人力資源人員優(yōu)化范文

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篇1

關(guān)鍵詞：護理人員；法律觀念；人力資源

【中圖分類號】R962【文獻標(biāo)識碼】A【文章編號】1672-3783（2012）10-0487-02

1加強護理人員的法律觀念的重要性

護理人員在平時護理工作中必須增強法律意識，規(guī)范護理行為，同時也要學(xué)會用法律維護患者的利益和保障自己的合法權(quán)益，以確保護理的安全性。法律常識和思想觀念的創(chuàng)新是護理人員新時代的需求。

篇2

堅持內(nèi)部市場建設(shè)制度統(tǒng)領(lǐng)

制度化是人力資源集約化管理的客觀要求，公司建立起統(tǒng)一的內(nèi)部市場人員配置制度，切實回答企業(yè)員工提出的關(guān)于“流到哪里、如何流動”等問題，進一步系統(tǒng)化、規(guī)范化、流程化各類人員配置方式，建立起內(nèi)部人力資源市場運作的長效機制。

（1）高度重視制度化建設(shè)過程，切實遵循擬定草案、征求意見、出臺制度、搜集反饋的制度制定流程，形成閉環(huán)管理。在研究公司內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀和崗位需求基礎(chǔ)上，開展制度建設(shè)初期調(diào)研，掌握工作流程、提出工作目標(biāo)、分析工作性質(zhì)、界定適用范圍，形成初步方案。方案制定后必須征求相關(guān)部門和基層單位意見建議，從專業(yè)需求和實際使用等方面進行有益補充，剔除不合理成分。如根據(jù)崗位需求和管理責(zé)任主體的不同，公司將人才幫扶制度細分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，滿足公司系統(tǒng)對不同類型的人才幫扶需求。制度實施后，公司統(tǒng)籌規(guī)劃人員配置方案細則，通過具體案例搜集問題反饋，彌補試行制度漏洞，為完善優(yōu)化制度積累實踐材料。

（2）在國網(wǎng)公司內(nèi)部人力資源市場的整體框架下，從用工環(huán)境和用工需要的實際出發(fā)，確定了崗位競聘、掛職（崗）鍛煉、人才幫扶、人員借用和員工調(diào)動五類人員流動配置方式。這五類制度既相互區(qū)別又彼此聯(lián)系，與其他人力資源制度一同構(gòu)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理體系，消除以往在制度制定中缺乏呼應(yīng)、缺乏配套的問題。為體現(xiàn)擇優(yōu)選拔的原則，公司在崗位競聘管理辦法中對員工績效考核等級、培訓(xùn)開發(fā)結(jié)果做出相關(guān)要求：員工必須績效積分、培訓(xùn)積分達標(biāo)方能參與競聘。為落實對人才幫扶、崗位鍛煉和生產(chǎn)一線工作等的政策支持，崗位競聘中明確規(guī)定具有人才幫扶、崗位鍛煉和一線班組長工作經(jīng)歷員工同等條件下優(yōu)先。在制定人才幫扶、崗位鍛煉等制度中，堅持對人才進行考核，并把考核結(jié)果作為干部選拔任用、后備干部推薦、崗位競聘、專家人才選拔考核等重要依據(jù)，促進人才幫扶、崗位鍛煉人員發(fā)揮積極作用。

堅持內(nèi)部市場建設(shè)科學(xué)配置

定員管理是人員配置的基礎(chǔ)，科學(xué)化的定員管理有助于公司掌握各個崗位應(yīng)配備的人員數(shù)量。公司根據(jù)“三定”管理工作要求，不斷建立和完善機構(gòu)、編制、崗位和定員標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)管理制度，供電企業(yè)崗位分類標(biāo)準(zhǔn)，初步建立崗位管理制度體系，明確省公司、地市供電公司本部人員數(shù)量，規(guī)范各層級人財物等核心資源管理人員編制，嚴格定員管理，根據(jù)國網(wǎng)公司勞動定員標(biāo)準(zhǔn)下達分解各單位勞動定員數(shù)量，從嚴界定公司系統(tǒng)各單位人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)?！叭宕蟆斌w系建設(shè)過程中，“三集五大”各項業(yè)務(wù)在組織模式、生產(chǎn)技術(shù)條件、用工水平等方面發(fā)生了顯著變化，公司根據(jù)變革需要，及時采用科學(xué)定員定額方法不斷優(yōu)化現(xiàn)有定員水平，形成定員標(biāo)準(zhǔn)明細，包括規(guī)劃、建設(shè)、運行、運維檢修、營銷、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村配電營業(yè)、信息通信、物資、培訓(xùn)教育、經(jīng)營管理等10類專業(yè)，從而對公司人員配置提供有效定員標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)。

人力資源需求預(yù)測描繪出公司未來一段時間內(nèi)員工需求數(shù)量、用工結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)藍圖，是合理配置內(nèi)部人員流動的重要技術(shù)手段。公司依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和“十二五”人力資源規(guī)劃，結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)業(yè)務(wù)調(diào)整方向，對用工總量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)開展人力資源需求預(yù)測工作?？偭款A(yù)測研究用工總量與業(yè)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，同時兼顧考慮效率提升等因素影響。結(jié)構(gòu)預(yù)測將用工總量按專業(yè)和單位2個維度進行分解，預(yù)測10家直屬單位、11家地市公司、64家縣公司經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能、服務(wù)崗位的人員需求，并結(jié)合規(guī)范勞動用工要求，重點預(yù)測調(diào)控、輸電、運行、檢修、配電、營銷等13個技能專業(yè)用工需求。素質(zhì)預(yù)測結(jié)合人才當(dāng)量密度指標(biāo)計算，對人員的專業(yè)、學(xué)歷和院校等方面提出需求，鼓勵各單位不斷提高人員素質(zhì)。

借助勞動定員標(biāo)準(zhǔn)和需求預(yù)測結(jié)果，公司以實際用工人數(shù)為基礎(chǔ)，依托“全口徑管理”的工作要求，全面開展超缺員情況分析，科學(xué)制定公司系統(tǒng)人員優(yōu)化配置方案。對比現(xiàn)有用工與定員標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)，公司用工呈現(xiàn)出總體缺員和局部超缺員的并存狀態(tài)，表現(xiàn)在省公司業(yè)務(wù)支撐機構(gòu)和縣公司用工結(jié)構(gòu)不均衡，包括規(guī)劃、運行、檢修、營銷、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村配電營業(yè)、信通、物資在內(nèi)的轉(zhuǎn)業(yè)缺員，而建設(shè)、培訓(xùn)等專業(yè)少量超員等方面。借助需求預(yù)測技術(shù)，公司綜合考慮自然減員、補充企業(yè)用工、調(diào)整用工結(jié)構(gòu)、規(guī)范勞動用工、提升隊伍素質(zhì)等要素，制定出科學(xué)合理的人員配置方案。

堅持內(nèi)部市場建設(shè)目標(biāo)導(dǎo)向

內(nèi)部市場建設(shè)從根本上要解決公司“在什么崗位上用什么人”的問題，這決定了公司必須從用工目標(biāo)出發(fā)，多方位的運用人員配置手段，創(chuàng)新性地開發(fā)員工配置模式。由此確立浙江公司以滿足企業(yè)用工需求為目標(biāo)，培育員工市場觀念，運用市場運作方式，使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工成長需求相結(jié)合，通過合理運用各種內(nèi)部人力資源市場配置手段，積極推動公司系統(tǒng)人員有序流動。內(nèi)部人力資源市場中各類人員配置方式都有特定的使用條件和適用范圍，企業(yè)可根據(jù)自身用工目標(biāo)選擇合適的人員配置方式，保證企業(yè)和員工在市場化的環(huán)境下能夠充分表達訴求并最終各取所需，推動雙方互動和諧發(fā)展。

（1）崗位競聘，主要解決公司科級以下管理、技術(shù)和重要生產(chǎn)技能崗位（班、組長）的人員補充問題，凡由低層級崗位調(diào)整到高層級崗位、由基層單位調(diào)整到管理機關(guān)的，原則上均應(yīng)以崗位競聘方式通過考試考核擇優(yōu)錄用。在實際使用中，崗位競聘進一步分為定向招聘和非定向招聘，定向招聘是為超員單位的員工流動問題量身定制，在公司系統(tǒng)某一單位產(chǎn)生招聘需求時，公司首先進行需求崗位條件匹配分析，當(dāng)超員單位人力資源現(xiàn)狀滿足崗位需求時，優(yōu)先啟動面向超員單位的定向招聘。此外，公司加強員工崗位培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)力度，幫助超員單位員工提升崗位勝任能力，不斷推動公司解決結(jié)構(gòu)性超缺員問題。

（2）掛職（崗）鍛煉，針對公司系統(tǒng)年輕干部的培養(yǎng)鍛煉問題，為專業(yè)骨干提供成長舞臺，提高業(yè)務(wù)管理水平，培養(yǎng)工作大局觀并加強本部與基層單位間的工作交流。按崗位層級，分為掛職鍛煉和掛崗鍛煉，分別面向科級和科級以下人員。按人員流向，分為上掛鍛煉和下派鍛煉。上掛鍛煉安排基層單位的后備干部、優(yōu)秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到公司本部提高業(yè)務(wù)管理水平和全局意識，下派鍛煉組織本部的后備干部、優(yōu)秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到基層單位熟悉基層業(yè)務(wù)、增加工作經(jīng)驗。按鍛煉性質(zhì)，分為培養(yǎng)型鍛煉和任務(wù)型鍛煉，因公司重大、階段性任務(wù)需要，選拔優(yōu)秀員工進行任務(wù)型鍛煉，保證項目進度和質(zhì)量。公司按年度定期組織崗位鍛煉工作，強調(diào)崗位鍛煉對人員的培養(yǎng)、交流性質(zhì)，嚴格控制本部掛崗鍛煉人數(shù)，崗位鍛煉期滿人員一律返回原單位，并由鍛煉單位、公司部門出具考核鑒定。

