企業并購財務問題范文

導語：如何才能寫好一篇企業并購財務問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業并購；財務風險；評估；融資風險

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）19-0120-02

一、企業并購中存在的財務風險

1.融資風險。企業并購需要大量資金，但由于中國目前資本市場發育還不完善，銀行等中介組織也未能在并購中充分發揮其應有的作用，使企業并購面臨較大的融資風險。融資風險主要表現在能否及時獲得并購資金，融資的方式是否影響企業的控制權，融資結構對并購企業負債結構和償還能力的影響。比如，融資結構包括企業資本中債務資本與股權資本結構、債務資本中短期債務與長期債務結構等。在以債務資本為主的融資結構中，當并購后的實際效果達不到預期時，將可能產生利息支付風險和按期還本風險；在以股權資本為主的融資結構中，當并購后的實際效果達不到預期時，會使股東利益受損，從而為敵意收購者提供機會；即使完全以自有資金支付收購價款，也存在一定的財務風險，一旦企業的自有資金用于收購而重新融資又出現困難，不但造成機會成本增加，還會產生新的財務風險。

2.財務陷阱。并購中的財務陷阱源于在并購過程中，對企業財務報表的過分倚重和事前調查的疏忽。并購雙方信息不對稱，其中一方想盡量高估資產與盈利預期，乃至刻意隱瞞其真實負債與或有負債的狀況，以此來達到抬高并購價格與再融資能力的目的。若并購方不小心踏入了財務陷阱，那么其實際承擔的并購成本將大大高于協議支付的成本。在對資源的整合過程中，特別是對人力資源和商譽進行整合時，會出現原先的評估價格高于實際價值的情況。或許在此時才顯得那么“不明智”。這些額外的并購成本將大大延緩整合的進程，給整合工作帶來困難。同時，財務陷阱與法律陷阱往往是伴生的，這一點早已廣為人知。

二、企業并購中加強財務管理對策

1.對目標企業報表信息進行有效控制。財務報表是對目標企業價值評估時的重要依據，只有建立在真實、準確財務報告基礎上的財務分析，才能得出有價值的信息和結論。但目前有關財務報表粉飾問題、會計作假等問題層出不窮，使得通過分析目標企業報表信息進而評價其價值顯得意義不大。因此，對目標企業的報表信息進行有效的控制顯得十分必要。包括以下幾個方面：審查《利潤表》，以防止目標企業增報收入，低報費用；加強對非經常性項目收益的審查；加強對《資產負債表》的審查，防止目標企業虛增資產，縮水負債。簽訂相關的法律協議，對并購過程中可能出現的未盡事宜明確其相關的法律責任，對因既往事實而追加并購成本要簽訂補償協議，如適當下調并購價格等。最后，要充分利用公司內外的信息，包括對財務報告附注及重要協議的關注。

2.全面評估目標企業的資產。企業的資產包括有形資產和無形資產，在對目標企業的資產進行評估時，不僅要對目標企業的有形資產進行評估，還應當對無形資產，像品牌價值、專利技術、商譽等無形資產價值進行評估，不可忽視無形資產的價值，因為無形資產價值有潛在收益，往往會給并購企業帶來源源不斷的遠期利益。

3.降低融資風險。并購企業在確定了并購資金需要量以后，就應著手籌措資金。資金的籌措方式及數量大小與并購方采用的支付方式相關，而并購支付方式又是由并購企業的融資能力所決定的。并購的支付方式有現金支付、股票支付和混合支付三種，其中現金支付方式資金籌措壓力最大。并購企業可以結合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股價的不確定性、股權結構的變動、目標企業的稅收籌措情況，對并購支付方式進行結構設計，將支付方式安排成現金、債務與股權方式的各種組合，以滿足收購雙方的需要來取長補短。比如公開收購中兩層出價模式，第一層出價時，向股東允諾以現金支付，第二層出價則標明以等價的混合證券為支付方式。采用這種支付方式，一方面是出于交易規模大、買方支付現金能力有限的考慮，維護較合理的資本結構，減輕收購后的巨大還貸壓力；另一方面是誘使目標企業股東盡快承諾出售，從而使并購方在第一層出價時，就達到獲取目標企業控制權的目的。

4.創建流動性資產組合，加強營運資金管理，降低流動性風險。支付能力是企業資產流動性的外在表現，而流動性的強弱源于資產負債結構的合理安排，所以必須通過資產負債相匹配，加強營運資金的管理來降低財務風險。其中較為有效的途徑是建立流動資產組合，在流動資產中，合理搭配現金、有價證券、應收賬款、存貨等，使資產的流動性與收益性同時兼顧，滿足并購企業支付能力的同時也降低財務風險。

5.提高并購后企業的核心競爭力。核心能力能給企業帶來超額利潤和長期競爭優勢，增強企業核心能力是企業并購的根本目的。核心能力理論認為，一個企業的知識、資源和能力不一定都能形成長期的競爭優勢，核心能力必須是企業所獨有的、當前和潛在的競爭對手所沒有的一項能力；核心競爭能力必須對用戶所看重的價值起重要作用；核心能力不是其他競爭企業通過學習效仿就可以得到的能力；核心能力必須在企業的一系列產品及其服務上體現出競爭優勢。企業通過并購活動在獲得建立核心競爭力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購后新企業的核心競爭力，就成為關鍵問題。

6.加快并購后企業資產和負債的整合。在企業并購中，并購后企業由于接管了被并購企業的債務，同時為了籌集并購資金往往采用銀行貸款或發行證券等負債形式，這樣可能會加重并購后企業的債務負擔，使并購后企業財務狀況進一步惡化、資本結構更加不合理。所以，企業并購后有必要對企業的資產和債務進行整合，優化資本結構、改善財務狀況、降低資產負債率。

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關鍵詞：企業并購重組；財務；稅收問題；探討

企業并購重組作為一種資本優化整合的有效方式，其是現代企業實現發展規模擴大、實現制度改革的最直接的途徑。特別是在我國經濟結構轉型不斷深化、國際市場競爭日趨白熱化的新經濟形勢下，企業的并購重組活動日趨頻繁，且形勢逐漸趨于多樣化和復雜化，促使企業并購重組過程中的財務及稅收管理難度增大。對此，財務管理人員應對企業并購重組過程中形成的財務及稅收問題予以深入的研究，對涉稅政策予以了解，通過合理、合法的避稅措施，以此降低企業重組并購成本，對企業并購涉稅中的風險予以有效的防控，保證企業并購重組活動的順利進行。

一、并購重組中的財務及稅收問題

(一)各稅種各自為政的問題

由于企業并購重組過程中涉及的稅種比較多，而我國各種稅種的現行政策文件具有明顯的各自為政特征，缺乏統一而完善的稅收體系，促使企業并購重組種所涉及的各個稅種管理也存在各自為政的局面。比如說，企業并購重組中對整體轉讓權進行財務處理時，我國增值稅以及營業稅對此內容具有稅收優惠。關于“整體轉讓產權”，實際上是企業所得稅財務處理中的資產收購及企業合并處理。而土地增值稅方面更是沒有對整體轉讓產權的解釋。并且，由于各地稅務機關對概念的理解和界定存在一定的差異，對稅種的處理方法也會存在的一定的差異。對此，企業在進行并購重組時，應該對此問題予以高度的重視，注重各稅種法律法規上的差異，對稅種是否適合優惠政策予以確定，進而確定企業并購重組的稅收成本。

(二)重組稅收政策的空白問題

由于企業并購重組的形式具有多樣化及復雜化的特點，促使企業并購及重組過程中的稅務處理及稅收管理難度比較大。但是，我國政府相關部門對此方面的政策規定具有一定的滯后性，經常使用打補丁式的政策出臺方式，促使企業并購重組過程中的稅法管理存在許多監管空白之處。比如說，在企業所得稅當中，我國法律對重組的定義僅僅分為六種，并沒有對企業重組所有類型予以覆蓋。這樣的話，其他重組類型缺乏適用政策，而這些重組類型該如何處理，并沒有直接規定。在對土地增值稅的規定中，其所指的“兼并”是否等同于吸收合并，還是等同于合并。在實踐操作當中缺乏明確的可操作規定，都是由各地稅務機關對此予以自由掌控。因此，在我國稅務管理研究當中，對企業合并、分立中的土地增值稅收存在較大的爭議。企業在對并購重組過程中的財務及稅務問題中的政策空白區予以重視，事先與稅務機關進行溝通，提供有力的證據，以此達到降低稅務成本的目的。

