人力資源管理的理論基礎范文

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[關鍵詞]產業關系理論；勞動經濟；人力資源管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.080

1 問題的提出

從產業關系理論的角度來看，作為勞動者的人與產業之間是相互依存的關系。因為，一種產業的存在，它是圍繞著人的生活需求和勞動需求建立起來的，一旦這種產業喪失了勞動需求，這個產業的本質就被扭曲了。這就意味著，產業歸根結底就是為人服務的，只有完全站在人的發展角度去衡量產業發展，才能夠呈現出產業關系真正的態勢。因此，人們必須以理性的目光去看待產業與勞動者的關系，協調好產業與勞動者的關系。產業與勞動者均衡發展，可以使人們清晰地認識到如何正確地利用產業關系來理順勞動者與產業發展的關系。從當前我國產業發展的本身來說，我國過于關注企業的發展，將企業的發展當作勞動經濟發展的核心，而不是站在產業經濟發展的角度去做發展規劃，使得我國在有著大量過剩勞動力的情況，盲目追求用智能機器人代替勞動者，用互聯網血洗了很多傳統商業模式，等等，這些現象的存在，很顯然是中國政府沒有充分認識到勞動者與就業崗位之間的均衡發展問題。同時，由于中國只關注企業的發展，在中國的諸多企業，勞動互惠已經成為明日黃花，勞動密集使得勞動廉價，勞動廉價倒逼企業雇用廉價的女工和農民工，導致企業產生性別歧視和身份歧視，身份歧視使得企業可以以更廉價的薪酬雇用勞動者。這種不均衡的勞資關系，需要人們重新來審視人力資源管理的問題。

2 中國產業關系理論應用存在的主要問題

2.1 在勞動經濟發展中忽視勞動者與就業崗位之間的均衡性

從勞動產生的本源來看，勞動是用來滿足人的需求的。人類通過勞動來生產滿足自身的物質和精神需求，這就是勞動的本質。這就意味著，如果得不到想要的物質和精神需求，勞動就喪失了存在的本質。而勞動經濟管理的核心就是應該使得勞動者與經濟發展之間實現均衡。也就是說，在經濟發展的同時，也使勞動者獲得其滿意的物質與精神需求。那么，作為勞動者管理組織工會，其實際是為了使技術發展與勞動者就業機會獲得平衡而存在的。但是，由于工會實際上為國家所設立，在歷次技術發展中，技術革新的成本都是國家付費的。因此，在勞動者與企業管理層發生的對抗與沖突中，政府自然而然地打著國家安全的幌子，理所當然地支持管理層，壓制勞動者。例如在我國，紡織技術變革導致全國性的紡織工人失業；推行互聯網技術導致大量的傳統商業服務人員失業，等等。也就是說，在社會經濟發展的過程中，勞動經濟關注的不是如何均衡勞動者與勞動機會的關系，不是考慮如何使技術更新與節約成本和勞動者就業聯合起來考慮，而只是考慮到節約成本的問題。

2.2 在人力資源管理中未能協調好勞資關系

從人力資源管理的發展實際來看，隨著管理水平的不斷提高，中國部分企業的人力資源管理已經開始關注人性化管理，目的在于借助人性化的管理，盡可能地借助企業的生產經營條件，提高勞動者的待遇，為勞動者提供更為豐厚的物質需求和豐富的精神需求。但是，從我國的實際來看，能夠從勞動者的角度出發去對勞動者進行管理的企業畢竟是少數，大多數企業人力資源管理的主要目的是幫助企業降低人力成本。企業既然要降低勞動成本，必然會通過各種形式來實現這個目標。為了在提高勞動者薪酬水平的基礎上降低企業的用工成本，部分企業通過加班來提高勞動強度，降低勞動成本；部分企業采用智能機器人來代替部分人工生產，提高勞動效率來降低用工成本。對于企業來說，無論采用何種方式來降低用工成本，都預示著可能存在的勞資沖突。假定工人以前上班8個小時月薪酬為3200元，現在月薪酬漲到了4000元，工作時間延長到10個小時或以上，其發現自己薪酬并沒有增長，在一定程度上反而縮水了。那么，作為工人，顯然不愿意得到這種結果，因為企業提高了工人的收入使得基本生活資料成本增高，而其收入水平并沒有真正提高，就需要企業給個說法。而人力資源管理的功能就是在企業管理中協調好企業與勞動者之間的關系，勞資關系當然是其管理的職能范圍。而從實際來看，當前的人力資源管理部門顯然無法實現該功能，無法從根本上協調勞資關系。他們目前能做的通常是通過解除雇用關系壓制員工的訴求，來緩解勞資關系沖突。

3 改進產業關系理論在中國的應用問題

3.1 重視勞動者與就業崗位的均衡性

在勞動經濟的發展過程中，要從產業關系發展的角度出發，將產業的發展與勞動者的發展均衡起來考慮。例如，在互聯網經濟發展的過程中，歐美國家有比我國更為先進的發展水平，但他們能夠從傳統行業發展的角度去考慮互聯網行業的發展，互聯網能夠為勞動者提供的就業崗位有多少，這些就業是否能夠從整體上提升工業發展水平。同時，在進行產業機構改造的同時，要合理安排好勞動者與技術改造之間的關系，將技術改造維持在可控范圍。試想一下，一家以生活用品為主的企業，完全利用機器人生產，工人全部被清退回家。在工人沒有購買力的情況下，就意味著企業的產品全部過剩。因此，維持勞動者與就業崗位的均衡性，就是要維持社會資源分配的相對均衡，使得大部分的人由于勞動而獲得相應的購買力，從而維持勞動經濟的持續發展。例如，在人工智能代替人工的基礎上，很多國家也從自身的就業機會出發，對人工智能進行研究，而在實施中卻不是那么的積極，也主要是從自身的勞動經濟角度去考慮，使得經濟的發展與勞動者的就業機會維持一種相對的均衡。

3.2 人力資源管理要協調好勞資關系

隨著人力資源管理的水平不斷提高，人力資源管理要善于協調好勞資關系。人力資源管理在設計勞動者薪酬的時候，要盡量從勞動者的角度出發，給予勞動者相應的薪酬水平，使勞動者能夠獲得與社會經濟發展同步的薪酬。例如，在生活用品不斷上漲的情況下，企業的薪酬要跟上基本消費品上漲的水平。因為只有員工的薪酬水平上漲，才能夠維持社會有對等的消費需求和購買力，才能夠維持企業的產品銷量不致下降。而如果企業通過加班來降低用工成本，也必然要給予員工合理的薪酬，來維持勞動者有對等的消費能力。因此，可以說，人力資源管理就要合理協調好勞資關系，以維持勞動經濟發展的秩序。

總而言之，隨著我國經濟的發展，勞動經濟不能只關注企業而不關注勞動者。企業的存在就是為人服務的，所以要從人的發展角度去關注企業發展，這才是勞動經濟發展的本原。在我國當前為了企業發展壓低勞動者薪酬，為了追求企業產能的高效而采取智能機器或機器人代替人的社會現實下，人的發展被忽略。人們開始認識到，盲目追求經濟和企業的高速發展，將經濟發展逼進一條死胡同。為了改善這種狀況，國家在發展經濟的情況下，要首先關注勞動者與就業崗位的關系；企業在追求利益的同時，要給予員工合理的薪酬，使勞動者消費能力通過消費增長刺激企業的產品銷量，以此維持良好的勞動經濟發展秩序。

參考文獻：

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戰略性人力資源管理的基本內容是人力資源管理活動對組織績效考核十分重要。很多學者以各種不同的理論為基礎來對人力資源實務與企業績效的關系進行解釋,如：一般系統理論、角色行為理論、制度理論、資源依賴理論、人力資本理論、交易成本理論、理論以及資源基礎理論。而戰略性人力資源管理的理論基礎主要可分為以下三點：

（一）以人力資本為主的觀點

人力資本理論觀點認為組織的成員所具備的知識技能、整體能力是具有一定的經濟價值，而且人力資源管理活動對于人力資本的提升具有積極關系，這些提升人力資本的人力資源管理活動對組織績效的發揮是最有利的。另一方面，部分學者也認為有效的人力資源管理如激勵作用及工作組織有助于提高集體績效。激勵作用主要是為了激勵員工的工作更加有效率，而工作組織則是要讓員工積極參與工作組織，完善組織工作的內容。由此可見，人力資源管理的方式可以判斷出人力資本的水平及類型。

（二）以資源基礎為主的觀點

資源基礎理論強調組織的競爭優勢是由組織內部資源所產生，因此組織所擁有的資產、能力、內部程序、技能、知識等能被組織所控制，這有助于組織策略的形成與執行，并且還能成為人力資源管理系統對組織績效影響競爭優勢的有利資源。但還是有部分學者認為以自愿基礎為主的觀點還存在不足之處：單單的組織競爭優勢并不只是由組織內部資源形成的。