（3）人才幫扶，面向公司系統(tǒng)艱苦偏遠地區(qū)或重點項目管理、技術(shù)崗位和生產(chǎn)一線的技能崗位，通過人才幫扶的方式進行人員補充。公司在實施人才幫扶計劃時，充分考慮幫扶崗位需求，將幫扶工作細分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，以實現(xiàn)更有效的幫扶管理。同時，鼓勵各單位后備干部到公司系統(tǒng)艱苦偏遠地區(qū)開展幫扶工作，由所在單位保留其后備干部資格。

（4）人員借用，為實現(xiàn)公司本部和各基層單位的人員借用規(guī)范化管理，規(guī)定了階段性、臨時性（一般不超過1年）工作借用的管理辦法。公司明確界定借用人員、借用崗位、起止時間、人選條件等審批程序，審批同意后，由借用單位（部門）負責(zé)臨時人員的工作安排和日常管理。

（5）員工調(diào)動，對員工個人申請在公司系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)動或調(diào)出公司系統(tǒng)進行管理，規(guī)范人員流動和配置的管理程序和行為。根據(jù)國網(wǎng)公司有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實際，明確調(diào)動的管理職責(zé)、基本原則和工作程序。

堅持市場建設(shè)配套保障

為保障內(nèi)部市場一系列制度能夠真正發(fā)揮實效、解決實際問題并幫助員工成長，浙江公司著力打造組織管理、計劃管理、培訓(xùn)開發(fā)、考核評估、薪酬激勵、過程監(jiān)控六大體系，建構(gòu)起一體化的人力資源管理措施，切實保障內(nèi)部市場平穩(wěn)有序運行。

（1）組織管理體系建立起省公司領(lǐng)導(dǎo)下以各單位為主體的分層級管理架構(gòu)，人力資源部總體組織協(xié)調(diào)內(nèi)部人力資源市場工作，統(tǒng)籌配置內(nèi)部人力資源市場各項資源，確保市場有序運行、各項措施落實到位，各單位制定內(nèi)部市場運行的細則，負責(zé)組織開展本單位內(nèi)部人力資源市場工作。組織管理體系明確省、市、縣各層級人力資源部門的分工，推動各單位成為內(nèi)部人力資源市場建設(shè)的行為主體，在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下用好企業(yè)內(nèi)部人力資源市場大平臺。

（2）計劃管理體系是開展企業(yè)內(nèi)部人員配置工作的先導(dǎo)，公司的計劃管理在勞動定員管理、人力資源需求預(yù)測模型、企業(yè)超缺員情況分析和高校畢業(yè)生招聘計劃編制的基礎(chǔ)上，重點把握企業(yè)內(nèi)部人力資源供給與需求的數(shù)量和質(zhì)量情況，做好人員配置的整體謀劃工作。對于超缺員單位，開展專項人力資源診斷分析，結(jié)合員工隊伍素質(zhì)建設(shè)要求，科學(xué)匹配需求崗位任職條件和供給人員能力水平，選擇合適的人力資源配置方式，實現(xiàn)好內(nèi)部人力資源市場的供需平衡問題。

（3）培訓(xùn)開發(fā)體系是內(nèi)部人力資源市場建設(shè)的基礎(chǔ)，公司建設(shè)內(nèi)部市場的目的之一是通過市場化的配置行為實現(xiàn)人崗匹配，激勵員工不斷提升崗位勝任能力。培訓(xùn)開發(fā)為企業(yè)員工提供全方位的培訓(xùn)體系，包括在崗培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，并結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)要求不斷創(chuàng)新培訓(xùn)方式和手段，推動員工自我成才。

（4）核評估體系是衡量人員流動實際成效的重要手段，公司在內(nèi)部人力資源市場建設(shè)中緊密結(jié)合員工勝任能力提升、績效考核管理等內(nèi)容，通過考核評估促進員工主動崗位學(xué)習(xí)，增強個體競爭能力。公司在各類人員配置方式上加強績效考核結(jié)果的運用，規(guī)定了掛職（崗）人員、幫扶人員和借用人員的考核要求，并將考核結(jié)果作為掛職（崗）人員和幫扶人員提拔任用、崗位競聘、后備干部推薦、班組長選拔、專家人才選拔考核等的重要依據(jù)。

（5）激勵保障體系是市場化運作的重要環(huán)節(jié)，公司把工資總額計劃和超缺員掛鉤，嚴格控制超員單位工資總額，適當(dāng)增加缺員單位工資總額，運用激勵的手段推動超員單位開展超員人員的分流安置和轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等工作。

篇3

關(guān)鍵詞:獨立學(xué)院;人力資源管理;問題;對策

以浙江大學(xué)與杭州市人民政府聯(lián)合創(chuàng)辦浙江大學(xué)城市學(xué)院為標(biāo)志產(chǎn)生的獨立學(xué)院,如今已經(jīng)探索發(fā)展了17個年頭.獨立學(xué)院既不同于普通高等學(xué)校,更有別于民辦高校,要想辦出特色、辦出影響,實現(xiàn)健康的可持續(xù)發(fā)展,人力資源管理的優(yōu)劣與否尤為關(guān)鍵和重要.

1獨立學(xué)院的特點與管理模式

獨立學(xué)院,是指實施本科以上學(xué)歷教育的普通高等學(xué)校與國家機構(gòu)以外的社會組織或者個人合作,利用非國家財政性經(jīng)費舉辦的實施本科學(xué)歷教育的高等學(xué)校.獨立學(xué)院和公辦大學(xué)內(nèi)部學(xué)院、民辦學(xué)校有著嚴格的區(qū)別,它擁有獨立的法人資格、獨立的校園校舍、獨立的教學(xué)和財務(wù)管理、獨立招生和頒發(fā)文憑的資格.在管理體制上,獨立學(xué)院采取民辦機制,它是中國高等教育的重要組成部分,是高校優(yōu)勢辦學(xué)資源與優(yōu)質(zhì)社會資本合作模式的產(chǎn)物,屬于公益性事業(yè).截至2016年1月1日,全國共有獨立學(xué)院266所.獨立學(xué)院設(shè)置與管理辦法規(guī)定,獨立學(xué)院專指由普通本科高校按照新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學(xué)院,公有民辦.因此獨立學(xué)院的管理模式既不同于普通高校,又與民辦高校有所區(qū)別,而這一點也決定了獨立學(xué)院的人力資源管理有其自身特點和特殊性.它以學(xué)院董事會為最高決策機構(gòu),由董事會決定設(shè)立人事處或者人力資源部,由其代表董事會執(zhí)行日常的人力資源管理.獨立學(xué)院人力資源管理的對象主要有管理人員和師資隊伍.目前,管理人員主要有三部分組成:代表學(xué)校行政的最高管理者院長、學(xué)校各部門責(zé)任人(如系主任或者處長等)、其他行政和后勤管理人員.一般來說,目前獨立學(xué)院這三部分管理人員的來源為:(1)院長由退休的公辦高校管理者擔(dān)任;或者由公辦高校的校長或副校長擔(dān)任(兼任);(2)副院長由公辦高校派遣本校中層干部擔(dān)任;或者由獨立學(xué)院聘任的教學(xué)管理經(jīng)驗豐富的教師或職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任;(3)其他行政和后勤管理人員由招聘的大學(xué)畢業(yè)生和研究生擔(dān)任.大多數(shù)獨立學(xué)院的師資隊伍來源:(1)公辦高校退休教師返聘;(2)公辦高校教師兼職;(3)公辦高校聘請的兼職代課教師;(4)獨立學(xué)院聘請的專職教師;(5)在校未畢業(yè)的博士和碩士研究生.

2獨立學(xué)院人力資源管理存在的問題

作為中國高等教育體制改革的產(chǎn)物,獨立學(xué)院從創(chuàng)辦至今已經(jīng)發(fā)展了近20年,在國家政策支持、民眾對高等教育重視、學(xué)生眾多且升學(xué)困難等多種因素作用下,獨立學(xué)院發(fā)展迅猛,快速成長,培養(yǎng)了數(shù)以萬計的優(yōu)秀人才.但在其繁榮發(fā)展的背后,獨立學(xué)院的發(fā)展存在著不容忽視的一系列問題,成為阻礙其發(fā)展的“硬傷”.筆者以為,以人力資源管理的探索和創(chuàng)新為突破口,也許能給獨立學(xué)院的發(fā)展帶來新機遇、新希望.筆者實地調(diào)研了河南大學(xué)民生學(xué)院、中原工學(xué)院信息商務(wù)學(xué)院、河南理工大學(xué)萬方科技學(xué)院等河南省幾所獨立學(xué)院,對目前獨立學(xué)院人力資源管理中存在的問題有了更進一步的認識.

(1)照搬母體學(xué)校的管理理念.由于過度依賴母體高校的師資力量,以至于模仿照搬母體高校的管理理念、教學(xué)管理體系、人才培養(yǎng)模式等辦學(xué)思路,而不具備獨立學(xué)院應(yīng)有的管理特色和辦學(xué)特色,成了母體學(xué)校的“仿制品”,難以得到大的發(fā)展和突破.很多獨立學(xué)院的院長本來就是從公辦學(xué)校退休或者兼職的,毋庸置疑在管理上有豐富的經(jīng)驗,但是公辦院校管理套路的局限性也不可避免;同時董事會對人力資源的忽視失去了其監(jiān)督和指導(dǎo)的實際意義,由此造成的獨立學(xué)院師資力量薄弱、學(xué)科建設(shè)滯后、發(fā)展水平低等問題一直未得到解決.

(2)管理機制不靈活.從對河南省幾所獨立學(xué)院調(diào)查了解的情況看,目前,獨立學(xué)院人力資源管理缺乏先進人力資源管理理念指導(dǎo),機制體制不靈活,因深受“母體”高校影響,過于行政化,基礎(chǔ)薄弱,理念落后,不注重培訓(xùn)開發(fā).學(xué)院中層管理者或者聘用的職業(yè)經(jīng)理人的管理水平和能力無法有效施展,隨波逐流成為主要的管理模式,這種相對落后的管理理念難以適應(yīng)獨立學(xué)院快速發(fā)展的現(xiàn)實要求.

