企業(yè)管理論文:管理結果而非預算
時間:2022-08-08 03:47:00
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年度計劃和預算工作常常變得過于正規(guī)、冗長和耗費太多的資源。而且,盡管預算很重要,卻往往白忙一場。請看下面的故事:
冗長的數字游戲
六月的某一天,GrandVision公司的首席運營官瑪麗(Mary)會晤了公司執(zhí)行官(CEO),討論下年的年度計劃和預算。CEO剛在五月份向證券分析師們描繪了公司的光明前景——收入和利潤都將達到兩位數的增長速度。“現(xiàn)在我們必須實現(xiàn)諾言,”CEO對瑪麗說,“我們必須在員工人數和費用支出方面控制更加有力,制定更具挑戰(zhàn)性的目標。”
六月份的大部分時間,瑪麗都在同她的財務副總經理一起規(guī)劃:預算中到底需要安排多少人力和費用支出。瑪麗希望預算能緊些,但又不能太緊,因為需要足夠的人手和資金去實現(xiàn)CEO的戰(zhàn)略決策,如質量改善、速度提升、結構重組、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。
七月,瑪麗把她的手下叫到辦公室。“迪克(Dick),”她認真地說,“今年我們在員工人數和費用支出控制要更有力。你有什么建議?”第二天迪克邀請他的直接下屬湯姆(Tom)共進午餐。迪克重復了瑪麗的訓示。由于湯姆的部門里一共只有八個人,除了工資外,其他開支很少,因此湯姆的回旋余地并不大。在八月的大部分時間里,湯姆和他部門的人都在處理這些預算數據,他們也常常談論質量、速度、重組以及面臨的其他重大挑戰(zhàn),但是很少想到如何去做,注意力都被那些預算數據牽扯住了。
下一個月,湯姆、迪克和瑪麗分別向各自的上司提出了自己的計劃草案。每個人都明白自己的數字將被否決,這只是整個預算制訂過程的開頭而已。果然,每個人都被告知重新審議自己的方案。
十月、十一月、直到十二月,湯姆、迪克和瑪麗又回到了前幾個月已經做過的工作過程中。雖然每個人都時常談起將要實施的質量、速度等戰(zhàn)略決策,但是當日短夜長的冬天越來越逼近時,湯姆、迪克和瑪麗的工作只盯住一個目標:在十二月中旬拿出一個年度計劃和預算,里面有正確和最佳的數字。
他們終于辦到了!經理們興沖沖地度過了好不容易才能夠放松一下的圣誕假期。每個人一月份回來上班時,都準備全力以赴開展質量改善、速度提升、結構重組、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等工作。這些努力方向并沒有具體目標,但他們知道這些工作很重要,也是計劃中的。
回來上班后不久的一天早晨,瑪麗正在準備召開一月十五日的會議“踏上今年的挑戰(zhàn)之路”時,電話鈴響了。電話的另一端是CEO。“瑪麗,”他呻吟著說,“我有一個壞消息。”
“噢,不,”瑪麗叫道。“不是預算的問題吧?”
“不是,預算很不錯。但我們需要復核去年的數字。如果我們打算達到證券分析師們的預期,我們不得不降低目前的生產儲備量。你能不能暫時放下本月十五日前的其他工作?”
與績效脫節(jié)的預算
這是一個寓言嗎?不完全是。它每年都在某一個組織發(fā)生。盡管你投入了很多時間和努力,這種預算過程至少有三個方面的缺陷:
首先,這種預算不關注成果而重視活動。實際上,績效開始于以成果為基礎的目標,而不是以活動為基礎的目標。舉個例子,如果你必須提升客戶服務的水準,那么你的目標必須包括速度提高、信息正確、減少差錯、客戶滿意、客戶再次購買等等相應的成果。相反的,以活動為基礎的目標無非是重復人們計劃要做的事情罷了。
有效的目標是“聰明的(SMART,是以下形容詞的首字母縮寫)”——具體(Specific)、可衡量(Measurable)、相關性(Relevant)、時間期限(Time-bound)。如果財務準繩是衡量成功的有效指標,可以用它作為目標。但如果時間、速度、滿意度、質量、新產品、新服務、客戶關系或其他尺度能夠更好地衡量成功,那么就用它們作為以成果為導向的“聰明的”(SMART)目標,不要再習慣性地采用收入、開支或者員工人數作為制定目標的基礎。
其次,這種預算不能用來直接衡量公司關鍵經營績效。GrandVision公司的CEO向證券分析師們保證“兩位數的收入和利潤增長。”GrandVision公司怎樣才能走向成功?當然是通過改善那些關鍵績效:質量提升、提高速度、結構重組、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。收入、支出和人員都是滯后和間接的衡量標準,而且財務數據不能反映組織中某一項活動的成功與否。
