財務戰略與企業戰略的關系范文
時間：2023-08-29 17:18:41
導語：如何才能寫好一篇財務戰略與企業戰略的關系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債•收益•分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：
1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。
2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。
3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。
二、財務戰略的基本性質
財務戰略的基本性質體現在：
（一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。
（二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。
（三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。
三、企業財務戰略的內容
現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
篇2
【關鍵詞】 企業戰略； 戰略財務管理； 伙伴關系； 適配基礎； 職能轉變
引 言
當今世界，企業戰略管理理念已經深入人心。許多已經普遍進行的企業活動，比如企業購并、證券投資、創建企業聯盟、供應鏈管理、多元化經營等等，實質上都表明企業對該理念的認同并正在付諸行動。大多數企業都在發展的不同階段花費巨大的精力尋求、確定適合本企業的發展戰略，以求達到高質量的企業預定目標，實現長遠發展規劃。而科學的戰略規劃會形成強大的核心競爭力。
有創意的戰略如果不能很好地被理解和執行，則實現企業的可持續發展就成為一句空話。企業的財務管理部門，作為掌控企業行動的神經系統（財務信息資源）和操縱企業的血液系統（現金資源）這樣一個重要職能部門，不難理解，其本身的作為將直接決定企業戰略目標的實現和長遠可持續發展。筆者以一名長期從事企業財務管理課程的講授和理論研究者的身份，現就企業戰略和企業財務管理之間的關系以及該關系的有效維持談以下看法。
一、企業戰略財務管理理念的確立
財務管理從產生的那天起，就注定了與企業的從屬關系。也就是說，企業的總目標就是財務管理的目標，財務管理活動不管如何變化，它都應圍繞促進實現企業總目標的大原則來進行。人們要問：企業戰略在這里扮演著什么樣的角色?所謂的企業戰略，其實質就是實現企業總目標所做的謀略，這種謀略通常是靈便的，它會隨著企業內外環境的變化而不斷的調整，并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是，它的地位相對于財務管理、生產管理、運營管理而言，仍然屬于“上層建筑”的范疇，是企業總目標分階段實現的手段。企業總目標的實現依賴于各階段企業戰略目標的實現。企業戰略目標的實現是企業長遠發展的保證。由此推出：企業實施戰略管理，不管是財務管理運營管理，還是生產管理活動，都應該配合的是企業各階段戰略目標的實現。在這樣的邏輯基礎上提出戰略財務管理的概念，即圍繞實現企業戰略而進行的各種財務管理活動。此時的財務管理理念和傳統財務管理理念的最大不同，就是強調財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業戰略的制定和執行。這就意味著：企業的CFO在做各種財務決策、進行各種財務活動時，需要具備戰略的眼光，從企業戰略的高度來審視本部門行為。
二、戰略財務管理如何配合企業戰略實現的基礎
財務管理理念的轉變，給財務管理理論及企業財務管理活動帶來了巨大的挑戰。因為現行財務管理沒有站在企業戰略規劃和實現的角度去思考和解決問題。只是將現階段普遍接受的財務管理理論和實踐生搬硬套用來促進企業戰略的制定和實現，這注定會產生失敗的后果。理念的轉變是一種深刻的變革，其結果會在很多方面與現行財務管理產生巨大的差異。
（一）要著力轉變財務管理的職能定位，由原來的核算型財務轉變為戰略支持型財務
這種轉變是基于財務管理本身完全可以為企業戰略制定提供最重要的決策支持信息。而實現這種轉變，財務管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業的資金流向、完整記錄企業的歷史事項、給企業決策部門提供簡單的財務信息、做企業高層管理者的管家是不行的。提倡戰略財務管理就是要把工作重心調整為服務于企業的決策制定和經營運作上。最主要的特征，就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時間和精力投入到支持企業發展的信息服務工作中，和企業高管一起，制定公司發展戰略、提供信息，以協助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進彼此間的關系，統籌安排企業資源、進行風險管理等。
財務管理部門要達到這樣的效果，是需要規劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎工作：一是建立完備的管理信息系統，讓機器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價值的崗位上；二是培養或招聘高素質的財務管理人員。戰略財務管理職能的發揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發現問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財務管理人才，就談不上財務管理有配合實現企業戰略的能力。做好這兩方面的工作，是保證企業戰略高質量實現的前提。
中國大多數企業的決策者并非作財務出身。他們對于企業財務管理，究竟能為企業發展貢獻多少，并沒有太多的了解。過去太多唯唯諾諾等上級指令的財務經理，大大降低了財務部門的地位。因此，應培養新一代復合型的CFO，讓他們充分展示自己參與戰略管理的才能、精湛的業務能力、良好的溝通能力和適宜的交際能力，這樣才能獲取企業高層的認同和支持，并能把財務部門信息獲取、分析的結果有效傳遞出去，盡快實現職能的轉變。
（二）企業財務管理部門要正確定位，深刻理解企業戰略，把握企業發展的脈搏，主動出擊
作為企業的神經系統和血液系統，財務管理的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業總目標實現中的輔助地位。戰略財務管理最重要的職責，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進企業戰略的順利執行和有效實現。這一根本點無論是傳統的財務管理還是戰略財務管理都是一樣的。那么要想充分發揮其職能，最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業現階段所制定戰略的內涵、背景及其實現的優勢和障礙。在此基礎上，財務管理部門就可以根據企業戰略來定位自己應思考和解決問題的戰略導向。如企業正處于發展的上升期，企業的戰略規劃是抓住機遇通過并購來實現快速發展，目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么戰略財務管理的活動定位就是全力以赴幫助解決實現該目標的資金問題，并做好內外部的溝通，以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰略實現中去。與傳統財務管理活動有區別的是戰略財務管理是主動型的，它不等待高層管理部門來告訴該怎么做，而是根據企業戰略規劃總目標財務部門就應知道自己接下來要做什么。之所以出現這樣的現象，主要是基于上述財務管理職能的轉變――不再是從屬地位而轉化為和企業高層并肩作戰的戰略伙伴關系。企業在制定戰略的時候，財務部門已經做了大量的信息收集、分析工作，幫助制定適當的企業戰略。這體現了財務部門的戰略執行功能。
這里要特別強調的是，現代企業戰略規劃已經延伸到企業外部，企業間的戰略聯盟和供應鏈的構架，成為實施戰略管理的企業發展到一定階段的必然選擇。與之相配合，這一階段的財務管理部門信息處理的著眼點，就要擴展到企業外部，涉及到供應鏈或企業戰略聯盟中的其他企業。由此會產生新的財務管理內涵，比如供應鏈成本核算、利潤核算、利益協調等――它們正日益成為現階段財務理論研究的熱點問題。這些新的信息需求，會帶給財務部門極大的挑戰和壓力，但客觀地講這也是發展的必然，不可回避，沒有退路。配備相關的軟硬件設施積極地應對這種挑戰是理性的選擇。
（三）建立多維財務管理信息資源的獲取體系
借鑒現論研究成果，應該把企業財務分解成出資人財務（或叫所有者財務）和經營者財務。出資人投資的目標是追求資本的保值和增值，不但追求資本的有形保全和增值，也包括資本的無形增值。由此，出資人關注的財務問題主要包括投資收益、內部信息對稱以及激勵和約束等。那么，出資人所要求的財務管理應與其目標和所需的問題緊密聯系，其財務管理的制度安排、業績評價指標應充分體現出資人所關注的問題。由此，出資人的財務管理體系主要包括現金流量管理、制度管理、人員管理、預算管理、會計信息管理和內外部審計管理等。經營者財務管理的目標，主要是保持良好的經營能力、盈利能力和償債能力；權衡負債的風險和收益，維持理想的資本結構；提高企業資產的利用效率和效益等。經營者關注的問題，主要包括現金流量、成本控制、市場拓展、產品研發等。由此，經營者財務管理體系應涵蓋：現金流量管理、營運資本管理、投融資管理、經營者預算管理、稅收管理、盈余管理、財務戰略管理和風險管理等。實踐中財務管理部門應根據已經產生的基礎財務信息，分別計算、分析上述兩類指標，寫出分析報告，提供給投資人和經營者。這樣做可幫助實現財務部門由核算型真正轉變為經營型，為需要不同財務信息的主體提供想要的信息，實現財務部門的經營決策支持功能。
（四）樹立現財觀念，用新的觀念進行理財
現代管理和理財觀念主要包括：人本管理觀念、信息管理觀念、知識管理觀念、風險理財觀念、競爭觀念等。近年來已有很多的著作幫助大家理解和掌握這些觀念，這里不再贅述。
結 論
新時期企業間的競爭格局和競爭方式決定了財務部門的地位和職能必然發生實質性的變化。企業戰略的制定和實現，離不開財務管理部門的決策支持和業務支持。從以上四個方面的實施可保證財務部門職能的充分發揮，由傳統的管家型轉變為企業高層的戰略伙伴，共同實現企業的總體戰略目標。
【參考文獻】
[1] 鄭洪濤，沙源.什么在困擾企業財務[J].新理財，2005（7）.