(三)政策制定的短期性

由于稅收政策具有一定的導向性，且我國稅務政策的制定也會受到我國經濟體系改革的影響，經常會與之變動。比如，我國早期的稅收政策主要針對的是外商投資企業的資金引入和技術引進為主，后來又鼓勵國有制企業進行改革。接著又開始運用稅收政策來進行企業資產股權的重組。可見，我國政策會因為經濟方針的變化而具有短期性的特點。再如，我國稅法對契稅重組政策的有效期限明確規定為三年，且每個三年出臺一條新的政策文件。這些政策內容之間內容具有明顯變化，納稅人要想完全適應這種變化，掌握這些重組政策具有一定的難度。企業在并購重組過程中使用稅收政策時可通過專門的稅務管理部門或者專業的稅務管理人員來進行企業并購重組過程中財務及稅收問題處理，以此避免政策使用錯誤給企業帶來不必要的損失。同時，在企業土地增值稅的稅收管理中也存在此類問題，如：非房地產企業A將取得時價款800萬的土地使用權作價投資到另一家非房地產企業B，一年后，由于各種原因，B企業又將該地塊協議作價為1200萬元投資到一家房地產開發企業C用于商住綜合樓開發。B企業只需按增值額400萬元為計算應繳納土地增值稅為120萬元。因此，應改變非房地產企業以房地產投資于非房地產企業享受暫不征收土地增值稅的優惠政策，有利于稅收征管。由此可見，對于企業而言政策的制定具有短期性，企業應根據實際情況開展稅務管理。

二、對企業并購重組涉稅風險予以有效的防范

從上述論證可知，我國企業并購重組中涉及的財務及稅務管理中仍存在不少問題，給企業的財務及稅務管理者帶來處理難度。為保證企業并購重組活動的順利完成，企業應對并購重組過程中的涉稅予以有效的風險防范。

(一)不同類型的企業并購重組所需要應對的稅收政策

在當前我國《公司法》等相關法律的規定中，企業的并購重組具有不同的類型，比如，企業法律形式變更、企業債務重組、股權收購、資產收購、企業合并、企業分立，每一種并購重組形式需要運用不同的稅收政策。例如，在進行企業法律形式變更時，企業的所得稅會發生兩種改變：一種是不涉及稅收征管實質的變化，只是對法定代表人、注冊名稱、公司章程和經營范圍進行簡單的轉變，稅務管理人員可帶齊相關證件直接去稅務管理部門進行稅務變更登記。而被更改企業的所得稅納稅事項，包括虧損結余、稅收優惠等其他權益直接由變更后的企業繼承。再如在一個集團控股下不同類型企業之間的重組，其只改變了公司所有權的歸屬問題，所以會對重組公司的法定代表人、注冊名稱及等予以改變，更改后的企業所得稅由集團公司負擔。還有一種是法律形式改變引起的稅收征管實質變化，例如法人轉變為個人獨立企業、合伙企業等非法人組織等，這樣應要求企業進行財產的清算、分配，以及對股東重新投資予以確定，最終成了新的企業。

(二)開展有效的稅務籌劃工作

由于我國企業并購重組的形式具有多元化、復雜化的特點，且涉及到大量的稅收問題，對企業的并購重組成本具有直接的影響。并且，企業開展并購重組活動大多是為了實現企業戰略目標而開展的，其對企業的長遠發展具有深遠的影響。因此，企業應該積極開展有效的稅務籌劃工作，通過科學、合理的稅務籌劃來降低企業并購重組的稅務成本，實現企業規模的擴大或者是改革的完成。比如說，在企業法律形式變更中的稅務籌劃構建工作，可以利用國家稅收優化政策的差異性來降低企業并購重組的稅收成本，將企業地址遷移到可以享受國家稅收優惠的西部地區，以此享受更高的地方稅收財政返還率。也可以通過選擇符合我國高新技術產業扶持政策的經營內容，以此享受到高新技術企業等專享的優惠政策。企業資產轉讓中，企業可以通過企業分立來降低企業的稅收成本，促使原本使用高稅率的企業分解成兩個或者更多的新企業，運用免稅分立來降低企業所得稅的稅收負擔，也可以通過分立來增加增值稅的進項，進而達到降低企業稅收成本的目的。

(三)對企業并購重組中的涉稅風險源予以防范

同時，企業在開展并購時還需要對被合并企業進行全面調查，對其稅收情況予以全面了解，特別是對企業內部存在的歷史稅務風險和未履行應盡的納稅義務予以明確，進而達到控制涉稅風險的目的。除此之外，還應加強對企業稅務管理人員的培訓，對國家政策導向和地區政策之間的差異予以實時關注，對稅收政策予以更為深入的了解，從而奠定起良好的涉稅風控基礎。

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【關鍵詞】并購 企業產權交易與重組

一、山西煤炭企業并購的現狀及存在的財務問題

（一）山西大同煤礦并購案例

2009年，山西不斷以煤炭整合、有序開發為重點，對中小煤礦實施整合改造，推進企業整合。同時，鼓勵大型煤礦企業整合和上下游產業融合，提高產業集中度。但是，在企業并購整合的過程中，會存在許多問題，在諸多企業并購制約因素的影響下必然給并購重組的成功帶來一定的影響。

（1）大同煤礦集團并購情況。山西省對大同煤礦集團作為兼并重組的主體資格并無限制。2009年11月，大同煤礦集團公司煤炭產業重組整合目標直指小煤礦，根據國家規定接管了部分整改后的小煤礦，集團公司對資源整合兼并重組工作提出具體要求，一要完善組織領導機構。二是落實責任，嚴格考核。三是及早入手，深入研究。四是重點突出，抓好整合礦井安全和生產管理工作。五是積極籌措資金，保證資源整合順利推進。六是把握大局，嚴格紀律，以認真負責的態度，穩步高效推進各項工作。

（2）大同煤礦集團兼并重組程序。前期準備階段。煤炭企業并購重組是企業為應對社會經濟發展變化所作出的能動反應，由社會經濟政治和企業自身的發展需要所決定。煤炭企業進行并購重組，主要是為了擴大生產規模，增強企業的競爭實力和獲得更多的利潤；方案設計階段。同煤集團綜合考慮并購重組對象選擇標準、程序、模式、支付方式、融資方式、稅務安排、會計處理等因素并按照國家相應政策，對各種資料進行深入分析，統籌考慮，設計出多種并購重組方案，包括多種備選方案；接管與整合階段。成立專門的機構，企業并購重組是一項復雜而專業性極強的資本運作工程，必須由專門的機構負責組織實施。

（3）合并結果。此次合并為吸收合并，兼并重組是成功的。2010年大同全市共有3座地方煤礦正常生產，截至2月底，全市地方煤礦原煤產量為141.74萬噸，去年同期僅為59.82萬噸，2011年12月31日，同煤集團煤炭產量完成1.1536億噸，再次突破億噸大關，創歷史新高；煤炭總量實現1.9369億噸，位居全省五大煤業集團之首。銷售收入歷史性地突破1000億元，創建企最好水平，標志著同煤集團在建設國際能源大集團征程中實現了歷史性的突破。

（二）山西煤炭企業在并購中的問題分析

（1）煤炭資源配置不合理，地方基礎設施不完善，煤礦企業準入門檻低。煤炭資源是煤礦企業發展所必須的要素，但是近年來，國家對于煤炭企業的成立要求沒有明確的標準，導致一些煤礦企業浪費資源，肆意開采，甚至買賣資源謀取暴利，更加嚴重的是，部分地方管理部門將整塊煤田人為分割，配置給多個主體開發，加劇了資源分散程度。個別地區對出省煤炭還征收價格調節基金，影響了煤炭銷售，造成煤礦企業盈利空間小。

（2）兼并小煤礦成本高、風險大，影響大型煤炭企業兼并重組的積極性。煤炭行業是高危行業，大多數中小型煤礦裝備水平低、開采工藝落后、安全生產基礎差、事故發生概率高，而大型煤礦企業又面臨著嚴格安全考核制度。如果對兼并后的小煤礦仍舊按照大礦標準進行考核，大礦將承擔很大的安全生產壓力，影響兼并重組的積極性。

（3）存在地方保護主義，跨區域兼并重組難度大。由于煤礦資產構成較為復雜，不同地區內大型煤炭企業管理主體不同，難以實現相互間的重組整合，即使有共同的出資主體，但由于受地方利益等因素影響難以真正實現兼并重組。

（4）企業文化融合困難，重組后企業管理有待加強。隨著兼并重組的推進，煤炭企業集團公司規模和業務迅速擴大，一些實施兼并重組的煤炭企業面臨著各種管理問題，部分被兼并過來的煤礦經營不善，管理制度不健全，企業人員素質較低。

（三）山西煤炭企業并購的意義

煤炭是我國的主要能源和重要工業原料，煤炭企業健康發展關系國家能源安全和經濟安全。加快煤礦企業兼并重組已經成為了山西煤炭行業的重中之重，并購過程需要規范煤炭開發秩序、保護和集約開發煤炭資源、保障能源可靠供應，這一行為對優化產業結構、提高發展質量和效益、實現長期可持續發展起重要作用。

