企業戰略的建議范文

導語：如何才能寫好一篇企業戰略的建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

我國二三十年的發展取得了巨大的成功，但如果沒有戰略的反思，我們的未來可能存在隱患。這其中最重要的隱患在于，我們缺乏創造財富的效率。波特在其《國家競爭戰略》一書中明確指出，國家的財富只能來源于“效率”。而這個效率，我們不能單單理解為生產效率。更重要的是要理解為核心技術帶來的附加值和品牌附加值。而這一點，正是我國企業戰略選擇中的最大軟脅。

有一種觀點認為，我國處于產業鏈的低端是一個時間的問題，是發展必然。我承認，對于中國來說，大量的企業通過制造成本的優勢，從而建立基礎的市場競爭體系是正確的選擇。但是，我們這樣的大國不應該是以一種戰略思維來統領企業的。很顯然，在彩電、手機、通訊設備等領域，我國在抓住機會的同時，也失去了許多參與世界級企業競爭的機會。而這一點，不得不提到我國企業家戰略思維的缺乏。

時滯論是站不住腳的，也許是近兩百年來的落后造成了我們民族的心態總是在自卑和自大中徘徊，其核心恰恰是自卑。不能以平等的眼光來看待這個世界，是中國企業定位的悲哀。而同樣的是，韓國的三星做手機，LG做電視，絲毫不比中國早，然而，三星卻成為全球第三大手機制造企業。在中國，也有成功的例子，比如，聯想和華為。只有這些具備全球化視野的企業才可能成功。而對于大多數企業而言，無論是TCL，還是長虹，甚至是和豐田成立時間差不多的一汽，比美國福特還早的長安。時間論不過是對其戰略思維能力的缺陷的遮羞布而已。

篇2

關鍵詞：流程 績效管理 模式

1 概述

績效是一個所有組織都不得不關注的話題。對企業來講，企業最終的經營目標在于利潤的增長，而利潤的增長在于企業績效的提高，所以對企業績效的認識就非常重要。從管理學角度來說，績效是企業期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。但個人績效不一定能帶來組織績效。績效管理是企業人力資源的核心，建立有效的績效管理系統是企業實現績效目標的前提。

在戰略管理的領域，雖然很多學者進行了研究，但是仍然有很多的問題。從理論研究的角度來看，戰略績效管理沒有在流程、戰略以及績效這三個概念之間進行很好地闡明他們的相互關系和相互作用的機制。筆者正是基于這方面研究不足的基礎上對績效管理模式進行了深入研究和分析，力求在這個領域中做出自己的貢獻，并提出了基于業務流程的企業戰略績效管理模式和建議。

2 業務流程、企業戰略和績效管理之間的關系

2.1 業務流程與企業戰略之間的關系 企業戰略對業務流程的影響在于流程會被企業戰略所決定，如果一個企業在制定企業的業務流程的時候沒有很好地考慮到企業的戰略，很大程度上就可能導致這一業務流程在執行和管理上的失靈或失去效力。企業的核心流程是戰略的研究對象，就是說企業戰略在一定程度上決定了業務流程的核心部分。業務流程對企業戰略的影響主要體現在業務流程能夠很好的實現企業戰略和支持企業的戰略的實施。核心的流程在很大程度上能使企業在激烈的市場競爭中取得很大的優勢，從而給予了企業戰略很大的支持和支撐。

2.2 績效管理與企業戰略之間的關系 企業戰略的載體之一就是績效管理，績效管理在某種程度上具有實現企業戰略的功能。科學合理的績效管理是實施企業戰略的的重要保障，企業能夠通過績效管理來實現企業的戰略，并且在實施的過程中及時地通過績效管理來調整企業的戰略。企業戰略對績效管理的重要影響體現在企業戰略績效管理模式的出現。戰略對績效管理的作用體現在企業績效管理過程中的整個過程。總之，績效管理通過事前聚焦戰略目標、事中控制糾偏、事后反饋調整，這些實時控制的形式來對企業的戰略來進行管理和調整。

2.3 績效管理與業務流程之間的關系 Skrinjar等（2008）通過對不注重業務流程的企業和業務流程導向的同類型企業進行了實證分析和研究，發現重視業務流程的企業能夠得到很好的財務績效和非財務績效。它的作用機制和戰略的影響機制在本質上是相同的，績效管理能夠使用績效標準、指標、考核方式和權重等來管理和控制業務流程。企業對各個節點的關鍵點和關鍵流程進行控制，對不同績效指標設定他們的權重；通過對企業的業務流程在一定的背景和環境下運行的實際效果進行分析和監控，實現對企業業務流程的實時監控，并對企業的業務流程中的缺陷進行修正。企業和個人績效的提高是績效管理的目標，優化業務流程能夠提高績效。簡單的來講就是，績效管理能夠作為優化業務流程的推動力。

3 實施基于業務流程的戰略性績效管理的建議

3.1 建立基于業務流程的戰略性績效管理環境 企業的績效管理環境由兩部分組成，企業的管理基礎和企業的績效管理文化。筆者通過對文獻的研究發現企業應該建立一種以業務流程、企業戰略和績效為基礎和績效為依據的績效管理文化，在這種氛圍中，企業的員工能夠更加注重企業的業務流程績效和戰略績效。另外，企業應該建立一種管理的基礎，在這個基礎上利于實施業務流程績效。比如進行企業戰略愿景的宣傳和企業業務流程的優化。在這個過程中，企業必須健全企業的業務流程的制度和體系。

3.2 對組織結構進行變革 再造企業流程必然帶來企業組織結構的變革。基于業務流程的組織應該建立以業務流程為中心的組織和機構。這就必須在設計組織機構的時候，將原來的以職能為中心的組織轉變為以業務流程為中心的組織。另外要注意在組織的變革中保留能夠支持流程運行的必要職能。

3.3 建立有效的流程協調機制 流程是由一個一個節點的流程組成的，在結構上不連續，因此在流程的銜接和協調上可能存在問題。在部門和部門之間、崗位和崗位之間的銜接和協調上，流程能夠很好地解決這方面的問題，但是流程與流程之間卻在銜接上存在協調的問題。因此，為了保證流程很好地為企業服務，就必須建立有效的流程協調機制。

3.4 建立流程信息系統 信息技術是各種以計算機為基礎的硬件和軟件工具，是企業優化資源配置的必不可少的工具。利用計算機軟件中的群件與計算機協同工作（CSCW）方式，以及通過數據庫進行信息共享，為企業間溝通服務的外聯網則進一步擴大了企業的溝通范圍。信息是流程的命脈，引進信息系統輔助績效管理，是企業績效管理發展的一個方向。建立流程信息系統，能夠有助于企業實現ERP管理，使得信息在企業內部和外部流通。

參考文獻：

[1]呂平.基于流程的績效管理[D].同濟大學，2007（3）.

[2]胡萍.基于戰略管理視角的現代企業績效評價體系研究[D].天津財經大學，2009（5）.

篇3

關鍵詞：企業；戰略分解；戰略實施；戰略計分卡

中圖分類號：C931 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2013）03-0051-07

一、引言

戰略管理是企業根據環境分析，建立完善的企業遠景和目標，并進行戰略的實施與控制的過程[1]，其流程可分為戰略制定與戰略實施兩個主要部分[2]。其中，戰略的有效實施逐漸成為學者和企業管理者關注的焦點，因為戰略有效落地是推進公司戰略管理體系建設、確保公司總體戰略目標實現的重要保障[3]；而戰略的分解實施是全面實施公司發展戰略、確保戰略有效落地的關鍵環節；戰略分解方法則是推進戰略有效實施的重要工具。根據國資委對企業提出的“緊緊圍繞發展戰略，確保戰略落地”的要求，現亟需深入研究企業戰略分解實施方法。

二、相關文獻綜述

（一）戰略管理和戰略實施的流程

戰略規劃學派的代表人物安德魯斯對戰略管理定義為戰略制定與戰略實施，即戰略目標和實現目標的路徑兩部分；將戰略規劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實施；在戰略實施過程中，他認為企業要從組織、管理與領導方面來保證戰略得到認真貫徹。安德魯斯為現代戰略理論奠定了堅實的基礎，形成了戰略管理的基本理論體系（商迎秋，2011）[2]。我國學者王志強（2006）[4]將戰略管理過程分為戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價四個主要環節。

戰略實施是由多個要素相互關聯形成的立體框架，一些學者通過分析得出“戰略共識、戰略協同和戰略控制”是構成戰略實施的三大衡量要素（Weathersby，1998；Karami，2005）[4]。對戰略實施流程的研究，比較典型的學者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他認為戰略實施的過程中，管理者的能力是有限的，所以管理者會將戰略目標分為一系列的更小的任務，以有利于戰略的實施，即戰略分解。Pearce和Robinson（2003）[2]也強調了戰略分解的重要性，對戰略實施進行了三個階段的劃分，即細化、調整與控制。