[2] 王敬邁.財務管理提升企業價值[J]. 中國總會計師，2007（3）.
[3] 金建隆.國際化環境下對CFO能力的認識[J].中國外匯，2006（3）.
[4] 王越. 論戰略型財務管理[J].金融經濟，2006（14）.
[5] 劉勝軍，李燕.企業可持續發展的財務戰略[J]. 商業經濟，2007（8）.
篇3
（一）戰略管理與全面預算管理涵義的界定 斯坦納在其1982年出版的《企業政策與戰略》一書中認為企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實，并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。戰略管理的重點是戰略的制定與戰略的實施。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標的管理活動。全面預算管理日益被我國企業特別是大型國有企業及企業集團所重視，并取得較好的管理效果。
（二）戰略管理與全面預算管理的比較 從戰略管理與全預算管理管理的涵義來看，戰略管理確定了企業未來發展的方向和總體目標，而全面預算管理明確了企業在年度所要實現的具體目標及實現這種目標的具體措施，它是實現企業戰略的具體行動方案，二者對企業的管理存在以下差異。
其一，管理主體。戰略管理以企業高層管理人員為主，這是因為高層管理人員了解企業的全面情況，具有對企業資源進行支配的權力，他們能從宏觀上把握企業的總體發展方向。而全面預算管理則是以個各責任中心為主體，強調全員參與，全員積極配合，這也是全面預算管理能夠在企業有效實施的重要保障之一。
其二，管理對象。戰略管理是一種全局管理，涉及企業的總體活動，它通過企業戰略的制定與實施來協調企業內部各部門之間的活動，使企業整體而非某一部門的管理效果達到優化。而全面預算管理則是對企業戰略目標進行分解，將指標具體到各個部門，甚至各個責任人，從而對企業具體的經營活動進行管理，力爭實現部門管理效果的優化。
其三，管理的時間與目標。戰略管理是面向未來的管理，它通過對企業所處的內外環境進行分析，制定企業較長時期（5年以上）的發展規劃，這一規劃關系著企業的生存與發展。而全面預算管理則是通過對企業現有資源的合理整合與優化配置，對企業一定時期的生產經營活動進行計劃與控制，使企業的經營活動達到預期目標，這一時期一般不超過一年或一個經營周期。
戰略管理與全面預算管理的比較可通過表1直觀表現：
從戰略管理與全面預算管理的比較結果來看，如果通過合理的方法和工具將二者耦合，就可以實現企業長期目標與短期目標的協調，總體活動與具體活動的協調，以及企業全體人員的有效的溝通。
二、戰略管理與全面預算管理的耦合――戰略導向的全面預算管理
（一）戰略管理與全面預算管理的對接――平衡計分卡 平衡計分卡（Balanced-Scorecard）是由美國著名管理會計學家、哈佛大學商學院教授羅伯特?S?卡普蘭和復興國際咨詢公司創始人兼總裁的大衛?P?諾頓提出來的。平衡計分卡通過建立一整套財務與非財務指標相結合的體系，將抽象的遠景戰略具體化為一系列可操作的目標，充分挖掘員工的潛能，最大限度地改進他們自身的業績，從而實現整個企業的長遠戰略目標。平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，展現企業的戰略軌跡，實現全面系統預算管理、控制和業績考評的目標。平衡計分卡是企業將其戰略具體化為一系列可操作的目標的管理工具，再根據細化的目標編制預算，執行預算，考評企業經營活動的業績，通過這樣一系列的活動確保預算對戰略的支持，實現了戰略管理與全面預算管理的對接，從而將戰略目標通過全面預算實現落地。
（二）戰略導向的全面預算管理框架 企業在對其所處的外部環境和其現有的內部條件進行科學分析的基礎上，制定出企業戰略規劃，將戰略轉化為平衡計分卡，再確定企業的戰略目標，對戰略目標按平衡計分卡的四個方面分解，以此作為企業的預算目標，編制預算、執行預算、對執行結果進行考評，再通過分析找出差異及其產生的原因，對企業的戰略目標進行修正，實現動態化的管理。其具體框架如圖1所示：
其一，以環境分析為起點。用SWOT對企業的內部環境形成的優勢（Strengths）、和劣勢（Weaknessen）以及外部環境形成的機會（Opportunities）和風險（Theats）進行分析，以尋找制定適合本企業實際情況的戰略規劃。外部環境的分析主要包括競爭狀況、政治、經濟、法律等方面，明確企業存在的機會和約束。內部環境的分析主要是企業內部擁有的資源以及企業現在的發現狀況等，這是企戰略能否得以實現的關鍵。環境分析是企業進行戰略制定的關鍵，脫離環境制定的戰略是空洞的，也是不切實際的。
其二，以平衡計分卡為依據繪制戰略地圖。平衡計分卡簡單地說就是根據企業的戰略規劃精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。它以戰略目標為出發點來描繪達成戰略的路徑。戰略地圖模型如圖2所示：
財務層面通常是創建戰略地圖的開始，一般來說，企業戰略都有明確的財務目標要求；客戶層面是財務層面目標的承接者之一，任何經營戰略的核心部分都是客戶價值主張，清晰定義客戶的價值主張是戰略管理中非常重要的一環；內部經營過程層面則是財務層面與客戶層面目標的主要承擔者，它指明了關鍵的企業活動；學習與成長層面是企業戰略實現最為重要的一部分，是戰略地圖上面三個層次的基礎。戰略地圖描述了一個企業戰略的邏輯性，以平衡計分卡為依據繪制戰略地圖將企業的戰略重點轉化為具體的目標，以此作為企業全面預算管理的有力支撐。
三、戰略導向的全面預算管理的特征
（一）戰略性 戰略導向的全面預算管理是從戰略的高度上實施全面預算管理，在企業戰略規劃的前提下通過有效配置資源，對經營活動進行計劃、協調和控制，實現對企業戰略的具體實施，最終確保企業戰略目標的實現。企業一切經營活動都建立在企業戰略及長遠發展規劃的基礎之上。
（二）協調性 戰略導向的全面預算管理涉及企業戰略制定、經營活動的全過程管理，是一種系統管理，通過這種系統管理可以實現企業外部環境與內部資源協調、內部各資源的優化配置、企業長遠目標與短期目標的結合、企業高層管理人員與其他工作人員的溝通、以及財務目標與非財務目標的協同。
（三）動態性 戰略導向的全面預算管理通過將戰略細化為預算目標，對企業的經營活動進行管理，并對其效果進行考評，找出差異以及差異產生的原因，從而修定目標，實現管理的動態化，保證企業的經營活動不偏離企業的發展方向。通過對各預算目標的執行與不斷修正，最終實現企業的戰略規劃。
四、結論
由以上論述可知，沒有預算支撐的企業戰略是不具備操作性的，是空洞的企業戰略；沒有戰略為導向的企業預算，是沒有目標的預算，也就難以提升企業競爭力和企業價值。企業戰略往往比較宏觀和抽象，而預算則可以將這種宏觀抽象的企業戰略細化為具有操作性的目標，通過這種分解使企業未來不再如水中花般無法觸及。
篇4
【關鍵詞】財務戰略管理；財務管理目標；戰略結構
1引言
企業戰略管理從企業發展的全局性、計劃性、長遠性出發，要求企業的各個職能模塊的戰略符合企業自身的經營戰略與整體戰略，以此來推動企業經營戰略的發展，從而實現企業的最終戰略目標。因此，企業財務管理的理論與方法必須依靠企業戰略管理的思想方法為指導來進行不斷地完善和提高，同時還需從財務領域全局的、長遠的方向考慮問題，從資金的使用和管理的戰略角度出發，使企業的最終目標適合企業不同發展階段相關者的利益期望。
2財務戰略的定義與特征
2.1定義
財務戰略是指企業財務決策者從企業經營長遠的角度來考慮，并結合企業自身的條件與戰略要求，發現內外部資金運動規律，同時結合內部環境條件和外部整體環境的變化趨勢，以企業價值管理為中心，對未來企業財務活動的發展方向與目標以及實現目標的途徑和策略做出的計劃性、全局性、長遠性和決定性的謀劃，同時依靠企業自身的力量來實施財務戰略，從而保證企業和各個利益關系者的價值最大化，最終實現企業的財務戰略目標。
2.2財務戰略與企業戰略的關系
①從屬性。財務戰略目標應符合企業整體戰略的目標，為了實現企業整體戰略，主要是從資金籌集的角度和資金使用的角度出發。②系統性。財務戰略并非單一存在的，在整個企業戰略系統中與其他戰略是有動態聯系的，該系統性是財務戰略支持其他子戰略的動力。③指導性。財務戰略應對企業資金的籌集與使用進行總體規劃，來確立企業資金籌集與使用的總的方向和總的目標等重大財務問題。④復雜性。財務戰略的制定與實施復雜程度高于企業整體戰略下的其他子戰略。
2.3按照財務活動內容劃分分類
以往傳統的財務管理分為籌資管理與資金管理，因此財務戰略也可以劃分為籌資戰略與資金戰略。籌資戰略管理是指為了滿足企業的資金需求，通過發行股票改變股本結構、利用財務杠桿進行外部長短期舉債、調節利潤分配方案等來解決資金的流入問題。資金戰略管理主要是指如何使用資金、如何調配資金，在使用和調配的過程中如何去為企業創造更多的價值，考慮如何建立和維持有利于創造價值的資金管理體系。
3財務戰略的確立及考慮因素
3.1考慮因素
主要考慮內部經營環境、外部經濟及環境法律法規對企業的影響。①企業內部影響因素：包括治理層與管理層對于財務結構的看法、如何與外部投資者保持良好關系的必要性以及如何將財務戰略與企業整體目標相匹配的必要性。②政府的影響：宏觀調控手段對企業的經營會產生影響，如通過稅收和法規的調整影響企業相關經營，通過產業政策影響企業經濟布局。③法律法規的約束：遵守法律法規可能引起其他的成本，如《勞動法》是為了保護員工的合法權益，可能會使企業產生相關的訴訟費用。④經濟約束：通常包括通貨膨脹率、利率、匯率的影響。如通貨膨脹率影響企業的產品成本與收入規模；利率影響企業的資本成本與權益成本。
3.2財務戰略的確立
財務戰略的確立是指在追求實現企業財務目標的過程中，高層財務管理人員對籌資來源、資本結構、股利分配等方面做出決定以滿足企業發展需要的過程[1]。①融資方式：利潤留存內部留存利潤可以為企業的經營活動與投資活動提供資金支持）、發行股票（向現有股東以及新股東增發股票、新股）、債務融資（向金融機構或非金融機構取得短期貸款、長期貸款或采用融資租賃的方式獲取資金）、銷售資產指變賣部分有價值的資產滿足企業資金需求。②融資成本與最優資本結構：上述融資方式不同的組合會產生不同的資本結構。企業資本結構的優化主要考慮因素是企業的資本成本及企業承擔風險的壓力。通常來說加權平均資本成本是最優資本結構，企業價值最大。③股利分配政策：股利分配應優先考慮滿足企業日常經營實施所需的資金，同時結合企業預期的現金流量狀況并與之保持一致。股利分配戰略通常能傳達企業利好的信息，也會為企業戰略實施創造一個良好的環境。企業應當根據自身戰略需求不斷拓寬融資渠道，對資本結構進行合理的優化與配置，通過結合內部外部環境，采用不同的戰略組合方式，尋找適合企業發展的財務戰略。
4財務戰略的選擇
財務戰略的選擇可以從產品戰略的分類分為以下兩個方面：籌資戰略是基于產品生命周期的財務戰略選擇，資金戰略是基于價值創造的財務戰略選擇。
4.1基于產品生命周期的財務戰略選擇
應考慮產品生命周期不同階段的特征同時考慮財務風險與經營風險的搭配。①處于產品生命周期導入期的企業財務戰略經營風險最高，財務風險最低。可以采取擴張型財務戰略，可以通過增加權益資本進行籌資戰略，高度集權的投資戰略，不發放股利或低股利政策。②處于產品生命周期成長期的企業財務戰略經營風險較高，財務風險較低。適合采用擴張型財務戰略，采取相對積極籌資戰略，適度分權投資戰略，實行低股利或股票股利政策。③處于產品生命周期成熟期的企業財務戰略經營風險中等，財務風險中等。適合趨于穩健的財務戰略，采用負債與資本型籌資組合戰略，實施濃度型投資戰略，實行高股利、現金股利政策。④處于產品生命周期衰退期的企業財務戰略經營風險最低，財務風險最高。適合采用防守型財務戰略，采取高負債籌資戰略，建立進退結合的投資戰略，實行現金股利分配政策。
4.2基于價值創造的財務戰略選擇
價值實現是指通過與股東和外部投資者進行有效溝通，提高價值創造與股票價格之間的相關性，避免管理期望價值與市場預期價值的差異，使經營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益。企業價值與價值實現的計量可通過資本增值來體現。通常影響價值創造的因素主要有：①投資資本回報率；②資本成本；③增長率；④可持續增長率。它們也是管理者為增加企業價值可以控制的主要杠桿。鑒于財務戰略是影響企業價值可持續增長的重要因素，對于日益追求價值可持續增長的企業來說，構建可持續增長的機制創造的財務模型是財務戰略的關鍵。價值創造過程通常是企業內部管理的范疇，價值實現過程則是通過對外溝通來完成的。
5財務戰略的實施
戰略實施是將戰略轉化為行動。財務戰略作為企業整體戰略的一個子單元其實施與控制也要遵循企業整體戰略的總原則[2]。①確定和建立一個有效的內部組織機構包括財務人員的職責分工與決策控制，各自對自己負責的范圍進行管理，避免各部門職責混淆不清、管理者出現越權管理。②針對財務戰略目標向部門內部員工明確各自的工作職能與工作范圍為員工指明方向，同時對各個員工工作職能與范圍實施相應的內部控制措施與績效考核及業績評價制度。③整合企業各類資源，為了有效率地實施戰略財務管理規劃而正確處理和協調公司內外部各組織的關系，都需要通過集體的協調與統一結合內外部優勢資源來實現最終的戰略目標，如制定財務政策、編制財務預算、實施預算管控及監督。④協調好財務戰略與企業戰略、企業文化、公司結構和企業內控等諸多方面的關系。戰略不是一次性工作，而是一個循環過程，在實施戰略財務管理的過程中，需要按照預定的階段性標準，對財務活動過程采取不斷的監控與評價策略，從而不斷的修正原來的分析與選擇使得財務戰略始終與公司整體戰略的進程保持一致。綜上，財務戰略作為企業戰略的一個重要單元，對企業的決策與發展起著至關重要的作用，企業戰略的制定過程需要通過財務戰略的系統性分析來實現，財務戰略的目標能否達成需要通過企業戰略的成功來驗證。在當今瞬息萬變的環境里，企業如果想在各種競爭環境中可持續的發展與前行，離不開財務戰略對各類經營風險的把控，也離不開財務戰略提供的各類資金保障。