（三）以員工行為為主的觀點

人力資源管理是組織的重要工具，主要表現形式有：角色信息的傳遞、員工行為的期望值、審核角色的表現等等，根據這些表現形式都可以判斷出組織的目標。因此，大部分學者認為人力資源實務必須隨著戰略的不同而改變,因為組織必須通過人力資源實務發展出不同的行為技能，才能推動戰略。因此，有效的人力資源管理可協助員工符合組織的利害關系人的期望，并產生正面的效應。這一觀點對于了解人力資源系統對組織績效的影響機制非常重要。

（四）一般系統觀點

一般系統觀點就是指人力資源管理就是一個組織下的分支，而這一分支又可以通過招聘、培訓、試用最后再轉換成人才，這樣就可以提升組織活動的有效性，該觀點主要是認為員工的績效是產出，能力是投入，行為規范是轉換，這一觀點是人力資源管理中的重要基礎。

二、總結

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關鍵詞：知識管理；戰略人力資源管理；組織績效；能力；動機

一、研究背景

當今世界，市場競爭日趨激烈、組織員工的流動性越來越強，環境的不確定性以及全球化使得組織對于人力資源的選擇、培育、使用和保留提出更高的要求。因此企業在市場中的競爭，其本質是人力資源的競爭，是企業在激烈的市場競爭中取勝的關鍵。人力資源管理作為提升組織績效和增強組織核心競爭力的一項重要管理實踐，已被國內外許多管理實踐者和理論研究者認同。正如我們所知，戰略管理更多的關注組織績效，而戰略人力資源管理作為研究企業價值的新視角，它對于組織績效的影響是復雜的。組織績效的提升作為當前研究領域的熱點，具有研究意義。

二、知識管理與戰略人力資源管理

1.知識管理隨著知識經濟時代的到來，組織越來越看重知識管理（KnowledgeManagement，KM）。美國生產力與質量研究中心（APQC）認為：“知識管理是指為了提高企業競爭力而對知識進行識別、獲取和充分發揮其作用的過程。”認為知識管理的高低取決于企業是否廣泛地分享與運用信息，也就是說將正確的信息傳送給需要它的人，好讓他們迅速地就這種信息采取行動。知識管理的定義為，在組織中構建一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷地回饋到知識系統內，形成永不間斷的積累個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。也就是說，知識管理的根本目的是在組織內部通過知識管理平臺促進知識共享，鼓勵知識創新，實現知識增值，從而提高企業競爭力。2.戰略人力資源管理根據近年來管理領域學者的研究，認為人力資源管理應該是一種以知識為基礎的人力資源管理，也就是說組織在管理運作中，對于企業的知識資源尤其是隱性知識資源，應積極去的、開發、利用和保持，其根本目標就是實現企業知識創新。劉邦成等人認為戰略人力資源管理實踐通過營造有利于知識管理的組織氛圍，從而提升組織的知識管理能力，并最終提升組織的創新能力。我們認為戰略人力資源管理實踐對于組織創新能力的提高是有顯著貢獻的。3.知識管理與戰略人力資源管理的聯結點知識管理研究領域中，十分重視人力資源管理。這是因為知識管理與人力資源管理盡管兩者的側重點有所不同，但他們是有內在聯系的：首先，是能力培養方面。人力資源管理所要達到的目標是希望組織內人員將個人目標與組織目標相匹配，調動員工的工作積極性、提高員工工作能力，人盡其力，充分發揮員工的聰明才智以達到組織目標；而知識管理更看重組織內員工的知識共享，培養員工的知識創新能力，將企業團隊的知識資源予以整合，通過開發創新提高企業整體的創新能力，更加深入地挖掘對企業長遠發展有力的“智慧潛能”。從理論上講，人力資源管理實踐對于組織創新能力產生積極影響。戰略人力資源管理與知識管理的研究是有密切關系的，換言之，知識的獲取、管理、創造等行為與人力資源管理實踐緊密相關。

三、戰略人力資源管理與組織績效

1.組織績效組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及盈利情況。組織績效的實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。2.基于不同的理論基礎，SHRM對組織績效的影響戰略人力資源管理的不同理論基礎，決定了其與組織績效兩者之間影響機制的研究結論不能達成一致。首先，基于人力資本理論的靜態研究過程忽視了戰略人力資源管理對于組織績效的動態研究。也就是說，其過于強調員工需要的知識和技能，而忽視員工應該如何獲取知識和技能。其次，基于行為理論的研究，強調個體層面并以權變的方法來研究人力資源管理實踐對組織績效的影響。換言之，基于行為的理論過于關注個人的人力資源管理實踐，通過誘導、控制員工的態度和行為，以實現組織績效。此外，基于資源的理論逐漸成為戰略人力資源管理的主要理論基礎，該理論基于組織層面，強調組織持續競爭優勢的獲取主要依賴于組織內部的一些關鍵性資源。資源基礎理論將人力資源管理理論與戰略管理相結合，著眼于組織的核心能力的培育，來探討人力資源管理對于組織績效的影響。3.提升組織績效的作用點組織為了實現其戰略目標，需要系統地將人與組織聯系起來，也就是說使個人目標與企業戰略統一、適應，這是戰略人力資源管理的基本前提，即戰略匹配。蔣建武和趙曙明認為戰略人力資源管理通過培育符合組織戰略要求的員工能力，倡導與組織目標一致的員工行為，最終實現組織績效。企業組織從一個新的視角出發，強調了人力資源管理應與企業戰略相匹配，組織通過戰略人力資源管理以優勢資源作為核心競爭能力，從而增進組織績效。通過以上理論分析，我們得出了基于知識管理的戰略人力資源管理與組織績效的框架模型。

四、基于知識管理的戰略人力資源管理與組織績效的框架

模型戰略人力資源管理需要在培養符合組織戰略要求的員工知識和技能的同時，還應通過不同的手段去激勵員工將知識技能嵌入到符合組織戰略的日常工作中的態度行為。此時，知識管理引入對于戰略人力資源管理與組織績效的關系就有重要意義。首先，人力資源管理研究與知識管理研究是密不可分的。知識的獲得、創造、分享、整合等行為都與人力資源管理實踐緊密相關。通過營造一種企業文化，倡導組織個人對于組織內部知識進行交換和整合，當知識共享能夠嵌入到員工的工作進程中，此時戰略人力資源管理在提升組織個人的知識技能基礎上，基于知識管理的激勵方法使員工產生“愿意”去為組織高績效做出貢獻的態度行為，最終實現組織績效的提升。因此我認為，知識管理是戰略人力資源管理對于組織個人能力和態度行為產生影響的重要中介變量，且為部分中介變量。根據Baron和Kenny的解釋，中介變量（Mediator）是自變量對因變量發生影響的中介，是自變量對因變量產生的影響。在中介變量加入后，自變量對因變量的顯著性存在但是回歸系數變小，稱之為部分中介變量。知識管理的組織氛圍對組織員工在工作中行事的態度和行為作出了規范，反映了組織要求員工與之匹配的組織戰略。在提升組織個人能力與態度的基礎上，提升組織的創新能力，最終實現組織高績效。戰略人力資源管理首先根據組織戰略進行人力資源戰略規劃。對于一個企業來說，人力資源作為組織的核心資源，如何做到“選、育、用、留”對于組織來講是十分重要的。在戰略規劃基礎上完成招聘和選拔具有知識和技能的員工，特別是那些具有特殊資源的員工，通過良好的薪酬和福利待遇吸引留住員工，更為重要的是通過內、外部激勵，包括薪酬、有效培訓、員工晉升等留住人才，提高組織的人力資本存量。以上包括規劃、激勵都是為了組織能夠充分挖掘、發揮員工的知識和技能，使優秀的人力資本能夠為企業所用。組織應在戰略人力資源管理實踐的基礎上加入知識管理內容。員工具備了組織所需的新的知識和技能能力，在這一基本前提下，是否形成“愿意做”的動機就成為實現組織高績效的關鍵。當員工受到特定的激勵時，或是在學習型組織的組織氛圍下，出于自身意愿將行為與組織目標相一致，此類員工作為組織的戰略性資源才能發揮其效用，成為組織的競爭優勢，為組織績效的提升做出貢獻。當組織績效發生變化后，組織戰略要依其進行變動，從而需要進行新的人力資源戰略規劃，一個新的戰略循環開始有序進行。綜上所述，戰略人力資源管理對于組織績效的影響是復雜的，在競爭激烈的市場環境中，企業為追求高績效，應以知識管理為基礎進行人力資源管理，為實現員工目標與組織戰略相匹配，通過創建學習型組織等方式，提高員工個人知識技能能力，在具備稀缺能力的基礎上，激發有利于組織發展的態度行為，從而實現組織績效的提升。

參考文獻

[1]劉邦成,唐寧玉,姜紅玲,吳冰.基于知識管理的戰略性人力資源管理實踐與組織創新機制[J].科技進步與對策,2009,2(3)

[2]程德俊.不同范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學,2004,17(6):81-86