（二）戰略有效實施的重要性

Porter在1986年出版的《競爭優勢》[6]一書中就已談到許多公司戰略的失敗是由于不能將廣泛的競爭戰略轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟，并且其宗旨在于將戰略的制定和實施溝通起來。Dan Schendel（1997）[7]也強調戰略有效實施是企業獲取競爭優勢有效途徑。相關數據統計表明：大約有70%的企業失敗是因為所制定的戰略沒有被有效地執行（《財富》，1999）；經過精心策劃的企業戰略只有不足10%得到有效地執行（《財富》，1997）[8-9]。我國學者也通過企業戰略管理的實踐的研究指出，有效的企業戰略實施是企業戰略目標順利實現的保證[4]，提出了只有正確的執行才能讓戰略落地，只有準確的執行才能讓策略實施，只有嚴格的執行才能讓組織運行（孫鐵邦，2007）[10]。

（三）戰略有效實施的障礙

Lawrence G.hrebiniak（2006）[11]通過研究得出企業戰略有效實施的障礙包括：企業無法及時應對戰略環境的改變；戰略的不可實施性；缺少戰略實施的主導；部門、單位間缺少信息共享；責任不明確。我國學者吳學新（2010）[12]從管理者的角度指出造成國有企業戰略執行力缺乏的原因既存在于戰略決策的形成過程中，也存在于戰略的執行過程中，具體包括：戰略決策容易扭曲，戰略規劃的短效突出，戰略共識難以積聚，人力資源成為戰略決策執行的“短板”，執行進程和效果未能得到有效監控，業績評估與獎懲激勵機制缺失；徐萬里（2008）[13]等人通過構建中國企業戰略執行力維度，并對其進行測量，高薪慧（2007）指出企業在制定戰略時一定要兼顧可操作性，考慮可執行性的問題。

（四）戰略有效實施相關方法研究

國外學者Esteban R et al.（2008）通過研究從戰略成功實施的5個維度（戰略形成過程、戰略實施、戰略控制和跟隨、領導機制和員工激勵、政府的領導）提出了保證戰略有效實施的相關建議。Kevin L et al.（2000）在戰略結構（Hamel and Prahalad（1996）明確的基礎上，結合平衡計分卡（Kaplan and Norton，1996），以戰略結構中的結點為節點，構建以戰略目標為導向的戰略分解方法體系，提出一種適應于英國銀行業的連接戰略制定和戰略實施的橋梁的方法，使得信息能夠從高到低和從低到高兩個方向進行傳輸。

國內學者提出的戰略有效實施方法可概括為如下幾種：其一，利用平衡計分卡法將企業戰略目標按照財務、客戶、內部流程、學習成長四個角度進行分解和考核；其二，張衛國（2007）從控制論角度構建了復合戰略控制系統，它是在傳統的反饋控制系統的基礎上添加前饋控制功能，使戰略控制系統既能對未來風險進行防范，又能在戰略實施過程中進行及時的監控；其三，李雪松（2007）建議企業可通過魚刺圖戰略分解法提取關鍵績效指標，找尋到指標間的因果關聯，并將之層層分解落實至員工，從而實現企業的戰略目標并產生實質的效益，它是一種適用于包括中小企業在內的進行績效管理方案設計的強力武器。

（五）本文的研究重點

通過上述分析不難發現，如何將戰略制定與戰略實施有效銜接，確保戰略有效落地成為學者和企業管理者關注的焦點。本文將戰略管理的流程劃分為包含戰略制定、戰略分解、戰略執行、戰略評估、戰略調整五個環節的循環過程，即在以前學者研究的基礎上加入戰略分解這一個關鍵環節（見圖1）。戰略分解實施則包括戰略分解、戰略執行、戰略評估、戰略調整四個環節，指借助適當的管理工具和方法按照一定的劃分標準，合理地將已有戰略目標進行分解，使總體戰略目標轉化為各單位、各部門、各專業、甚至每個員工的具體工作目標、工作任務和具體要求，明確責任主體、指出戰略執行途徑，確定戰略執行考核依據，是戰略得到切實到位的執行與貫徹的前提和基礎。本研究通過對戰略分解實施相關方法進行分析，提出適用于中國企業特點的尤其是國有企業的戰略分解實施方法，目的在于確保公司戰略的一體化協同落實，不斷提升戰略執行力，為實現企業持續快速健康發展提供理論支撐。

三、理論研究

（一）戰略分解實施方法研究

在戰略管理理論的發展過程中形成了多種戰略目標分解方法，目前在管理實踐中較有影響的方法有：目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡法（BSC）和戰略地圖法（SM）。各方法的優劣點及適用條件概括如下：

1. 目標管理法。1954年，美國著名學者提出了經典的目標管理法，是指在企業職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。主要包括“確定目標”、“目標指導與反饋”、“目標實現考核”、“激勵回報與考核掛鉤”的四大循環，該方法不僅僅在于目標的確定，還強調了目標的“管理”。其優點為目標明確、員工參與率和工作積極性較高；但主要缺點為目標易短期化，與長遠戰略聯系不夠緊密，且偏重于縱向的分解、淡化了橫向的目標協調與一致。從國內外企業運用情況可知，該方法比較適用于組織結構相對簡單、戰略和目標明確、以任務和成果為導向的企業。

2. 關鍵績效指標法。20世紀70年代出現的關鍵績效指標法，是指將企業戰略目標經層層分解產生起到關鍵作用的戰術指標，對宏觀戰略決策執行效果進行監測，有助于各級部門明確自身職責，其缺點是“關鍵”指標缺乏全面性，難以制定通用的指標體系，因此該方法常融入到目標管理和平衡計分卡中同時使用，適用于戰略目標和業務重點明確、內部溝通順暢的企業。

3. 平衡計分卡法與戰略地圖。20世紀90年代出現并方興未艾的平衡計分卡法，是指通過建立包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個層面的指標體系，將企業目標進行劃分，對企業的經營業績和競爭狀況進行綜合、全面、系統地評價與考核。其優點為以戰略為核心、過程與目標管理并重、短期目標與長期目標平衡；其缺點為目標體系龐大、指標多元化難于統一量化。適用于將戰略目標與績效管理相結合、重視企業綜合能力培養、管理基礎較好且規范化的企業。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上，依據四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖，是描述戰略的工具，通常與平衡計分卡同時使用。

（二）戰略計分卡

通過分析不難發現，上述戰略分解方法并不是獨立存在和相互對立的，往往可以交互使用，或者復合使用，它們之間有許多原理是共通的。鑒于各種管理工具成功的關鍵，在于能否在實踐中得到合理的運用，因此，我們應注重方法實施效果，無需夸大其中任何一個管理工具而排斥其他管理工具，避免脫離實際“照搬照套”，力求做到以企業實際情況為主、博采眾長，走出一條具有中國企業特色的戰略分解方法創新之路。

鑒于此，本文提出采用“戰略計分卡”（Strategy Scored Card，簡稱SSC）的方法來進行戰略的分解實施及評估與考核。即通過建立一整套戰略分解體系，以平衡計分卡法為基礎，融合關鍵績效指標法和目標管理法的優點，對企業發展戰略進行全面、系統地分解、實施及評估與考核。該方法包括戰略目標體系的構建、戰略目標實現過程的管理、戰略目標體系的評估與修正。

（四）戰略計分卡實施內容與步驟

本文以組織結構體系包括總部及所屬單位的企業為例，將戰略計分卡的實施步驟概括為十六個步驟，實施流程圖見圖2。

（一）戰略計分卡實施內容與步驟

第一步：確定公司級戰略和規劃主題（以下簡稱戰略主題）。戰略主題是指能體現公司戰略成功的主要方面，反映了公司高級經理們認為必須完成的東西，它往往關注于為了獲得戰略成功所必須做的事情，由此它主要體現在公司的內部運營上。總部戰略管理部門對公司總體戰略目標進行梳理并組織總部各部門、所屬單位的戰略管理人員召開戰略研討會，將公司總體戰略分解為若干戰略主題，初步確定各戰略主題的負責人。

第二步：構建公司級戰略地圖。在梳理公司組織架構、分析機構與職責的基礎上，結合戰略主題，由總部戰略管理部門構建公司戰略地圖（初稿）；組織召開公司總部各部門、所屬單位戰略管理人員參加的戰略討論會，對戰略地圖（初稿）進行審議，在得到會議修正和確認后，形成戰略地圖（終稿），并對戰略地圖進行文字表述，編制戰略主題轉換表，報總經理辦公會審批。

第三步：確定公司級關鍵戰略目標體系表。根據戰略主題轉換表中的各戰略主題目標，確定公司戰略目標體系。其中，各指標應以公司相應戰略和規劃為時間跨度，以年度為時間節點；由總部戰略管理部門采用關鍵成功要素分析、價值樹和價值差距分析等工具和方法，確定公司級關鍵戰略目標體系。