【參考文獻】
【1】周欣.試析企業財務戰略管理[J].現代商業，2008（35）：78-79
篇5
20世紀80年代以來,全球經濟環境帶給企業的深刻變化是:復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束,還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊,這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯,同時也導致了價值轉移與范式轉變,由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統,在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求,以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸,是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此,如何根據變化了的環境調整財務戰略,保持其與企業戰略的動態一致,是企業財務管理首先要解決的問題。
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化,不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇(1979)、錢得勒(1962)、安得魯斯(1972)和查爾德(1972)等人認為,環境是真實的,組織與環境是相互分離的,所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅,并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案,理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境,企業需要謀求戰略變革和創新,原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性(Flexibility)是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先(Ansoff,1965)將柔性思想用于企業戰略管理,提出了柔性戰略觀點,認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性(internalflexibility)是指組織快速適應環境要求的能力;外部柔性(externalflexibility)則是指組織能動地影響環境的能力,它通過保護性(防御性)策略或開拓性(進取性)策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等(2005)認為,柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略,它更強調創造或利用變化。或者說,它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了實現柔性戰略的方法(如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等)。桑切斯(Sanchez,1995)則結合資源理論和能力理論,認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面,即企業可用資源的固有柔性(如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間)以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點,筆者認為,柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時,為了實現戰略目標,通過運用、整合或創造內外部資源,對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面:
(一)柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢,而不是僅僅適應環境變化。
(二)柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克(Weick,1982)指出,絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺,容易導致決策混亂。范漢姆(VanHam等,1987)強調,對于保持一致性和組織的控制能力而言,穩定性是柔性的必要組成部分。因此,筆者在強調運用柔性戰略的同時,并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性,它是剛性基礎上的發展。
(三)柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變,企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
(四)柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等,以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務
財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的,認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度,以保持企業理財系統的有序性和穩定性(鄧明然,2005)。然而,外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化,也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰:一方面,外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整;另一方面,企業財務戰略具有長期性、穩定性特征,需要較長的動態反應時間,而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾,需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化,從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究,如,王化成(1992)提出了在財務管理中必須遵循彈性原則,進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然(2005)將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中,認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中,理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等(趙華等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題,正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務,解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題,但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣,柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面,但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在:
(一)對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性,主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略;而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性,強調根據不同的環境設計財務戰略,運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
(二)柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中,戰略計劃是實現戰略的重要環節,戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現;而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化,通過實行彈性預算,推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段,隨時整合資源和提升能力,通過動態的博弈來實現戰略。
(三)柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理,強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上,在更大范圍內實現企業的價值增值。
三、柔性財務戰略的構成要素及其整合
(一)柔性財務戰略及其構成要素
柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想,也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣(2005)認為,為適應動態變化的環境需要,企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素,柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現,財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準,認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面:
1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中,財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求,還要適應環境變化,以促使企業員工不斷提高素質,增強企業的財務運作能力。因此,組織結構決不可能靜止不變,有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。
2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力,某種財務資源的用途越寬泛,且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時,該財務資源的柔性就越大。如,企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資,通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如,在集群內部,通過企業與集群企業的合作關系,使用轉包或接受訂單等方式,借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力,通過資源柔性提高企業的收益水平。因此,財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。
3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然(2005)認為,柔性財務能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力;適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力;創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體,財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力,是財務戰略成功實施的管理能力保證。