(3)管理內(nèi)容老套.目前多數(shù)獨立學(xué)院人力資源管理工作內(nèi)容仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理,日常工作不外乎人員招聘、日常管理、績效考核、職稱評定、人員調(diào)動等服務(wù)、協(xié)調(diào)和管理.管理方式是行政命令式的,以事為本,管理工作強調(diào)事而忽視人,忽視因人而開展工作,不注重人才儲備.

(4)體系不完善.獨立學(xué)院人力資源管理沿用母體學(xué)校的人事管理辦法,考核評估仍然主要以上級對下級的印象進行評價和管理,評估體系簡單粗略,缺乏科學(xué)性和嚴謹性,已經(jīng)嚴重影響到了教職工的工作積極性和學(xué)院運轉(zhuǎn)效率.比如,有的獨立學(xué)院在考核教師時,只重視是否完成教學(xué)任務(wù)而不關(guān)注教師教學(xué)的質(zhì)量和教學(xué)效果;對管理人員的考核只關(guān)注工作的推進程度而不注重工作效率和個人的工作質(zhì)量等,這種考核指標(biāo)的設(shè)定,層次不清,標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),考核指標(biāo)體系可操作性差,工作做與不做區(qū)別不大,工作認真與否無人監(jiān)督管理.此外,薪酬結(jié)構(gòu)不合理,薪酬體系不科學(xué)等,影響到了職工積極性的發(fā)揮.

(5)激勵機制缺乏.激勵機制的本質(zhì)是運用多種激勵模式、方法、原則、制度和各項措施,調(diào)動教職工的主觀能動性和工作積極性,增強教職工責(zé)任感、自尊感和成就感,實現(xiàn)管理的人性化和制度化和諧平衡.與公辦高校相比,獨立學(xué)院缺少“事業(yè)編制”和“鐵飯碗”對人才的吸引力,而靈活、彈性的激勵機制就可以發(fā)揮其魅力和魔力,對優(yōu)秀人才采取公辦院校做不到的獎勵機制,以“待遇吸引人”,以“事業(yè)成就人”.

3獨立學(xué)院人力資源管理優(yōu)化策略

獨立學(xué)院的申請者為公辦本科院校,而合作者可以是企業(yè)、事業(yè)單位和社會團體,也可以是其他有合作能力的機構(gòu).正因為合作者的多樣性,導(dǎo)致了獨立學(xué)院人力資源管理面臨更多問題,有著比一般公辦和民辦學(xué)院更多的復(fù)雜性.那么,如何提升人力資源管理效能,建立一支與學(xué)院發(fā)展需求相匹配的教學(xué)、科研、管理、服務(wù)隊伍,推動獨立學(xué)院的良好健康可持續(xù)發(fā)展呢?

(1)更新觀念,運用現(xiàn)代管理理念.面對獨立學(xué)院人力資源管理存在的許多現(xiàn)實問題和嚴峻挑戰(zhàn),在可持續(xù)發(fā)展的視野之下,獨立學(xué)院必須把人力資源管理放在各項管理的首要位置,擯棄傳統(tǒng)的人事管理觀念,引進現(xiàn)代先進的人力資源管理理念,樹立“以人為本”“人才第一、教師第一”的思想,制定長遠的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,建立科學(xué)合理的人力資源格局,加大人才儲備開發(fā)力度,處理好人力資源配置的諸多關(guān)系.

(2)突破創(chuàng)新,健全管理機制.要解決當(dāng)前獨立學(xué)院人力資源管理中存在的問題,至關(guān)重要的是建立起科學(xué)的人力資源管理機制體制.首先,突破用人制度,建立起科學(xué)的人才聘用和流動機制,使人力資源得到合理科學(xué)配置;其次,突破分配制度,多勞多得,科學(xué)公平,充分調(diào)動教職工工作的積極主動性.再次,突破考評機制,變簡單的量化考評為注重質(zhì)量的過程考評,績效考評達到更好效果.第四,突破職稱職務(wù)制度,打破終身制,人才競爭真正做到“能上能下,能進能出”良性循環(huán).

(3)教育培訓(xùn),注重人力資源開發(fā).我國高校普遍對教職工重引進、輕培養(yǎng),重使用、輕開發(fā),重專業(yè)、輕技能,影響了人力資源的利用效率,加劇了高層次人才的流失.獨立學(xué)院要建立科學(xué)的教職工培訓(xùn)制度,通過崗前培訓(xùn)、在職進修、留學(xué)訪問、學(xué)術(shù)研討等方式,加強繼續(xù)教育培訓(xùn),改善師資結(jié)構(gòu).

(4)激勵機制,促進人力資源升值.激勵是人力資源管理工作中調(diào)動員工積極性的常規(guī)手段,通過多種激勵模式、措施,激發(fā)員工的積極性,以提高學(xué)院的教學(xué)、科研和服務(wù)社會的質(zhì)量,達到爭創(chuàng)一流的目標(biāo).①改革人事分配制度,實行科學(xué)、靈活、自主的按勞按生產(chǎn)要素相結(jié)合的激勵制度;②遵循市場規(guī)律,實行人才動態(tài)管理,激活人才選拔聘用機制;③重視人才培養(yǎng)、使用與開發(fā),重視人才的職業(yè)發(fā)展設(shè)計,為人才發(fā)展提供足夠空間;④物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合,待遇向高層次人才和年輕人傾斜;⑤激勵以滿足職工需求為出發(fā)點,既要遵循原則,又要講究藝術(shù),激發(fā)職工潛能,助力學(xué)院持續(xù)發(fā)展.獨立學(xué)院作為我國高等教育的重要組成部分,為國家培養(yǎng)人才做出了貢獻,而人力資源管理中不盡人意問題的存在束縛了其發(fā)展壯大,只有解決問題,建立健康、科學(xué)、高效的人力資源管理體系,夯實自身的核心競爭力,獨立學(xué)院才能發(fā)展的更好更快.

參考文獻

[1]賈瑞敏.關(guān)于獨立學(xué)院人力資源管理的幾點問題與思考[J].才智,2014,(36):25-25.

篇4

醫(yī)院的人力資源管理的基本任務(wù)是：對從事醫(yī)療衛(wèi)生的專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、保持和使用等方面所進行的計劃、組織和控制活動，通過協(xié)調(diào)醫(yī)院中的人與事、人與人之間的關(guān)系，充分發(fā)揮人的作用，挖掘人的潛力，以此來提高工作效率。因此，如何挖掘和培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)精湛、經(jīng)驗豐富的高級專業(yè)人才，培養(yǎng)與選拔作風(fēng)優(yōu)良、能力突出的高素質(zhì)隊伍，是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者必須要研究的重要課題。

一、優(yōu)化崗位設(shè)計，建立科學(xué)的人員結(jié)構(gòu)體系

根據(jù)醫(yī)院的性質(zhì)、規(guī)模、功能和學(xué)科分類，以精簡、高效、經(jīng)濟為目標(biāo)，根據(jù)按需設(shè)崗、因事設(shè)崗的原則，按一定的結(jié)構(gòu)比例，把崗位數(shù)設(shè)置在有效完成工作任務(wù)的最低數(shù)額之內(nèi)。同時，按照因事設(shè)人、量才使用、用人所長、合理流動、人盡其才、責(zé)權(quán)利一致等原則，合理地配備工作人員。一是要分析醫(yī)院的性質(zhì)、功能和規(guī)模，準(zhǔn)確定位，按服務(wù)功能、規(guī)模大小分類，確定所需要的部門；二是按照部門學(xué)科構(gòu)成和管理要求，設(shè)立崗位；三是明確崗位的職能、權(quán)利、責(zé)任，建立責(zé)任制，理清崗位的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)要求；四是按照各級主管部門的規(guī)定和要求，設(shè)計一定的結(jié)構(gòu)比例。例如醫(yī)護比例，護理人員比例是按每病床0.4人的標(biāo)準(zhǔn)配備等；五是重點學(xué)科的配套要求設(shè)計，政策可以適當(dāng)傾斜，培養(yǎng)有所側(cè)重；六是建立各級各類人員的管理體系和制度，包括建立業(yè)務(wù)主管部門、行政主管部門的管理人員，業(yè)務(wù)科室的管理人員的崗位，明確責(zé)權(quán)利，建立相應(yīng)的管理規(guī)章制度。

二、努力發(fā)掘潛力，積極培養(yǎng)挑選一線人才

1、競爭上崗選拔人才。醫(yī)院里的專業(yè)技術(shù)人員大多擁有較高的學(xué)歷、職稱，素質(zhì)較高、潛力很大，要鼓勵他們參與到醫(yī)院的管理事務(wù)之中，發(fā)揮他們的聰明才智，為醫(yī)院發(fā)展出謀獻策、盡心盡力。要提供給他們一個展示的平臺和空間，允許他們自我表現(xiàn)，自我推薦?？梢酝ㄟ^群眾推薦民意測評、面試、專業(yè)技能測試等方法，挑選出各類出類拔萃的管理人員。特別要注重在一線和基層發(fā)現(xiàn)和挑選人才，因為他們掌握足夠的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識，有豐富的臨床工作經(jīng)驗，有對本職崗位工作的熱愛，這為他們?nèi)蘸髲氖鹿芾砉ぷ鞯於藞詫嵉幕A(chǔ)。

2、加強專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)。隨著時代的瞬息萬變，尖端科學(xué)的突飛猛進，醫(yī)療水平的迅速發(fā)展，使衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)顯得尤為重要。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)作為服務(wù)性行業(yè)，站在時展的風(fēng)口浪尖上，是體現(xiàn)國家政府體察民情，關(guān)注民生的窗口，是衡量群眾滿意不滿意，改革是否有成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)療技術(shù)的前進變化，人民群眾的健康需求，對醫(yī)療衛(wèi)生技術(shù)人員提出更新更高的要求。醫(yī)療知識的更新，業(yè)務(wù)水平的熟悉程度都需要下大功夫去學(xué)習(xí)、去深造。醫(yī)院的業(yè)務(wù)主管部門必須有計劃、有重點地對一線醫(yī)療人員、業(yè)務(wù)骨干進行全員培養(yǎng)，并與重點提高相結(jié)合，即與因工作需要而對重點科室的骨干或?qū)I(yè)性強的崗位工作人員進行強化性訓(xùn)練或深造相結(jié)合，為醫(yī)院發(fā)展做好知識的積累和人員的準(zhǔn)備。