二、解決山西煤炭企業并購問題的相應對策

就結合我國的具體情況分析，在現有環境下企業并購成功需注意幾個問題：

（一）建立向優勢企業流轉的機制

市場迫切要求建立嚴格的開辦煤礦準入制度，提高開辦煤礦企業的條件，并按此機制對煤炭企業進行篩選，對不合格企業進行嚴格的監管，對于一些情況嚴重的企業應禁止其進入煤炭行業，這樣就可以防止煤炭企業因自身原因造成資源的浪費。資源是國家的糧食，對于這種情況國家必須要加強對能源的控制力。

（二）合理安排資金支付方式、時間和數量， 降低融資成本

并購企業在并購時會需要大量的資金， 所以籌措資金就成了并購企業的首要問題。并購企業可以結合企業自身能力來決定正確的籌資方式，對本企業的最為有利的支付方式就是綜合證券的方法，這種方法要求對并購支付方式進行結構設計， 將支付方式安排成現金、債務與股權方式的各種組合，以滿足收購雙方的需要來取長補短。

（三）規范并購中的財務行為

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摘 要 企業的并購活動會給企業帶來直接的財務影響，這其中也伴隨著財務風險問題，比如說最佳資本的結構偏離，企業價值降低，財務風險增高。在企業的并購活動中，怎樣控制好財務風險，對財務風險進行有效地防范是擺在企業管理者面前重要的問題。本文先是分析了企業并購財務風險問題產生的原因，然后講解了企業并購財務風險的表現形式，最后根據企業并購財務風險問題產生的原因提出了企業并購財務風險問題的防范措施。

關鍵詞 企業并購 財務風險 防范方法

隨著中國市場經濟的快速發展，企業間進行的并購活動慢慢增加。并購過程中也產生了一些財務風險問題。要想對這些財務風險問題進行有效地防范，就需要找到并購財務風險的形成原因。下面就先講一講企業并購財務風險問題產生的原因。

一、企業并購財務風險問題產生的原因

1．未來不確定

企業的并購過程有很多的不確定因素。比如宏觀方面的國家經濟政策變動、通貨碰撞程度、經濟周期運動、匯率利率變動，微觀方面的并購方資金狀況、并購方經營環境、收購方反收購、收購方價格變動等等。這些不確定因素都可以引起企業并購的預期結果發生偏離。加上企業并購活動牽涉的領域有很多，例如法律、專有技術、財務、環境等等。這些都會導致企業并購發生財務風險問題。這些不確定因素根據收益決定的效益和成本影響的約束機制使企業的并購結果發生偏離。不確定因素的價值增值特點也給企業決策者帶來價值誘惑力，使控制負偏離的動機和追求正偏離的目的得到了強化。這些不確定因素也間接地影響著成本膨脹，外部的各種因素和內部的各種因素綜合作用，使作用結果有損失的可能，這又形成了企業決策者的約束力。價值誘惑和成本約束的綜合作用導致了誘惑約束效應機制。誘惑效應比約束效應大時，并購預期和結果發生正偏離，完成企業并購活動；誘惑效應比約束效應小時，并購預期和結果發生負偏離，引起企業并購中的財務風險問題。

2．信息不對稱

企業在進行并購活動中，信息不對稱現象普遍存在，例如，并購方經常把目標企業負債的多少、資產抵押的情況、資產擔保的情況、企業財務報表是否可靠的相關信息估計不足，不能準確確定出企業的盈利能力以及資產價值，這就會導致企業并購財務風險問題的發生。當目標企業屬于上市公司時，并購方對目標企業的產品市場占有情況、企業富余人員、資產可利用價值等估計不足，在并購進行后不能進行有效地整合，導致企業整合失敗。收購方進行要約收購活動時，目標企業的高層管理人員為了自己的個人利益而隱瞞自己企業的事實情況，使收購方不能對目標企業的盈虧情況、負債情況、技術專利情況掌握不足，使收購方在錯誤的、失真的信息上進行錯誤的決策，增加了企業并購成本，使企業并購不能進行。

二、企業并購財務風險的表現形式

1．價值評估風險

并購方在確定好了目標企業后，開始關注以持續生產經營基礎上估算目標企業的價值，把這個成交的低價當成并購成功的基礎。并購企業對未來時間的預測和自由現金的預測可以決定目標企業的估計。當目標企業估價不準確時，就會造成企業并購的估價風險，估價風險的大小由并購企業的信息質量決定，并購企業的信息質量由一些因素決定；一是目標企業是否是上市公司；并購企業屬于善意的收購還是惡意的收購；企業進行并購需要的時間；目標企業審計距離并購的時間多少等等。由此可以看出企業價值評估風險決定于信息不對稱的程度。

2．流動性風險

企業并購后因為債務繁重，沒有短期融資的參與，導致了支付發生困難，這就屬于流動性的風險。它在利用現金支付時表現的特別明顯。因為現金支付的企業要考慮到資金的流動，速動資產和流動資產的質量越高，企業變現的能力就越強，越能進行順利地資金收購。企業進行并購活動也會占用大量流動性資金，降低對外部環境的反應能力以及調節能力，使企業的生產經營風險增加。當自由資金不多時，企業利用舉債，使并購后企業負債率上升，資金安全性下降。

3．融資風險

企業并購活動產生的融資問題指不能按時籌到資金，使并購不能順利完成。怎樣利用企業內外部資金渠道籌到資金是并購活動順利實施的保障。并購需要大量的資金，這就需要綜合各種融資渠道。企業并購屬于暫時持有，以后還打算改造出售時，需要短期大量的資金作為支持。可以選擇成本低的短期借款方式，企業還本付息安排不當時，就會造成企業財務風險問題。企業打算長期持有，需要根據目前企業持續生產的資金需用、資本結構進行具體籌資計劃。

三、企業并購財務風險問題的防范措施

1．改變信息不對稱情況

企業通過改變信息不對稱情況，通過收購估計模型合理確定目標企業價值，使目標企業估價風險降低。信息不對稱會造成目標企業估價風險，并購企業要盡量避免惡意的收購情況，進行并購活動前對目標公司進行評價審查。并購方還可以讓投資銀行進行企業的全面策劃分析，判斷審定目標企業的財務狀況、經營能力以及產業環境。對目標企業未來的資金流做出正確地、合理地預測分析，這樣一來，估計水平就接近于真實價值。同一目標公司不同價值估價方法的使用，會得到不同的企業并購價格。企業進行價值估計的方法有很多種，例如市盈率法、賬面價值法、同業市值比較法、清算價值法、市場價格法以及現金流量法。并購公司可以根據并購后是否存在目標公司、并購動機、并購掌握的信息資料來確定目標公司的估價方法，合理地、正確地評估出目標公司的并購價值。

2．進行流動性資產的組合

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并購后財務管理的理論

企業兼并收購其他企業后，可能與被并購企業形成三種關系：一是被并購企業法人資格喪失，成為并購企業的下屬分公司，其經營、管理、財務和技術等方面統一于并購企業之下，這種并購整合相對來說比較容易，可以采用傳統的、并購企業已實踐成型的管理模式；二是并購企業通過并購活動，取得被并購企業全部或是大部分的股權或資產，從而控股被并購企業，與被并購企業形成母子公司關系。這種母子公司引發的母公司對子公司的控制和管理，是整合成功與否的關鍵因素，因為母公司與子公司在法律意義上是完全獨立的法人實體，雙方在法律上是各自獨立的、平等的，母公司只是通過資本或行政性的控制與子公司相聯系，這完全有別于企業的組織管理體系；三是并購方僅獲得部分控制權，尚不足左右被并購企業，由并購方代表人進入被并購企業決策層，并購方通過這一人表達自己的意圖，影響目標企業的經營方向，這種并購方對被并購企業的經營管理主要是通過董事會來表達和影響，經營管理整合的力度較弱。

目前，國外并購企業對被并購企業的財務管理可以從兩方面來說明：

1.在產品經營上的財務管理，并購企業注重于如何重新規劃企業的財務管理制度、利用何種會計方法(成本法或權益法)對企業并購之后的財務運行情況做出全面、綜合準確的評價；如何統一核算手段、核算方法等一系列問題。另外，并購企業還需站在整體和全局的角度，對被并購企業的資金運作、成本控制運作等財務管理上加以調控和引導，以使得整個企業的利益趨向最大化。

2.在資本經營上的財務管理，并購企業通過對被并購企業控股的資本運作，在借殼上市、市場融資等方面進行操作，對于經營狀況良好的被并購企業提供融資、擴大規模的發展空間；而對于缺乏市場競爭力、虧損嚴重的被并購企業以“企業重建”等重整工具加以革新，通過剝離無效資產或注入優質資產等重組方式來改變被并購企業現狀。