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關鍵詞：勞動經濟學；戰略性人力資源管理；探析

引言：從二十世紀五十年代后各國經濟快速發展，人力資源在社會生產中的地位也發生了根本性的改變與企業的生存發展細息息相關。面對越來越大的競爭壓力，越來越多的企業，不斷地提升人力資源部門的地位，希望將人力資源部從以往的人事管理的繁瑣事務中解放出來，為企業的戰略服務，提高企業的有效性。但實施起來卻缺少一些理論支持。如果說勞動經濟學研究的是整體的勞動力市場，人力資源管理研究的是企業內部的市場，那么內部市場的研究就一定要依據外部市場的理論基礎，或者隨著外部變化而變化。那么勞動經濟學則為戰略性人力資源管理提供了理論支持[1]。

一、勞動經濟學和戰略性人力資源管理的概述

（一）勞動經濟學概述。經濟學家們很早以前就意識到勞動力不同于一般的普通商品，適用于普通商品的價值理論不一定適用于勞動力領域。因此開創了勞動經濟學來研究勞動這一生產要素投入的經濟效益以及與此有關的社會經濟問題的經濟學科。其核心是如何以最少的活勞動投入費用取得最大的經濟效益，包括微觀經濟效益和宏觀經濟效益。本文引用喬治?J?鮑哈斯的《勞動經濟學》中理論，通過對勞動力供給需求，勞動力市場的均衡，人力資本，補償性工資差異，勞動力遷移率，工會，失業，激勵工資等描述勞動經濟學，以及其對戰略性人力資源管理的支持作用。

（二）戰略性人力資源管理的概述。首先對戰略性人力資源管理進行剖析，而后探討勞動經濟學是如何支持戰略性人力資源管理各個環節的運作。戰略性人力資源管理是以公司總體使命、愿景、戰略、目標為基本依據。以此形成人力資源管理的戰略以及理念，來制定組織的整體結構體系，和具體的崗位設置，以組織結構和崗位設置為框架來實行人力資源管理的幾大重要功能：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。而勞動經濟學與這幾大重要功能息息相關。而后形成了一個公司特有的人力資源管理制度、流程、信息系統，作用于企業的研發，生產，市場，財務各個部門來實現企業的有效性以及競爭優勢。

二、勞動經濟學對戰略性人力資源管理的支持作用

（一）人力資源規劃和勞動力供求關系。在戰略性人力資源管理中，人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求。而為了達到上述目的則需要憑借勞動經濟學內容對供求進行分析，了解當前勞動力市場上的就業者，失業者，脫離勞動力隊伍的剩余群體數量和現狀，總體上向后彎曲的勞動力市場供給曲線，以及假設當閑暇是標準商品，能給消費閑暇的個人帶來正的效用時，依據個人偏好不同而不同的消費―閑暇無差異曲線的預測。通對上述的分析明確勞動力市場的數量供求現狀，人力資源類別，為人力資源規劃提供依據。而需求上無論是完全競爭市場，還是非完全競爭市場，雇傭的核心都遵循雇傭最后一個員工時勞動力的費用與邊際效益相等來實現企業效益的最大化原則。

（二）招聘，培訓，開發，配置與人力資本。戰略性人力資源管理強調培訓與公司的戰略一致性，人員分析，組織分析等。而勞動經濟學則提供了更為具體的執行標準如，每個員工的能力不同，學習同樣的事物投入的精力，成本不同，以及每個人對于現在教育投入后，未來的回報的貼現率不同導致的每個人接受培訓的意愿不同。

（三）薪酬，績效與激勵工資，補償性工資差異。戰略性人力資源管理中的薪酬理論包括薪酬體系，理論基礎，薪酬設計。但是無論是工資的差異或是形式的差異其根本都是勞動經濟學中的補償性工資差異范疇之內。而績效工資的確定更是利用工資增加的邊際成本=該工作者的生產率的邊際收益來最終確定。

結束語：如果說產品市場和融資市場決定了戰略性人力資源管理的方向那么，勞動力市場則是戰略性人力資源管理的重要基石，而對于勞動力市場進行闡述的勞動經濟學則是戰略性人力資源管理的重要支持，以勞動經濟學為支撐的戰略性人力資源管理意味著，人力資源管理工作依照勞動經濟學的理論和方法來運作，能夠使管理工作發揮出經濟學作用，使組織贏得經濟利益，實現經營目的。

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旅游景區是自然或者社會資源被旅游企業所利用以后的一種特殊企業，員工管理是旅游景區快速發展的根本，旅游景區企業本身是一個勞動密集型的行業，而處于現代經濟活動中的人力資源，其作用遠比物資資源重要得多，經營成本中人工費用占有極大的比重，人力資本是推動景區經濟的核心因素。一直以來，旅游景區宣稱：員工是企業最寶貴的資源，但是對人力資源管理的研究和重視卻遠遠不夠。由于景區地理位置的特殊性，在景區工作的員工分布廣，地處偏遠山區，因此景區員工的生活條件艱苦，工作環境差，員工流動頻繁，使得景區的服務質量波動性很大，直接影響到景區的效益。為了提高服務質量，擴大效益，景區在員工培訓方面不得不投入大量資金，但是這種資金的投入是重復性的，重復性的投入直接導致了景區經營成本的上升而使景區年終總利潤的下降。所以如何激發員工的創造性、挖掘員工潛力，留住員工從而提高組織效率、控制景區員工管理成本、做好人力資源管理是很多旅游景區都在研究的問題。一直以來，眾多學者對人力資源管理的系統或者是企業整體人力資源管理效果的研究一直不少。20世紀80年代中期以后，人力資源系統與組織績效的關系問題、人力資源系統與組織戰略的關系問題、人力資源系統與組織文化的關系問題、人力資源系統與外部環境的關系問題、人力資源系統政策子系統與實踐子系統之間的關系問題、人力資源實踐活動內部諸要素之間的關系問題等，一直是學者研究的熱點。但是，查閱旅游景區人力資源管理的文獻發現，針對旅游景區人力資源進行研究的文獻較少。

2.研究綜述

2.1國外研究

筆者查找了眾多國外關于旅游景區的研究，發現專門針對旅游景區進行人力資源研究的文獻寥寥無幾，大部分的研究都是針對旅游行業整體情況的研究，部分的學者在其旅游行業人力資源管理的研究中提到了一些旅游景區人力資源的管理內容，如Michael Riley在1991年在其《旅游住宿業與旅游業的人力資源管理》（《Human resource management in the hospitality and tourism industry》）一書中對旅游業人力資源的總體闡述。書中其系統地闡述了住宿業與旅游業的人力資源市場情況；工作中的員工、技能及人力資源管理的方法與質量等方面進行了系統的論述[1]。此類的研究都只是籠統的旅游企業或是旅游住宿業的人力資源管理的研究，針對性不強，且對景區人力資源管理來說缺乏一定得可操作性。從目前查閱的文獻看，只有英國的約翰?斯沃布魯克專門針對旅游景區人力資源的管理進行了研究，約翰?斯沃布魯克（2000）指出了旅游景區人力資源管理面臨的問題，他將旅游景區分為國營和私營兩個方面來進行研究，針對不同的旅游景區性質進行人力資源管理的闡述。他認為私營景區存在這些問題：員工流失率高；需求的季節性強導致景區大多數工作是臨時性的，景區員工工作的社會地位低；大多數景區的職業結構不合理；缺乏 “漸進階梯”；企業工作要求苛刻；缺乏人力資源管理方面的專門知識；缺乏對景區員工公正的資格認證和培訓方案；高層次復合人才、多種類的管理及技術等實用人才缺乏。國營景區存在的問題：低流失率，景區很難吸收“新鮮血液”；僵化的工作慣例；固定工資制。他認為人力資源管理是景區經營者應該從戰略角度考慮的問題[2]。他的研究主要是從英國的景點的實際問題出發進行討論的，可能會有些與我國景區情況不相符合的地方，不過，他所討論的問題卻不是英國獨有的。另一方面，他對景區人力資源的研究也只是在景區總體研究中的一部分，論述相對有限。

2.2國內研究

在我國文獻不是很多，總結有限的文獻發現我國針對旅游景區的研究主要是在人力資源管理理論基礎上的發展性研究和應用性研究，主要有這么幾個方面的研究：一是對旅游景區人力資源管理體系及理論的研究；二是對旅游景區某一具體類型人力資源的管理研究；三是旅游景區人力資源教育研究；四是對旅游景區與周邊社區結合方面的人力資源管理研究；五是對旅游景區人力成本的研究。