3、選拔干部，明確職責(zé)，建立強有力的管理隊伍。擁有一支高素質(zhì)的管理隊伍是一個集體取得成功的關(guān)鍵。在衛(wèi)生單位中，除設(shè)立有臨床科室、醫(yī)技部門等業(yè)務(wù)科室外，還配有行政職能部門，一般都設(shè)有兩位負責(zé)人（一正一副）。對這些部門的負責(zé)人，要求必須具有相當(dāng)?shù)膶W(xué)歷、資歷、職稱和工作經(jīng)驗才能擔(dān)任，還要考慮其職業(yè)道德，依法行醫(yī)、廉潔從政等方面綜合因素?？梢圆扇⊥獠空衅福瑑?nèi)部選拔，重點培養(yǎng)，人才交流等形式產(chǎn)生。信息時代可以多渠道的發(fā)現(xiàn)和獲取人才，也可以挖掘和培養(yǎng)骨干。決策者要本著公平、公正的態(tài)度，立足當(dāng)前，兼顧長遠的眼光，架構(gòu)起科學(xué)、合理的梯隊結(jié)構(gòu)，要鼓勵競爭，允許公開，發(fā)現(xiàn)真正的管理人才，奠定組織的人員基礎(chǔ)。衛(wèi)生單位人力資源管理部門對所有的工作人員崗位都規(guī)定有職責(zé)范圍和工作任務(wù)，而對管理人員的職責(zé)、權(quán)利、任務(wù)更加明確，要求也更高，所以更關(guān)鍵的是能夠正確使用這些人才。

三、強化績效分析，提高獎懲準(zhǔn)確度

擇優(yōu)選的管理人員在正式走上領(lǐng)導(dǎo)崗位或重要崗位以后，能否勝任本職工作，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效益需要人力資源管理部門來考核分析、鑒定。考核要本著正確運用現(xiàn)代化科技科學(xué)評價、準(zhǔn)確反映員工行為的原則；本著注重實績的原則；本著公正、公平、公開、客觀的原則，分類別、分范圍進行考核的原則來進行。以醫(yī)院為例，對工作人員考核的內(nèi)容基本分為德、能、勤、績四個方面進行。德：即政治、思想狀況，在職業(yè)道德方面表現(xiàn)如何；能：指醫(yī)療業(yè)務(wù)水平，服務(wù)患者的專業(yè)能力和知識更新能力；勤：指工作態(tài)度，勤奮敬業(yè)精神，遵守勞動紀律情況；績：即履行職責(zé)，完成本職工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率，產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益。管理人員還包括“廉”的考核，即廉潔行醫(yī)，依法行政方面情況如何。通過對各項目考核確定結(jié)果等等。通過考核分析員工績效，來評定和測量醫(yī)院職工在本職崗位上的工作行為和效果，落腳點在于更加激勵員工，改善他們的工作行為，充分發(fā)揮他們的積極性和潛在能力，更好更快實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。

篇5

目前，長慶油田分公司第三采油廠勞動用工總量5276人，其中女員工1866人，男員工3410人。按崗位類別劃分，管理人員887人，專業(yè)技術(shù)人員280人，操作人員4109人。按用工形式劃分，合同化員工2713人，合同制員工2003人，其他用工560人。

二、采油三廠人力資源管理的困因

1．員工人數(shù)緊缺與上市公司控制用工數(shù)量之間的矛盾。第三采油廠作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業(yè)長慶油田分公司的一個生產(chǎn)機構(gòu)，不是獨立法人，不具備招收員工資格，上市公司嚴格要求控制員工總數(shù)，這與油田快速發(fā)展，需要大量技術(shù)型崗位員工之間的矛盾日益激化。

2．員工綜合素質(zhì)與油田快速發(fā)展的矛盾。在油田大發(fā)展的前提下，管理人員在管理能力、執(zhí)行力和人文素養(yǎng)方面存在著諸多不足，個人綜合素質(zhì)有待提高，非權(quán)力性影響力不足，影響著構(gòu)建和諧企業(yè)、履行企業(yè)三大責(zé)任及團隊建設(shè)。員工隊伍的整體素質(zhì)不能適應(yīng)油田快速發(fā)展對管理新理念、新工藝新技術(shù)、安全管理、標(biāo)準(zhǔn)化操作等方面的需要，積極性和創(chuàng)造性沒有得到充分發(fā)揮。

3．陳舊的人力資源管理理念與油田快速發(fā)展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下，采油三廠一直依靠油田公司的持續(xù)招工補充崗位空缺，在人力資源管理的主動性和創(chuàng)新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后，人員的進口被堵死，油田卻空前快速的發(fā)展，這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢。

以上問題在很大程度上制約著采油三廠的發(fā)展，這必然要求我們采取有效措施優(yōu)化人力資源配置，在人員緊缺和油田大發(fā)展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發(fā)展提供可靠的人力資源支撐。

三、采油三廠優(yōu)化人力資源的具體做法

經(jīng)過幾年的發(fā)展，采油三廠的原油產(chǎn)量已經(jīng)由2002年的200萬噸上升到了2006年的265.4萬噸，“十一五”期間，原油產(chǎn)量將跨越300萬噸，向400萬噸沖刺，油田發(fā)展對隊伍結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、組織形式、用工形式的要求發(fā)生了變化。為建立適應(yīng)油田快速發(fā)展的人力資源管理體系，有效緩解人員緊缺的矛盾，采油三廠人力資源管理積極實施創(chuàng)新，凸現(xiàn)了“一剝離，五優(yōu)化，一考核”的管理特點，為采油廠優(yōu)化人力資源探索出了有益的經(jīng)驗。

（一）“一剝離”即引進社會化服務(wù)，實施輔助業(yè)務(wù)剝離

2005年以來，采油三廠依據(jù)“專業(yè)化生產(chǎn)、市場化運作和社會化服務(wù)”的具體要求，逐步建立起了輔助業(yè)務(wù)剝離和社會化服務(wù)的用工管理模式，將后勤管理社會化，有效緩解了勞動力緊缺的現(xiàn)狀。

（二）實施“五個優(yōu)化”，促進人力資源有效管理

1．配置優(yōu)化。從2002年以來，采油三廠先后從全國各大院校接收高校畢業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人才221人；從長慶石油學(xué)校、長慶石油技校引進高技能專業(yè)化骨干操作人才500余人；在全廠范圍推進管理人員崗位競爭機制，使266人通過競聘走上了一般管理崗位，有82人走上了科級管理崗位，從而有效補充生產(chǎn)崗位對專業(yè)技術(shù)管理及操作人員的需求，為“人盡其才”提供了廣泛的空間。

2．改革優(yōu)化。2002年以來，采油三廠通過優(yōu)化管理層次、簡化管理機構(gòu)、實行生產(chǎn)管理靠前指揮、合理調(diào)配員工倒休制度，精簡了部分機關(guān)和后勤生產(chǎn)輔助人員，緩解了新區(qū)和生產(chǎn)一線對人員的需求，嚴格控制了人員一線向二線、老區(qū)向新區(qū)的轉(zhuǎn)移。

3．管理優(yōu)化。采油三廠堅持"以人為本"的理念，采取教育引導(dǎo)，政策激勵，活動熏陶，感情凝聚的方法，努力營造關(guān)心人、理解人、尊重人、激勵人的文化環(huán)境，從專業(yè)技術(shù)隊伍建設(shè)、管理人員隊伍建設(shè)、操作人員隊伍建設(shè)三個層面，通過拓寬專業(yè)技術(shù)人員的激勵，組織面向全廠各類員工的公開招聘，建立操作人員技能等級管理的辦法，調(diào)動了廣大員工的工作積極性，為其實現(xiàn)自身價值提供了舞臺。

4．素質(zhì)優(yōu)化。人才培養(yǎng)的目的就是要不斷開發(fā)員工的能力，建立一支結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)精通、思想過硬的高素質(zhì)人才隊伍。采油三廠通過分層次加強員工培訓(xùn)、建立員工培訓(xùn)的激勵機制、實施員工“雙元制”的素質(zhì)提升教育，增強了全體員工對教育培訓(xùn)的重視程度，大幅度提升員工的整體素質(zhì)，為員工今后發(fā)展創(chuàng)造條件。

5．技術(shù)優(yōu)化。自2004年以來，采油三廠引進了“生產(chǎn)數(shù)據(jù)自動采集、傳輸分析”系統(tǒng)6套，在靖安油田和梁油田的部分配水間和接轉(zhuǎn)站開始試運行并取得成功，逐步完善網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)和視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為人力資源挖潛提供了有效的空間，減少了用工，工作質(zhì)量和勞動效率有了很大的提高。通過視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用，可以對周邊環(huán)境進行觀察，有效彌補了人員管理的缺陷。

（三）實現(xiàn)績效量化的人性化管理，深入挖掘人員潛力

1．建立崗位激勵機制。一是在人才使用上，實現(xiàn)能者有其崗。要敢用人，即揚長避短，敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上，將具有挑戰(zhàn)性的工作由具有創(chuàng)造精神和開拓精神的人承擔(dān)。要“善”用人，即知人善任、用人之長，根據(jù)人的能力選配合適的崗位，進行人才的合理配置和優(yōu)化組合。善于“幫”人，有容才之德，盡力為人才成長創(chuàng)造優(yōu)越的環(huán)境，讓真正有能力的人有適合自己能力的事做，有創(chuàng)新的事做，有在本崗位出成果的機會，這就真正作到了“能者有其崗”。

二是在人才激勵上，作到能者有其享。人的需求是多層次，因此要針對不同個體不同的需求，善于用利益驅(qū)動機制來激發(fā)人們的工作創(chuàng)造性；充分發(fā)揮精神激勵的作用，給每個員工以充分的尊重，加強企業(yè)文化建設(shè)，增強員工對企業(yè)的認同感。