企業集團并購被并購企業后，兩者之間形成既是有密切產權關系的特殊的聯合體，又是在法律關系上彼此獨立的兩個經濟實體，從而反映在財務管理體制和運行機制上也呈現出全新的特點。

對被并購企業財務管理的內容

企業集團作為財務決策的最高權力機關，以集團整體經營目標為指導對各被并購企業施以相應的財務管理。一般說來，戰略性的財務決策由集團掌握，而操作性和日常性的決策可由各被并購企業自行做出，以確保與集團戰略性財務決策的一致性。歸納起來，集團對被并購企業財務管理的內容有如下幾點：

1.對資本金的管理

總公司的目標是追求集團和被并購企業整體股東權益的最大化，希望總公司在被并購企業的資本金的保值和增值。因此，總公司可根據其發展戰略的需要，靈活地運用對被并購企業改組、上市、增資擴股、出售、托管、分立、清算等形式，快速實現對被并購企業資本的集中、集聚、擴張、收縮和撤退。這種資本經營的權利只能由集團總公司而不能由被并購企業掌握。

2.對被并購企業資金的管理及其調動

資金是企業的血液，良好的企業運作不僅需要有資金的支持，還需要資金流通暢順。資金的取得、使用和回收中任何一個環節出現問題，都可能給企業帶來致命的打擊。特別是規模龐大、與子公司、分公司資金往來較多的大企業集團，更需要協調、規劃好企業資金，以提高資金的使用效率，為集團整體目標服務。另外，集團在收購和管理被并購企業中，在企業文化、管理制度等方面摩擦會比較大，為尋求管理和財務的協同效應和加強對并購企業必要的管理力度，也有必要在集團與被并購企業之間、被并購企業與被并購企業之間進行資金融合、資金調控，這是集團對被并購企業財務管理的重點內容之一。企業集團的財務管理應注重其內部資金的管理，提高內部資金使用效率，降低資金使用成本，做好內部資金有效融通的工作。由于各個被并購企業具有法律上的獨立性，就需要解決各公司資本流動問題以及采用什么樣的方式才能保證各公司間的資金循環問題。一般的方式有兩種，即商業方式(轉移方式)和財務方式(股息分配、借款)。商業方式主要涉及關聯交易；財務方式則主要涉及企業集團利用財務公司或內部結算中心向被并購企業發放內部貸款、各被并購企業之間的相互貸款等業務。

3.對各被并購企業負債的管理和資金杠桿的利用

一般地講，公司的負債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔保決定，但集團總公司由于企業規模龐大，可依據同樣的資金取得更多借款，提高負債成為可能，因此，集團如何利用這種資金杠桿效應以及防范這種杠桿效應所產生的風險，對各并購企業的資本結構、負債能力適時調整和控制，做好事前負債資金的規劃和控制工作，是集團的一大財務管理內容。

4.對各被并購企業控制權的落實

集團欲對各被并購企業的財務經營發揮控制作用，就必須擁有相應的權限并保證落實，如：(1)最高經營管理者的任命權和財務總監的委派。居于并購后控制地位的總公司，可以自己派人擔任被并購企業最高經營管理者和財務總監，在得到少數股東認同后共同管理公司。(2)對重大財務事項的審批權。(3)業務控制權：公司并購后，不僅涉及利潤的分享，更涉及產品形象和產銷等的控制。許多國外公司就是通過持股方式，輸入其產品，借助已有的品牌或營銷渠道，推出自己的產品，低成本地實現異地產銷網的建設。

5.對各被并購企業財務政策的協調

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關鍵詞：企業并購 財務風險 影響因素

一、企業并購財務風險的主要影響因素

(一)戰略規劃風險影響因素

在企業進行并購戰略規劃時，并購外部環境對其影響比較大。戰略規劃階段主要是收集信息進行戰略決策，因此企業所面臨的法律風險、監管機構和所處產業環境對企業做出并購戰略決策和信息收集的質量產生影響的比較重大。這三個風險因素構成了企業戰略規劃風險的主要影響因素。

（1）監管機構風險。如果監管機構不力，則對于目標企業所披露的財務報表的信息的可依賴性降低，使得并購過程中的財務風險加大。

（2）產業環境風險。在制定戰略規劃時，要考察目標企業所處的行業環境。考慮行業的發展前景，同時考慮與企業的預期目標是否相背離。如果所處的行業環境不理想且與企業預期的目標不符則面臨的風險就比較大，對并購財務風險的影響相對深遠。

(二)企業并購定價風險影響因素

企業并購定價過程中，產生的風險主要受目標企業價值評估風險、評估方法選擇風險以及并購定價談判過程中產生的風險這三個方面的影響。

(1)目標企業價值評估風險。對于目標企業進行價值評估時，受到客觀因素和主觀因素的影響。客觀因素由于信息不對稱使得評估過程中可能產生錯誤，從而對定價產生影響。同時我國評估行業發展的比較短，評估體系的不健全，缺乏一系列有效的評估指標體系，相關的規定可操作性不強。從而導致對目標企業估價存在偏差，從而對定價造成影響，進而影響企業并購的財務風險。由于評估主要依賴評估人員，所以評估人員的能力和道德直接影響對評估的質量。由于評估企業所處的客觀環境是不斷變化的，則評估人員可能因為不斷變化的情況而判斷失誤產生風險。與此同時，評估人員會容易喪失應有的獨立性和公正性原則，違反了評估法規和準則的要求，從而增大了目標企業價值評估的風險。

(2)評估方法選擇風險。我國目前對于企業價值評估主要采用成本加和法，評估方法單一，無法應對日益復雜的環境變化，缺少對企業價值的定量分析揭示而產生風險。同時，由于技術手段的落后而無法有效降低成本、提高效益，也產生價值評估風險。

(3)定價談判風險。談判雙方在談判過程中，由于并購雙方的信息不對稱，并購方處于劣勢，又由于談判的過程中存在很多的不確定性因素，使得談判過程充滿著風險，從而對企業并購定價風險產生影響。

二、降低企業并購財務風險的建議

(一)加強并購戰略規劃風險防范

(1)對企業進行并購前籌劃。在戰略規劃階段，我們先對企業的資金和組織進行并購前籌劃。對企業的資金進行籌劃，可以為以后確定融資額的大小做好預測，同時對資金進行籌劃可以選擇適合企業的擴張規模，從而可以進行合理的并購，避免因不當擴張而給企業帶來風險。并購前進行組織籌劃，可以有利于選擇與自己企業發展戰略相符合的目標企業，有利于并購后企業達到協同效應，從而能夠減少了并購整合階段所面臨的風險。

(2)對環境變化進行評估。外部環境是企業生存發展的土壤，它既為企業活動提供必要的條件，同時也對企業活動起著制約的作用。外部環境的變化，可能給企業的生存和發展提供新的機會，同時也可能對企業生存造成某種不利的威脅。在并購規劃階段，企業經營者應該及時洞察環境的變化，一方面積極地利用外部環境變化中提供的有利機會，另一方面有效地避開、化解環境變化可能帶來的風險，從而可以減少并購過程中外部環境對并購財務風險造成的影響。

(3)對企業自身經營狀況進行評估。任何一家企業的經營活動都應建立在對自身狀況充分認識的基礎之上，對并購進行戰略性規劃也是如此。企業可以借助于波士頓矩陣分析法來衡量各項經營業務發展方向、資源分配及組合狀況。只有清楚自身的優勢和劣勢，才能在進一步并購擴張中揚長避短、取長補短，才能在選擇行業并購時，有的放矢不盲目跟風。從而有效地識別并購過程中的風險，有效的防范并購風險。

(二)進行并購調研，詳盡了解目標公司

在并購雙方信息不對稱情況下，盡職調查對于防范并購中的財務風險至關重要，應該作為并購簽約前甚至決策前的必經程序。盡職調查是現代金融界在做投資和投行業務時所經常采用的一個重要方法。盡職調查主要包括調查研究目標企業的戰略、財務、稅務、人力資本、知識產權資本等。選擇潛在的目標公司之前，

必須收集整理目標公司的相關信息資料。由于目前一般采用價值要素評價體系來評估目標公司，故應對目標公司的價值要素體系進行調查，單純的財務調查是遠遠不夠的。但公司價值要素體系的范圍相當廣泛，一般要組成并購團隊來實施。該團隊不僅要有公司內部人員，而且外聘專業顧問將必不可少，如律師、會計師、評估師、財務顧問、投資銀行家等。同時應該對目標企業的產業環境信息進行詳盡的收集和分析；深入研究分析目標企業的財務狀況信息和經營能力信息；并盡可能多的了解目標企業高層領導的信息。在對目標企業進行全面調查和研究的基礎上，方能確定出合理可靠的企業并購策略，為最大限度地降低并購風險打下扎實的基礎。