2.2.1旅游景區人力資源管理體系研究

一直以來，眾多學者對人力資源管理的系統或者是企業整體人力資源管理效果的研究一直不少。在人力資源管理基礎理論基礎上，許多學者對旅游景區的服務與管理進行研究，這些研究對沒有脫離開人力資源管理的基礎理論，大部分是對景區人力資源各個環節的統一論述，實際上，可以這么說，這些研究都只是用人力資源管理的基礎理論解釋景區中的人力資源管理情況，突破較少。這一類型的研究最大的優點就是在研究基礎理論的同時結合了旅游景區的具體情況，還有一些研究為景區提出了具體的人力資源管理的操作規范，具有很強的可操作性。趙黎明、黃安民和張立明等（2002）在他們的研究中有涉及對旅游景區人力資源管理進行的研究，研究對旅游景區組織與人力資源管理系統進行論述。應用了人力資源基礎理論說明了景區人力資源管理的組織結構的設置與景區人力資源預測開發等方面的理論，并對旅游景區員工手冊的制定等提出了詳細的操作規范[3]。此研究使我們對景區人力資源的管理有了更具體的操作模版，但研究的突破性不足，景區人力資源管理的特點不夠突出是這些理論研究的局限性所在，同時對景區人力資源管理的研究系統性還較差。

與上述針對所有景區的人力資源系統研究不同，隨著我國旅游景區開始重視開發，同時重視盈利，這與以前我國的旅游景區主要是在于保護資源所不同，同時由于一些人造景觀為主的景區的出現，景區開始了商業化的發展道路，學者們在提出經營上的兩權分離的同時，還針對具體的旅游景區對其人力資源管理系統進行具體的研究。

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關鍵詞：國有企業 人力資源 管理創新 以人為本 多層面

戰略性激勵

0 引言

在這個日新月異的新時代，人力資源已成為推動社會經濟迅猛發展的中堅力量，人力資源管理職能正日益成為企業發展戰略的參謀部、執行部和支持部。從全球范圍看，科學技術越來越成為推動經濟社會發展的主要力量，人力資源驅動已是大勢所趨。即將出現的新一輪科技革命和產業變革與我國加快轉變經濟發展方式形成歷史匯，集實踐技能與專業理論于一體的人力資源將成為企業競相爭奪的主要資源。本文擬從分析我國企業人力資源管理中存在的問題入手，提出解決這些問題的思路應當是進行人力資源管理創新，并指出了企業人力資源管理創新的理論基礎。

1 國企人力資源管理現狀分析

隨著國企改革的發展，人力資源管理在企業管理工作中的重要性日益突出，企業要想在激烈競爭的環境中謀求長遠發展，就必須高度重視人才的合理開發和利用。然而在現實中許多企業并未對人力資源管理工作予以足夠的重視，在工作中存在以下問題：

1.1 企業普遍缺乏對人才需求的預測 古人云：“凡事預則立，不預則廢。”預者即計劃，計劃是管理工作的基礎、先導。許多企業都有人才培養計劃，但大多數企業的計劃，在實際執行中往往由于經費不足，人手不夠而被束之高閣。甚至出現這樣的狀況：一方面，企業存在大量冗員，人浮于事，機構臃腫；另一方面，企業又不斷地去招聘專業技術人員、管理人員。

1.2 重視人才的儲備，不重視人才的培養和利用 許多企業非常重視人才的儲備，每逢重大的人才交流會，都會派人去招聘各類人才，甚至不惜重金挖人才，高薪聘請外來企業工作者，待到人才進到企業后，則一時無法安置到合適的崗位上，只好將其養起來，權當人才庫的儲備。

1.3 員工的培訓只重形式，不重內容 企業對內部員工的培訓存在誤區。這表現在：第一是追求形式，參差不齊的培訓班遍地開花；第二是培訓手段落后和單一。大多數企業采取的是靜態、單向式的教學，缺乏針對性，因此培訓效果往往不盡如人意；第三是培訓的主題缺乏深度，體系性不強；第四是企業對培訓的內容選擇不清晰，受媒體炒作的影響比較大。

1.4 缺乏人才合理流動的機制 “人心穩，泰山移”固然好。但是，一個單位的員工如果長期不流動，特別是員工“身在曹營心在漢”此時硬將他留在企業中，對企業和員工都沒有好處。企業的機制不活，加之員工由于受國家計劃的限制，不能自由進出企業，造成企業人浮于事，機構臃腫，冗員比比皆是，企業活力不足，缺乏動力。

2 國企人力資源管理創新

2.1 企業人力資源管理創新的涵義 企業人力資源管理是指組織內部，為迎合時展的要求，企業創造的一種高成效地培育、開發、調動組織成員工作能力和工作積極性、主動性、創造性，以及處理、配置、協調、整合企業與人、人與事關系的新的理念、新型管理模式，以便更好、更快地實現組織目標為目的的一系列的創造性的人力資源活動。

2.2 企業人力資源管理創新的主體 創新主體有廣義和狹義之分，廣義的創新主體有兩個不可分割的組成部分：企業高層管理人員，進行自我開發的企業全體成員，包括企業各個層次的經營者、管理者和各個崗位的員工。也就是說，所有成員，不論是否充當專職管理者的角色，既是創新的客體，同時又可以成為創新的主體，他們在自己的工作崗位上專門從事創新活動。狹義的創新主體就是指在企業中專門從事創新職能的個人和群體。

2.3 企業人力資源管理創新的內容 ①理論與觀念創新。新的價值理念往往產生于革新之后，革新的過程就是一套新理論產生的過程。②管理制度創新。為了企業的生存和發展，創新是必然的。③組織結構的創新。企業內部的組織結構應該隨著企業的長遠戰略規劃以及外部環境的變動作出適時調整。④管理方式方法創新。一般來講有兩種，一是總體管理模式采用的方式方法，二是人力資源管理領域通行的方式方法。經濟全球化趨勢的不斷增強使各國經濟文化交往更加頻繁，這必然會對管理模式帶來一定的影響，客觀上會促進管理模式的創新。

3 企業人力資源管理創新的理論基礎

3.1 現代管理科學理論的新發展 現代管理理論是科學管理、行為科學和管理科學的理論與實踐創新的結果。主要特征為：①研究內容不斷深化。②研究方法的多樣性。③研究模式的多樣化。為管理理論的創新提供了廣泛的發展空間。研究模式必須實現多樣化才能適應實踐的要求，企業的實踐證明，沒有固定的、一成不變的、適合一切企業的管理模式和運作體系，必須實事求是，因地制宜，從本企業的特點出發，創造性地形成自己的管理特色，才能適應不斷發展的形勢的要求。

3.2 不斷創新的企業組織理論 ①學習型組織理論。建立學習型企業目的是為了提高組織成員的素質，進而提高整個企業的素質。②流程再造理論。企業再造是將企業既有的業務以零預算重新組合，更換企業的工作程序，構造一個新的企業，業務程序的流程再造是企業再造的核心。

4 企業人力資源管理創新的對策和措施

4.1 堅持“以人為本”的理念 ①“以人為本”的思想內涵。“以人為本”是指在企業管理的一切活動中，始終把人放在核心位置，追求人的全面發展，充分調動所有職工的積極性、主動性和創造性，使企業獲得最大的效益。②“以人為本”思想的實現途徑。首先，加強企業文化建設。企業文化包括企業員工所共有的價值觀、價值取向以及行為標準等外在的表現形式，堅持“以人為本”，旨在緩和組織內部矛盾，營造人文氛圍，增進員工對企業的歸屬感，使企業更具向心力。其次，重視個體的培養。個體是組織的基礎，個體的發展狀態直接影響企業的戰略發展。“以人為本”強調對個體給予充分的理解和尊重，肯定個體的需求，維護好個體利益，在發展經濟的過程中，注重個體能力的拔高和薪酬福利的提高，以此來激發員工的工作熱情，為實現企業的長遠戰略目標而奮斗不息。

4.2 培育創新文化 ①培養現代企業家精神。創新企業應有寬松的管理體制和扁平的組織結構，靈活的管理模式和員工主動學習，自我管理的氛圍，使每個員工都能輕松愉快地工作，企業家把更多的時間和精力用于企業的戰略管理和長遠規劃上。企業應建立更為靈活的人才管理機制，打通人才流動、使用、發揮作用中的體制機制障礙，最大限度支持和協助個體的縱深發展。要深化教育改革，推進素質教育，創新教育方法，提高人才培養質量，努力形成有利于創新人才成長的育人環境。要積極引進海外優秀人才，制定更加積極的國際人才引進計劃，吸引更多海外創新人才到我國工作。②培養主人翁思想意識。企業創新文化鼓勵人們建立和具備主人翁的思想意識，而不是經理、雇員這種傳統的雇傭關系。主人翁的意識具體體現在員工的獨立性和對本職崗位的責任感、對企業的歸屬感，能夠自覺將個人發展目標統一到企業的整體規劃中，為實現企業的整體發展目標而奮斗不息。③營造創新環境。當前多元化的社會環境激發了人的探索熱情，企業必須與時俱進，不斷革新工作模式，健全創新機制，為人才的發展創設一個更大的、充滿挑戰的空間，以吸引人才、留住人才，使企業不斷處于變革之中，走在時代的前列。