2．建立科學(xué)、公開的績效考核系統(tǒng)。通過建立和完善各項企業(yè)管理制度，使考核評價有可靠的標(biāo)準(zhǔn)；認真做好生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù)的收集與整理，為考評提供客觀依據(jù)。在實際操作過程中，要選擇“有事業(yè)心，作風(fēng)正派，辦事公道，堅持原則，大公無私，具有一定文化程度，有一定工作經(jīng)驗”的人員參加考核小組，分崗位、分工種進行考核。要提高對員工的全面綜合評價，判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項工作的科學(xué)性。

3．建立“以能取效取酬”的分配激勵機制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激勵機制。實現(xiàn)了以往企業(yè)“發(fā)”工資到現(xiàn)在員工自己“掙”工資的意識形態(tài)的轉(zhuǎn)變。二是建立“單位工效掛鉤、員工

按效取酬、薪隨崗動、薪隨效動、總額控制、分配權(quán)下放和監(jiān)督指導(dǎo)”的分配制度。針對不同部門，采取不同的掛鉤分配模式。三是建立“獎懲同力度到位”的激勵制度。按責(zé)任和貢獻大小適當(dāng)拉開差距，獎懲過硬，按時逐月兌現(xiàn)；按一事一議的原則，實行當(dāng)期一次性特別獎懲；對目標(biāo)達成高、績效實現(xiàn)好的獎勵兌現(xiàn)；對未完成考核目標(biāo)的，同比例扣減過硬。

四、采油三廠人力資源優(yōu)化管理的效果

1.人均產(chǎn)油量逐年增長。隨著生產(chǎn)建設(shè)規(guī)模的不斷擴大和人力資源優(yōu)化戰(zhàn)略的實施，采油三廠的原油產(chǎn)量由2002年的164噸上升到2006年的264.5萬噸，原油產(chǎn)量增加了61.28%，而用工總量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人，增幅僅有25.56%，使該廠人均產(chǎn)油量保持了逐年增長良好態(tài)勢，體現(xiàn)了人力資源優(yōu)化管理的實效。

篇6

【關(guān)鍵詞】護理人員；人力資源；工作；效率

1 科室人力資源應(yīng)用現(xiàn)狀及存在問題

XX醫(yī)院是從原來的城鎮(zhèn)醫(yī)院擴建成為現(xiàn)在的一所一級醫(yī)院，這間醫(yī)院的呼吸消化內(nèi)科里面，共有39張固定床位，在這些床位的使用率上，每年的五月份到 九月份的時候是還可以的，使用率在九成以上；其他時間十月份到第二年的四月是發(fā)病率的高峰期，床位基本上是不夠用的，而且護士只有13人，平均年齡在25歲左右。

1.1 人力資源短缺

XX醫(yī)院的呼吸消化內(nèi)科的工作人員里，主管護士只有一名、護師有三名、護士有七個；有兩個人是沒有注冊的，有兩名護士的已經(jīng)有了10年以上的工作經(jīng)驗。五年以上的也有四個人，其余的人是在五年以下，這樣看來大多數(shù)的護士經(jīng)驗是不足的，而且他們的結(jié)構(gòu)也不是很合理。

1.2 工作的流程不合理

管床的醫(yī)生在查床的時候，7：30出去查房、出醫(yī)囑；值班護士是在早上8：00上班的，進行交接班之后處理醫(yī)生留下的醫(yī)囑，抄襲輸液卡、瓶簽等；然后去取藥到11：00左右的時候就要為病人進行輸液。中午的時候是輸液換藥最忙碌的時候，一般這個時候值班的護士最少在兩個左右，由于時間是護理工作的高峰期，護士們要忙著更換液體，這就在一定程度上影響了護士的質(zhì)量，同時也嚴重影響了病人的休息情況。護士工作量的增加，導(dǎo)致晚間的時候一個護理人員值班在有急診的之下根本滿足不了治療護理的工作需要。

1.3 交接班時物品種類多、時間長

每到護理人員在交換班的時候，就會有大量的物品、各種儀器，需要檢查交換，非常的費時又麻煩。

2 優(yōu)化人力資源管理的措施

我們國家的護理工作里面，工作流程則是秉持著以人為本、用最小的人力投入來帶來最帶收益的堅定理念，從而做到優(yōu)化護理人員的工作流程，增加人員的最帶配置。

2.1 增加護理人員配置

我們依照科里的實際情況，要適時的增加主管護師和護士兩名，要做到優(yōu)化管理人員的配置的同時，要做到保證護理人員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。我們要根據(jù)不同類型的護理人員進行其具體的情況來定，制定有計劃的、有針對性的培訓(xùn)計劃，將繼續(xù)教育演變成一種固定的模式來培訓(xùn)。主要分為三個方面：

（1）學(xué)歷教育

（2）外出學(xué)習(xí)進修

（3）院內(nèi)的三基訓(xùn)練。

到目前為止呼吸消化內(nèi)科護理人員中已經(jīng)有三名取得了大學(xué)本科學(xué)歷、大專畢業(yè)的有五人；其他的人都是大專在讀的人員，這些人都是要經(jīng)過專業(yè)考核才可以上崗的，并且要在這些人員中選擇出一名格外優(yōu)秀的人員做護士長，來這些護理人員。護士長要有很強的責(zé)任心和領(lǐng)導(dǎo)能力。這樣做能夠加強環(huán)節(jié)質(zhì)量的監(jiān)管，減少錯誤的發(fā)生。

2.2 優(yōu)化工作流程

（1）消化科主任應(yīng)該制定新的工作流程和崗位職責(zé)，將病人長期的醫(yī)囑要從一天處理縮短為一上午處理。

（2）要進行微機管理。按照醫(yī)囑處理后讓值班護士按照打印瓶簽、輸入卡，然后再讓取藥的護士將藥品取來。這樣做就能夠節(jié)省一部分時間。

2.3 調(diào)整排班次序

（1）將每次的值班人數(shù)由之前的一人便成現(xiàn)在的兩人，將其分為主次，一個是主值班，另一個起到輔助作用；主值班的人負責(zé)查看病人、巡視、替入住出院人員辦理手續(xù)等；輔助的值班護士要做的是記錄、給病人按時發(fā)藥品，每一個副值班人員可以不用參加每天早上的例會，然后將其病人一天的藥物給分配好，這就節(jié)省了很多時間。

（2）增加8――4班，早上8：00上班、11：00――12點吃飯休息時間、16：00的下班

（3）同時要增加急備班，備班人員必須保持一天24小時的通訊暢通，如果要有緊急的事情話，接到通知時必須在一定的時間內(nèi)趕到。當(dāng)然急備班也是有薪金的，按照平時的加班費給。要做到重要崗位護士人員的數(shù)量保證，這就能在一定程度上提高科室緊急事件處理的能力。

（4）要增假責(zé)任護士一名，就是當(dāng)護士長有事情不再的時候，她要起到護士長的作用。

2.4 減少物品交接的種類

（1）從新設(shè)置藥品的管理模式，比如設(shè)置一名護士專業(yè)負責(zé)管理急救車上的藥品，無論是藥品的種類、數(shù)量還是有效期等等。

（2）要減少交接的種類，醫(yī)生大部分的用品比如血壓計、聽診器以后要醫(yī)生自己負責(zé)看管，家屬租用的折疊床以后通通要歸護工負責(zé)管理，這樣就都使護士節(jié)省很多時間。

3 效果與體會

（1）優(yōu)化護理人力資源就是為了想護理工作小組的確認成立以及護士責(zé)任制的形使，主要是為了彌補護士們長時間的經(jīng)歷不足；同時也為了提高護理質(zhì)量的；并且在方面也是來鍛煉和培養(yǎng)護士的能力、提高了護士工作時的積極性、態(tài)度也會發(fā)生轉(zhuǎn)變從之前的被動變?yōu)楝F(xiàn)在的主動；通過培訓(xùn)護士的在職教育，也能提高護士的專業(yè)技能和對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、預(yù)見危險事情時的處理能力；保證了護理的質(zhì)量。

（2）通過優(yōu)化護理的工作流程，病人服藥的時間從以前的1：00提到了現(xiàn)在的9：00，這樣做可以減少病人因為等待藥物而產(chǎn)生焦慮或是抱怨等，同時也可以改善病人的休息情況；其次在將病人的藥提前一天取來，這樣可以增加護士檢查藥品的次數(shù)。

（3）當(dāng)護理工作人員的交班次數(shù)減少到三次的時候，護士們就會節(jié)省一些時間與病人和家屬們多溝通和交流。不斷可以提高他們的工作質(zhì)量還可以得到患者和家屬的好評。

4 總結(jié)

總之，在我看來優(yōu)化護理人力資源管理，可以說是一個正在不斷創(chuàng)新的過程，優(yōu)化護理人力資源管理不但可以調(diào)動起護士的積極性；還能夠提高護理人員的工作效率；進而能夠改善醫(yī)患之間的緊張關(guān)系?？傊畠?yōu)化護理人力資源管理，有著極為重要的意義。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：工程管理；人力資源；優(yōu)化配置

1引言

工程管理不同于其它管理，它的特殊性在于其管理過程的周期性，即工程管理是整個項目建設(shè)息息相關(guān)的管理活動。“科學(xué)管理之父”弗雷德里克•泰羅認為：“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”。在泰羅看來，管理就是指揮別人用最好的而方法去干。工程管理則是需要不斷整合各類資源包括人力資源、技術(shù)資源、硬件資源以及信息資源等等。然而在各類資源中，只有人力資源居于中心地位，因為管理活動中任何活動都要圍繞人來開展，一切政策都要人來執(zhí)行，所以人力資源在工程管理中顯得尤為重要。人力資源又稱勞動資源或勞動力，是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展、具有勞動能力的人口總和，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源的最基本方面，包括體力和智力，從現(xiàn)實應(yīng)用的狀態(tài)，包括體質(zhì)、智力、知識、技能四個方面。人力資源與其他資源一樣也具有特質(zhì)性、可用性和有限性。世界管理大師彼得德魯克說過，企業(yè)和事業(yè)唯一的真正資源是人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。在人力資源管理中，人員的優(yōu)化配置是其他管理活動的前提。只有高效、科學(xué)、合理的人員配置才能不斷激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的競爭機制，平衡各部門人力資源的供求關(guān)系，進而促進企業(yè)的管理效率，擴大企業(yè)的經(jīng)濟效益。工程項目的人員優(yōu)化配置是以提升整體工程效率為最終目的，隨時動態(tài)追蹤工程項目進度以及項目外的各種動態(tài)變化，對于現(xiàn)有以及不斷加入的項目成員，通過一定的激勵手段，使得他們能夠在最短時間內(nèi)融入這個團隊之中，與團隊成員的合作親密無間。在這個過程中能夠敏銳發(fā)現(xiàn)員工的潛在能力并且使其在正確的崗位上得以充分發(fā)揮，激發(fā)其主觀能動性，保持對整個項目貫穿始終的熱情。