參考文獻：

[1]王城棟.并購中目標企業價值評估研究[D].華中科技大學碩士學位論文，2008

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關鍵詞：國有企業并購 財務整合 問題 策略

所謂財務整合，是指并購方統一管理與監控被并購方現有的財務制度體系、會計核算體系統，由于企業并購的主要目的是在提高自身核心能力與競爭實力的同時創造更多的新增價值。所以，在財務整合過程中，企業應緊扣該目的，不斷規范成本管理、財務管理以及風險控制流程，利用財務整合確保并購之后企業經營過程中得到統一管理，統一規劃投資、融資活動，將并購的整合和協同效應充分發揮。

一、我國國有企業并購后財務整合中存在的問題

（一）未認識到企業并購后財務整合的重要性

以理論的角度上看，雖然企業在并購之前所做的一切準備與采用的并購方式直接決定了最后并購的成敗，但需要注意的是企業并購之后加強整合管理的重要性。縱觀我國現代國有企業并購現狀，有不少并購企業的管理層制定了全面完善的關于并購目標篩選、并購實施等方面的方案，而沒有想到制定詳細的推進并購后整合的方案，企業并購結束后，未認真細致的開展并購后整合工作，如此一來就會導致原本成功率高的并購方案由于并購后整合的失敗而引起整體并購不成功。

（二）并購后財務整合忽視了對績效評價體系的整合

在國有企業中，績效評價體系都占有重要的地位；這是因為我國國有企業在管理方面還有著政策規定執行不到位的情況存在，執行力度不夠，在評價與考核員工時缺乏一個清楚的界限，沒有詳細的區分，并且有時候評價中還帶有感彩，很難對員工做到科學正確的引導。此外，在計劃經濟體制的影響下，注重資歷，忽視能力的情況屢見不鮮，嚴重制約了紀律的有效執行。

（三）企業并購后忽視核心競爭力的培養

一個較高的核心能力是企業有效運行的前提保障，其可以提高企業利潤與增強企業競爭實力，確保企業有好的核心能力是企業并購的主要目標。企業實施并購主要是想將原有企業的優勢項目全部整合起來，根據相關的發展戰略，不斷強化企業核心競爭力。因此，企業并購后應注重對核心競爭能力的培養，這同樣是保證企業并購后獲取理想的財務整合效應的關鍵。當前，我國國有企業在發展壯大過程中要想獲取超額的利潤，就應該時刻加強自身核心競爭能力的提升，但是有的國有企業并購時存在多元化經營特點，一味的拓展自己的生產，盲目追求短期利益，對資源未進行集中有效的利用，這樣不僅不能提高自己的核心競爭力，而且還會使得企業的優勢產業造成進一步的弱化，國有企業并購后，對核心競爭能力培養的忽視和在該方面的資金投入力度不足，不注重財務整合工作，致使企業并購活動成功率大大降低。

（四）企業并購后缺乏科學的資本結構

當前，我國國有企業并購后出現了較高的負債比率，缺乏科學完善的資本結構，致使投資人員的債務成本進一步加劇，并且在大量的負債作用影響下造成收益經常變動，增大了財務杠桿系數，企業存在著嚴重的經營風險。有的國有企業為了探索規模經濟快速并購，導致并購后財務整合難以同步發展，這樣資產與負債就得不到有機的整合，削弱了資本結構的合理性與財務整合效應，企業并購活動成功率低下。

二、解決我國國有企業并購后財務整合問題的策略

當前，我國國有企業在對并購方式的積極探索下，獲取了有利于自身發展的并購整合模式，實踐效果良好。然而，由于面向的市場還不是一個較為完善的資本市場，所以，企業進行的并購活動還缺乏一定的合理性。并且由于并購這一方式在我國形成時間較短，相關的經驗還不足，不可避免的存在一些問題：

（一）充分認識企業并購后財務整合的重要性

企業并購的目的是增值，充分利用協同效應、規模效應等諸多有效的方式來保證企業的增值。要想達到這一目的，企業并購后就必須科學的整合，將并購企業與被并購企業融為一體。但我國現代國有企業進行并購時往往會忽視并購后的整合工作，嚴重阻礙了并購目的的實現。為了真正做到增值，國有企業應從以下幾方面著手進行：根據原有企業中存在的各類發展戰略，制定統一的戰略目標；積極開展有效的整合工作，整合后的企業間要科學的精簡與合理調整，構建專門的組織機構；加強文化整合，有機綜合并購企業與被并購企業的經營理念、企業文化、思維方式等，不斷增強企業核心競爭力。

（二）并購后財務整合應重視績效評價體系的整合

企業并購后應加強全面整合，把被并購企業納入到并購企業的可控范圍內，將兩者融為一體。特別要注重全面整合績效評價體系，以使該體系具有較好的完整可靠性。并購企業要以并購整合后整體企業價值最大化為中心，以全面預算管理為抓手，對被并購企業重新建立一套與并購企業財務戰略目標一致且適合被并購企業的一整套業績考核評價體系，其中包括定量指標和定性指標，財務指標和非財務指標，即考核被并購企業的經營管理指標，也考核其對并購企業的價值貢獻、整合協同效應和降低經營風險的效果。

（三）增強企業并購后的核心競爭力

從核心能力理論角度上分析，一個企業的知識、資源和能力并非就一定能產生永久的競爭優勢，核心競爭能力必須是企業自身獨有的，是競爭對手無法達到的一種能力；核心競爭能力要在企業諸多的產品和服務上體現出高的競爭優勢。企業并購后得到的有利于促進核心競爭力實際需要的要素后，怎樣全面綜合所有要素以實現并購后的良好核心競爭能力是目前的重點。當前時期，我國不少國有企業在自身經濟實力的不斷提升下，開展大量的合并工作，對資金與人才進行了集中，以使自身實力得到全面的擴充，不過在該過程中必須了解掌握自身的資金情況和核心競爭能力，利用并購來升華這一空間。國有企業并購后要想增強自身核心競爭能力，就需要先做好財務資源整合工作，實際并購時，時刻觀察企業的核心競爭優勢，對資金進行良好的配置與優化，根據新的企業發展戰略，不斷強化企業核心競爭能力。企業并購后的整合與核心競爭能力間具有彼此作用的關系。并購中，企業得到了被并購企業獨有的資源、技能和知識，也就是得到了被并購企業的核心競爭能力，并購企業與被并購企業間的核心競爭能力是互補的，利用并購整合產生新的核心競爭能力，有效保證了企業并購后整合活動的有效性。對于并購企業而言，若企業實際已構建了企業的核心競爭能力，那么，通過并購就能夠獲得被并購企業的知識和資源，并且很好的滲透原來已構建的企業核心能力，從而幫助企業實現并購戰略目標與整合的有效性。因此企業并購后必須把核心競爭能力歸列到并購企業整個運營全程中。

（四）保證企業并購后資產與負債的良好整合

企業并購后財務整合過程中應不斷強化資產效率與優化資本結構，這對于實現財務整合效應具有重要意義。對資本結構進行優化時，應綜合考慮好被并購企業的資產負債和并購企業的資產負債，以確保企業并購后的資產負債比率具有較高的合理性，完善資本結構。加強資產整合與負債整合，前者應通過購買、回購、出售、置換、托管、承包經營等各類形式實施，后者可采用負債隨資產和負債轉股權等各類形式實施。

三、結束語

綜上所述可知，我國國有企業并購后財務整合工作屬于一項系統繁瑣的工程，涉及了大量的內容，具有較強的專業性。所以，實際整合時，必須對其具有的重要性予以高度重視，并據此通過高效完善的方式不斷強化財務整合，從而實現財務整合效應。財務整合的目標并非固定不變，在確立了企業的價值最大化目標后，財務整合要根據所處環境與實際情況進行相應的調整，向最終目標方向快速發展。

參考文獻：

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[4]周才勝.企業并購后的整合與管理探究[J].會計師，2011年09期

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關鍵詞：企業重組與并購 財務問題 解決方案

一、企業重組與并購中財務整合的必要性

（一）提高競爭力，降低企業經營風險

企業進行并購時，會調整企業的產權結構，同時在對財務進行整合時必須將各種資源的特征進行分析，從而進行科學管理，充分的發揮出財務管理的監督功能，使企業資源達到優化配置。財務整合是企業并購中最為關鍵環節。通過財務整合，才能使企業財務資源真正的實現最為優化的資源配置，提高企業財務系統的管理效率，提高企業在市場中的競爭力，最終達到企業實現利潤最大化的目標。同時，通過財務整合，加強企業資金的監督和管理，有效的降低企業的經營風險。