4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托,因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力,通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金,并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報,才能實現價值最大化目標。
在柔性財務戰略的四大組成部分中,財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎,財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸,它以企業戰略和財務環境分析為起點,通過財務活動的組織,利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化,實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比,柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用,而不是改變或制造環境。
(二)柔性財務戰略各要素間的整合
成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境,只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時,柔性財務戰略的實施才有保證,財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素,并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程(劉益、李垣等,2005)。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中,柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下(見下圖):
從圖中可以看出,環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化,在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合,形成一個動態變化的有機系統。
1.柔性財務戰略的實施,總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面,要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性,如,企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資,通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平;另一方面,要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理,實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中,除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外,還要注意它們之間的互動影響,并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合,拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑,為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。
2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的,人作為組織中最重要的資源,對戰略實施的有效性非常重要。因此,企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質(包括價值觀和創新意識)與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。
3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實,財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說,在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等,體現出不同的財務活動特征。因此,如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新,是財務活動順利實施的前提。
篇6
傳統認為,“戰略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務管理作為現代企業的一種職能管理,只是企業管理的一個側面,不具有全局性特征,因而無戰略成分可言。然而,隨著企業組織規模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇,企業因融資結構等重大財務安排不當而導致財務危機的諸多教訓越發清楚地告訴我們,財務管理并非僅限于“策略”和“戰術”層面,也有著事關企業全局和長遠發展的內容。這就是說,財務戰略應該有其相對獨立的存在意義。
二、財務戰略的相對獨立性:企業戰略角度的考察
企業戰略也常被稱作“企業經營戰略”或簡稱為“經營戰略”。企業戰略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業戰略的產生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業意識到了以銷定產的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業付諸實踐,因此,企業不再僅僅依靠內部控制式的傳統管理,而是更多地根據環境從需求的變化來規劃未來發展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績為基礎,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰略”尚有較大距離。
20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發展的正常秩序,政府對經濟生活及企業活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業發展受外部環境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業唯有切切實實地根據環境及其可能變化謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑,方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生的。
從中國的情況來看,企業戰略的產生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業以國有企業為絕對主導,而國有企業又在國家計劃的統一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業”這一職能。在改革開放的初期,由于企業改革主要圍繞國家與國有企業之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業的機制改造;與此同時,非國有企業也尚處于初步成長階段,對國有企業帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業的市場主體地位得以展現;另一方面非國有企業的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業提出了警示:企業唯有根據環境及其可能的未來變化規劃其發展之路,才有可能長期立于不敗之地。
關于企業戰略管理內容的構成和戰略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰略’這個術語時意味著為企業或其它事業單位的經營和計劃工作規定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰略和政策,還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業實行的是戰略和政策的混合物。此外,考慮到執行計劃的預期環境有可能發生變化,所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰略和政策就是指能使企業達到目標的基本戰略和政策。他們認為,企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。
由上可見,企業戰略具有多元結構特征。也就是說,企業戰略不僅包括企業整體意義上的戰略,且也應該包括事業部層次和/或職能層次上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一。然而,財務戰略與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。從企業戰略的角度看,財務戰略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。
第一,財務管理從而財務戰略具有相對獨立的內容。在現代市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:
(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現代企業活動的一項相對獨立的內容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經濟的進一步發展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規律。于是,商業社會就出現了專門經營貨幣的金融資本家。金融資本與產業資本的分離,從根本上決定了主要從事產業資本營運的工商企業對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發展本質上也不能脫離產業資本。這就決定了企業資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。
(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業而言,企業現狀(如規模、獲利水平、財務結構等)和企業環境(如經濟成長速度、產業生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業既需要確保各項業務活動(如營銷、研究開發、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節約資金占用。
(3)企業對現金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業無疑都是必要和重要的。一個企業倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業如果沒有足夠的現金滿足企業發展和/或生產經營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現金狀況陷于困境而發生危機。所以,現代企業不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。
(4)現代企業制度的建立。現代企業制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業所有權與經營權的分離及由此而引起的委托關系的出現。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現。為此,不斷改善和提高企業的財務績效,確保委托人財務利益的實現,自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業財務中的一個十分敏感的領域。
第二,財務戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要,資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單