2人力資源配置特點

2.1注重團隊建設(shè)。完成整個工程項目靠的是這個團隊的通力合作，個人單槍匹馬的英雄主義是無法完成任務(wù)的。因為個人的能力再強也無法精通每一個領(lǐng)域，而任何一個大型工程項目的覆蓋面都是相當(dāng)?shù)膹V泛，需要的專業(yè)性人才也是多種多樣。毫無疑問，沒有團隊間的相互協(xié)作，工程項目的成功也就無從談起。對于工程項目的人員優(yōu)化配置，首要一點就是明確團隊建設(shè)的重要性，使得每一個團隊成員明白團隊合作的意義，使得每個人都能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢而又不互相擠占工作創(chuàng)新的空間。每個團隊成員都處于和諧的工作氛圍中，這個團隊的工作熱情分外高漲。

2.2強調(diào)管理的高效快捷性。由于政策實行的突然性或者上層決策的臨時性，使得工程項目的設(shè)立有時出乎人們的預(yù)料，沒有過多反映的時間就必須讓員工投入其中。因此如何在最短時間內(nèi)實現(xiàn)項目工程的有效管理就需要高效有效的人員配置。只有快速反應(yīng)的管理，才能充分發(fā)揮人員配置的最優(yōu)化。在工程項目中從成立到解散的任何一個環(huán)節(jié)，包括員工招聘、員工培訓(xùn)、目標(biāo)考核都需要高效的管理模式。

3人力資源優(yōu)化原則

3.1效率原則。在任何工程項目建設(shè)中效率都是重點考慮的問題之一。沒有高效率的管理，就會造成工程延期，投資方喪失信心，損失不可謂不大。低效率的管理，必然伴隨各類資源的閑置、浪費，員工工作情緒不佳、熱情不高，沒有積極性。低效率的工作狀態(tài)無法承擔(dān)高強度的工程項目以及長期的工作壓力，所以員工的主觀能動性也在慢慢降低，如此惡性循環(huán)造成的后果不堪設(shè)想。而人員優(yōu)化配置則是在控制人力資源成本最低的前提下，達到工程項目效益最大化。在團隊整體效益與個人利益兼顧的情況下，整個工程項目的經(jīng)濟效益與社會效益都達到最優(yōu)。

3.2人崗匹配原則。人崗匹配是指人和崗位的對應(yīng)關(guān)系，每一個工作崗位都對任職者的素質(zhì)有各方面的要求。只有當(dāng)任職者具備這些要求的素質(zhì)并達到規(guī)定的水平，才能最好勝任這項工作，獲得最大績效。人盡其才，物盡其用，這樣才能發(fā)揮每個人的獨特優(yōu)勢。工程項目成員應(yīng)該在最能發(fā)揮自己專業(yè)才華的崗位。工程項目體系龐雜，工作崗位眾多，不同的工作崗位對于應(yīng)聘人員的能力和素質(zhì)要求不同，工程項目人員每個人的學(xué)歷水平、個人素質(zhì)、綜合能力都不盡相同。人員素質(zhì)應(yīng)該符合崗位要求，與其所在的崗位層次與種類相匹配。

3.3協(xié)同互補原則?？茖W(xué)、合理、高效的人員配置不只是簡單的人力資源疊加。不同于其他資源，人力資源的優(yōu)勢不僅僅局限于個人特長的發(fā)揮，更在于各個成員之間的相互協(xié)作所產(chǎn)生的強大凝聚力。不同的成員之間，不同的部門之間，不同的崗位之間都要相互協(xié)作，信息共享，相互補充，實現(xiàn)不同專業(yè)、不同職能的最優(yōu)組合。要做到上述這些，首先就要對各自的能力、素質(zhì)、專業(yè)水平有明確的認識，在任務(wù)分配時綜合考慮不同崗位的相互協(xié)作的可能性。

3.4動態(tài)調(diào)節(jié)原則。工程項目具有其一定的工期，在工期內(nèi)難免發(fā)生預(yù)期以外的變化。工程中方案的臨時修改，針對這些預(yù)料之外的變化，不能固守原有的人員配置。因為此時項目環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，再沿用之前的人員配置方案，反而適得其反。因此為了及時跟進突如其來的變化，應(yīng)該迅速果斷調(diào)整人員安排。對于那些要求以及需要改變的工作崗位有必要及時更換人員，吸收新員工，提高整個工程項目的效率。

4結(jié)語

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[關(guān)鍵詞]水文事業(yè) 人力資源 配置

水文事業(yè)是一項經(jīng)由國家投資具有公益性質(zhì)的科學(xué)技術(shù)事業(yè),工作內(nèi)容主要包括防治水害、開發(fā)水利及保護環(huán)境等。施工地點大部分處在偏遠的地區(qū),交通不便、生活困難專業(yè)技術(shù)人員工作條件艱苦,導(dǎo)致水文人力資源損失慘重,使本來匱乏水文專業(yè)技術(shù)人員,顯得更加緊張,直接影響了水文事業(yè)的發(fā)展,看來,優(yōu)化人力資源配置是解決水文事業(yè)桎梏的首要任務(wù)。

一、人力資源的配置與水文事業(yè)發(fā)展的關(guān)系

人才是推動水文事業(yè)發(fā)展的源動力知識、信息是水文科學(xué)發(fā)展的源泉和基礎(chǔ),人力素質(zhì)和技能是水文事業(yè)發(fā)展的源動力,人才資源是第一資源。如何將人才資源的運作規(guī)律引人到水文行業(yè)中,使其發(fā)揮巨大的推動潛能是必需研究的課題。目前,水文隊伍人力資源較為缺乏,懂經(jīng)濟、會經(jīng)營、善管理的人才十分缺乏,是造成我省水文經(jīng)濟管理工作水平不高的主要原因。

水文事業(yè)的發(fā)展需要人力資源配置的合理性 人力資源優(yōu)化配置具有很廣義的范疇,它不僅包括通過機構(gòu)改革、職位調(diào)整所進行的人力資源新組合,還包括對人力資源的合理開發(fā)與管理,特別是對具有潛在能力的人才的培養(yǎng)和使用。這是一個長遠的目標(biāo)和長期的過程,只要我們解放思想,樹立全心全意為人民服務(wù)的精神和發(fā)展水文的大局意識,將人力資源的優(yōu)化配置與水文事業(yè)的發(fā)展進行合理的安排與調(diào)節(jié),水文工作得到突破性進展便指日可待。

二、水文人力資源配置存在的問題

水文部門的人力資源管理體系包括水文科研、相關(guān)法規(guī)政策體系、人才培養(yǎng)、隊伍建設(shè)以及行業(yè)管理等。在國家政策的支持下,我國的水文事業(yè)得到了很大的發(fā)展,但是由于各種因素的制約,目前的水文事業(yè)人力資源配置仍存在一些問題:

1、先進管理理念的缺乏

作為促進各項事業(yè)發(fā)展的最寶貴、最重要的資源,人力資源可以合理地將各項資源進行有效組合和運用,以此來推進各項事業(yè)的高效運作和發(fā)展。但是,我國水文事業(yè)的人力資源工作仍然缺乏相應(yīng)的先進管理理念來進行指導(dǎo)和規(guī)范,使得單位的人才引進受到限制。如果運用不當(dāng),還會產(chǎn)生諸如排擠和打壓人才的不良現(xiàn)象,這當(dāng)然是不利于我國水文事業(yè)的長遠發(fā)展的。

2、崗位分配存在矛盾

由于水文事業(yè)的人才引進機制不能與時俱進,其崗位的分配也受到一定的限制,不能及時的依據(jù)部門崗位的需要進行人才的調(diào)度,常會造成諸如:缺少人員的部門得不到相應(yīng)的人才,而人才已經(jīng)趨于飽和的部門的人才卻越發(fā)冗雜。隨著社會飛速的發(fā)展,水文部門的任務(wù)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變,開始增加了在水資源評價、水資源優(yōu)化配置、水環(huán)境監(jiān)測以及地方經(jīng)濟的發(fā)展等方面的服務(wù)范圍。而且,單位本身對于職工在知識、能力、個性、業(yè)績等方面不能進行整體把握,也缺少相應(yīng)的分析和測評手段,很難處理好人才與崗位之間匹配的矛盾。

3、人才結(jié)構(gòu)的不合理

水文工作對于工作人員的理論基礎(chǔ)知識和專業(yè)技能有著很到的要求,因為它本身就是一項專業(yè)性、科學(xué)性較強的工作。但由于經(jīng)費投入不足以及相關(guān)政策因素的影響,水文事業(yè)往往在高科技、高素質(zhì)方面的人才比較缺乏。而另一方面,水文部門對于引進的人才也不能進行有效的配置,不能充分發(fā)揮人才的知識和能力,為單位和事業(yè)創(chuàng)造效益。可以說,這兩種情況都在人力資源上造成了極大浪費,還會形成引不進、留不住人才的惡性循環(huán),十分不利于水文事業(yè)的長足發(fā)展。

三、優(yōu)化人力資源的配置促進水文事業(yè)的發(fā)展

優(yōu)化人力資源配置的范圍不僅包括機構(gòu)改革,還包括對人才的培養(yǎng)和合理使用,這是一個長期的且充滿挑戰(zhàn)性的過程。不過,只要我們能解放思想、與時俱進、以造福于人民作為工作的宗旨,科學(xué)地處理人力資源的預(yù)測與規(guī)劃、投資收益分析以及人才的培養(yǎng)之間的關(guān)系,必將在長足的發(fā)展中取得突破。具體來說,水文部門可以從以下幾個方面來進行人力資源的優(yōu)化配置:

1、確立“人才第一”的觀念

在當(dāng)今以知識經(jīng)濟為主宰的時代,尊重知識和尊重人才已經(jīng)成為了人們的共識,而對人才有著高要求的水文事業(yè),更是應(yīng)大力度的重視和引進相關(guān)人才,確立“人才是第一資源”的觀念,從而進行全方位、多渠道的人才引進。只有這樣,才能用長遠和具有戰(zhàn)略性的眼光吸引和留住更多的人才,從源頭上避免人才的流失,為部門建立合理科學(xué)的人才結(jié)構(gòu)奠定思想基礎(chǔ)。

2、深化部門人事制度的改革

為了有效解決人才結(jié)構(gòu)不合理的問題,水文部門應(yīng)培養(yǎng)出一批多層次、多學(xué)科的人才隊伍并建立合理的人事制度,優(yōu)化人才配置,使人才皆能在各自的崗位上發(fā)光發(fā)熱,實現(xiàn)自我價值和社會價值的雙贏。具體來說,部門可以采用待遇的提高、環(huán)境的改善以及一些激勵措施來鼓勵專業(yè)技術(shù)人員主動到測站工作,并引入競爭機制,來實施目標(biāo)管理,使隊伍結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。用人之長,不求全責(zé)備。用人之長,避人之短。要有長遠規(guī)劃、超前意識不能認為當(dāng)前編制受限;要著眼大環(huán)境、大氣候,不失時機地抓后繼人才。

3、加強對職工的專業(yè)培訓(xùn)

專業(yè)培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)和在職職工培訓(xùn),它們的目的都是使職工不斷地汲取新知識、新技術(shù)、新信息,與時俱進,提高自身的理論功底和實際操作水平。時代是不斷變化的,知識也是不斷更新的,要想使水文事業(yè)能得到長遠穩(wěn)定的發(fā)展,就必須確保人才的素質(zhì)水平的優(yōu)良。這對于職工本身就是一種間接的福利,可以為他們的專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉升創(chuàng)造條件,并通過鍛煉逐漸成為業(yè)務(wù)過硬、技術(shù)嫻熟的部門精英。

參考文獻:

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【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位 人力資源管理 瓶頸 優(yōu)化

事業(yè)單位是指國家為了社會公益，由國家機關(guān)或由其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的社會服務(wù)組織，是以實現(xiàn)政府職能，提供公益服務(wù)為主要宗旨的一些公益性單位及非公益性職能部門，主要履行管理和服務(wù)職能，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動。事業(yè)單位的人力資源主要包括行政事務(wù)管理人員（有些事業(yè)單位的行政管理人員依照國家公務(wù)員管理） 、后勤服務(wù)人員和專業(yè)技術(shù)人員，通過人力資源管理，對這些人員進行素質(zhì)提高、資源配置、開發(fā)規(guī)劃、能力利用及追求效益優(yōu)先等一系列行為，最大限度的發(fā)揮人的主體性和積極性，使人的潛能得到最大限度的發(fā)揮，使工作的效率得到最大限度的提高，最終實現(xiàn)事業(yè)單位的發(fā)展目標(biāo)。

一、事業(yè)單位人力資源管理的瓶頸

（一）管理理念落后

當(dāng)前我國事業(yè)單位正處于人事制度改革的關(guān)鍵時期，創(chuàng)新是時代精神的核心，是組織發(fā)展的根本動力。而事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)等級分明，人力資源管理部門直接服從于單位決策層領(lǐng)導(dǎo)，往往與業(yè)務(wù)部門不能進行有效的溝通，領(lǐng)導(dǎo)層面與職工層面不能很好地進行交流，缺乏必要的了解渠道。很多事業(yè)單位的人力資源管理職能僅限于員工調(diào)配、工資發(fā)放以及按上級主管部門要求提拔晉升等， 升遷制度的標(biāo)準(zhǔn)也仍然停留在身份、資歷、學(xué)歷、年齡和戶口等綜合考核體系，缺乏人力資源管理的現(xiàn)代化元素。在人力資源管理手段上，也是以傳統(tǒng)的管理為主，缺少對人的關(guān)心，專注事務(wù)性，缺少調(diào)動員工積極性的策略，常常是紙上談兵來敷衍，背離了人力資源要求的開發(fā)員工潛力的宗旨和要求。所以只有做好經(jīng)驗與教訓(xùn)的總結(jié)，而不是一味地排斥與抵觸人力資源管理創(chuàng)新活動的推進，才能為事業(yè)單位人力資源管理工作的開展創(chuàng)造有利條件和基礎(chǔ)，減少改革的難度和不確定性。

（二）激勵約束機制缺乏

事業(yè)單位激勵機制不科學(xué)主要表現(xiàn)在是手段方面，薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出，加薪、超額獎金、股份期權(quán)等與業(yè)績掛鉤的酬勞增加方式不能完全采用。很多事業(yè)單位還存在著薪酬等級不明顯的現(xiàn)象，沒有真正體現(xiàn)按勞分配的原則。“干多干少一個樣、干好干壞一個樣、不求有功但求無過”是很多事業(yè)單位員工的潛在思想意識。實際操作中，事業(yè)單位執(zhí)行職務(wù)工資由固定和津貼兩部分組成。津貼部分理論上與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤， 多勞多得， 少勞少得， 不勞不得。但在實際中， 大部分單位都把津貼按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行發(fā)放，未能體現(xiàn)區(qū)別對待。

（三）績效考核不到位

考核是事業(yè)單位人力資源管理的指揮棒，但這個指揮棒有時候并沒有發(fā)揮好作用，由于缺乏科學(xué)系統(tǒng)的考核機制，在平時無法對事業(yè)單位職工的工作情況進行實時考核，只能是在年終對職工進行總體性評價，但年終考核范圍通常比較廣，考核結(jié)果并不能客觀真實地反映人員實際工作技能和效果。考核的方式也過于簡單：一般是由主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，成立個考核班子，然后大家分別評議，在當(dāng)面評議中盡說好聽的，不說不好聽的，批評與自我批評變成了表揚與自我表揚，即使僅有的自我批評，也是不痛不癢的，考核的失真使單位領(lǐng)導(dǎo)難以摸清職工隊伍的真實情況，容易導(dǎo)致單位決策的失誤。至于缺乏有效機制的投票方式的推廣，就更沒有任何實質(zhì)效果可言了。另外，績效考核的結(jié)果并沒有科學(xué)地運用到職工的獎優(yōu)罰劣、薪酬分配及職位升遷等機制中，一般事業(yè)單位年終考核結(jié)束后，考核結(jié)果對人力資源的優(yōu)化配置并沒有真正起效，導(dǎo)致大家對這個考核效用產(chǎn)生懷疑，從而導(dǎo)致工作態(tài)度不認真，效率低下，缺乏競爭意識。只要員工不犯大錯誤，工資福利照常發(fā)放，績效考評流于形式，考核目的無法完成，不利于調(diào)動職工的工作積極性。

（四）培訓(xùn)不到位

人力資源的開發(fā)培訓(xùn)包括對員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)、潛力的挖掘、品格道德的鍛造、業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)及崗位環(huán)境的匹配性訓(xùn)練等多個方面，但是我國的事業(yè)單位人力資源開發(fā)培訓(xùn)不到位。一是投入方面，因為培訓(xùn)的長期效應(yīng)大于短期效應(yīng)，而部分領(lǐng)導(dǎo)又過分強調(diào)投入和回報成正比的急功近利的觀點，使得單位對于人力資源的培訓(xùn)開發(fā)工作持消極態(tài)度，沒有把工作人員受教育的需求視為硬性需求。二是效益方面，忽視培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性，缺乏長遠規(guī)劃和有效的適應(yīng)性措施，員工培訓(xùn)內(nèi)容與其本職工作的關(guān)聯(lián)性和針對性不強，忽視了職工長遠性的崗位發(fā)展。大部分事業(yè)單位只有年度人力資源開發(fā)計劃和員工培訓(xùn)安排，這就導(dǎo)致培訓(xùn)開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，這種情況下的人力資源開發(fā)投資效益比較差，且容易造成人力資源發(fā)展的非持續(xù)性。三是內(nèi)容方面，對工作人員個人條件的針對性不強，沒有培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃等一套管理體系，培訓(xùn)內(nèi)容也枯燥陳舊，缺乏針對性，難以達到最優(yōu)效果。工作人員感受不到培訓(xùn)帶來的效果，只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，所教的知識不能把理論與實用性、操作性相結(jié)合。理論型培訓(xùn)以思想品德教育和政策理論學(xué)習(xí)為主，忽視職業(yè)自身的實際需求和潛能的全面開發(fā)，易引起事業(yè)單位員工的反感，導(dǎo)致負面情緒的產(chǎn)生。人才培養(yǎng)開發(fā)機制的不健全導(dǎo)致事業(yè)單位人才培養(yǎng)的隨意性強，也導(dǎo)致單位人員知識結(jié)構(gòu)的老化，對于新觀念、新事物、新方法的接受能力較低，形成惡性循環(huán)，使得事業(yè)單位開發(fā)培訓(xùn)的積極性越來越低。

二、事業(yè)單位人力資源管理優(yōu)化的措施

（一）打破傳統(tǒng)約束，樹立新觀念

更新人力資源管理觀念，淡化“權(quán)利”理念，增強“服務(wù)”理念。應(yīng)培育、樹立人力資源是第一資源的觀點，重視人力資源在事業(yè)單位組織自身生存發(fā)展及服務(wù)社會職能實現(xiàn)中的基礎(chǔ)性、決定性作用。但是，在有些單位的人力資本投資工作中，人才流動受到了嚴格的控制，性別歧視進一步嚴重;更有甚者踐踏國家人才待遇政策和號召，大搞不正之風(fēng)，這些都忽略了人力資源這一主導(dǎo)力量在企事業(yè)單位中的重要作用。事業(yè)單位應(yīng)從傳統(tǒng)的人力資源管理的“權(quán)力中心”思想束縛中跳出來，以全新的思維方式去為員工提供需要的服務(wù)。在人力資源管理的過程中真正做到以人為本，重視員工，關(guān)注員工，尊重員工，激發(fā)其潛能，實現(xiàn)單位與員工個人的共同發(fā)展。拋棄以往的官本位思想，堅決杜絕對他人意見和建議采取一票否決的態(tài)度，培養(yǎng)職工參與單位民主決策的積極性，只有這樣才能有效提高單位效益。