第四步：編制公司級戰略計分卡和戰略行動計劃表。根據各戰略主題關鍵目標，由公司戰略管理部門負責公司戰略計分卡的編制（樣表可參考圖4），并建立戰略計分卡的指標庫（包含戰略計分卡中每一個指標的詳細解釋）；由公司戰略管理部門匯總現行實施的各項經營計劃，組織總部各部門和所屬單位戰略管理人員分析各項計劃與平衡計分卡中戰略目標的關系，建立行動計劃界定表（明確每一個計劃與每一個戰略目標的關聯性），挑選出與公司戰略目標直接相關的行動計劃；通過關鍵成功要素分析或關鍵驅動流程等分析對公司現有的戰略目標對支持的行動計劃進行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃；將前兩個步驟確定的行動計劃與戰略預算資金等資源相連接，對所有的經營計劃進行調整，確定最終的行動計劃；對經確定后的所有行動計劃進行編號，將計劃編號寫進戰略計分卡中，并明確責任人。

第五步：編制公司級戰略執行考核表。由公司戰略管理部門組織公司人力資源部門共同編制公司戰略執行考核計劃，界定考核指標、分解指標與否定指標；采用主管經驗法、權值因子法或層次分析法來分配所有考核指標的權重；并依據層差法確定考核指標賦值標準；將公司戰略執行考核計劃提交各項行動計劃責任人的間接上司審批，通過后與責任人簽訂戰略執行考核計劃。

（二）總部各部門及所屬單位戰略分解實施步驟實施

第六步：確定并構建總部各部門、所屬單位級戰略主題和戰略地圖。由公司各部門、所屬單位戰略管理部門根據公司戰略主題并結合各自對應的戰略和規劃確定各自部門、單位戰略主題；依據公司戰略地圖和部門、單位戰略主題構建部門、單位戰略地圖（初稿），并編制相應的部門、單位戰略主題轉換表；由公司各部門、所屬單位戰略管理部門組織召開由公司戰略管理部門分管人員參加的戰略研討會，經討論后確定部門、單位戰略地圖（終稿）和相應的總部各部門、所屬單位戰略主題轉換表。

第七步：確定總部各部門、所屬單位級關鍵戰略目標體系。結合各部門、單位戰略主題轉換表中的戰略目標，由各單位、部門戰略管理部門采用相應工具和方法，確定各部門、單位關鍵戰略目標體系（初稿）。其中，各指標應以各部門、單位相應戰略和規劃為時間跨度，以月度為時間節點；將關鍵戰略目標分解到部門、單位，根據各個部門職能進行部門指標驅動力的分析。

總部各部門、所屬單位戰略管理部門綜合上述分析結果修正總部各部門、所屬單位關鍵戰略目標體系初稿，得到總部各部門、所屬單位戰略分解目標體系；總部各部門、所屬單位戰略管理部門通過分析本部門、單位對其他部門、單位的協同期望與要求，實現部門間協調，推導職能目標體系，并使之與部門職能目標的對比，通過修正確定總部各部門、所屬單位關鍵戰略目標體系（終稿）。

第八步：編制總部各部門、所屬單位級戰略計分卡和戰略行動計劃表。根據總部各部門、單位二級關鍵戰略目標體系，由總部各部門、單位戰略管理部門負責單位和部門戰略計分卡的編制，并建立相應戰略計分卡的指標庫；由總部各部門、單位戰略管理部門匯總現行經營計劃中的各項行動計劃，分析各項計劃與戰略計分卡中戰略目標的關系，挑選出與單位、部門戰略目標直接相關的行動計劃；由總部各部門、單位戰略管理部門通過關鍵成功要素分析或關鍵驅動流程等分析對部門、單位現有的戰略目標對支持的行動計劃進行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃；由總部各部門、單位戰略管理部門將上述過程中確定的行動計劃與各自單位、部門戰略預算資金等資源相連接，對所有的行動計劃進行調整，確定最終的行動計劃，對其編號并寫進戰略計分卡中，建立單位、部門戰略行動計劃表，明確行動計劃責任人。

第九步：編制部門、所屬單位級戰略執行考核表。由總部各部門、單位戰略管理部門組織單位、組織人力資源部門共同完成與公司級相同方法的戰略執行考核過程，并編制考核表。

第十步：確定并構建各標準職位戰略主題和戰略地圖。由子部門戰略管理人員對各標準職位的直接上司進行訪談，分析各職位的職責和業務活動，構建各標準職位的戰略主題、戰略地圖（初稿）并編制各標準職位的戰略地圖轉化表；由子部門戰略管理人員組合召開單位、部門戰略管理人員參加的戰略研討會，確定各標準職位戰略地圖（終稿）及其戰略地圖轉化表。

（三）標準職位戰略分解實施步驟

第十一步：確定各標準職位關鍵戰略目標體系。結合子部門戰略主題轉換表中的戰略目標，由各子部門戰略管理人員采用關鍵成功要素分析、價值樹和價值差距分析等工具和方法，確定標準職位關鍵戰略目標體系（初稿）；各標準職位人員提交本人對其他標準職位的期望與要求，填寫標準職位需求分析表；各子部門戰略管理人員通過綜合上兩個步驟的分析結果修正各標準職位關鍵戰略目標體系（初稿），得到各標準職位關鍵戰略目標體系（終稿）。

第十二步：編制各標準職位戰略計分卡和戰略行動計劃表。根據各標準職位關鍵戰略目標體系，由各子部門戰略管理人員負責子部門戰略計分卡的編制，并建立相應戰略計分卡的指標庫；由各子部門戰略管理人員匯總現行經營計劃管理中的各項計劃，挑選出與子部門戰略目標直接相關的行動計劃，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃，與各自子部門戰略預算資金等資源相連接，對所有的行動計劃進行調整，確定最終的行動計劃，并對其進行編號寫進戰略計分卡中，建立子部門戰略行動計劃表，明確行動計劃責任人。

第十三步：編制各標準職位戰略執行考核表。由各子部門戰略管理部門組織單位配合部門人力資源部門共同完成與公司級和所屬單位級相同方法的戰略執行考核過程，并編制考核表。

第十四步：進行戰略評估，考核各級戰略執行情況。由公司戰略管理部門與人力資源部門對各級單位戰略執行情況按照不同周期進行自評與專家測評相結合的雙向考核，并解決戰略執行過程中出現的問題；戰略評估結束后，各標準職位提出各自戰略和規劃實施評估報告、評估結果填入相應戰略計分卡，報本單位戰略管理部門；各部門和所屬單位提出各自戰略和規劃實施評估報告、評估結果填入相應戰略計分卡，報公司總部戰略管理部門。

（四）戰略評估與調整實施步驟

第十五步：完成戰略計分卡。由公司總部戰略管理部門匯總各戰略主題執行結果和戰略調整意見，形成公司戰略和規劃實施評估報告、完成戰略計分卡，報送董事會和總經理辦公會。

第十六步：關鍵戰略目標體系調整。根據各級提出戰略目標體系修改建議，由戰略規劃部召開戰略研討會，并根據戰略評估對各級關鍵戰略目標體系進行調整。

五、戰略計分卡實施建議

為促進戰略計分卡方法在企業戰略分解實施工作中順利應用，本文建議相關企業做到如下幾點：

加強組織領導、健全規章制度。建議各公司組織制定《公司戰略和規劃分解實施管理辦法》，并編制相關企業標準，使戰略分解實施方法成為公司戰略管理的一種長效機制。

成立戰略管理機構。組建專門的戰略管理團隊，負責戰略和規劃分解方法的宣傳、培訓、實施、控制、修改以及實施過程中出現隨機問題的解決。

開展試點工作。戰略計分卡方法的試點工作正常運行并對相關實施步驟修正后，在各企業上下全面推廣。

編制相關軟件。為提高公司戰略管理效率，創新報表編制和上報辦法，建議公司研發戰略管理軟件，用于戰略管理過程中的“過程跟蹤、節點控制、里程碑考核”。

參考文獻：

[1]陳桂玲.企業戰略管理的模型化研究―從執行的視角[J]. 生產力研究，2007，（8）：110-112.

[2]商迎秋.企業戰略管理理論演變與戰略思想探析[J].技術經濟與管理研究，2011，（3）：65-69.

[3]趙大春.企業戰略制定及其有效執行的思路淺析[J].改革與戰略，2009，（2）：51-53.

[4]王志強，邵良杉，張兆梁.建立戰略管理體系提高企業競爭力[J].科技和產業，2006，（9）：28-31.

[5]Hrebiniak L.，Joyce W. Implementing Strategy[J]. Macmillan，New York. West Publishing，1984：192.

[6]Michael Porter. Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance[M]. Free Press，New York，1985.

[7]Dan Schende. Evolutionary Perspectives on Strategy[J]. Strategic Management Journal ，1996，17（s1）：1-4.

[8]韋華寧.中國企業戰略執行障礙與對策分析[J].經濟問題探索，2005，（5）：56-60.

[9]張琦，王開明.企業戰略過程研究述評[J].軟科學，2008，（3）：120-144.

[10]孫鐵邦.企業戰略執行力影響因素及提升策略研究[J].經營管理，2007，（10）：70-71.

[11]Lawrence G.hrebiniak. Obstacles to effective strategy implementation[J]. Organizational Dynamics，2006，（35）：12-31.