一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業內部的需要。所以,企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其它方面相互聯系的,財務戰略與企業戰略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業戰略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業某一“局部”的戰略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰略作為一種“局部”戰略而存在。然而,由于諸如購并等企業活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰略概念,雖然主要是指對企業總體的長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業活動的財務指導思想和原則也包含于其中。
三、財務戰略的相對獨立性:財務管理角度的考察
根據現有的一般認識,現代企業的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業最高決策層行使最終決策權。
從財務管理角度考察財務戰略的相對獨立性,亦即財務戰略問題能否相對地區別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰略意義的,哪些財務活動不具有戰略意義而只是策略或戰術問題。筆者認為,恰當地作出這種區分的關鍵仍在于如何把握戰略與策略及戰術之間的聯系及差異。遵循“戰略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰術則是指為達到戰略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰略范疇的企業財務活動必須具有“對企業全局尤其是指企業總體財務狀況的長期發展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現企業財務戰略目標所必須做的工作。
根據上述財務戰略內涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業基本財務活動亦即財務管理基本內容角度看,企業財務戰略包括:融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分派戰略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內容的角度看,企業財務戰略包括:投資規模戰略、投資方向戰略、企業購并戰略、分部財務戰略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰略等;(3)從企業狀況特征角度看,企業財務戰略包括:不同行業企業的財務戰略、不同規模企業的財務戰略、不同生命周期階段企業的財務戰略、不同組織形式企業的財務戰略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業財務戰略包括:總體或曰綜合財務戰略(積極或消極型戰略;快速擴張、穩定發展或收縮型戰略)和分項財務戰略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰略問題)。
從上述財務戰略問
題的類別來看,財務戰略似已涉及了企業財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業財務活動的任何領域都同時存在著“戰略性”的方面和“策略及戰術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰略”意義的成分,如營運資金管理中的資產組合和籌資組合的協調問題,就不可能不對企業長期的財務穩定甚至企業的。
健康發展產生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰略與非戰略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。
四、企業總體財務戰略的類型及特征
美國著名戰略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業戰略包括以下四種類型,即:一體化戰略、加強型戰略、多元經營戰略以及防御型戰略。一體化戰略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰略是市場滲透、市場開發和產品開發的統稱。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力,提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新的地區市場,包括國內市場開發和國際市場開發。產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。多元經營戰略包括集中化多元經營、橫向多元經營及混合式多元經營。集中化多元經營戰略是指,增加新的,但與原有業務相關的產品或服務。橫向多元經營戰略是指向現有用戶提供新的,且與原有業務不相關的產品或服務。混合式多元經營戰略則是指,增加新的與原有業務不相關的產品或服務。防御型戰略則包括合資經營、收縮、剝離和清算等。合資經營戰略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰略是指企業通過減少資產與成本而重組企業,以扭虧為盈。剝離戰略是指出售企業的分部、分公司或任何一個部分,以使企業擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰略是指企業停止營業,將企業全部資產出售,以實現其有形資產價值。
企業戰略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業戰略形式,而是與這些企業戰略形式相配合的財務戰略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰略與企業戰略密不可分,但財務戰略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。
快速擴張型財務戰略,是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張,也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。總之,快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩健發展型財務戰略,是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業逐步走向成熟,內部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務戰略,是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務,以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折,也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
五、財務戰略管理的基本特征
財務戰略管理,或稱戰略財務管理,指的是對企業財務戰略或曰戰略性財務活動的管理。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。筆者認為,財務戰略管理基本特征有以下三個方面:
其一是,財務戰略管理的邏輯起點應該是企業目標和財務目標的確立。這是因為,每一個企業客觀上都應該有一個指導其行為的基本目標以及相應的財務目標。企業目標的明確,也就意味著明確了企業的總體發展方向;財務目標的明確,則為財務戰略管理提供了具體行為準則。有了明確的企業目標和財務目標,才可以界定財務戰略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。也就是說,只有明確了企業目標和財務目標,才可以將財務戰略管理尤其是財務戰略形成過程限定在一個合理的框架之內,才能避免漫無目的地探尋財務戰略方案這種勞而無功的做法。
篇7
【關鍵詞】企業財務戰略管理；企業核心競爭力；財務能力
在日益激烈的市場競爭環境中，企業要贏得生存與發展的市場空間，必須重視企業的財務戰略管理，因為這關系到企業核心競爭力的提升。具體說來，一是企業財務戰略管理直接影響企業未來發展的方向；二是企業財務戰略管理決定了影響企業核心競爭力提升的財務資源和財務能力；三是企業財務戰略管理能夠為企業核心競爭力的提升提供健康、可持續的財務條件，并有效控制企業在財務方面的風險。
一、企業財務戰略管理直接影響企業未來發展的方向
企業是微觀的經濟實體和市場經濟最活躍的細胞，其日常生產經營活動涉及社會經濟生活的廣泛領域。隨著現代科學技術的不斷發展，市場競爭的日趨加劇，客觀上也已經出現了打破行業、部門、產業、地域和所有制界限的企業集團，它們開展各式各樣的經濟協作與聯合，并力求最佳規模效益，增強企業競爭力。
因為企業生產經營中存在著兩種成本，即固定成本和可變成本。固定成本是指在一定階段內不隨產量變化而變化的費用，如管理人員的薪酬和固定資產投資等；可變成本是指一定時期內隨產量的變化而變化的費用，如原燃料、零部件等費用，但該成本變化并不隨產量而等比例增減。所以為了獲取規模效益，激勵企業核心競爭力的提升，需要加強和完善包括成本管理、生產制造管理、進銷存管理、項目管理、資產管理、設備管理、質量管理、供應鏈管理、客戶關系管理、人力資源管理、信息管理、財務管理等方面的企業管理，特別是要加強企業財務戰略管理。企業應該提高對企業財務戰略管理的認識，明確其在企業可持續發展中的地位和作用。
所謂企業財務戰略管理，是指為適應企業未來發展的需要，運用財務戰略管理的分析工具，在分析企業內外部環境對資金流動的影響基礎上，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制，計量與評價，以謀求企業資金均衡和有效流動而進行全局性、長期性和創造性的戰略動態活動過程。它是戰略理論在財務管理領域的運用和延伸，最終是要達到維持企業的長期盈利能力以及保持企業的競爭優勢。
李祚海認為：企業財務戰略管理的本質是建立企業的競爭優勢；企業財務戰略管理的重點是分析企業戰略環境因子；企業財務戰略管理的目標是追求企業長期的盈利能力。而福州大學的王萍則認為：企業財務戰略管理要根據企業戰略、財務戰略總目標以及企業內外環境因素來確定財務戰略具體目標，而且財務戰略可以利用“信息輸入階段”、“匹配階段”和“決策階段”三階段的綜合戰略制定框架來進行戰略方案的設計和制定，然后將選定的戰略方案付諸實施。
財務戰略的科學制定與實施會對企業產生顯著和持久的影響，并不斷提升企業的盈利能力與競爭優勢。財務戰略的制定不只是為了解決企業的眼前問題，而是為了謀求企業未來的長遠發展。財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的目標以及實現目標的基本途徑和策略，其一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。因此，可以說企業財務戰略管理的制定直接影響企業未來發展的方向。
二、企業財務戰略管理決定了影響企業核心競爭力提升的財務資源和財務能力
企業核心競爭力是以企業生產率為核心，反映企業的運營和管理方式與效率，包括企業是否有核心創新能力、是否可獲取高額利潤、是否樹立良好的企業文化以及得到社會認知的程度等。企業核心競爭力是企業可持續發展的競爭優勢。企業的價值目標應體現于企業利益相關者利益的最優化，這一目標能否實現又取決于企業能否掌握和提升核心競爭力。很多企業由于缺乏核心競爭力而在面對經濟危機和企業轉型過程中付出了很大代價。
戴洋和孫照龍認為，企業的價值目標同樣也是企業財務管理的目標，企業價值目標的直接體現是企業目前及未來的現金流量是否得到最優化的配置，其能否得到實現關鍵在于企業的財務戰略是否符合企業的實際情況并有助于企業總體戰略的實現。而王滿則認為：財務戰略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務管理內容的戰略性思考，更是以戰略的視角對財務管理研究內容的重新審視和界定，從戰略的本質挖掘財務戰略管理的內涵，搭建符合戰略管理規律的財務戰略管理框架。
由于在戰略管理領域，競爭戰略觀已經得到了普通認可和接受，以提升企業競爭力為導向的戰略管理已經成為一種大趨勢，所以提高企業競爭力是財務戰略管理的本質體現，是企業財務戰略管理的核心。在財務戰略管理的實踐中，企業財務戰略的選擇總是圍繞提高企業核心競爭力和創造、保持持續競爭優勢展開的。因而，可以說企業財務戰略管理決定了影響企業核心競爭力提升的財務資源和財務能力。
當然，企業在不同的發展時期，會有不同的經營策略和戰略規劃，在不同的歷史階段也就有不同的籌資戰略、投資戰略和股利分配戰略等財務戰略管理。一個企業的發展，需要經歷創業期、成長期、成熟期、衰退期四個歷史階段。企業發展的不同階段，會有不同的核心競爭力和不同的戰略；不同的核心競爭力和企業戰略又需要不同的財務戰略予以配合。