（二）加強控制，實現企業優勢互補

企業并購實際上是一個企業通過有效的方式對另一個企業實現有效控制。通過財務整合，管理者可以根據每個企業的發展特點和優勢，實現企業優勢互補。從而追求整個企業的經濟利益。財務整合可以利用會計信息系統獲取企業經營信息，并對其進行分析和處理，為企業領導者的決策提供數據依據。所以，想要對企業進行真正的控制，必須對企業的財務進行有效控制，這就決定了企業并購時財務整合的必要性。

（三）獲得企業核心技術

每個企業的發展都具有自身的優勢，無論是技術，還是在管理方式上，都有自己的特征。企業為了在并購后能夠得到穩定發展，必須引進先進的技術作為財務管理的技術支持。所以，通過財務整合，可以對企業的資金進行重新配置。使用先進的財務管理制度，建立新的財務系統，使用科學的會計核算方法進行統一管理，從而提高企業整體的規模效率。因此，通過企業財務整合，可以獲得更加科學的企業核心技術，從而保證企業快速，穩定發展。

二、企業重組和并購中財務資源整合存在的問題

（一）財務整合中沒有形成核心的企業競爭力

很多企業在進行財務資源整合過程中，不斷的擴大規模，經營的范圍也向多元化發展，沒有一個系統的體制和規劃進行財務資源配置和利用，缺乏對企業競爭力建設的重視程度。在企業重組和并購中，對提高企業的收入和利潤過分追求，雖然會有一定的成效，但長此以往，如果財務管理能力不能得到提高，重組雙方的優勢沒有得到充分的發揮，會直接影響企業的長期發展。另外，有些企業在重組時，將被并購方的資金進行透支，造成大量的資源浪費，直接損害企業的財務管理能力。在當前的企業并購中，企業管理層不能清晰的認識到企業的運作機制，不能從全局的觀點把握企業利益，使并購方和被并購方的優勢不能很好的發揮出來。領導層不能清晰的進行企業發展定位，無法確定企業發展的重點，沒有將資源利用到能夠提升企業優勢的領域中，致使企業經營范圍廣，產品線長。雖然在涉及很多領域，但是沒有形成具有品牌性和代表性的產品線，在市場上缺乏自身的競爭優勢，核心競爭力落后。

（二）重組后財務整合沒有實質性進展

企業在進行并購重組中出現了并購戰略不明確的現象，常常忘了自己為什么要進行企業并購，致使財務整合沒有達到應有的深度，重組只是成為外部聯合的一種形式，重組的企業雙方在財務管理目標上沒有達成一致，都是從自身的利益出發，忽視了集團整體的利益。同時，在財務整合過程中，忽視了財務管理體系的整合，很多工作人員和財務崗位出現了重疊的現象，權力和責任劃分混亂，沒有形成一個健全的財務監督管理體系，企業的財務制度缺乏統一性，財務管理辦法相互矛盾，核算方法各不相同，在管理中出現了很多問題。致使企業管理層獲得的信息不準確，難以作為決策的依據。另外，缺乏統一的資金調動制度，資金運作不靈活，大大降低了資金的使用率。

（三）財務整合前風險評估不到位

企業在并購時會存在很多風險，包括信息風險，管理風險，經營風險和財務風險等。很多企業在并購前，沒有制定一個科學的，周密的，詳實的調查計劃，由于調查中存在很多局限性，致使信息渠道受到阻礙，缺乏對被并購企業的情況進行全方位的了解，一些目標企業隱藏的問題不能被發現，從而出現信息不對稱，造成選擇并購的對象不當的現象。特別在進行財務整合時，一些企業對目標企業估值，融資方式和支付方式等方面不能做出科學的評估，致使企業在融資和資金支付等方面都面臨著很大的運營風險，從而讓企業面臨巨大的經濟損失。

三、企業重組與并購財務問題解決方案

（一）制定科學的，正確的，清晰的整合戰略

企業戰略的重要實現方式就是并購重組，是企業進行市場開拓的重要手段。在進行并購重組之前，企業管理層會對自身的優勢和劣勢進行分析和評估，結合市場發展的需求，確立一個符合企業自身需要的并購重組戰略并選擇與自己要求相符的目標企業進行并購。領導層必須對每個經濟活動進行分析，考慮到這些活動是夠對企業有一處，是否能夠給企業創造更大的價值，是否能夠避免與同業發生競爭等等。只有制定正確的，科學的，清晰的整合戰略，才能將資源投入到企業的核心產業和業務中，從而促進核心業務的發展。企業通過對自身競爭優勢的分析和評估后，需要建立一套系統的符合企業雙方發展形式的經營模式的財務整合戰略，從而將企業間的不同進行融合。在財務湛河戰略實施中，既要保證戰略的實施速度，同時要重視實施的質量，減少企業在工作中出現矛盾和摩擦，提高財務整合在企業工作中的整體效率，從而加強企業在市場上的核心競爭力。

（二）加強對財務知識和財務能力為主的無形財務資源的整合

企業并購重組后，需要從業務整合和財務整合兩個方面出發，進行企業內部的改革。企業核心競爭力來自于企業內部的各個要素。企業如果要打造自身的競爭力，必須將企業多種競爭力要素進行結合，從而使企業雙方的優缺點進行互補，實現雙方企業資源的優化配置。在對企業財務資源進行整合時，不僅要注重對有形資源進行整合，同時也要重視無形資源的整合。財務無形資源包括財務知識和財務能力另個方面。企業的財務知識不僅來自于財務人員的個體，也體現在財務組織的共同體中。財務制度，職責和業務流程是通過文字的形式體現出來的，這種文件屬于成文的財務知識。而財務中的工作技能和財務人員之間的關系溝通屬于不成文的財務知識。加強對這些知識的融合，不斷的學習外來財務知識，并科學的運用到財務整合中，有利于促進企業的穩定性發展。同時，需要對財務活動能力和管理能力進行整合，加強企業財務運作的有效性，提高企業的經濟效益。

（三）建立健全的企業并購風險評估機制

企業并購中，風險是伴隨存在的。因此，企業在進行并購之前，必須做出科學的，詳細的目標企業調查計劃，特別是在企業的財務評估中，需要更加嚴謹，加強目標企業的財務審查工作。企業必須全面搜集目標企業的相關材料，明確審查目標，對公司的財務報告進行分析，核對，確定重點審查對象，防止虛假賬目，未決訴訟，未決索賠等財務風險情況的評估遺漏。所以，企業必須建立健全的企業并購風險評估機制，對目標企業各個方面進行嚴格審查，充分發揮企業財務的協同效應，從而保證企業在并購后能夠健康穩健的發展。

四、結束語

在市場經濟快速發展的推動下，企業重組和并購成為市場中的一個常見現象。企業并購中，財務整合是其中的一項基本工作，也是其中最為關鍵的環節。財務整合的好與壞直接關系著企業未來發展的穩定性。因此，企業集團管理者和決策者必須制定正確清晰的整合戰略，及時發現整合中的財務問題并加以解決，加強企業重組后的企業文化建設，促進企業的可持續發展。

參考文獻：

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[3]胡玲.復星實業并購整合策略分析[J].經濟管理經濟管理，2014（10）

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關鍵詞：企業并購 財務整合 意義 原則 成功要素 整合效應

前言

全球化給世界各國的經濟發展帶來機遇的同時也帶來了挑戰。企業要贏得競爭的勝利不僅在于擁有資源的多少，更在于是否具備在全球范圍內整合、優化資源配置的能力。正如諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格勒所言：“縱觀美國著名大企業，幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應用了兼并、收購發展起來的，幾乎沒有一家大公司能主要依靠內部擴張成長起來。”隨著企業規模的擴大和市場環境的變化，全球掀起了一股企業并購的浪潮，隨著這股浪潮的蔓延，并購案例所涉及的金額、規模越來越大，發生的頻率越來越高，企業并購的目的也由以往單純的擴大經營規模、多角化經營轉向整合行業市場、提高競爭力。中國也不例外，并購一直是近年來中國企業加速擴張的主要手段。2009年，國內大型企業之間共發生了50多起并購；2010年，鋼鐵、汽車、煤炭、水泥、有色金屬等行業發生了多起重要并購。然而，盡管并購交易數量和金額的迅速增長并不意味著并購取得成功。對于我們中國企業來說，實施并購后如何將業務、資源進行整合，才是整個并購成功的關鍵。據相關研究機構的調查顯示，企業并購的失敗的最主要原因之一就是忽略了并購后的財務整合。為此，本文將以企業并購后的財務整合展開論述，以期能為大家提供一些參考與借鑒。