篇4

[關鍵詞] 有效溝通 戰略執行力 戰略制定 戰略執行

當今社會，企業的經營環境日趨復雜多變，戰略制定和戰略執行對企業的生存與發展至關重要。綜觀我國多數企業的現狀及發展軌跡，它們往往不乏好的戰略，而所缺乏的是卓越的戰略執行力，這已成為制約企業可持續發展的“瓶頸”。原因何在？在企業戰略管理過程中缺乏有效溝通是一個重要因素。為此，加強戰略管理過程中的有效溝通，進而提升企業戰略執行力，已成為我國多數企業所面臨的一項重要課題。

一、戰略執行力是企業獲得持久競爭力的關鍵

企業戰略是企業為了適應環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而進行的總體性和長遠性的謀劃。在當今迅速變化的世界里，企業時時面臨著新的挑戰和威脅。企業的經營環境復雜多變，技術創新日益加劇，顧客需求越來越多樣化，市場競爭越來越激烈，企業員工的素質日益提高，其文化背景越來越復雜，自我意識越來越強。為了能快速應對環境的變化，增強核心競爭力，實現可持續發展，企業必須對自身所處的環境進行分析，對內部的優勢、劣勢以及外部的機會、威脅進行評估，正確評價自身能力和競爭地位，確定發展方向和目標，制定切實可行的發展戰略。

然而，制定了正確的戰略并不能保證企業在競爭中取得成功，好的戰略還需要卓越的戰略執行力與之匹配。戰略執行是企業對戰略設計方案進行有效實施的一整套系統化流程，包括計劃、行動、控制、調整和再實施。戰略執行力就是企業執行戰略的能力，即綜合和協調企業多種資源和能力，通過一套提出問題、分析問題、采取行動方式、進行戰略控制的系統流程，將戰略目標與戰略實施結果相銜接，以一定的戰略實施效率確保企業戰略實施效果的能力。戰略執行力對企業的生存與發展至關重要。

企業戰略管理的實質就是要獲得持久競爭力。而要獲得這種持久競爭力，僅僅停留在戰略制定層面是遠遠不夠的。戰略執行力是企業獲得持久競爭力的關鍵。戰略執行不力將使企業在快速變化的環境和日益激烈的競爭面前陷入困境，難以實現持久發展。美國《財富》雜志的相關研究顯示，在美國，大約有70%企業失敗并非緣自低劣的企業戰略，而是因為所制定的戰略沒有被有效地執行，經過精心策劃的企業戰略只有不足10%得到有效執行。而全球平衡計分卡協會中國分支機構――博意門推出的《2006中國企業戰略執行調研白皮書》也顯示：“中國竟有83%的企業戰略執行不力！”目前，戰略執行已成為困擾中國企業高層管理者最重要和最緊迫的問題之一，對大多數中國企業而言，提升戰略執行力實乃當務之急。

二、有效溝通是提升企業戰略執行力的基礎

企業戰略執行力受多種因素的影響，而戰略管理過程中的溝通是其中尤為重要的一個方面。企業內的信息溝通系統好像人體內的神經系統，既能夠將企業運行所需要的信息反饋到企業的戰略層面，為企業戰略制定提供依據，同時也能夠將企業的愿景、戰略意圖、管理者的指令反饋到企業實施操作層面，為短期經營決策提供依據，從而使戰略制定和戰略執行形成一個閉環。然而，信息溝通系統對提升企業戰略執行力的意義并不僅僅局限于此，一個良好的信息溝通系統對于企業組織內部、企業組織與組織之間知識的分享、應用和轉移，將員工個體知識集聚為企業整體的知識有著極為關鍵的作用。

有效溝通是企業提升戰略執行力的基礎。企業戰略能否得到有效執行，取決于戰略是否具有可執行性，戰略是否得到企業員工的普遍認同，戰略實施過程中企業各種資源和能力能否得到有效協調，以及戰略執行能否得到有效控制。而這一切又都取決于戰略管理過程中的溝通效果。有效溝通對提升企業戰略執行力的主要作用可歸結為以下幾個方面：

1.有效溝通提高戰略的可執行性

只有當企業制定的戰略是切實可行的，才談得上企業的戰略執行力。通過有效溝通，企業可以更全面、準確地獲取外部環境的信息，識別企業所面臨的機會和威脅，同時更真實、客觀地評估內部資源和能力，發現自身的優勢和劣勢，從而有針對性地制定出符合本企業實際和發展需要的戰略。這是企業戰略執行的前提。在這個戰略制定轉化為戰略執行的過程中，有效溝通也同時轉化為企業的戰略執行力。

2.有效溝通促進戰略認同

只有員工對戰略的普遍認同，才能有企業卓越的戰略執行力。有效溝通可以促使企業員工就企業的戰略目標、戰略計劃、戰略實施及各個部門、各個崗位所應承擔的責任等形成共識，自覺將企業目標和個人目標統一起來，激發員工執行戰略的積極性、主動性和創造性，從而增強企業戰略的凝聚力和向心力，提升企業的戰略執行力。

3.有效溝通促進戰略協調

戰略執行是一個系統工程，在戰略體系上包括公司層戰略、事業層戰略、職能層戰略等一系列戰略，在每一項戰略執行過程中又涉及諸多步驟、環節、部門和人員，需要對企業資源統籌、協調使用。企業擁有的資源總是有限的，這些有限的資源在戰略執行中所產生的效益是企業戰略執行力的重要體現。通過有效溝通，企業可以更準確地掌握自身的資源狀況和各項戰略、各個戰略環節的資源需求，并有效地整合資源和合理地配置資源，使資源使用在戰略執行中產生協同效應，從而提升企業戰略執行力。

4.有效溝通增強戰略控制力

在戰略執行過程中，戰略控制必不可少。戰略控制的基本任務是實時或有預見性地發現戰略執行中的問題并及時加以解決，以保證各個環節、各個成員在戰略執行中不偏離預定的目標，確保目標的完成，同時對戰略執行過程中的內外部環境因素進行監控，評估所制定的戰略是否切合實際，并對不合實際的戰略作出相應調整。因此，戰略控制需要有良好的信息溝通和反饋機制。而通過有效溝通，企業可以及時掌握戰略執行過程中的相應信息并及時反饋，增強對戰略執行過程的控制力，促使企業戰略順利執行，從而提升企業戰略執行力。

三、戰略管理中有效溝通的實現

有效溝通對提升企業戰略執行力具有極其重要的意義。因此，企業應科學地分析阻礙有效溝通實現的障礙因素，科學地制定相應的解決方案，不斷改善企業的溝通狀況。不少學者就此做了廣泛深入的研究，提出了許多切實可行的建議，如構建企業溝通文化，為有效溝通的實現營造良好的文化氛圍；建立扁平化的組織結構，為有效溝通的實現提供良好的組織保證；健全企業的溝通渠道和機制，為有效溝通的實現創設良好的制度環境；提高管理者的溝通技能，為有效溝通的實現提供良好的方法和手段。這些建議對有效溝通的實現具有建設性的意義，理應成為企業實際工作的指南。筆者對此不再贅述，僅就戰略管理過程中如何促進有效溝通的實現提出如下兩點建議：

1.構建戰略制定過程中的雙向溝通機制

戰略制定需要充分、準確地掌握與企業內外部環境有關的大量信息，并在此基礎上作出正確的評估和決策，而管理層本身所具備的信息量和能力往往難以達到這一要求，這就需要管理層去進行廣泛的溝通，以彌補自身的不足。此外，企業所制定的戰略只有被員工所理解、認同，才能得到有效執行。因此，為使戰略制定正確并得到員工的廣泛認同，在戰略制定過程中，一方面應將決策層的戰略宗旨、戰略意圖、戰略目標及戰略制定依據等信息及時傳遞給員工，做到“上情下達”；另一方面，還應使員工對戰略制定的反饋意見及所掌握的戰略信息能夠及時傳遞至決策層，做到“下情上達”。此外，還應讓員工參與戰略制定，這是戰略制定中最便捷、是有效的溝通方式。

2.將有效溝通納入戰略執行計劃，明確戰略執行過程中各個環節、各個部門、各個成員在有效溝通方面的任務和要求

在戰略執行過程中，企業戰略被分解為若干層次和若干類別的戰略執行計劃。綜觀目前我國企業的戰略管理狀況，多數企業在戰略執行過程中往往缺少相應的戰略溝通計劃。對此，企業應引起足夠的重視，因為缺少了戰略溝通計劃，戰略執行過程中的有效溝通就難以真正實現。一般而言，戰略溝通計劃應包括戰略目標、溝通的目的、溝通的主客體、溝通內容、溝通時間、溝通方式、溝通的時間步驟等。作為戰略執行計劃之一的戰略溝通計劃，是戰略執行中正式溝通的指南和標準。除了這種正式溝通計劃以外，企業還有計劃地采取其他的溝通方式，以及構建合理的非正式溝通體系，并加以積極的引導。通過正式溝通計劃與非正式溝通體系的有機結合，更廣泛地促進戰略執行過程中有效溝通的實現。