在創業階段，企業還沒有明晰的企業發展戰略和財務戰略管理，但企業創辦者在進行決策時，應當具有戰略思維。生存是企業在創業期的第一要務，凝聚人心和業務導向是這個階段企業戰略的關注點。而當企業進入成長期后，經營規模不斷擴大，主營業務不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張，發展是企業在成長期的硬道理。組織擴張和有序管理并重是這個階段企業戰略的關注點。與此同時，企業在成長期的財務戰略管理的選擇主要是快速擴張型財務戰略，這時企業的經營者在財務指標之外，更加關注顧客需求、交貨期、價格和成本、質量和服務等方面，因為此時的企業市場需求空間較大，產品平均利潤較高，外部的金融環境也較為寬松，負債融資比較容易實現。企業需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌集資金，更多地利用負債，快速謀求發展。
成熟階段是企業生命歷程中最為理想的階段，在這一階段，企業的靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態，此時的企業能夠獲取最大利潤，財務狀況大為改觀，初創階段及成長階段入不敷出的局面被相對寬裕的資金流所取代，現金流入量大于流出量。這個階段企業戰略的關注點有兩個：一是如何深化自己的管理水平并將其塑造成為企業的核心競爭力；二是為企業自身未來的戰略發展變化做好充分準備。與此同時，企業在成熟期的財務戰略管理的選擇主要是穩健發展型財務戰略，企業應該把盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為企業資金規模擴張的基本資金來源，注意提升企業整體的核心競爭力。
衰退期是企業生命周期的衰落階段，此時企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張，既缺乏成長性，又缺乏靈活性，更缺乏創新力和競爭性。戰略方向的調整成為這個階段企業戰略關注的重點。與此同時，企業在衰退期的財務戰略管理的選擇主要是防御收縮型財務戰略，企業要把盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過擺脫的侵蝕，精簡機構等措施來盤活存量資產，節約成本支出，同時為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。
三、企業財務戰略管理能夠有效地控制企業在財務方面的風險
財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。企業財務管理水平的高低，關系到企業健康發展的全局，甚至決定著企業的命運。它通過建立財務運營活動內部之間的配稱、財務運營活動與企業其他運營活動的配稱、財務運營活動與外部環境的配稱，尋找最有效地為企業配置內外部財務資源的路徑，從而最終實現企業的財務管理目標。
香港中國電力國際有限公司廣州代表處的周欣認為，在全球競爭日趨激烈的今天，競爭對象也呈現出國際化趨勢，財務管理環境更加復雜，財務活動日益多樣，理財活動越來越多地受到國際政治格局、國際經濟格局等因素的影響，財務風險管理將備受關注。特別是由美國次貸危機所引發的國際金融危機至今仍在擴散和蔓延，歐洲一些國家也相繼出現債權危機，中東北非局勢更是進一步惡化，大有失控的跡象。這對世界整個金融體系和實體經濟帶來了巨大沖擊和影響。大量企業出現生產經營壓力加大，庫存積壓嚴重，資金鏈面臨中斷，盈利水平大面積下降等突出問題，企業財務風險進一步加大。企業面臨外部環境惡化、投資風險加劇、資產質量下滑、財務負擔加重等新情況新問題。
正如東北財經大學王滿教授所言：“任何企業都擁有一定的經濟資源和財務資源，但是，如何支配和駕馭這些資源，如何將這些資源轉換形成企業核心能力，如何將這些核心能力變為企業的競爭優勢，是每個企業真正關心和考慮的問題。”因此，企業為了適應運營環境的快速變化，提高企業的核心競爭力和抗風險能力，必須完善財務戰略管理，有效籌集、科學投放和合理分配財務資源，建立適合自身需求的戰略管理系統，否則勢必造成資源浪費，不利于建立自己的核心競爭力，最終被市場所淘汰。
參考文獻
[1]李祚海．企業發展中的財務戰略管理[J]．新財經（理論版）．2011（1）
[2]王萍．淺論企業財務戰略管理[J]．首都經濟貿易大學學報．2005（4）
[3]戴洋，孫照龍．論企業戰略管理會計對企業財務戰略制定的作用[J]．企業導報．2010（8）
[4]王滿．基于競爭力的財務戰略管理研究[J]．大連：東北財經大學．2006
[5]賀艷．加強企業財務戰略管理之我見[J]．現代商業．2009（17）
[6]普方，吳嬌．人力資源部[M]．北京：京華出版社，2006版
[7]周欣．試析企業財務戰略管理[J]．現代商業．2008（35）
[8]羅浩斌．危機下企業財務戰略管理的實施[J]．中國外資．2009（7）
[9]黃國良，潘華，鐘曉東．基于企業核心能力培育的財務戰略研究[J]．當代財經．2004（5）
[10]湯永君．基于核心競爭力的企業財務戰略管理研究[J]．中國管理信息化．2010（23）
篇8
關鍵詞：企業 財務戰略 確立 考慮因素
0 引言
財務戰略是為適應企業總體競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是企業財務管理的重要組成部分。而財務管理是企業管理的中心，重大的財務決策不僅影響到財務本身，對于企業的發展戰略和經營管理亦會產生重要影響。對企業實行有效的財務戰略管理，是企業組織或處理重大而復雜財務活動或財務關系的重要方法，因此有必要對企業財務戰略進行分析研究。自20世紀90年代以來，財務戰略管理雖已受到財務學術界和實務界的關注，但對其基礎理論研究還有待進一步深化和提升。
1 財務戰略的概念與特征
財務戰略是指為實現企業的戰略目標，以企業總體戰略為指導，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。財務戰略的發展是隨著企業經營管理的目的而發展的，作為企業經營管理的一個分支，財務戰略具有支持和幫助實現企業總體目標的目的。財務戰略對企業經營管理和企業實現其戰略目標具有十分重要的作用。筆者認為，理解財務戰略的內涵，應當從兩個方面進行。
首先，財務戰略是企業總體戰略的一個不可或缺的組成部分，屬于企業戰略的職能戰略層次，在企業戰略成功方面具有關鍵性作用。財務戰略主要考慮資金的使用和管理的戰略問題，并以此與其他性質的戰略相區別。
其次，重要的財務決策總會涉及企業的全局，對企業整體戰略存在重大的影響，因此財務戰略是企業財務管理的一個十分重要的方面，主要涉及財務性質的戰略，是屬于財務管理范疇的戰略。財務戰略主要考慮財務領域全局的、長期發展的問題，并以此與傳統的財務管理相區別。
由于財務戰略既屬于企業戰略的一部分又屬于財務管理的范疇，因此財務戰略同時具有戰略和財務的一些特征。
1.1 財務戰略具有從屬性。財務戰略屬于企業的職能戰略，是企業戰略系統中的一個子系統，從制訂到實施都要為企業的整體戰略和利益服務，必須服從和反映其總體要求，并為其順利完成提供資金支持。所以采用何種財務戰略是由企業的整體戰略決定的，
1.2 財務戰略的相對獨立性。作為企業職能戰略之一，財務戰略的相對獨立性表現在：第一，財務管理的地位逐漸獨立，不再只是企業生產經營的附屬；第二，財務活動在很多時候會對企業整體發展具有戰略意義。
1.3 財務戰略具有支持性。企業的財務活動滲透在企業的各種活動之中，無論其他什么活動都需要財務的支持。財務戰略通過籌資戰略和資金管理戰略為企業提供長期穩定的資金支持，且含涵蓋了企業的方方面面，因此財務戰略是企業總體戰略的一個基礎，與其生產戰略、研發戰略、營銷戰略等共同支撐企業戰略目標的實現。
1.4 財務戰略具有協調性。從財務系統與整體和其他系統的關系來看，其廣泛的應用性決定了本身協調性的重要。作為一個企業內部的支持性部門，財務系統必然要配合各部門和整體活動，為實現整體目標提供支持。
2 影響企業財務戰略的因素分析
企業追求的財務戰略應考慮所有相關的環境因素、利益相關者的觀點以及對賬戶和現金流的影響，企業選擇的財務戰略應該是可接受的。例如企業財務管理的目標是達到股東價值最大化，因此制定財務戰略的時候，管理層需要了解一些股東價值最大化的限制性因素。
2.1 經濟和金融環境 影響企業財務戰略的環境因素來自諸多方面，然而對企業財務戰略的制定和實施起決定性作用的，還是經濟環境。經濟環境是影響企業生產經營活動最直接的外部因素，也是企業賴以生存和發展的基礎。不同國家，即使同一國家在不同歷史發展時期，其經濟環境也是不盡相同的。金融環境是企業進行財務活動所面臨的金融政策和金融市場，是企業財務活動的重要外部條件。在市場經濟條件下，企業籌資、投資等都必須借助金融環境。金融機構的種類和數量，金融業務的范圍和質量，金融市場的發展程度，有價證券的種類等都會對企業的資金流動具有重要的影響。在金融機構的市場運作過程中，所面臨的經濟和金融環境都在發生變化，企業財務戰略必然要受到影響并做出相應的調整。企業需要考慮的經濟約束通常包括通貨膨脹、利率和匯率的影響。
通貨膨脹。面臨較高生產成本和較高利率的企業可能通過抬高售價降成本轉嫁給顧客。但是，如果企業為了維持現有的需求水平，也可能削減產品或服務的價格，從而只能壓縮利潤空間、成本和員工薪水。因此不同的通貨膨脹水平，對企業財務戰略的制定和選擇有重要影響。
利率。利率是經濟環境中的重要因素，與財務管理息息相關。利率衡量的是借款成本，如果企業想要籌集資金，就必須為借款支付利息，當利率上升時，企業必將為其借款支付更多的利息。同時，市場利率的變動將會影響其股票價格，因此利率是企業股東對回報率預期的導向。利率在企業制定財務決定時相當重要，利率水平的高低及其升降變化，對企業融資成本具有直接影響，因此對其財務戰略也有相應影響。
匯率。匯率是指一種貨幣在兌換成另一種貨幣式的比率，全球外匯市場上不同幣種之間的匯率是持續變動的，且數量通常十分巨大。匯率會直接影響到企業進口貨物成本、出口貨物價值及國際借款和貸款的成本和效益，因此匯率對于一個企業及其財務戰略的制定和選擇來說十分重要。
2.2 企業內部組織結構。通常認為，對企業戰略的威脅往往存在于外部。肯定外部的變化的作用是毫無疑問的，但是，對戰略的更大威脅往往來自于企業內部。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業的資源配置。因此，戰略指導下的企業行為演變的同時，其組織結構也應相應地發生變化，以新的組織結構實施新的戰略，以使企業行為達到目標最大化。
2.3 生產經營規模。企業生產經營規模的大小也會影響到財務戰略的制定，一般而言，企業經營規模越大，財務戰略制定越復雜，實施也越困難。若企業經營規模小，則財務戰略制定和實施也相對簡單很多。企業應根據自己的實際情況制定適合自己的財務戰略，保證企業目標的順利實現。
2.4 政府的影響。政府鼓勵企業擴展業務，但也會通過法規和稅收來限制企業。這反映了不同的政府目標，既要鼓勵企業發展以促進國家的繁榮，同時也要對市場的負面效應進行調控。政府并不直接參與企業的經營，但對企業組織事物有很強的間接影響。政府決定對企業和股東的稅收，它所采用的經濟政策將會影響商業活動。
2.5 法律法規的約束。企業需要了解涉及他們經營的相關法法規，包括有關企業經營、稅收、員工健康、安全及消費者等方面的法規。這些法規不僅影響企業的行為，而且影響股東、債權人、管理層、員工和社會大眾之間的關系。遵循法律可能引起額外的成本，包括符合安全標準的額外程序和必要投資、員工培訓成本和訴訟費用。因此在企業財務戰略重要充分考慮法律法規的約束條件。
3 企業財務戰略的選擇
企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。企業財務戰略的選擇必須著眼于企業未來長期穩定的發展、經濟周期波動情況、企業發展方向和企業增長方式等，并及時地對企業財務戰略進行調整，以動態保持企業的核心競爭力。企業在選擇和制定財務戰略的過程中要注意以下幾方面問題：
3.1 財務戰略的選擇要與經濟周期相適應 從財務的觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。
3.2 企業財務戰略選擇必須與產品生命周期相適應 企業生命周期理論認為，企業發展具有一定的規律性，大多數企業的發展可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，企業在每個發展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業的發展階段，制定與之相適應的財務戰略非常重要。
3.3 企業財務戰略的選擇必須與企業經濟增長方式相適應 企業經濟增長方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變，為適應這種轉變，企業財務戰略需要從兩方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。企業真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。
參考文獻：
[1]施金龍，何愛梅.淺論企業財務戰略[j].中國農業會計.2008.(1).