最后,這種預算難以鼓勵人們表現(xiàn)更卓越。目標應當如同獎勵一樣可以激勵員工。當人們設定降低缺陷、達到新的服務水平、尋求新的顧客或者開拓新的市場等目標時,他們的工作熱情和成就感都會大大提高。
挑戰(zhàn)關鍵績效目標
美國紅十字會(AmericanRedCross)的副總裁JenniferDunlap決定用著眼于成果的方式來改進預算制定流程。作為公司服務分部(CorporateServices)的負責人,她負責人力資源、市場營銷、公關、融資籌款、政府關系和國際服務等具體工作。JenniferDunlap要求轄下的員工為下一年度準備通常意義上的預算,這些預算包含一些簡單、必要的內容就夠了。部門的計劃重點著眼于所面臨的重大挑戰(zhàn),和迎接這些挑戰(zhàn)的以成果為基礎的目標。
對于每一種績效方面的挑戰(zhàn),她都要求經理人定出一個或者多個基于成果的目標,同時制定出達到目標需要采取的行動計劃。例如,在市場營銷方面需要同其他公司建立戰(zhàn)略伙伴關系。取代著眼于預算和人手的傳統(tǒng)方式,市場營銷部門要明確地界定出一個或者更多的基于成果的目標,如建立伙伴關系的數量和時間、每個伙伴關系的重要性有多大。
Dunlap提醒每一個人,公司服務分部面臨很多機遇和挑戰(zhàn),遠遠超過自身資源所能應付的,因此必須不得不作抉擇。在作決定時,除了考慮現(xiàn)金方面的支出和收益之外,還需要考慮的是速度、技能、人才、質量和伙伴關系方面。
不再有討論預算時的辛苦與焦慮,取而代之的是人們努力工作以分析和界定自己希望實現(xiàn)的工作成果,以及這些成果對于股東、客戶、員工和贊助人的意義。很多公司服務分部的經理人意識到,現(xiàn)在他們必須花大量時間同掌握第一手資料的人們商談。有很多績效方面的挑戰(zhàn)需要部門內部的意見統(tǒng)一,甚至整個組織內部的共識,促使經理人們尋求來自上級的授權,以成功地制定出基于成果的目標。這產生了更加綜合性的挑戰(zhàn),只有通過各部門之間的團隊合作才能完成,不再是傳統(tǒng)的計劃和預算過程中一成不變的各個部門相互獨立的工作方式。
公司服務分部是否制定和提交了一份預算呢?回答是肯定的。但是經理們計劃和預算工作中的大多數時間放在更重要的事情上——對于關鍵績效方面的挑戰(zhàn)和基于成果的目標有了清楚的界定和共識,因此他們可為組織的股東、客戶、贊助人、員工做出重大的貢獻。
構建績效和成果評估系統(tǒng)
經理們怎樣才能馴服預算和計劃這頭“怪獸”呢?首先,停止玩數字游戲。讓預算和計劃成為績效和成果管理系統(tǒng)的一部分。整個績效和成果管理系統(tǒng)包括:組織所追求的績效方面的挑戰(zhàn);衡量成功與否的基于成果的工作目標;達到成功目標的時間表;實現(xiàn)這些目標的責任人(個體或團體)。
為了實施這種系統(tǒng),你和你的同事們必須要做到:
把績效方面的挑戰(zhàn),而不是部門和職能的考慮,作為制定計劃和設定目標的基礎。例如,GrandVision公司應當建立一套計劃,直接致力于質量提升、提高速度、結構重組、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。那么,是否應當有運營預算呢?是的,但只有當運作中的費用和人手對績效相關的挑戰(zhàn)有影響時,才需要考慮檢查和更新預算。
將每個人根據所負責的績效挑戰(zhàn)領域分組,要求他們制定并且達到基于成果的目標。數十年來,績效往往產生在簡單的、單獨的場所:個人、部門等。今天,績效常常出現(xiàn)在更復雜、更瞬息萬變的地方:項目團隊、業(yè)務流程和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。
每個績效方面的挑戰(zhàn)及其相關的工作領域,都應該設定SMART的目標和基準。計劃、預算和檢討程序應當有助于幫助人們回答以下問題:
·目前在績效方面的挑戰(zhàn)是哪些?
·在這些挑戰(zhàn)中,哪些成果是成功的標志?
·這些挑戰(zhàn)屬于哪些工作領域和需要多少人手?
·我或者我們對哪些工作領域能做出貢獻?
·為了做出貢獻,我們應該設定哪些基于成果的目標?
盡管出發(fā)點很好,現(xiàn)在年度計劃和預算流程已經逐步蛻變成數學和行政意義上的行動,同績效之間只有很少的聯(lián)系。大部分的公司廢棄了繁瑣的流程,僅僅是要求自身的財務機構提供必需的支出和收益規(guī)劃,以保證總體業(yè)務績效。其實,我們還可以做得更好,每一個組織都可以通過實施績效和成果評估系統(tǒng),為顧客、股東或贊助人以及員工們提供出色的、持續(xù)的價值。通過這么做,組織將能夠表現(xiàn)得“比計劃更好”。