參考文獻：

[1]周輝劉思峰:論企業戰略執行與控制系統優化[J].現代經濟探討，2006（1）：81-84

[2]韋華寧:中國企業戰略執行障礙與對策分析[J]．經濟問題探索，2005（5）:56-60

篇5

關鍵詞 戰略 全面預算管理 問題 建議

全面預算管理，是指企業依據既定戰略目標，以市場為起點，將生產經營涉及的各個環節編制相關預算，合理分配企業的財務、實物及人力等資源，是企業全方位、全過程、全員參與的管理活動。預算管理作為經營管理的基本手段，反映出企業的計劃、組織、領導和控制能力，是執行戰略過程中進行管理的基準和參照，是企業業績評價的基礎和比較對象，也是企業實現戰略目標的基礎。

一、制造業企業預算管理的必要性

（一）實施全面預算管理是適應市場發展的基礎

人無遠慮，必有近憂。企業要想健康長久地發展，必須要居安思危，未雨綢繆。隨著經濟全球化的不斷深入和國內經濟增速放緩，制造業企業面臨著前所未有的競爭和壓力，發展前景不容樂觀。在日趨激烈的市場競爭中，一個企業是否具有可持續盈利的能力，能否適應靈活多變的市場環境，在很大程度上取決于它對全面預算與執行的管控能力。

（二）實施全面預算管理是實現企業戰略目標的必要手段

全面預算管理以企業戰略目標為起點，通過合理配置企業資源，集成企業業務流、資金流和信息流，反映企業的計劃、組織、領導和控制能力。進行全面預算管理是企業進行內部控制和業績評價的重要手段，可以提高企業管理效率，有效協調各部門的工作，面對經濟發展新常態，企業需要強化預算管理的戰略導向和業務發展導向，通過運營成長提高企業核心競爭力，促進戰略目標實現。

（三）實施全面預算管理是實現企業經營目標的保障

依托企業戰略目標，通過全面預算管理制定合理的年度經營目標，實現戰略計劃與業務活動的真正銜接。預算目標的確定和編制是對企業資源管理的事前控制，預算執行是對企業經營活動的事中控制，預算分析和考核屬于事后控制，是一種全員、全過程的系統管理。基于預算剛性原則，由此分解的各部門預算目標，是考核各級部門的主要依據，通過對實際和預算分析考核，有利于調動員工的積極性，實現企業既定經營目標。

二、制造業企業預算管理存在的問題

當前，許多大中型制造企業已經由初期的財務預算轉變為全面預算管理，并與企業績效相聯系，但預算對業務的支持仍存在不足。具體表現在以下幾方面：

（一）全面預算組織體系不健全

目前，我國制造業企業對不同項目實施了預算管理，但是，全面預算的全面性并未真正在各項生產經營活動中得以體現，這主要是由于缺乏固定的組織體系而造成的。另外，全面預算管理組織體系的缺乏使得制造業企業在預算的編制、執行、考核、監督等方面的執行效果較差，預算管理的作用也未得到充分發揮。

（二）全面預算編制不合理

眾所周知，全面預算編制的起點是由市場的變化引起的，但是部分企業預算基礎數據依據財務的歷史數據和編制人員的專業經驗判斷，將以前年度成本費用情況進行增減，沒有根據市場預期變動及風險因素進行編制，這樣的預算結果最終將導致生產、銷售等各項決策嚴重的缺乏科學性、合理性。同時預算編制存在寬余現象，習慣寬打窄用，降低預算資源配置效率，使更多稀缺資源流向預算寬余部門，影響預算的協調功能，削弱了預算的合理性和對業務的指導作用，導致預算的責權利不匹配。

（三）全面預算執行、監督力度不足

預算編制是預算的事前管理，預算執行和控制是預算的過程管理。在實際工作中，發生環境變化、市場波動等影響預算執行的因素時，預算執行者對預算差異原因強調業務特殊性，預算目標不能堅持執行，未能及時采取有效的改進措施，導致預算虎頭蛇尾；沒有建立有效的預算控制制度，預算調整審批機制不健全，根據實際變動隨意調整預算目標，預算執行和監督力度不夠，剛性約束不足，導致預算難以取得有效的成果。

（四）全面預算未能與績效考評有效結合

全面預算管理是實現企業戰略的必要保障，是企業績效考核的重要依據。目前，許多企業重在預算編制，但全面預算的指標和執行未能充分與最終績效考核掛鉤，具體表現為沒有嚴格統一的考核標準，進行全面預算管理時沒有較強的執行力，編制的各項預算在實際工作中未能得到有效執行，預算分析差異較大，分析弱化，預算管理對各部門經營活動的評價效果不佳，導致全面預算管理未能在績效考核中發揮應有的作用。

三、加強制造業企業預算管理的建議

從根本上來講，制造型企業實施全面預算管理，需要深化預算與戰略的對接，構建基于企業發展戰略的全面預算管理基本框架，預算管理的重點由預算編制轉向預算執行、預算控制、預算分析和預算考核，進一步整合預算管理體系，使預算目標層層分解落實到位，進行量化考核，確保各項戰略目標的有效實施。

篇6

關鍵詞：市場營銷戰略；企業戰略；傳統；現代；關系

在傳統的企業運營觀念中，市場營銷戰略是在企業戰略指導之下的一個子戰略，是企業戰略的一個組成部分，隨著時代的發展，傳統的市場戰略與企業戰略之間的關系逐漸發生改變。據權威專家調查統計，我國93%以上的企業管理者認為，企業運營過程之中，最復雜、占據時間最多，最困難同時也是最重要的一個環節就是制定戰略計劃，戰略是企業成功發展中的重要因素。由此可見，我國企業的發展已經進入了“戰略取勝”的階段，制定優秀的戰略是企業持續穩定發展的關鍵。

一、市場營銷戰略

1.市場營銷戰略概述

市場營銷戰略主要是指企業在復雜多變的市場環境之下，確定企業的發展方向，以全局出發，服務企業發展，組織全面市場營銷活動。在市場營銷戰略制定之前，需要對市場環境以及競爭行業進行詳細的調查，同時要對企業自身的發展狀況以及發展趨勢做出客觀分析，找準發展定位、明確戰略的目標。營銷戰略確定通過之后，需要經過短期的活動操作，用來檢驗市場營銷戰略在未來實施的可行性。

2.市場營銷戰略的特點

市場營銷戰略的特點主要體現在五個方面，其中，發展客戶是戰略的主要目的，市場調研時營銷戰略的主要基礎，營銷結果是戰略的主要原則與導向，市場營銷戰略中采用的策略為組合戰勝對手的方式，市場營銷戰略需要實施的監督與控制，根據實際情況進行改變。市場營銷的戰略內容包括產品的包裝生產策略、分銷策略、價格策略等，但是營銷戰略不是簡單多種策略的疊加，而是在市場調研之后制定完善的市場營銷戰略，依據營銷戰略的具體內容，對產品的生產包裝、分銷和價格等策略做出指導，由此可見，市場營銷策略內容的制定是一個逆向的過程。

3.市場營銷戰略制定的要求

（1）在制定企業的市場營銷戰略過程中需要掌握一定規律

企業需要在對市場環境進行調研、對競爭對手的發展狀況有一定掌握、對自身企業的發展有一定的了解和規劃的基礎之上進行市場營銷戰略的制定；制定相關戰略目標之后要對產品定位、總量資源、市場目標等基礎策略進行整理；將多種營銷策略進行合理整合之后，進行營銷展戰略的實施，在短期之內觀察實施效果，進而分析長期的策略實施形B。

（2）制定市場營銷戰略的內外環境

市場環境中地理的分布、人口的規模以及年齡的分布等多種因素對營銷市場的規模具有重要影響。人口地理分布決定著消費者的地理分布，從而影響著各地區市場營銷的規模；人口的規模決定著家庭或者個體消費產品的市場的規模；不同年齡段的消費者對產品的需求不同，在制定營銷策略時根據各年齡階段對產品的不同需求，確定市場目標或完善產品種類。

在企業經營過程中，加大對競爭行業的認識是企業管理者的重要工作。要及時了解競爭行業的發展狀況以及最新開展的營銷方式，對同行及同業利用的營銷手段進行優勢以及利潤是的分析，在自身企業戰略制定時突出營銷的優勢，弱化營銷弱勢，制定出更具有競爭優勢的營銷戰略。

制定良好的市場營銷戰略還需要結合企業的實際狀況，充分挖掘企業自身的潛力，避開企業存在不足。在制定戰略的同時要通過完善企業不足、提升企業實力和號召力，提高各部門管理者和工作人員的工作能力，為營銷戰略的實施奠定堅實的基礎，提升營銷策略執行的可行性以及完成度。

二、企業戰略概述

1.企業戰略的含義

戰略的實質是計劃，計劃制定的目的主要是區別于競爭對手的發展手段，在競爭中取得更大的優勢。在變幻莫測的市場環境下，企業為了占據一席之地，在競爭中正向發展，就必須根據實際發展狀況以及企業的發展目標策劃詳盡的發展策略。企業戰略關乎企業的盈利，企業的經營是在戰略基礎之上運行的，戰略為經營提供相關的服務。由此可見，整體戰略是企業實現利益最大化的最基本的途徑與手段。企業戰略為了讓企業在市場競爭激烈的社會背景之下能夠從容應對各種未知的挑戰以及多種風險，保障企業在市場環境中占有一席之地并且穩定發展，企業的戰略與企業的正常運行還是面臨倒閉具有直接的關系。因此，企業在穩定經營的同時要加對企業戰略的優化與完善，通過提升企業戰略的水平進而提高企業的經營利潤，促進企業利益最大化。