[2]常樹春.現代企業制度下企業財務戰略初探[j].商業研究.2006.(9).
[3]張偉立，翟進步，黃建文.商場現代化[j].2007.(7下旬刊).
[4]白玉坤.淺議企業的可持續發展財務戰略[j].理論研究.2007(3).62.
篇9
關健詞：績效管理；企業戰略；平衡計分卡
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-02
在飛速變化的市場環境和激勵的競爭環境下， 所有的變化和競爭對企業的管理層提出了挑戰。企業的生存與發展在很大程度上依賴于企業的戰略決策， 但是正確的戰略決策同時還需要真正內化到企業的管理過程中。績效管理作為企業管理層細化和落實戰略的一種手段，同時也是對戰略執行情況的監控機制，必須要做到戰略導向，才能使績效管理為企業戰略落地保駕護航，才能使企業在激勵的競爭中脫穎而出。信息技術、人才、企業口碑等無形資產對于創造企業的競爭優勢至關重要，也對在頻繁變化中的企業管理提出了更高的要求。企業的績效考核，特別是國內的績效考核，雖然在這些年內日漸成熟，但就適應新形勢和新挑戰方面仍略顯不足。本文旨在討論在新環境下，企業的績效考核與企業戰略的關系，探討兩個方面：一是績效考核必須是戰略導向以及如何做到戰略導向；二是績效考核如何作為企業戰略的監控機制，反映戰略執行的情況，為戰略調整提供依據，甚至引發變革。
首先，績效考核要保證戰略導向，就必須在考核指標的設定上體現出戰略導向。但是，建立與企業戰略相適應的績效考核在實際操作中存在很多誤區。第一，并非所有的績效指標都是關鍵性的績效指標，即Key Performance Indicator（KPI）。真正的KPI指標必須是對于企業的健康發展起到至關重要的作用，能夠為企業在市場競爭中創造戰略性優勢的指標，也就是企業戰略的量化體現。第二，企業的KPI設定不應該只來自于財務結果。財務數據在時間上具有一定的滯后性，容易誘使企業追逐短期利益，而忽視企業長期的發展，既不能反映戰略的實時執行情況，也不能作為戰略調整的唯一依據，不足以體現企業的戰略導向。第三，企業的KPI設定不能只針對單一職能部門或者單一組織。企業戰略也是基于企業作為一個整體的基礎上制定的，側重單一部門就人為地割裂了各個部門之間的聯系，打破了企業戰略的整體格局，不可能成為戰略導向性的KPI。第四，企業的KPI設定不能只側重于企業內部相關利益團體，同時也要考慮外部相關利益團體，如客戶、市場和社會等。因為企業戰略制定都是綜合企業內外部相關利益團體的決策結果，忽略了外部利益團體的KPI設定必定不能體現戰略導向性。
其次，成功的戰略導向的績效指標，必須要體現出企業在市場競爭中的地位，不只是單純幾個指標，而是根據企業的客觀情況制定的帶有指向性的，一系列度量標準、部門目標，并且根據其重要性進行加權的指標體系。該指標體系能夠準確地客觀地反映企業經營的情況，以及戰略執行的情況。該指標體系將高層的企業愿景、戰略目標轉化為各個可執行、可量化、可控的運作目標，并規定如果測量指標、如何進行控制。通過經理與員工的雙向溝通所設定的KPI，被認為是員工與經理之間的一個契約，彼此接受并且承認員工當年的工作任務、職責及所要完成的目標。因為戰略導向的績效考核指標的設定，是企業高層結構化地將企業戰略向下傳遞溝通的過程，使得不單單只有中高層了解企業的戰略和發展方向，同時讓員工更好地理解企業戰略，更好地將自身工作的貢獻與企業發展聯系起來，提高員工的積極性，提高企業效率。第二，成功執行企業戰略，就必需根據企業戰略，將具體目標的完成時間和責任和權力明確分配給相關部門和責任人。因為企業的戰略通常是抽象的，戰略目標就是要執行戰略的措施的具體化。而績效考核指標就是將戰略目標轉化為具體業務目標，由各個部門經理來承擔的部門目標。部門目標又必須經過細化，體現到部門日常的關鍵業務活動中，并落實到每一個員工的考核指標上。同時，這些考核指標即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業的戰略才能真正深化到每一個員工當中。
在眾多KPI績效考核方法中，平衡計分卡，自1990年由羅伯特·開普蘭和戴維·諾頓開發以來，無疑是被廣泛認同和推崇的企業戰略管理方法之一，已在全球眾多組織內得到成功應用。平衡計分卡很好地將企業戰略轉化為可操作可衡量的行動，從多個角度（財務角度、客戶角度、內部流程角度和員工的學習與成長角度）強調企業既要看結果，更要注重過程，設置均勻的衡量指標體系。同時，平衡計分卡很好地將企業戰略的各個連接和價值鏈體現出來，避免針對各個部門單獨制定KPI所造成的“孤島”現象，更加明確了企業最關鍵的戰略核心，因果連接和管理流程，提高各部門的協同作用。首先企業必須要確定清晰的戰略，并且制定戰略圖來說明企業戰略，并將其有效地與企業內部各個層次的員工和管理層溝通。然后，將企業戰略轉化為可操作的行動，建立起供員工溝通的戰略管理平臺，即平衡計分卡管理系統，維護其正常運作。與此同時，建議企業可同時成立一個績效管理項目，通過對平衡計分卡的跟蹤，監控企業戰略的完成度，并保證平衡計分卡的設置與企業戰略的一致性。這也就提出了績效管理如何對企業戰略進行監控的問題。
一個好的績效管理體系，應該要包含反饋機制，即對于指標的計劃和衡量，以及指標完成度與目標之間差距的分析。這個過程也就是績效管理對于戰略的監控機制。首先，企業應該建立一個績效考核機制，對于績效考核指標進行定期跟蹤。傳統的年度績效考核存在一個很大的問題，即年初設定的目標，由于種種因素的影響變得不可行，或者標準需要調整，常常會遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽視。又者，即便年中出現問題，在年底發現再做調整也為時已晚，并不能起到績效管理對戰略執行的監控作用。因此，績效管理不僅要有反饋機制，更要進行定期頻繁地跟蹤，對所產生的偏差進行分析和討論，并根據高層管理團隊的分析做出必要的調整。比如對所有指標進行月度或者季度更新，對比年初設定的目標，根據完成情況進行優秀、達標和未達標進行分類。特別是對于未達標的指標，需要召集責任人和相關部門進行討論與分析，發現未達標的原因。在此基礎上，可以對所產生的問題進行對策描述，包括目的、效果、投入及相關聯問題的措施等詳細描述。然后對于對策作出具體的實施計劃，即計劃的時間表、階段性目標及其負責人。最后，對該計劃預期的結果進行預測，并測算可能造成的影響。由此，通過對KPI指標的全面監控，實時了解企業的經營狀況，并及時進行檢討，找到企業經營中的“短板”，及時調整企業的戰略。