一、企業并購中財務整合的重要意義

企業并購之后，在財務方面必須實行一體化管理，被并購企業必須按并購方的財務制度運營。事實上，一般被并購的企業，很多情況下其財務制度體系皆存在問題。由于財務管理不善，投資收益率不高，資本結構不合理，反映到企業綜合實力上便無競爭優勢。要做好財務方面的整合，一方面可以實現合理避稅，從而節約交易費用，降低單位成本；另一方面，財務整合也是并購企業對被并購企業實施有效控制的根本途徑，其目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資活動的財務管理到位。同時企業并購中財務整合的重要意義還在于：1、其是企業完成并購后正常運營的重要保障。2、其是企業發展擴張的需要。3、其是發揮企業并購所具有的“財務協同效應"的保證。4、其是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰略的重要保障。

二、企業并購中財務整合的基本原則

（一）成本和效益原則

利潤與效益，是企業生產經營活動的動力源泉與目標所在，其也是評判企業成敗的關鍵指標。因而企業的任何經營決策均需要將企業的成本、利潤以及效益優先考慮其中。那么企業在進行并購中財務整合這樣重大決策上自然也不例外，即，在具體的方案規劃、實施過程中應充分考慮企業成本與企業效益，堅持成本與效益優先的原則。

（二）及時性原則

企業并購中財務整合的及時性原則是指在企業并購雙方的各項協議簽訂后，并購方應第一時間抽調企業高級財管人員進駐被收方企業，以盡快了解被并購企業的財務管理體系、核算體系以及監管體系，在綜合考慮并購雙方企業經營現狀及發展目標的基礎上，對雙方的財務管理體系、核算體系以及監管體系做出及時的調整，使其保持一致，以順利完成企業并購中的財務整合，縮短企業并購過渡期，使得并購后的企業更快地轉入正軌。

（三）創新性原則

創新是企業的靈魂，是企業實現可持續發展的重要途徑。特別是在當前日益激烈的市場競爭環境中，企業應隨時根據市場信息的變化調整經營策略以市場發展要求。一般而言，企業并購后，并購與被并購企業雙方的企業文化與管理體制或多或少都會存在一定的差異，理所當然雙方的財管體系也會存在不同程度的差異性，因此在財務整合過程中，需要發揮創新思想對現有的財務體系進行改革創新，以使其能更好地符合并購后新企業的財管體系的要求。

三、企業并購中財務整合成功的要素

財務整合是各種整合的關鍵之所在，其整合成敗與否直接關系到并購后企業運營的成敗，但它并不是企業并購的最終目的，而是為了實現并購企業整體的發展壯大。為保證財務整合的成功還需要把握好以下幾個要素：

（一）加強企業并購中財務整合之前的財務審查工作

整合前的財務審查同步于并購前對目標企業的財務分析，因此它有兩個作用：一是為并購企業的運行提供可行性分析；二是通過審查可以發現被并購企業財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務報表是否充分地反映該企業的財務狀況。其內容包括在審查被并購企業財務報表的過程中常常能發現許多未透露之事、對被并購的企業資產科目審查、對被并購企業負債科目的審查。

（二）加強企業并購中財務整合之后的財務控制工作

企業并購中財務整合之前的財務審查是財務整合成功的前提條件，而整合后的財務控制是財務整合得以有效實施的根本。加強整合后的財務控制工作主要有以下幾個方面：1、企業并購責任中心的控制工作的加強；2、財務整合完成后的成本控制工作的加強；3、企業并購完成后的現金流轉控制的加強，一旦收購完成，收購者應立即接管被收購方的所有現金收入與支出，并著手建立新的支票賬戶，以此來加強并購后新企業的現金流的控制；4、企業并購完成后的風險控制的加強，其主要包括政策風險控制加強、籌資風險控制加強以及運作風險控制加強。

并購企業通過引入財務預算管理理念，建立財務預算管理系統的運行模式、管理流程、組織職能、運行環節、人力資源配置、策略體系等，可以有效地預控并購企業在整合期內的財務風險和財務危機，以確保并購企業生存與發展1331。財務比率預警系統主要分析財務報表資料相對額，通過對各種比率的分析來診斷企業財務狀況。判斷財務狀況的指標可以包括銷售利潤率、銷售營業利潤率、銷售經常利潤率、當期銷售純利潤率、自由資本經常利潤率、總資產周轉率、經營資本周轉率、庫存資產周轉率、銷售債權周轉率、應付債務周轉率、自由資本構成比率等。通過這些指標從企業的收益性、成長性、流動性、安全性四個方面進行綜合分析并檢查總體經營情況，如果這些指標有大幅度的下降，說明出現了危險信號，特別是出現負數時更應注意。

（三）加快財務整合以實現新企業的發展目標

許多資料表明，并購合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會隨之產生。而這些不確定性又會對員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態產生極大影響，從而必然會導致一定時期內的員工流失、生產率下降、銷售額下滑、市場占有率減少。所以，整合步驟設計緊湊，從一開始就計劃以迅速行動完成整合過程是非常重要的，特別是在財務管理、業務劃分、組織結構、人員配備等方面，應盡早做出決定，以便使新企業盡快進入正軌，縮短并購帶來的衰退期。快速整合優于慢速整合的原因是顯而易見的，收購企業等待被收購企業價值增值的時間越長一假設通過一定形式的整合實現增值，其支付給被收購企業的溢價就越顯得昂貴。假如一個收購企業以年利率百分之十三進行貸款用以支付60萬元的收購溢價，那么，該企業第一年僅需要67.8萬百元的增量現金流來補償收購溢價，而在第三年，則需要86.6萬元，這18.8萬元就是未能迅速完成并購整合的代價。

（四）加強整合過程中財務信息保密工作

使財務整合計劃適得其反的事情還有財務信息的泄漏，它們會導致不確定因素。例如：競爭對手會趁企業整合的情況展開激烈競爭，那樣后果不堪設想。解決這些問題的方法是盡可能避免財務信息泄漏，并且一旦發生這種情況，企業則應準備制定一份計劃周密、條理清晰的解決方案，以使損失降到最低點。

在此處我們特別強調財務整合在企業的并購之后的所有整合中占有重要的地位，這并不是要忽略和否定企業其他管理工作的作用。以財務管理為中心所強調的是財務管理的中心地位，而決不是忽略和否定企業其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加強和提升了其他管理工作的作用。財務計劃指標的完成，財務管理目標及其企業最終目標的實現仍然需要企業各項具體管理工作的配套和生產管理、質量管理、技術管理等的有效配合。企業的其他管理工作和財務管理之間也是相互滲透的，財務管理的精準特征會有力促進其他管理部門的管理目標的量化，使管理質量得到提升。總之，離開了其他管理工作的協調配套，財務管理就成為空中樓閣，沒有財務管理的調控，其他管理工作也是盲無目標的。

四、提升企業并購中財務整合效應的策略

嚴酷的現實告訴我們，僅僅追求并購的表面效應，“捷徑”可能變成“困境”。加之目前我國企業產權不清，公司治理和市場體系不健全，企業并購后如果整合階段受到影響的話，并購目的可能無法按期實現。為了提升企業并購財務整合的效應，針對整合中出現的問題，本文提出以下提升策略：

（一）優化資本結構

優化并購后企業資本結構，就要將被并購企業和并購企業的資產和負債保持合理的比例，促進資本結構的合理化。企業應該按照本文上述的財務整合的內容，資產整合遵循可用性、成本效益和協同性原則，債務整合可以采取和解或依法消除債務、債轉股、轉換債務期限等方式進行整合，最終提高資產效率，優化資本結構，為企業并購后的正常運作奠定基礎。

（二）理論與實踐相結合

企業并購后的財務整合問題是一個對實踐經驗要求比較多的復雜問題，如果單純依靠理論知識只能從一個側面為財務整合提供一個供參考的方案，這需要并購企業管理層兼具深厚的理論知識和嫻熟的整合實踐經驗，從而順利完成并購后艱難的整合時期，特別是財務整合任務，為并購后的企業的正常生產運作創造條件。

（三）明確財務目標導向

企業的財務管理目標是財務工作的起點和終點，是做好財務工作的導向。并購后要使企業的財務管理水平與其發展戰略相匹配，那么首先應該對并購雙方企業。財務管理目標進行整合，明確并購后企業的財務管理目標是什么，應該怎么做，這樣才能在財務目標的基礎上安排各項經營管理工作。國際著名咨詢公司麥肯錫公司做過相應調查。結果表明，如果并購后財務目標規模很大且從事不相關行業時，并購成功的比率由 23%下降到14%，可見明確財務目標的重要性。

五、結語

總之，財務整合是企業并購成敗的關鍵因素之一，其對企業并購完成后的健康運行與發展以及企業并購既定目標的實現都起著十分重要的影響。企業在具體并購過程中對于財務的整合方面應注重三點：1、企業管理層對財務整合工作應給予充分的重視；2、需要遵循財務整合的基本原則，準確的把握財務整合成功的各要素；3、采取適當的策略來提升企業并購中的財務整合效應。這樣可以進一步降低企業并購過程中的財務風險，提升企業并購成功率。

參考文獻：

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[4]國家發改委體管所《國有企業并購重組機制研究》課題組.國有企業并購重組的思路及模式選擇[J].中國經貿導刊，2008，（01）.