2.企業戰略的發展

近年來，企業戰略的研究得到發展，并取得了較大的成果，眾多新觀點以及新方法不斷被提出。“產業競爭五力模型”、“結構追隨戰略”或者“一般競爭戰略”中都體現出了競爭對企業的發展發揮重要的作用，企業戰略的制定核心是合理定位企業的結構，讓企業在競爭中取得優勢，發揮競爭的積極作用。托馬森曾提出企業戰略應該包含公司、職能、經營和運作四個層面的戰略，企業的子公司戰略主要包括職能、經營和運作三個層面。另外，企業發展中所涉及的如人力資源、發展、競爭或營銷戰略等都是企業戰略的基礎。

三、市場營銷戰略與企業戰略之間的關系

1.市場營銷戰略在企業發展中的作用

企業中各層次的管理都離不開市場營銷戰略。基于企業的未來發展方向確定企業發展所需要的品牌策略以及活動組合。市場營銷戰略與財務策略、人力資源策略以及產業策略的有效結合為你企業做出綜合策略做出貢獻。市場營銷戰略在企業管理的較低層次中可以關系到一個系列的產品，在對基本的操作層次上可以適用于個別產品。

市場營銷戰略是幫助協調企業中的多種活動的重要的指導思想與基本手段，是可以幫助企業在競爭激烈的環境中能夠長遠發展而制定的一種決策。市場營銷戰略可以讓企業中的各層工作人員有明確的共同的奮斗理想，由于與企業能夠更加充分有效的調配內部的資源，最大程度的提升企業目標實現的可能性。市場營銷戰略還可以為企業帶來更多的合作伙伴，為公司的持續發展提供動力，并且營銷戰略還可以對客戶的需求進行詳細的了解與分析，為企業保留客戶資源。

2.市場營銷戰略與企業戰略之間的傳統關系

一般，市場營銷戰略的制定都是在企業整體戰略的基礎上進行的，因此，很多傳統觀點認為，市場營銷戰略是在企業整體戰略之后形成的，市場營銷戰略是企業整體戰略中的一項內容，是企業戰略的一個分支。在此傳統觀念的基礎之上，我國很多企業的運營主要是由公司的最高層管理者在企業持續發展的高度制定企業未來發展的規劃，然后將規劃下傳至企業各部門，各部門根據上級的規劃作出該部門相對應的作戰計劃。由此可見，傳統的企業戰略指定方式主要是一種由上至下的方式，該種方式會導致參與制定市場營銷戰略的工作人員會受企業中體戰略的引導，在引導之下進行營銷戰略以及營銷目標的制定。傳統的市場營銷戰略被包含在企業整體戰略之下，由此導致企業做出的一些市場營銷的側或會受到限制。在短期之內，企業策略之下的市場營銷戰略會對企業帶來很多客戶或者合作伙伴，但是在長期發展中，如果不改變市場營銷戰略的主動性，市場營銷戰略在企業中的地位的得不到有效提升，就會導致企業逐漸不能及時發現客戶多變的需求，從而失去客戶基礎以及市場的基礎，企業的生存與發展將會面臨很大困難。

以利用廣告推廣為企業帶來巨大利益的秦池酒業是傳統企業經營的最明顯的案例。該企業主要是對其酒廠進行針對性的廣告宣傳，通過央視平臺將企業名號推廣至全國，進而迎來企業的輝煌時期。該企業的整體戰略主要是以廣告為主，市場營銷戰略由上而下進行制定。從該企業長期發展效果來看，廣告可以為產品拓寬市場，但是卻不能為企業創造穩定的消費者群體，因此，很多以廣告營銷為主體營銷戰略的企業最后豆乳秦池酒業一樣陷入發展困境。由此可見，傳統的企業戰略與市場營銷戰略的制定方式逐漸被時代所淘汰。

3.市場營銷戰略與企業戰略之間的現代關系

隨著社會經濟的不斷發展，為了滿足社會對各企業提出的更多的需求，企業逐漸意識到人才對企業發展的重要性。在企業進行市場營銷戰略制定過程中，注重參與市場營銷的多層工作人員的意見，讓多級人員參加營銷戰略制定的同時，還鼓勵各工作人員提出具有建設性的意見，對營銷活動提出多層面的可行計劃。企業的管理人員也逐漸意識到市場營銷戰略對企業的重要作用，明確了市場營銷能夠更好了解消費者的心理需求，并且該需求對企業的產品的生產以及推廣具有重要的指導性。因此，企業的戰略制定發生很大改變，市場營銷在企業中的地位逐漸的到提升。市場營銷戰略逐漸從企業戰略的控制之下得到分離，戰略的制定方向逐漸向客戶以及市場進行轉移。現代企業為了制定出更合理的市場營銷戰略，在對戰略制定中引入眾多成功營銷戰略的方式，例如差異戰略或專一戰略等，這些科學、合理的優秀戰略被企業引進或應用之后將會成為企業競爭中的強大優勢。現代企業在發展的過程中逐漸改變傳統的營銷戰略的制定方式，通過頒布與實施由下至上的政策實現戰略制定的改革。這種改革也改變了企業對于市場營銷的觀點，營銷戰略已經不再是企業上級對下級設定的政策或規劃，而是促進了企業內部的相互依存，共同進步。由于市場營銷戰略的制定與實施可以讓企業逐漸向良性發展，但是這加大了對企業內部各部門中的要求，在戰略制定中，除了市場部門，企業其他部門也應該加強配合工作，積極提供合理的政策，進而可以實現市場營銷帶動的企業運營。現代的市場營銷戰略對企業的發展具有重要影響，任何企業的戰略都應符合市場營銷戰略而存在。

4.市場營銷戰略逐漸成為企業戰略的核心

企業戰略的層次以及各層次的職能各不相同，以前企業的市場營銷戰略只是作為企業整體戰略的一個分支而存在，是企業戰略結構中的一部分，自然不能代替企業戰略。但是隨著市場經濟的快速發展，市場營銷戰略逐漸完善，為企業戰略的實現與完善打下了堅實的基礎。具有現代化企業戰略的一些世界龍頭企業，例如，海爾、沃爾瑪等在市場環境多變的情況之下仍然能夠占據世界企業的領導地位，主要是由于其具有先進性的市場營銷戰略。由此可見，企業在制定戰略的過程中應以市場營銷戰略為指導，形成以市場營銷為主要核心的整體戰略，如此形成的企業戰略才能在競爭中發揮優勢，提高競爭力。為了促進企業的快速發展，企業市場營銷戰略的制定不用只局限于國內市場，還應放眼整個國際市場，進而提升企業戰略的總體高度。高水平的市場營銷戰略能夠促進企業戰略的實施與推進，能夠在促進企業運營的基礎之上，形成良好的企業文化，提升企業的軟實力。

目前，從現代化的企業發展可以看出，市場營銷戰略在企業戰略中逐漸占據核心地位，兩者的關系已經由上下的關系逐漸轉變為相生關系。由此可見，市場營銷戰略的制定的水平將直接影響企業的發展水平，企業的市場營銷戰略的具體實施需要企業戰略的大力支持，兩者相互影響以及相互以來的關系，對企業可持續發展具有重要意義。

無論是市場營銷戰略還是企業戰略，兩者制定的目的都是用來促進企業發展目標的實現。制定科學合理的營銷戰略或企業戰略都需要得到企業各個部門的有效支持，在戰略制定中各個部門的工作人員需要在深入了解企業發展目標的基礎之上提供具有建設性的規劃建議，由各部門各崗位的實際出發，提出市場經營中為了實現利益最大化該環節應做出的改進措施。通過企業各部門的共同提議，促進企業戰略以及市場營銷戰略的不斷完善，在此基礎上，各工作人員可以積極參與到戰略的實施工作中，為企業帶來更大的經濟效益。戰略是企業各層的工作方向，為多項工作明確了具體的目標，戰略的實施過程是總體工作人員共同的實現自身價值的過程，戰略為企業的凝聚力以及企業文化的形成打下允檔幕礎。

四、結語

綜上所述，現代化企業逐漸提升了對企業戰略的重視，并且在企業戰略發展中，企業的市場營銷戰略逐漸從企業戰略中分離出來，兩者不再是從屬的關系而是合作關系，市場營銷戰略在企業運營中的影響不斷加大，逐漸處于企業戰略的核心地位。由此可見，為了促進企業的可持續發展，在改進企業戰略的基礎之上，必須要聯系市場環境以及自身企業發展特點，制定出科學合理的企業市場營銷戰略。

參考文獻：

[1]袁君.關于企業市場營銷戰略的具體分析[J].科技與企業，2014，（8）：102-102.

[2]柴睿，孫文龍，李興美等.市場營銷戰略與企業戰略之間的關系淺談[J].商場現代化，2014，（20）：95-95.