4.3 整合多層面戰略性激勵 多層面戰略性激勵涵蓋了三方面的理論，即管理層面的戰略性激勵、產權制度層面的戰略性激勵以及企業精神層面的戰略性激勵。這三方面相輔相成，制度激勵和管理激勵同屬人力資源管理的范疇，二者相互融合，形成一套完整的企業激勵體系和運作機制，這對個體的發展也是一種鞭策。

5 結語

國企是我國國民經濟的主體，它的發展、壯大關系著國家的前途和命運，而其發展和壯大離不開人才的開發和培養，因此，國企人力資源管理創新是一個非常有意義的、有待于開拓和深入研究的領域，本文通過分析企業人力資源管理的現狀，闡述了企業人力資源管理的實踐創新，分析了企業人力資源管理創新的理論基礎，為企業進行人力資源管理和實踐的創新提供一種思路。

參考文獻：

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關鍵詞:人力資源管理外包理論基礎動因

人力資源管理外包就是指企業為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因而將相關人力資源管理活動或業務的部分或全部外包給供應商的行為。人力資源管理外包作為公司管理中的一項新興內容,正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。本文擬就人力資源管理外包的理論基礎及動因進行探討。

交易成本理論

考察人力資源管理外包的理論基礎,主要有交易成本理論、資源經濟理論、核心能力理論等。本文主要考察交易成本理論。

科斯(Coase)認為,市場中存在著交易費用,其內容主要包括:記載交易中發現相對價格的成本。如獲取和處理市場信息的費用,這是在交易準備階段產生的費用。為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用。其中包括討價還價、訂立合約、執行合約并付諸法律規范而必須支付的有關費用。未來的不確定性引致的費用,以及度量、界定和保護產權的費用。

威廉姆森(Williamson)對交易費用的決定因素進行了分析和總結,將其歸納為兩組:第一組因素是交易主體行為的兩個基本特征,即有限理性和機會主義;第二組因素是有關交易特性的三個維度。而這其中機會主義行為是非常基本的因素,它對各階段的影響是間接的,必須通過其他因素間接產生作用。在外包的決策過程中將它直接作為分析對象幾乎不具有可操作性。同時有限理性是針對決策者而言的,它實際上是決策模型使用者素質的一部分。正是基于這兩點原因在有關外包的研究中,很少對有限理性和機會主義進行研究,而主要研究第二組因素即有關交易特性的三個維度對交易成本的影響,進而影響到企業的外包決策。

不確定性。由于市場環境的復雜多變,使交易雙方的穩定性受到影響,進而增加履約風險。庫普曼斯(Koopmans.T.C.)把這種不確定性分為兩大類:一種是初級的不確定性,即由于市場環境變化和消費者偏好的改變所帶來的不確定性;一種是次級的不確定性,即由于交易雙方的信息不對稱和相互依賴程度的不對稱所帶來的不確定性。不確定性是導致“契約人”有限理性的重要原因。

交易重復出現的概率。由于機會主義和不確定性,契約總是不完全的,需要專門的治理結構來保障契約關系的穩定性和可調整性,但建立這種結構是具有費用的,這筆費用是否能夠得到補償在一定條件下取決于交易發生的頻率。如果進行的交易不是經常性重復發生的,這種新增費用就很難得到補償;反之,交易是經常重復進行的,這筆費用就容易得到補償。一般來說,只有對高頻率的交易建立保障機制才是經濟上合算的。

資產專用性。資產專用性可以分為三類:地理區位的專用性、人力資產的專用性、物力資產的專用性。專用性是交易的一個最重要特征,因而他對交易成本的影響也是最大的。專用性程度高的產品,交易成本比較高;而且對于承包商來說,由于客戶少,很難實現規模經濟。專用性和不確定性高的活動應該在企業內部通過科層組織來解決(Williamson,1975),反之則應外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供應商來解決。

根據交易成本理論的觀點,外包是介于市場和企業的中間組織。在給定生產要素的情況下,企業有三種選擇,一是自己生產,二是從現貨市場購買,三是實行外包。企業的所有者將根據交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然市場機制是解決資源配置的最優辦法,然而市場中存在著不完全競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為,這些因素將導致企業尋求資源的內部一體化。當完全內部一體化由于競爭的交易成本很高而受到限制時,進行外包合作就是最好的選擇。組織通過外包可以降低生產成本,外包商通過享受規模經濟而具備競爭優勢,但節約的生產成本或多或少的要被人力資源外包的成本所抵消,人力資源管理外包所產生的成本包括:評價供應商的成本、談判成本、協調控制成本等(Picot,1991)。所以,根據該理論,我們認為,只有當外包所產生的成本之和小于自己生產的成本時才應當進行外包,否則就應當實行人力資源管理職能的內部化。

人力資源管理外包動因

在促使人力資源外包管理的動因方面,Greet,Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包,分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、競爭增加(increasedcompetition)以及企業再造(restructuring),而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategicbusinesspartner)。筆者認為,人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析。

(一)內部視角的分析

1.人力資源管理職能重新定位的需要。隨著現代管理理念的不斷發展,人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理,更加注重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。人力資源管理需要重新定位,人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略伙伴,幫助企業的領導計劃和實施組織的變革,比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。

2.培養企業核心競爭力的要求。在激烈競爭的市場環境下,企業不可能對企業的各個方面給予同等關注,往往有所側重,注重尋求自身競爭優勢。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理,與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。外包管理機構為企業提供全面的人力資源管理方案,確保企業突出經營重點和提高績效,提高核心競爭力。

3.促進企業管理專業化。外包服務商的優勢在于其在人力資源管理方面的專業知識和技術,以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導,并能夠運用外包服務機構的最新系統和技術。外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程,有利于其管理能力的提高。

4.降低人力資源管理成本。人力資源管理外包是以降低企業的運營成本來提升企業核心競爭力的新型人力資源管理模式。在企業一方,外包降低甚至是取消了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。外包通過法律確認使企業和外包服務機構之間建立起符合雙方利益的風險共擔機制,最大限度地降低了企業的連帶責任成本。外包為企業提供了一種獲取和維護最新人力資源管理技術的途徑,為企業節省了大量的技術性投資資金;在外包服務機構一方,外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局,避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行規律而可能造成的重大損失。因此,人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本提供比其更有效的人力資源管理工作。

5.完善人力資源管理制度。人力資源外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時,將任務外包給社會上的專業服務公司和顧問人員無疑將是必然的選擇。通過專業服務公司幫助企業突破逐漸老化的管理模式,制定清晰的工作說明書和崗位規范,將員工考核記錄及時歸檔,管理員工進出記錄,建立人力資源管理信息系統等。有效的人力資源管理制度能改善工作環境,提高工作績效,同時能夠使企業更快更好地滿足顧客的要求。

(二)外部視角的分析

1.競爭的加劇。企業實行外包是由于巨大的競爭壓力所致。進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。企業業務量有限,它們更迫切地渴望從壓縮成本和提高勞動生產率等方面取得成效。在這種情勢下,企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中,往往將企業非核心因素放在企業考慮之外,而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣的情況,人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的,為了保持公司的競爭力,企業更趨向于壓縮雇員人數,實行組織結構的扁平化,保持其對市場反應的靈活性。這相應對人力資源管理提出了較高的要求。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下,外包既能節約成本,又能提高效率,為企業提供專業化的人力資源服務,將是企業管理者的理想選擇。

2.國際化發展趨勢的推動。在實行國際化戰略過程中,越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。同時,面對國際大企業的競爭,人才的競爭是關鍵。這對企業來說是巨大的威脅和挑戰。沒有豐富而高素質的人力資源和創新機制,沒有對人力資源的大量投資,難以與國際大企業抗衡。而專業的人力資源管理外部供應商可以幫助分擔企業人力資源管理的壓力,更好地適應國際化發展的需求。

3.外包市場的成熟。企業選擇人力資源管理外包的主要原因之一是人力資源管理外包市場的成熟度。如果具有較好的服務供應商的外部市場,則能產生規模效應,為需要人力資源管理服務的企業提供更專業的服務,相應地企業也更放心地進行人力資源管理的外包。我國管理咨詢行業的迅速成長,其中包括人力資源管理外包業務的發展成熟,為更多的企業開始實行人力資源管理外包帶來了機遇。市場調研顯示,2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元,2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。雖然在國內,人力資源外包管理正處于起步階段,但相當多的跨國公司、中國本地公司以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。相關的中介機構、獵頭公司在我國大量涌現,將為企業提供更優質而專業的服務。

4.現代信息技術的影響。現代信息技術使得人力資源的職能發生了很大的變化。出于效率和競爭的原因,越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之中。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作,這些工作都依托先進的專業技術,需要專業人員來運行和操作。

參考文獻:

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篇8

1.背景

國有企業改革的二十多年，沒有歷史經驗可以借鑒，也不能簡單的把發達國家企業的成功規律在中國特定的體制、文化、社會習俗背景下進行嫁接和復制。因此，這一過程只能在試錯與調整中不斷深入。在提高國有企業績效和競爭力的總體目標下，每隔一段時間就會出現一種主導的思路和方向。總體看來，最近一段時間的改革在經濟學、管理學相關理論的指引下，主要側重于兩個方面，產權制度改革和優化市場競爭結構。