出色的績效管理應該是一個持續的、動態的過程，這與企業的戰略管理的持續性保持一致。在內外部市場條件都處于迅速變化的環境中，企業可能由于國家的規章制度或政策導向發生變化，或持續的內部變化引發的對于質變的渴求，又或者原先的戰略目標無法實現等情況下，促使企業戰略的改革。在這種情況下，戰略導向的績效管理體系能幫助確立明確的改革方案。這是因為在通常情況下，危機管理而引起的緊急變革會導致其他問題的出現，管理者急于救火卻不能找到真正的問題所在，導致惡性循環，反而增加了戰略執行失敗的可能性。反之，由于戰略導向的績效管理，反映的是企業戰略在操作層面的具體實施結果，能夠更有針對性的提出問題所在，區別健康的指標及正確的業務目標與不合理的、需要調整的戰略目標。同時，對績效管理的長期跟蹤所獲得的數據和偏差原因分析為變革的方案的提供經驗支撐，幫助管理者明確改革的方案。
總之，戰略導向的績效管理就是要驅動員工去做重要的事，去做為企業創造價值所應做的事，反映和評價企業戰略的達成情況。戰略導向的績效管理是由一系列對于企業戰略執行有關鍵性作用的、可量化的指標組成的，能夠切實反映企業的價值鏈，體現各部門之間協同作用，為員工所認同的體系，特別是平衡計分卡通過建立一整套財務和非財務指標體系對企業業績和競爭狀況加以綜合評估，是有效實現企業目標的戰略管理工具。該體系為企業戰略執行情況提供了監控機制，通過定期地對指標進行跟蹤，分析與目標的偏差，了解和掌握企業戰略的執行情況，并及時作出調整，為企業變革提供的明確方案。
參考文獻：
篇10
關鍵詞：工商管理人力資源管理戰略財務管理
工商管理一般指的是工商企業管理，是市場經濟當中比較常見的管理專業。工商管理主要是培養具有創新精神、開拓能力、精通管理以及具有國際化、現代化的管理人才。企業是一個經濟組織，從事著物質生產流通工作，企業是經濟基礎的重要組成部分，要用管理經濟的方式去組織管理企業經濟工作，從這個角度上說，企業肩負著推動經濟發展的重擔。工商管理涉及的方面比較多，主要有企業管理、人力資源管理、財務管理、市場營銷等方面的理論和知識，在提高企業的經濟效益，推動國民經濟發展方面發揮了重要作用。
一、企業的人力資源管理
面對著不斷變化的市場競爭，企業不能有絲毫的怠慢，質量的提高和成本的降低總是有限的。成本的降低和產品的種類繁多是企業的一個競爭優勢，企業一定要具有自己獨特的核心能力或者特殊技能。要擁有核心能力或者特殊技能，必須要靠有創新能力和學習能力的員工。企業離開了人力資源的利用和開發，企業的市場競爭力就會難以繼續，被其他企業遠遠摔掉。當今對人力資源的利用和開發，已經逐漸成為企業能否獲得持續發展的關鍵。人力資源管理是與企業培育核心競爭力密切結合的，為提高企業的核心競爭力奠定了堅實的人力資源根基。薪酬激勵制度是企業促進員工積極主動的主要制度之一，與企業效益的高低和員工積極主動的發揮有著密切的關系。合理的薪酬激勵制度的建立，必須以崗位評價和崗位設計為基礎；員工的薪酬必須要將崗位具體要求等因素結合起來，將薪酬考核與業績掛鉤；有一定的政策傾斜，關注生產一線或者環境差、任務重的工作崗位，政策向這些崗位有所傾斜，以充分達到調動員工的創造性和積極性的目的；好的福利制度也是薪酬激勵制度的一個重要補充，有利于使員工隊伍穩定，員工的滿意度得到提升。
二、企業戰略規劃管理
企業戰略管理是企業管理過程中最高層次的一個管理要求。企業戰略管理指的是對企業在一定時期之內長遠的、全局的發展政策、任務、目標、方向，以及資源的優化配置做出決策的一種管理手段和管理理念。企業戰略管理是站在宏觀的層次上面，通過控制、規劃、預測、分析等手段，實現企業的物力、財力、人力等資源的優化配置，提高企業的經濟效益和社會效益。根據企業戰略管理的內容，可以將風險分為戰略制定風險、戰略執行風險、戰略控制風險。企業在生產經營活動過程中，為了促進企業有條不紊的發展，往往要制定短期或長期的發展規劃、生產運營的計劃等。然而由于管理者的自身素質、企業的生產規模、所處的市場環境等各種因素，企業在制定戰略的時候會遇到各種各樣的問題，如戰略的定位不準確、所指定的戰略不能分解、戰略目標過大等各種風險，一旦戰略制定出現偏差，對企業極有可能會造成沉痛的打擊。因此，企業要制定符合自身發展實際的戰略至關重要。企業制定戰略的時候要明確戰略的思想和目的，對企業的內部環境、市場環境、國家政策等進行細致地分析，確定企業戰略的宗旨，弄清戰略的重點，制定好戰略目標和戰略對策，進行綜合的分析比較合理地選取戰略方案。其中，細致深入地對企業外部環境進行分析是正確制定戰略的一個重要基礎，所以要及時地搜集和正確地把握企業的外部環境信息。例如國家經濟的發展戰略，社會發展和國民經濟的年度計劃和長遠規劃，關于產業發展和調整政策，國家的宏觀調控政策，本地區、本行業、本部門的經濟發展戰略，潛在的市場競爭者，供貨廠家的情況，市場需求情況等，明確企業的薄弱環節和優勢環節。戰略管理既是一種管理，又是一種模式，通過制定科學、合理的企業發展戰略，以實現企業的穩定發展和獲得更高的經濟效益。
三、戰略財務管理
現代企業的戰略財務管理應運而起，戰略財務管理涵蓋范圍非常廣泛，主要有財務信息支持系統、全面預算管理、全面成本管理、資金管理、資產管理、財務風險控制、財務核算體系等各個方面，為企業提供了長期性、外向性、全局性的財務管理，為企業發展戰略的實現提供了一個堅實的保障。傳統意義上的財務管理認為，企業獲得超出正常水平的投資回報的可能性比較低，不太容易實現。在理論上，這是完全正確的，因為這是由市場完全競爭決定的。但是，事實上市場是不完善的，完全競爭的市場還不存在，在現在的市場當中充斥著各種風險和不確定的因素，也就是說市場效率存在一定的缺陷，是一個非完全、非完善的市場。在這樣一個市場競爭環境當中，企業完全可以通過發現市場的不完善性，并且要充分利用好，企業完全可以獲得一個超出正常水平的投資回報。從戰略財務管理的角度上來講，就是采取一個最恰當的投資及融資方式，當然，企業的最恰當的投資及融資方式主要由企業戰略發展目標與利益相關者利益權衡來決定的，支持企業建立一個可持續發展的市場競爭優勢，從而可以到達或者保持一個超出正常水平的投資回報。衡量企業經濟效益的標準就是企業利潤，財務管理的目標就是以最小的投入獲得最大的利益，并且將這一個目標貫穿于企業整個的預算管理以及財務的計劃、決策、預測等工作當中。這其實是一個短期發展戰略，而戰略財務管理更加關注的是企業的長期發展戰略，關注企業未來的發展前景，關注企業核心競爭力的塑造。傳統的財務管理要求基本上每一筆的交易都要能夠獲利，而戰略財務管理更加注重是企業長期獲利的能力。
四、總結
目前隨著經濟全球化的到來，工商管理也呈現出了不斷創新的發展趨勢，這種發展趨勢對工商管理專業建設與學科教育提出了新的要求。因此，不斷改革與創新工商管理學科教育，培養現代化的工商管理人才顯得尤為重要。
參考文獻：
[1]陳子瓊.工商管理的熱點問題分析及發展趨勢[J].大眾商務,2010(08)