[3]于淇.關于區域市場營銷與企業市場營銷之間關系的探微[J].黑龍江科技信息，2016，（1）：297-297.

[4]陳巖，蔣亦偉，王銳.產品多元化戰略、企業資源異質性與國際化績效：對中國2008-2011年制造業上市公司的經驗檢驗[J].管理評論，2014，12：131-141.

篇7

【關鍵詞】柯達 公司破產 企業戰略

柯達是一家大型跨國攝影器材公司，全稱伊士曼柯達公司，簡稱柯達。柯達曾是世界上最大的影像產品及相關服務的生產商和供應商，總部位于美國紐約羅徹斯特，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業務遍布約150個國家和地區，全球員工8萬多人。在影像拍攝、輸出、顯示和分享領域柯達公司一直居于世界領先地位，主要從事傳統和數碼影像產品、服務和解決方案的開發、生產和銷售。柯達公司曾是20世紀全球影像業巨頭，在影像業的市場價值達3850億美元，其2002年的全球營業額達128億美元。但數碼技術的高速發展迫使柯達陷入困境，2012年1月柯達公司宣布破產保護。

1柯達公司的破產經過

早在1976年柯達就開發出了數字相機技術，并將數字影像技術用于航天領域；1991年柯達就有了130萬像素的數字相機。但是到了2000年，柯達數字產品的銷售收入僅有30億美元，只占其總收入的22%；2002年柯達的伊士曼柯達公司產品數字化率也只有25%左右，2000-2003年柯達各部門銷售利潤報告顯示，盡管柯達各部門從2000-2003年的銷售業績只是微小波動，但銷售利潤下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現出急劇下降的趨勢，由2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅高達71%。在拍照從“膠卷時代”進入“數字時代”之后，柯達昔日的輝煌也似乎隨著膠卷在影像市場中市場份額的銳減而不復存在。

2011年9月30日，伊士曼柯達公司遭遇破產傳言的嚴重打擊，股價跌破1美元 。2012年1月19日，柯達公司在紐約提出了破產保護申請。2013年8月20日，美國破產法官艾倫?格羅珀（Allan Gropper）批準了柯達脫離破產保護的方案。

2柯達公司破產的原因分析

縱觀柯達公司從輝煌到破敗的歷程，不難看出造成柯達破產的原因是由于企業在發展過程中進行的戰略分析不夠充分，企業發展缺乏前瞻性，同時管理層在選擇和實施企業戰略的過程中偏于保守，決策猶豫不決，沒有立足于市場發展趨勢，最終導致錯失良機。

2.1 企業發展戰略缺乏前瞻性，技術開發戰略滯后。柯達公司長期依賴相對落后的傳統膠片部門，而對于數字科技給傳統影像部門帶來的沖擊和威脅反應遲鈍，企業戰略分析不夠充分，戰略選擇缺乏前瞻性。企業管理層對于現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的^渡和切換時機把握不當，造成柯達將大量資金長期用于傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠占了數字技術和市場的投資份額，增大了退出成本和產品更新成本。

2.2 缺乏遠見，未形成強有力的競爭戰略。從市場競爭的角度來看，柯達在其經營戰略中從短期市場行為左右了合作與技術競爭的關系，導致合作者與競爭者的戰略定位和戰略角色模糊，致使企業戰略的選擇和實施缺乏遠見。在市場經濟迅速發展的大背景下，面對技術市場的競爭日益激烈，國際競爭對手也迅速增加的競爭形勢，尤其是富士、佳能等眾多競爭對手的激烈競爭，柯達公司沒有形成強有力的競爭戰略。

2.3 未及時確定行之有效的營銷戰略。企業管理層的思想偏于保守，滿足于當下傳統膠片產品的壟斷地位和市場份額，對新型市場缺乏前瞻性分析，對公司部門結構和營銷戰略重心沒有做出及時的調整，決策中猶豫不決，錯失了發展良機。

2.4 沒有以消費者的需求和市場發展為依托實施技術開發戰略。企業的戰略規劃只有領導或者跟上市場與消費者的腳步才能求得長期的生存和發展，但是柯達公司由于擔心其膠卷銷量受到影響，在如何平衡膠卷業務和數字業務的發展戰略上猶豫不決，戰略選擇方面存在失誤，重點較多的放在了傳統模擬相機的膠卷業務上，而不是適應市場經濟的發展，開發新產品、開拓新市場，錯過了最佳戰略機遇期。

3 柯達公司破產對我國企業的啟示

3.1 柯達公司破產的啟示

其一，企業要正確認識市場，了解行業競爭的新環境，選擇合適的發展戰略和競爭戰略，實現產業的順利演變。

其二，企業應積極構建創新平臺，并促進創新成果的轉化，積極落實技術開發戰略。

其三，企業要準確定位市場，選擇行之有效的營銷戰略，完成產品的更替和市場的過度。

3.2 對我國企業謀求發展的若干建議

3.2.1強化發展意識，根據內外環境合理謀劃企業未來

我國企業的高層領導者必須具有高瞻遠矚的發展意識，合理謀劃企業未來的發展方向，根據企業經營的內部及外部環境和企業將來發展的可能性選擇和確定企業的發展戰略。

3.2.2 制定切實可行的競爭戰略

我國企業要想在市場經濟中獲取競爭力，就必須確保企業提供的產品或服務別具一格，或款式新，或更加美觀，或功能多。因為別具一格戰略一旦實現，它就能成為贏得行業超常收益的可行戰略，因為它對五種競爭作用力具有防御型，可利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優勢。

3.2.3以消費者的需求和市場發展為依托實施技術開發戰略

實施企業技術開發戰略的目的是要創造本企業獨特的競爭地位，形成強有力的競爭優勢，而這種獨特的競爭優勢最終要在生產工藝和產品上得以體現。然而就目前我國企業發展所出的國內外環境來看，要實施技術開發戰略，首先我國企業必須制定明確的發展戰略，并確立技術開發在企業戰略中的重要地位；其次，由于我國企業當前所面臨的國內外環境和行業產品結構嚴重不合理，所以要求企業必須加大科技投入，加快新產品開發的步伐，理順技術開發的組織結構，使產品能做到生產一代、開發一代，確保企業的可持續化發展。

參考文獻：

[1]肖雪鋒.從柯達倒閉談企業的品牌經營戰略[J].今傳媒，2015（09）.

篇8

那么，什么是企業戰略呢？簡單來說，它屬于宏觀管理范疇。企業戰略是設立在遠景目標的基礎上，對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性的謀略，它具有“指導性、全局性、長遠性、系統性、競爭性、風險性”六大主要特征。其中，它包括了品牌戰略、競爭戰略、營銷戰略、發展戰略、技術戰略、人才戰略、資源戰略、融資戰略等等，隨著時展，企業戰略也會層出不窮，比如信息化就是一個全新的戰略。

我們知道，在《三國演義》中的“三國”，即“魏國、蜀國、吳國”，從群雄紛爭中形成了“三國鼎立”之勢。我們熟知的“三國”中代表人物，分別是最強大的魏國曹操，次之為吳國孫權，最弱小的就是蜀國劉備，尤其是劉備，他如何從弱變強的呢？他的戰略是什么？

有人說，戰略決定成敗。大家都知道，劉備有一位軍師孔明，他就是一位戰略家，在“三顧茅廬”中，孔明早就幫劉備制定了建國戰略，那就是“投靠劉表、奪取四川、逐鹿中原、光復漢室”的長遠戰略，同時，他結合當時實際，以及劉備的性格特點，利用“魏強吳弱”情況，制定了“聯吳抗魏”的軍事戰略，并親自實施，書中的“舌戰群儒”、“火燒赤壁”等故事，令人津津樂道。

由于諸多原因，雖然劉備“投靠劉表”未成，打亂了先立足的戰略計劃，但是，孔明通過以上靈活戰略調整，巧妙地奪取了荊州，完成了戰略的第一步。隨著時間的發展，孔明再利用“張松獻地圖”的千載難逢時機，帶兵進入劉璋管轄的四川，逐步達到了第二步戰略構想，實現了蜀國之夢。但是，劉備的第三步戰略計劃并沒有實現，劉備死后，孔明為了繼續實現“逐鹿中原、光復漢室”戰略，發動了“六出祁山”戰爭，但每次都是無功而返，最后一次病死漢中，真是天意難為呀。

由此看來，制定清晰的戰略，以及務實的戰略實施，是我們成功的重要法寶，正如說“思想能走多遠，就能走多遠”廣告語一樣，可見，戰略的重要性。

縱觀中國許多企業，根本不重視企業戰略，更談不上品牌、競爭、營銷、人才等戰略了，拍腦袋現象比比皆是，特別是中小企業，幾乎沒有顧問團隊，很少花錢咨詢專家。目前，我們在構建品牌往前移的情況下，以及“快魚吃慢魚”的市場競爭中，企業的成功率很低。換句話來說，市場不容許企業戰略犯錯，一旦發生，時間和機會再也找不回來了，很快被競爭者超越，這就是信息時代的發展必然。