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關鍵詞：企業并購；并購風險；風險防范

在企業并購活動中，企業無時無刻不在面臨著諸多風險，積極地面對風險、準確地把握風險、嚴格地控制風險是企業并購戰略實施成功的重要因素。

一、企業并購概述

企業并購是指企業間的兼并與收購，在企業的實際活動中，由于兼并和收購這兩種活動的關系非常緊密，便統稱為企業并購。企業實施并購活動會給企業帶來較大的規模經濟效益，可以促使企業規模迅速擴張，快速進入并占領新的市場領域，打破行業之間的壁壘，增強企業獲取稀缺資源的能力，縮減交易費用，給企業帶來行業競爭甚至壟斷優勢。我國企業并購活動具有以下特征：第一，大多為境外公司并購國有企業；第二，證券市場成為企業實施并購活動的主要陣地；第三，跨所有制并購活動占比逐漸上升；第四，我國企業的并購范圍逐漸拓展至境外。

二、企業并購風險分析

企業并購雖存在諸多優勢，但要想在激烈的市場競爭中取得領先地位，必須要洞察并購活動中潛在的諸多風險。企業并購風險是指，企業實施并購活動所產生的、對企業經營發展不利的一系列不確定因素的總稱。根據并購的流程分類，可以分為并購前的風險、并購中的風險和并購后的風險。

（一）企業并購前的風險

企業在并購活動之前往往要經歷前期準備階段，在這一階段的風險主要包括戰略風險和信息風險。企業并購的戰略風險主要體現在企業實施并購活動是否符合我國政策以及所在行業的發展規律，是否在競爭激烈的市場中對自身角色進行精準定位，以在對市場進行充分調研的基礎上、結合企業現狀進行相關戰略的制定。企業并購的信息風險是指企業實施并購活動之前，未對目標公司進行深入調查和評測，并購企業對被并購企業的信息掌握得并不真實完備，從而產生與目標公司信息不對稱的情況，信息風險容易造成并購企業的高額并購損失，且在并購之后，兩企業之間的管理及機制運行有出現斷裂的可能，以致于醞釀更大的危機。

（二）企業并購中的風險

在企業實施并購活動時，會產生兩種風險，即資金財務風險、并購方式風險。資金財務風險即資金的籌措與支付風險，也成為融資風險，在企業進行并購活動時，毫無疑問需要支付大額度的資金以完成對目標企業的兼并和收購，但介于我國貨幣政策和財政政策的不斷更新，以及一些籌資、融資方式的選擇限制，企業籌集這筆巨大的資金以完成并購活動的困難程度也隨之加大。并購方式風險表現為企業是否對目標企業的產權關系進行了清晰地界定，在收購資產還是收益的問題上是否進行深入探討，以及是否結合企業自身的實際情況進行并購方式的選擇，都將影響企業并購之后的運營及損益。

（三）企業并購后的風險

在企業并購活動完成后，企業仍面臨一系列潛在的風險問題，有營運風險、財務風險、管理風險和文化風險等，統稱為企業并購的整合風險。營運風險主要表現在并購結束后，企業的運營機制發生紊亂，并購后的新企業績效于預期相反，企業盈利能力不斷下降，新企業未能實現協同發展的并購預期。并購后的財務風險主要是指企業未能如期償還并購借貸資金，導致新企業資金周轉困難等問題。管理風險是指企業實施并購活動前未能掌握完整的被并購企業管理層信息這一遺留問題，導致雙方管理者在管理、收益等方面的矛盾頻發，進而影響企業運行。并購后的文化風險主要體現在企業經營管理理念的不同、員工素質的差異及企業文化的沖突等方面。

三、企業并購風險的防范對策

企業并購活動的時期不同，所面臨的風險也各不相同。企業應仔細的甄別所處時期的風險，采取正確的決策并及時實施，有效地防范風險。針對企業并購風險發生的三個時期，對企業并購風險的防范也主要從以下三點入手：

（一）企業并購前的風險防范

在企業并購之前，應積極了解我國的與并購相關的政策，把握時代的趨勢和脈搏，追隨市場的走向，并在進行嚴密的市場調查之后，Y合企業自身情況進行市場定位，從而制定相關的并購戰略，確定戰略大方向的正確性和領導性，應對戰略風險。在應對信息風險時，并購企業應通過多方面的渠道，積極全面地了解被并購企業的信息，通過對被并購企業資產負債表等財務報表進行分析和評測，以及聘請資產評估事務所等中介機構對被并購企業的資產進行評估和監測，全方位、深入了解被并購企業的資產狀況、運營現狀、硬件設備、股權分配等的狀況，同時，還應對被并購企業的管理層、員工層、企業經營策略、企業文化等方面進行把控，為并購后新企業的管理和運行提供良好的資源和環境，盡量避免因信息不對稱帶來的企業損失。

（二）企業并購中的風險防范

在企業進行并購活動過程中，應積極防范資金財務風險及并購方式風險。對資金財務風險的防范其實就是企業的融資方式判斷選擇問題，企業應結合自身的資金財務狀況及被并購企業的資金財務狀況，對雙方的資本結構進行全面地分析及合理評價，對各種資金籌措渠道進行整合，同時，對企業并購的融資環境進行評測，選擇最適合企業資本結構、能夠為企業并購提供充足資金、最能節約企業成本、風險最小的融資方式，積極防范資金財務風險的發生。與此同時，企業還應明確產權關系，及時辦理相關產權手續，在防范資金財務風險的評測基礎上，選擇最適合企業的并購方式，有利于降低企業的成本，合理規避并購方式風險。在財產交接時，重視法律保護，維護企業自身的正當權益。

（三）企業并購后的風險防范

整合風險是企業并購活動實施后的主要風險，其包括營運風險、財務風險、管理風險和文化風險等。

首先，針對營運風險和管理風險，企業應在企業并購前的風險防范基礎上，合理協調與被并購企業營運層和管理層的矛盾和沖突，制定適合兩企業發展需要的、均可接受的營運模式和管理機制，提升營運能力和管理水平，并健全新企業的風險監管機制，建立與營運和管理相關的評價機制和糾偏機制，總結企業并購活動中的經驗和教訓，同時，完善管理者的考評體系，對表現優秀者進行獎勵，對工作懈怠者給予不同程度的懲罰，從而提升管理者的責任心和工作效率，改進企業的營運及管理。

其次，針對企業并購活動后的財務風險，企業應制定詳細合理的資金流量計劃表，先對企業并購中籌措的資金進行分還，確保企業資產負債常規化，同時，依據企業的發展戰略規劃，對企業資金分年、季度等進行合理配置，既確保企業能獲得較高的收益，又能滿足企業未來的發展需要。企業還應建立一整套的資金流動性指標體系，建立資金的監管預警機制，對企業財務進行實時監管和把控，同時加強財務人員的技能素質培訓，最大限度地規避財務風險的發生。

最后，文化整合風險是企業并購后極易忽視的重要問題。并購后的新企業如果沒有被企業全體員工認可的企業價值觀及企業文化，那么在員工的日常工作中會產生本可以規避的矛盾和摩擦，員工的工作效率就會大大降低。企業結合被并購企業的特點及員工特征，制定符合兩企業發展戰略的、均認可和接受的核心價值觀，并在此基礎上培育企業文化，并綜合多種宣傳方式和渠道，利用網絡新媒體超強的傳播能力、便捷性、影響力對企業的核心價值觀進行宣傳，加強企業全體員工對企業文化的理解和認同。除此之外，企業還應制定統一的員工行為規范及考評機制，撥出資金對員工進行統一的文化素質培訓，加強彼此溝通，營造團隊和諧氛圍，培養協作精神和公司凝聚力，培育公司人才，利于企業的可持續發展。

四、結語

企業并購不僅僅是一種企業擴張的方式，它所帶來的優勢也不是絕對的優勢，正確認識企業并購是企業管理者的必備技能，也是國家宏觀政策調整中應重點把控的部分。企I并購的風險隱藏在并購活動的各個角落，要想把企業做大做強，就必須要仔細勘探發現風險并對其進行及時有效的處理。因此，在企業并購活動中，對并購風險的防范對企業并購的成功及企業自身的發展都具有重要意義。

參考文獻：

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