2.研究的目的和意義

從國際競爭的趨勢來看，資金、技術等物質資源越來越快地被競爭對手所模仿，因而它們成為競爭優勢的可能性就越來越小，而人力資本———蘊涵在員工中的知識和能力以及內部機制等無形資產，因其因果模糊性和路徑依賴性，難以為競爭對手模仿，必然地成為持續競爭優勢的源泉。也就是說，人力資源是企業建立競爭優勢的基礎。但是，人力資源本身并不直接成為企業的核心能力。人力資源的價值必須通過戰略的、系統的人力資源管理活動才能轉化為企業的經濟績效。任何企業要想使自己的競爭能力最大化，都必須能夠成功地管理好自己的人力資源，將人力資源的行為與企業目標結合起來，為激發人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。

3.國內、外相關研究現狀

國外關于戰略人力資源管理的研究成果主要集中在三個方面:人力資源與競爭優勢、人力資源管理與企業績效、人力資源管理的契合性。在“人力資源與競爭優勢”研究方向上，研究者需要解決兩個層次的問題。首當其沖的問題就是人力資源是否是企業持久競爭優勢的來源。如果能夠揭示人力資源構成持久競爭優勢的內在原因，那么第二層面的問題就是人力資源管理系統能否為企業帶來持久的競爭優勢。

4.研究思路和框架結構

采用層層深入地研究與國有企業戰略人力資源管理相關的四個方面的問題。第一，國有企業戰略人力資源管理體系如何影響企業績效，中間變量和作用機理是什么?公司戰略、產權、市場競爭等外部因素在此過程中發揮什么作用?第二，在作用機理的框架下，國有企業戰略人力資源管理體系應該具備哪些職能?國有企業如何從目前的狀態轉變到這種理想的狀態，轉變的模式有哪些?第三，在上述的戰略人力資源管理建設過程中，國有企業人力資源管理隊伍需要具備哪些素質才能承擔起應有的職責，這些素質標準在不同層級和不同類型人力資源管理隊伍中存在什么樣的差別?第四，如何科學系統地評價國有企業建立戰略人力資源管理模式。

5.研究的主要方法

研究內容大部分屬于探索性的研究，所以采取定性定量相結合，理論研究與實證研究相結合的研究方法。本研究通過專家討論、調查問卷、理論推演等手段，構建了國有企業在轉變人力資源管理功能的情況下，各層級、各類型人力資源管理人員的素質模型。

二、相關理論綜述

1.人力資本理論

人力資本概念的提出與其理論體系的完善自 1959 年舒爾茨在《人力投資:一位經濟學家的觀點》一文中提出人力資本理論以來，人們對人力資本理論研究方興未艾。隨著人力資本作為競爭優勢的來源被越來越多的管理實踐所認同，人力資本這一經濟學概念開始被引入企業管理領域，使管理思想和管理理念發生了深刻的變化，對人的管理也開始由人力資源管理向人力資本管理發展。人力資本管理是以價值為驅動的，力圖能在員工中產生忠誠和動力，他并不定位在達到各項功能上的目的，而是希望能得到系統的價值觀上的反映。當然，人力資源的三項功能也仍然重要，它們也適合于這個目的，一些傳統的工具也會被使用，但人力資本管理追求的是三個功能目標的總和的均衡。因此，人力資本管理是人力資源管理的繼承和發展，它包括了人力資源管理的必要的性質，并且擴展了一些附加的價值。

2.戰略人力資源管理理論

舒爾茨認為人力資本是人民作為生產者和消費者的能力，人的知識、能力、健康等。在這之后關于人力資本的研究大都從具體問題分析入手的，缺乏對人力資本理論基礎進行更深層次的分析，一直沒有完成人力資本理論從具體到抽象的理論發展過程。這種局面一直持續到貝克爾開始這方面的研究。與傳統人力資源管理觀點比較，戰略人力資源管理有其明顯特征，具體如下（:1）就人力資源的重要性而言，認為人力資源是組織獲取競爭優勢的最重要資源。即認為組織中核心人員及處于戰略崗位上的人員是組織的根本資源，是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源。所以，組織中人力資源是決定組織成敗的關鍵因素。（2）就其職能而言，認為人力資源管理的核心職能是參與戰略決策，根據內外環境需要倡導并推動變革，進行組織整體的人力資源規劃，并實踐相應的人力資源管理活動。戰略人力資源管理的職能更加偏重于組織層次的決策、規劃與實踐活動，而非具體執行性事務。（3）就其與戰略的關系而言，人力資源管理職能與戰略規劃是一體化聯系，即是一種動態的多方面的持續的聯系，而不是一種按照先后順序發生的相互作用。（4）就其實踐而言，更加關注員工目標與組織目標的一致性問題，更加強調人力資源管理各項實踐活動間匹配性及捆綁性，即強調系列人力資源管理活動的協同效用。（5）就其績效關注焦點而言，人力資源管理部門的績效已與組織績效整合成一個整體。所以，其關注焦點集中在組織績效的獲取上，集中在組織持續優勢的獲取上。

3.產權理論

產權歸屬決定論以科斯創立的交易成本為基本分析工具，以企業是降低交易費用并帶有權威特征的契約結構為分析的邏輯起點，著力探討產權歸屬、激勵機制與企業績效之間的關系。產權歸屬論認為，產權是排他地使用資產并獲取收益的權利，產權就是剩余索取權，誰獲取剩余，誰就擁有資產。總體看來，持該觀點的學者們認為國有企業產權私有化是解決企業經營者生產性努力不足的有效途徑，是決定企業績效的內部條件，是國企改革的方向。產權結構決定論以契約關系為基本分析工具，以企業是一系列“契約關系的連結”為分析的邏輯起點，著力分析企業產權結構、激勵機制與企業績效之間的關系。他們側重從行為權力角度定義產權，認為產權是剩余控制權形式的資產使用權力，企業所有權主要表現為剩余控制權，企業績效的關鍵在于產權結構的優化配置。產權結構決定論主要有三種理論表現:一是經濟學中的企業有權理論。這種理論的中心論點是，企業效率問題的根源在于所有權控制權分離下所有者與經營者目標函數的背離，在于經營者努力程度的不可觀察性與不可證實性而引發的成本。二是交易成本經濟學中的契約治理理論。這種理論在定義資產專用性、不確定性和交易頻率等影響交易成本性質和水平的三個特征性變量的基礎上，認為任何交易都是通過契約關系進行和完成的，而不同性質的交易需要搭配不同類型的契約關系，形成不同的治理結構，并認為要節約交易成本，實現最大的效率收益，必須用差別的方式將不同的契約類型、治理結構或產權結構和不同的交易特征進行有效率的匹配。三是不完全合同理論中的產權配置或搭配理論。人力資源管理理論發展作出顯著貢獻的人力資本理論，為戰略人力資源管理理論提供理論基礎的戰略人力資源管理理論，以及最初用來解釋企業績效差異的產權理論。本章認為人力資本理論被系統引入企業管理領域之后，人力資源才開始與企業競爭優勢聯系在一起，人力資源管理終于成為企業經營層面的重要問題，而不僅僅是普通的管理職能，這為戰略人力資源管理系統地研究“人與組織”的問題奠定了基礎。本章認為資源基礎理論已經成為戰略人力資源管理研究領域的基礎理論。

三、國有企業戰略人力資源管理現狀及問題分析

1.國有企業戰略人力資源管理現狀分析

績效管理是人力資源管理的一項重要職能內容，它是指針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。目前大部分國有企業已經認證國有企業人力資源管理現狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務對非國有企業技術人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業”、“國有企業和國有控股企業”比其他性質企業比例高。最后，薪酬失去了其激勵功能，基本成為了勞動力再生產的一個物質要素。在國家為國有性質的企業松綁過程中，許多國有控股公司，包括中國移動、中國聯通，迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業、甚至是與外資企業相比，這些國有性質的企業都占有一定的優勢。但大部分國有及國有控股企業，在員工的薪資與福利方面，并沒有取得優勢。根據白皮書對不同性質企業的員工薪酬滿意度調查的結果，集體企業的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題，國有企業高管人員的激勵問題顯得更加復雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質的因素鼓勵正確的行為，懲罰不正確的行為。由于國有企業薪酬方面的限制，所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面，缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導向的國有企業表現得尤為明顯。國有企業在近幾年對培訓越來越注重，國有企業的培訓發展較快，已有許多大型企業摸索建立了自己的一套培訓體系。培訓是人力資源開發的主要手段，而使用是目的。國有企業在培訓上作了大量工作，但效果并不理想。比如在現實的生產實踐中，總會有一些企業存在一套引進裝置長期開不起來的問題，或者某些引進裝置運行長期達不到設計能力等問題。究其原因，是沒有人能吃透原理、掌握操作方法，這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓方面的不足。長期培養、系統開發是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中，國有企業并沒有做到這一點，結果導致對人員的選撥、使用、考評、培養嚴重脫節。