比如，有一家高科技公司，主要生產通信自動連接產品，十多年來，公司發展和擴張比較慢，一直做不大，為什么呢？我同該公司老板是朋友，十分了解公司情況，最主要原因，就是該企業沒有戰略，包含品牌戰略、競爭戰略、營銷戰略、發展戰略、人才戰略、融資戰略等，同時，公司管理幾乎集中在老板身上，過分親歷親為。嚴格地說，沒有清晰的戰略、沒有核心的人才，沒有強有力的執行團隊，這樣“三沒公司”能夠做大嗎？我看在眼里，痛在心理，也曾給過許多好的建議，但是，該公司沒有聽進去，把我的的建議當成了“耳邊風”了，老板十分“自我和謹慎”的性格弱點，造成企業做不大的原因，至今，該企業仍是老樣子，為之可惜。

同時，在《三國演義》中，假如劉備沒有遇見孔明，劉備有可能四處流浪，也許歷史將會改寫。他的性格弱點就是“老好人、忠義、愛面子”等等，從“桃園結義”、“投靠劉表”、“進川會盟”等故事情節中，完全展現出來。但是，劉備還是很有智慧的，他知道自己的性格弱點，主動誠心邀請孔明、龐統等作為軍師，廣聚人才，使之兵強馬壯，最終基本實現初步戰略。但劉備死后，蜀國就出現了人才危機，由于孔明太優秀了，又忙于戰爭，缺乏人才培養，造成蜀國人才空虛，后院起火，孔明死后不久，蜀國也很快亡國了，再后來，也發生了“樂不思蜀”的歷史典故。

篇9

關鍵詞：戰略管理；財務戰略；平衡計分卡

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）11-94 -02

一、引言

基于對當前環境下平衡計分卡在企業戰略實踐中的功能進行分析與研究，探討其在企業戰略實踐中的收益――既解決企業戰略的落地問題，并研究其實踐過程中所反饋出來的數據對于修正或重新制定企業戰略起到的重要作用。結合我國市場現狀，探討其研究的發展方向及在我國的應用。幫助中國企業有效地發揮平衡計分卡作為戰略執行工具和戰略管理工具的核心意義，為其宏觀戰略的制定和戰略在企業內部的微觀環境下的執行提供一定的參考價值和實踐意義，為使現代企業走向市場、贏得競爭及長遠發展奠定堅實的基礎。

二、六階段管理體系理論內涵

階段一：制定戰略

經理們運用戰略制定工具制定戰略。分析內外部信息，回顧公司的使命、愿景和價值觀，對公司戰略進行微調或變革。過程中引入新方法，比如愿景量化，描述明確的變革日程等。

在該階段，CEO主導變革議程并從高層進行推動，從而強化使命、價值觀和愿景。

階段二：規劃戰略

組織運用戰略地圖、平衡計分卡工具規劃戰略。從戰略到戰略地圖、戰略主題直至目標值與衡量指標，使戰略具有可執行性。

在該階段，高層領導審批通過第一階段的戰略地圖，為組織設定挑戰性目標值，把所有員工從其安樂窩中趕出來。

第三階段：組織協同

高層的戰略地圖和平衡積分卡制定出來后，經理們可以將其分解到組織的所有單元，以使所有單元圍繞戰略協同一致。然后，通過一個正式的溝通流程將員工的個人目標和激勵與公司的戰略目標聯系起來，以使所有員工圍繞戰略而工作。在戰略主題的基礎上，選擇和管理戰略行動方案，實現短期行動計劃和長期戰略的協同。

在該階段，領導層驅動組織各單元的協同，這也是向所有員工溝通愿景、價值觀和戰略的基礎。

第四階段：規劃營運

當組織內所有部門和員工都圍繞戰略整合之后，經理們就可以運用各種工具來規劃運營，比如質量和流程管理、流程再造、滾動預測、作業成本法、資源能力規劃以及動態預算等。

在該階段，領導層支持跨部門的流程改進。

第五階段：監控和學習

戰略和運營戰略被執行后，企業要監控和學習這一過程中出現的問題、障礙和挑戰。這個過程把所有關于運營和戰略的信息整合到了精心設計的管理回顧會議構架中。

在該階段，領導層召開戰略管理回顧會議的開放性和技巧決定了其全年戰略微調的有效性。

第六階段：檢驗并調整戰略

經理們用內部的營運數據和新的外部環境、競爭數據檢驗并調整戰略，啟動另一輪一體化的戰略規劃和運營執行體系的循環。

在該階段，領導層必須允許現有戰略受到質疑，即使是一項制定良好、執行良好的戰略，也應該將其置于新的環境和條件下，結合現有戰略的績效數據以及所有組織成員的新建議進行再次審視。愿意讓現有業務戰略接受事實挑戰是有效領導的標志之一。

三、結論

當前企業戰略研究環境下的理論充分考慮到了作為工具的平衡計分卡在戰略落實中的作用。而對于如何將平衡計分卡與企業現有制度的銜接還在摸索和實踐階段。對于平衡計分卡在操作環節里反饋出來的數據則缺乏有效的關注、統計和分析，導致企業并不能在戰略落實的過程中時時對于戰略和現實的落差進行有效地調整和修正。這種預測和執行上的落差正是因為其關注的重點忽略了企業最重要的內因――企業戰略的內部落實而導致整理戰略執行與企業現實產生了脫節。使得企業在嘗試以核心競爭力為主導的追求持續發展的戰略在設定之后在執行階段就有所偏頗。

平衡計分卡能夠幫助企業在選擇或制定企業戰略時做出科學的選擇；能夠幫助企業以持續健康發展為目的進行合理的自我審視；有效的進行績效管理從而獲得最大化的可持續盈利；通過發揮企業的內部優勢，使得企業在戰略執行和反饋方面獲取更強的競爭能力；幫助企業通過獲取更強的競爭優勢，更強的核心競爭力，從而達到長遠發展企業的愿景。

參考文獻：

[1]羅伯特?卡普蘭（Robert S.Kplan），戴維?諾頓（David P .Norton）.平衡積分卡戰略實踐[M].北京：中國人民大學出版社，2008.

篇10

煙草工業企業戰略管理存在的問題

當前，我國煙草工業企業戰略管理主要存在以下問題：(1)整體戰略管理的意識較為薄弱。這些年，我國煙草行業一直在努力朝著市場化的方向發展與改革，其中有些企業也越來越關注戰略規劃的研究，但是我國煙草行業長期受到了計劃經濟與煙草壟斷的影響，使得大多數的煙草工業企業公司在戰略管理的意識上依舊很薄弱。比如，一些企業在對于生存發展的內外部環境的判斷與分析上缺乏必要的準確度，大部分還處在感性決策上；某些企業的管理者只注重短期目標，缺乏了中長期目標，從而使得企業在發展中處在一種“朦朧”的狀態；一些企業對于公司的核心能力的認知不到位，而且也沒注重核心能力的培養；一些企業沒有建立有效的戰略評價與反饋機制等。這些都表現出了煙草工業企業在戰略管理上的意識薄弱，從而阻礙了企業的發展與壯大。(2)品牌戰略過于同質化。從目前來看，一些煙草公司除了注重整體發展戰略之外，大部分已經開始了品牌戰略的發展。但相關調查發現，我國大部分的煙草公司在發展品牌戰略的時候，太過同質化。比如，大部分煙草公司其品牌發展戰略中幾乎都包含了“做強”、“做大”、“做精”等字眼。雖然每個企業公司都擁有自身的目標與品牌，在很大程度上也成為了當前我國煙草行業的主導與核心，但這種品牌戰略的同質化制約著煙草公司的發展。“做強”、“做大”等，從字面上看，本身并不復雜，但是每個煙草公司都賦予了其一定的含義，這就是使得每個公司的戰略選擇各不相同，但這樣的戰略選擇其實只是一種理想狀態，對于大部分的煙草公司而言都是不能完全實現的。換句話說，對于“做強”與“做大”而言，兩者之間存在著矛盾，是先“大”還是先“強”，對于一個煙草公司的戰略決策有著十分重大的影響。此外，企業的戰略中包含了一個非常重要的因素，即差異性，不同的企業應制定適合本企業的且不易被模仿的戰略。當前，“做強”、“做大”的口號太多，能真正實踐的卻很少，因此企業品牌戰略同質化不能過大，應有自身的特點，且要認真去踐行，方能將企業做大做強。(3)戰略的制定與執行不符，且執行力不夠。對于一個煙草工業企業而言，如果擁有了優秀的戰略卻沒有強有力的執行力，那么其優秀的戰略也只是紙上談兵，完全沒起到效用。因此，對于一個煙草企業，要想真正得到發展，在制定出了優秀的戰略之后必須踐行，加大執行的力度。當前，我國大部分的煙草工業企業已經意識到了戰略的重要性，并且已經采取了一定的措施在挽救，只是在戰略執行力上依然認識不夠，尤其是管理層的執行力還很欠缺。這種情況下，制定出的戰略往往與執行力不符，從而導致了戰略實施中出現了很多困難，阻礙了企業的發展。

煙草工業企業戰略管理的建議