（二）建立有效激勵機制

良好的激勵機制可以調(diào)動工作人員的積極性，不僅對個體產(chǎn)生積極影響，更能在集體中形成競爭的氛圍，從而提高單位整體效益。激勵機制除了要滿足生理需要和安全需要外，與之對應(yīng)的還要有合理的物質(zhì)回報。另外還要滿足工作人員高層次的需要，即尊重需要、社交需要和自我實現(xiàn)需要，對其進行感情激勵和精神激勵，使工作人員在單位能感受到足夠的踏實、尊重、信任和愉悅，才會把更多的精力放在工作上。所以，應(yīng)該結(jié)合本單位具體的情況來設(shè)置科學(xué)的評價指標(biāo)，這樣才能有效的消除考核結(jié)果中的主觀誤差?？己酥贫鹊慕⒈仨殘猿止陀^的原則，實行群眾評議與領(lǐng)導(dǎo)考核相結(jié)合，考核工作態(tài)度與考核工作實績相統(tǒng)一的方法，把考核結(jié)果作為解聘、續(xù)聘、晉級、增資、獎懲等的依據(jù)。

（三）健全績效考核體系

要充分認識到考核的必要性和重要性，切實做好考核工作。首先在形式方面，不僅要將日?？己恕ｍ椏己?、年終考核與季度考核相結(jié)合，而且要實行分類評估，不能用統(tǒng)一的評估指標(biāo)來尺度所有的人，不同類別、不同層級的工作人員應(yīng)用不同的評估指標(biāo)體系。堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性;采取領(lǐng)導(dǎo)為主、群眾參與的評估方法，擴大信息來源，根據(jù)具體情況引入多方評估主體。在具體的考核指標(biāo)體系方面，我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標(biāo)體系，很多指標(biāo)與當(dāng)前工作任務(wù)的關(guān)系不夠密切，所以考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實際情況增加相關(guān)評估維度，還可增加用于考察機動性、臨時性任務(wù)的動態(tài)評價指標(biāo)。既要考核工作質(zhì)量和業(yè)績，也要考核工作人員的工作能力和潛力。具體設(shè)計指標(biāo)體系時，要選擇科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法，一級指標(biāo)的權(quán)重確定應(yīng)主要依據(jù)組織目標(biāo)與價值取向，二級指標(biāo)的權(quán)重，與職位的高低與性質(zhì)有關(guān)，要以職位分析為依據(jù)。通過考核，發(fā)現(xiàn)工作人員的優(yōu)勢和不足，對優(yōu)勢進行鼓勵和發(fā)揚，對劣勢進行教育和培訓(xùn)，揚長補短。另外，還要引入競爭機制，及時進行績效工資和獎懲兌現(xiàn)，形成獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，形成“爭先創(chuàng)優(yōu)”的良好氛圍，評估結(jié)果也應(yīng)與任職、升遷、獎懲、培訓(xùn)、個人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤。

（四）加強教育培訓(xùn)

人力資本理論認為，對教育進行投入，可以使人的能力提高，價值得到提升。應(yīng)加強人力資源教育培訓(xùn)，完善員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。培訓(xùn)教育要針對工作人員個人的能力，素質(zhì)和工作崗位的要求進行，提升工作人員與工作崗位的協(xié)調(diào)度。可通過講座或座談會的形式進行培訓(xùn)需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點，提高培訓(xùn)的有效性和針對性。要與工作人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，把工作人員個人的發(fā)展與單位的發(fā)展相捆綁，要結(jié)合員工個人成長發(fā)展的需求和個性化需求，使員工的發(fā)展促進單位的發(fā)展，單位的發(fā)展為工作人員發(fā)展提供更大的平臺，二者相得益彰。培訓(xùn)內(nèi)容不僅要包括崗位技能，還要包括員工職業(yè)道德的強化，使其具備適應(yīng)事業(yè)單位發(fā)展的道德水平。激發(fā)員工的集體榮譽感與使命感，用先進的企業(yè)文化思想武裝員工頭腦，在此基礎(chǔ)上結(jié)合員工個人成長發(fā)展的需求，給予對未來晉升的期待，促使員工做好個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

參考文獻：

篇10

一、人力資源在企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀

人才是推動企業(yè)發(fā)展的最具活力和創(chuàng)造力的資源?；谌瞬旁谕苿悠髽I(yè)發(fā)展中的重要作用，企業(yè)將人力資源作為助推企業(yè)發(fā)展的第一資源?，F(xiàn)代企業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，人才戰(zhàn)略逐漸成為增強企業(yè)競爭力的核心戰(zhàn)略。企業(yè)通過人力資源管理，努力尋求適合人才成長的各種生態(tài)環(huán)境，從而有針對性地提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，以此推動企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高。

人力資源在推動企業(yè)發(fā)展中起到了一定的作用。但是，由于每個企業(yè)自身特點存在差異，導(dǎo)致了人力資源在實際開發(fā)與利用中仍存在一些問題。主要表現(xiàn)在：缺乏有效的激勵機制，獎懲手段單一且傾向于表層化，因而無法激發(fā)員工工作中的積極性；員工的思想觀念落后，跟不上時代步伐，整體素質(zhì)偏低，缺乏有效的教育培訓(xùn)機制來提升員工的素質(zhì)與能力；沒有根據(jù)具體人員的特點合理安置崗位，因而在人事分配制度上產(chǎn)生一系列問題。企業(yè)需要針對人力資源管理在現(xiàn)實中存在的問題，制定出一系類切實可行的措施，從而使人力資源管理在推動企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

二、利用人力資源促進企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率的方法與途徑

第一，制定出科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃方案。

與傳統(tǒng)的人事管理不同，人力資源管理充分認識到了人的智慧與作用，因而樹立了“人本”的管理理念，更加注重對員工綜合能力的開發(fā)與培養(yǎng)，在管理方式上也更加廣泛、靈活。企業(yè)的未來靠設(shè)備、靠技術(shù)，但歸根結(jié)底還是靠人才。所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的人力資源條件，制定出可持續(xù)發(fā)展的人力資源長期規(guī)劃方案，并在實踐中不斷對規(guī)劃方案進行完善，從而使人力資源管理的方向和目標(biāo)更加清晰。設(shè)計與實施是人力資源規(guī)劃方案的主要內(nèi)容。制定人力資源規(guī)劃方案的流程只要是：在充分了解了企業(yè)的各項工作目標(biāo)之后，有重點地設(shè)計人力資源規(guī)劃方案，然后將人力資源規(guī)劃方案運用于企業(yè)的工作實踐中去，通過觀察實踐后的工作成效，找出缺陷，不斷進行完善。人力資源規(guī)劃能夠及時調(diào)整人員短缺問題，從很大程度上解決因人員減少而對企業(yè)造成的巨大影響。

第二，建立提升員工綜合素質(zhì)的有效機制。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀以及企業(yè)員工的自身特點，建立適合企業(yè)與個體的提升機制，是企業(yè)工作中的重點。首先，建立員工教育培訓(xùn)機制。在組織員工進行培訓(xùn)的過程中，要改變以往傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，采用集中授課式與單式培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)形式。集中授課式培訓(xùn)，能夠?qū)⒗碚撝R與運用技能結(jié)合起來傳授給員工，面對的培訓(xùn)對象數(shù)量多。而單式培訓(xùn)，則能夠根據(jù)技能人才、技術(shù)人才以及管理人才進行有針對性地培訓(xùn)，從而有效滿足不同人才隊伍的需求。其次，建立員工激勵機制。有些企業(yè)人力資源利用率低，主要原因是員工在工作中人浮于事的現(xiàn)象較為普遍，缺乏工作的積極性。因此，積極建立員工激勵機制就顯得尤為重要。通過設(shè)置以激勵為主的獎懲機制，并將獎勵落實到位，能夠在很大程度上激發(fā)員工工作的熱情。再次，建立員工評價機制。評價工作具有承上啟下的作用，既是對員工上一階段工作情況的總結(jié)，同時也是員工下一階段的工作指示。通過建立科學(xué)的評價機制，有助于評選出工作模范，以此為標(biāo)桿，促使員工找出自身方面的不足與差距，從而明確以后工作中的奮斗目標(biāo)。

第三，以組織建設(shè)為保障，開發(fā)人力資源。

人力資源的開發(fā)，離不開組織建設(shè)。在實際操作中，需要從以下方面入手。首先，優(yōu)化勞動組織的核心任務(wù)。優(yōu)化勞動組織的核心任務(wù)，能夠在很大程度上為人力資源管理提供便捷。企業(yè)可以通過科學(xué)設(shè)置勞動組織與合理配置人力資源來實現(xiàn)優(yōu)化組織建設(shè)的目的。在科學(xué)設(shè)置勞動組織的過程中，企業(yè)必須要以經(jīng)濟學(xué)規(guī)律做指導(dǎo)，使勞動組織機構(gòu)符合勞動生產(chǎn)率的要求，避免因機構(gòu)的重疊而產(chǎn)生內(nèi)耗或踢皮球的現(xiàn)象。在合理配置人力資源方面，企業(yè)要完善人事分配制度，根據(jù)不同崗位的具體需求合理配置員工。其次，著力推進人力資源管理改革。企業(yè)應(yīng)該以員工工資與晉升機制等切合員工利益的問題為改造的切入點，大力進行改革。員工的薪資與晉升空間是促使員工積極開展工作的內(nèi)在激勵因素。因此通過提高員工福利待遇，拓展員工晉升渠道，加大員工培養(yǎng)力度以及積極引進優(yōu)秀人才等方式，能夠有效實現(xiàn)人力資源的合理配置。