2.國有企業戰略人力資源管理問題分析

目前國有企業人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制，把人視為一種成本，當做一種工具，圍繞與人相關的日常事務來強調單項任務的控制和管理，而沒有注意人力資源管理的整體、系統建設，也沒有很好地將人力資源與組織目標聯系起來，更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業持續競爭優勢的關鍵因素來管理。

（1）缺乏人力資源戰略規劃。國有企業的人力資源管理一直以來注重事務性人事管理工作，而忽略了與公司戰略的主動配合。雖然以往每年在編制企業規劃的時候會將人力資源規劃列入其中，但是這里的人力資源規劃僅僅從現有員工隊伍出發給出未來員工人數的粗略估計，只是企業規劃的附屬物，根本無法起到調查員工隊伍數量、質量、結構等全面情況以作為戰略決策依據，并為實現戰略目標合理規劃和配置人力資源規模、能力的作用。而對于用來找到影響戰略實現最重要的人力資源問題，并確定人力資源管理總體方向的人力資源戰略，則幾乎沒有企業涉足過。中國企業 HRM調查顯示，所調查的國有企業普遍缺乏人力資源戰略規劃與相關政策。究其原因，國有企業生產導向的經營理念是問題的關鍵所在。

（2）人力資源管理系統不夠健全。國有企業人力資源管理更多面向日常事務，對現場發生的問題進行應對性解決，導致人力資源管理系統得不到全面的發展。不僅欠缺前面提到的人力資源戰略規劃，而且普遍缺乏文化變革管理、職業生涯規劃、內部競聘及晉升、后備干部管理等方面的政策和制度，績效考核制度也是近幾年剛剛開始重視并建立，也未能真正得到落實，功能發揮不夠全面深入。

（3）制度執行力度差。雖然國有企業在努力制訂績效考核制度和培訓計劃，重視培訓投入，但這些制度中的具體操作性安排，例如考核內容和考核方法、培訓內容與方法設計，不夠科學合理。事實上，導致制度執行不力的原因之一正是制度本身不夠科學合理，缺乏必要的管理工具。國有企業在制定招聘制度時，對于招聘需求的來源以及招聘需求的內容沒有作出細節規定，這樣招聘計劃只能是粗線條的計劃，招聘渠道的選擇也難以實現針對性和策略性。最終，國有企業的績效考核體系實施成本高昂，且執行效果與預期差距很大。國有企業人力資源管理在員工流動及招聘、績效管理、薪資與福利、激勵機制、培訓等方面的現狀，認為長期以來生產導向性的經營思想以及計劃經濟的傳統管理模式抑制了國有企業人力資源管理功能的發育，導致其僅僅處于從以控制人和關注日常事務為主要特征的人事管理階段向追求激勵和培養人并關心員工訴求與發展的人力資源管理階段過渡的狀態。

四、基于 SHRM的國有企業戰略人力資源管理

基于工作職責及活動，并結合行為事件訪談的方法來研究在建立 SHRM的特定情況下國有企業人力資源管理部門的素質模型。本章首先討論人力資源部門在國有企業建設戰略人力資源管理系統過程中承擔的職責，然后從這些職責以及相應活動出發進行理論推演，通過專家訪談、調查問卷等研究方法加以完善修正，得到人力資源部門實現功能轉變、建立新職責需要具備的素質模型。

1.國有企業戰略人力資源管理部門職責研究

力資源戰略管理的基本職能是:保證人力資源管理部門，在通過功能轉變來實施戰略人力資源管理的過程中，將與各層級直線管理人員一起，在其他職能部門的配合下，承擔以下這些活動:制定并推行人力資源戰略和人力資源規劃，確保人力資源管理與公司戰略的協調一致。在那些設立下屬單位的國有企業中，通常會伴隨下屬機構的設置而設立兩級或多級人力資源管理部門。我們以三級人力資源管理部門為例，這三級分別為公司總部的人力資源部，二級單位的人力資源部，基層單位的人事員。

2.國有企業戰略人力資源管理人員的素質標準

（1）國有企業戰略人力資源管理人員的關鍵素質。人力資源管理的四種主要角色是管理戰略性人力資源、管理組織的結構、管理員工的貢獻程度管理企業或組織正在經歷的各種轉型與變化，并提出人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能，即：1）掌握業務；2）掌握人力資源；3）人力資源信譽；4）掌握變革。

（2）國有企業戰略人力資源管理人員素質的分級。我們一方面借鑒行為事件訪談技術，在人力資源管理隊伍中訪談績效表現優秀、績效表現一般和績效表現較差的人員，研究它們的行為、動機以及績效表現的其他原因；另一方面參照成熟的素質詞典，依據這些素質在人力資源管理隊伍中可能產生的行為模式，從理論上推理。

（3）國有企業各層級戰略人力資源管理人員的素質標準。在分層級的素質標準方面，我們以典型的三個層級人力資源管理隊伍設置模式為研究對象，從兩個方面著手進行研究。一方面，借鑒行為事件訪談技術，研究分析績效表現優秀、績效表現一般和績效表現較差人員之間的行為和素質標準差異:另一方面，面向那些在提出關鍵素質過程中接受調查的406 位各層級管理人員，發放關于不同層級人力資源管理隊伍素質標準的調查問卷，并統計分析平均值和中位數。總體看來，公司總部人力資源部具有戰略思考，系統規劃，統一協調等功能。

（4）國有企業人力資源管理職能。戰略型人力資源管理人才在戰略決策能力、前瞻與預測能力、文化傳播能力上素質要求相對其他類型人員而言比較高，而在領導能力、社交能力、控制能力上素質要求相對較低。在研究并構建國有企業人力資源管理人員的素質模型，從而更好的幫助國有企業來塑造能夠勝任功能轉變任務的管理隊伍。在素質模型開發方法方面，本章研究認為基于現有工作內容及其績效與員工素質和行為之間因果關系的行為事件訪談技術不能適應國有企業人力資源管理功能轉變的要求，并提出在特定背景下，開發人力資源管理部門素質模型的邏輯思路是：人力資源管理功能轉變的目標決定了人力資源管理部門未來的主要職責以及相應的素質內容，人力資源管理隊伍的層級差異和工作性質差異決定了各項素質標準的高低。

五、國有企業戰略人力資源管理績效評價

國有企業的人力資源是企業得以發展的核心資源，是智力資本最豐富的地方，也是企業提高市場競爭力的不竭源泉。本文構建了國有企業戰略人力資源管理（SHRM）績效的評價模式，既主要包括SHRM戰略組織模式、戰略激勵模式、戰略控制模式、戰略開發模式，它以國有企業發展為目標，績效為核心，為現代國有企業的戰略人力資源管理與開發提供了模板。人力資源管理隊伍提供了依據和參照。國有企業需要依據素質模型的要求幫助不同層級和不同類型的人力資源管理人員需要具備特定的素質和能力。只有這樣才能夠保證戰略人力資源管理各項工作發揮出正常的功能，從而對企業的績效改進有所貢獻。人力資源部門的員工必須不斷的跟蹤與學習新的人力資源管理技術，為組織內部各單位提供優質的不斷更新的人力資源產品，能夠制定并實施科學、可行、有針對性的人力資源管理方案。

1.更新人力資源管理觀念

在未來國有企業改革思路上，由于本論文研究發現人力資源管理是影響國有企業組織績效的重要因素，這是在以往單純的依靠產權改革和完善市場結構改善國企績效的方式之外指明了新的改革方向，因此，國有企業的改革有必要將注意力更多地放在內部挖潛上，尤其是要將人力資源管理提高到企業宏觀經營的層面，而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術的層面。

篇9

人力資源管理角色反映了人們對履行人力資源管理工作職能以及人員的研究。我們研究人力資源管理角色發展主要是為了分析人力資源管理部分職能以及人員組織職能，分析其組織實現的戰略目標，研究其在實施過程中的行為模式。

人力資源管理的角色發展研究主要是為了深化人力資源管理角色的定位，在角色分類的基礎上細化角色的形成、演化以及轉換的各種形態。我們根據角色代表地位，地位網絡制約個體內心互動的觀念進行分析研究，也能發現角色發展研究的目的在與揭開人力資源管理工作在組織中的作用及地位。

2、人力資源管理角色發展動因分析

2.1主動視角

在主動視角的影響下人力資源管理的角色發展動因主要受到兩個方面的影響，一個方面受到組織戰略的影響，另一方面的影響為組織權力。一個單位的組織能動性對單位內部的人力資源管理的角色發展是有很大的積極作用的。同時，組織戰略的選擇對于企業來說是非常重要的，一個企業的戰略形式主要有獨立性戰略、防御性戰略以及依賴性戰略等方式。如何正確的選擇企業的戰略形式對企業的人力資源管理的角色發展有著很積極的作用，如果選擇性失誤則會對企業的人力資源管理角色發展造成不利的影響。組織權力對人力資源管理角色發展造成的影響主要表現為企業人力資源管理的行為以及政治策略等方面，人力資源的管理層受到信息傳遞影響時，能夠對相關人員的利益價值精確的進行判斷，然后依據相關的評價準則獲得企業人力資源管理的角色價值感知。因此，建立在主動視角基礎上的組織權力以及組織戰略，如果相對企業的人力資源管理角色產生積極方面的影響，必須要認識到企業的組織權力以及組織戰略選擇是否合理正確，也就是說人力資源管理角色的健康發展建立在正確的組織權力及組織戰略選擇基礎上。

2.2被動視角

企業的人力資源管理角色需要經歷不同的過程，常見的過程如“形成、定位以及演化”，這個過程主要是受到外部環境干擾造成的被動接受。受外部干擾因素的影響，這種類型的被動接受大多都與相關的技術有著一定的聯系，包含企業的生產技術、管理技術以及信息技術等方面。特別是信息技術的利用，利用信息技術能夠對企業及單位的員工實施信息化的管理，使得企業的人力資源管理角色發展上升到一個新的高度，也能充分的表現出人力資源管理角色的戰略價值。

站在被動視角的角度，很多的外界因素會對企業的人力資源管理角色發展產生一些影響。比如，在勞動力市場結構的影響，目前我們國家對勞動力市場結構方面的研究還不是很到位，根據相關的調查表明，由價值觀代際差異造成的影響是勞動力市場結構影響企業的人力資源管理實踐的一個重要影響因素，同時，企業的人力資源管理實踐受雇傭模式影響也較大。因此，從被動視角的角度出發，外部因素產生的影響對人力資源管理的角色發展也是不容忽視的。

2.3共同演化視角

首先，企業受到外部環境的干擾影響，為企業的發展造成多方面的影響。特別是在當前合作方式的改變，如單位業務的外部等方式，這類的業務外包模式主要原因是由于企業管理層沒有充分的認識到人力資源管理的重要性，沒有將人力資源管理工作放到企業的管理工作的重要體系當中。同時，部分企業的管理層缺乏一定的理論知識，管理水平與企業的發展不符，導致了企業的人力資源管理工作不能發揮出全部的作用。其次，部分單位及企業在發展過程中沒有形成自身的企業文化，導致企業的人力資源管理角色發展在一定程度上受到了制約。

上圖為人力資源管理角色同關鍵變量兩者間的交互關系，從上圖中我們能夠發現，人力資源的管理能力、管理部門社會資本及工作氛圍等都會對企業的人力資源管理角色發展造成影響，同時，這些因素同企業組織文化有著緊密的聯系。因此，為了幫助企業的人力資源管理角色有更好的發展，我們也需要企業能夠在發展的過程中建立起較好的企業文化。

3、人力資源管理角色發展的探究

在本文中我們主要是從主動視角、被動視角以及共同演化視角等三個方面出發對企業人力資源管理角色發展動因進行了分析。在研究中我們也從當前的成果中找到了發展動因的相關因素，但是在研究人力資源管理角色發展動因的未來時，仍然需要注意下面的幾個方面：（1）針對某些動因影響到了企業的人力資源管理角色發展的，沒有及時采取相關的分析措施進行處理；（2）在不同時期下，沒有分析企業人力資源管理角色發展受不同動因影響下產生的差異性。如初步時期、形成時期、發展實際以及成熟時期。此外，企業的人力資源管理角色發展動向在分析的過程中，我們需要進行每個動因的有效性評價。不同動因產生的影響作用也是不同的，我們在明確動因對人力資源管理角色發展產生的影響效果的前提下，才能為人力資源管理角色發展的戰略實施提供相應的依據。因此，我們也需要企業能夠在理論研究的基礎上，充分的結合企業發展的實際要求，對相關研究進行實際的檢驗。

篇10

目前，人力資源管理（HRM）已經從傳統的人力資源管理逐步向戰略性人力，資源管理轉移，并且在企業生存和發展中扮演著非常重要的角色。國外的專家學者從戰略人力資源管理、政治化人力資源管理、國際化人力資源管理等發展方向上對 HRM進行了研究，將人力資源管理放在經濟全球化的社會大背景下與企業組織發展戰略目標相結合，對其概念、基本理論、實施框架、手段、技術等進行了全面的分析與總結，在原有理論基礎上不斷創新。Wright 和 Boswell從宏觀和微觀兩個分支對人力資源進行了全面而系統的研究。從組織層次上來看，關注實踐對組織績效的影響是宏觀人力資源管理的研究范疇；從個體層次上來看，關注實踐對個體的影響是微觀的人力資源管理。綜合來看，研究的焦點主要是：人力資源管理對企業發展演化的影響，知識工作者與學習型組織之間的關系問題，企業多樣性與人力資源管理、公平、聲譽與人力資源管理，人力資源管理理論與實踐融合問題等。

在人力資源管理系統的理論研究方面，布羅德里克（BroderiC）和泊德瑞（Boudrean）曾深入調查《財富》雜志500強企業實施HRMS的情況，發現其中大多數企業都己運用信息技術在雇員的資料記錄、工資支付、薪酬福利等方面進行管理，而人力資源管理信息系統也具有使企業人力資源更加有競爭力的極大潛力。諾伊等人提出了通過結構重組、業務外包、流程再造及新技術的運用來改善人力資源管理職能的有效性的問題，并且還分析了常見的幾種人力資源管理應用軟件，他們在這方面的理論對于研究人力資源管理的流程再造奠定了一定的基礎。

麥克勞德（RaymondMcle.d，Jr）與謝爾（GeorgeSChell）認為人力資源管理系統區別于其他商業領域信息系統的一個特征是其應用時的多樣性。麥克勞德和Gerardine，DesanCtiS在為人力資源系統專業學會（HRSP）所做的研究中提出了由六個輸出子系統構成的人力資源信息系統模型（六個輸出子系統分別是工作量規劃子系統、招聘子系統、工作量管理子系統、報酬子系統、福利子系統、環境報告子系統）。’在技術上，斯庫塞斯與薩姆納等人又將HRMS分為作業級、戰術級、戰略級三個層次。其中作業級子系統是為管理者提供輔助企業進行人力資源管理中常見的、重復性人事決策的數據，它包括職位控制系統、員工信息系統、政府報告系統等。而戰術上的子系統則包括工作分析和設計、吸收新成員、培訓、提拔和人員調整等。戰略層次的人力資源管理子系統包括支持勞動力計劃及勞資談判系統等。

二、國內企業人力資源管理研究現狀

我國對人力資源管理的研究非常普遍，已經不僅僅局限在人員招聘、員工培訓、績效考核、薪酬管理等方面。從心理契約角度研究知識員工的問題，關注企業資源核心競爭力的戰略性人力資源管理問題等被越來越多關注。對我國人力資源管理創新方面的研究，主要從兩個方面入手，一是著眼于全球化社會大背景下的戰略性人力資源管理研究，將企業的戰略目標與人力資源管理相結合，將外國先進的人力資源管理方法與實踐引入國內，并應用于實踐，將國際化人才引進企業，并不斷開發，培養適合本企業的應用復合型人才；二是對企業人力資源管理某一環節或者某一工作方法的創新研究，例如招聘方法、培訓內容與手段、考試方式與指標、激勵機制、績效測評、福利設計等方面的創新研究。這些方面的創新研究都是針對某一局部而言的，并不是系統研究，研究方法和內容具有規范性，大多數研究并未經過實證性檢驗，而且檢驗也具有相當大的難度。

國內的許多學者也對人力資源管理系統進行了分析，具有代表性的有謝晉宇、申剛正、左葆瑜、鄭大奇等人。其中申剛正首次將HRMS區別于HRIS，認為HRMS是對信息技術與人力資源管理技術結合的最佳定義，好的人力資源管理系統，應既是人力資源管理的信息處理工具，更應是規范人力資源管理的方法論。鄭大奇在2000年底摸底采訪了主流e一HR供應商，并在《計算機世界》上發表了影響廣泛的文章《瞄準中國e一HR》。在這篇文章中鄭大奇由實際案例引出e一HR的概念，并向世人詳細解釋這個概念背后蘊含的深意，并初步探討了人力資源軟件市場的狀況及國內外ASP（ApplicationServiceProvider，應用程序服務商提供）的發展現狀，讓更多的人首次接觸了e一HR和ASP這些嶄新的人力資源管理信息化的相關事物。

在技術上，國內的吳相林提出了基于UML的HRMS的建模和開發理論，陳朝暉提出了基于流程控制的HRMS模型，張思嘉從流程重組（BPR）角度提出HRMS的新構架，李健則從宏觀上對人力資源信息社會共享系統進行了研究。隨著HRMS的進一步發展，一些學者及軟件開發商又提出了e一HR的基本理念。