企業管理論文：企業勢能法則

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企業管理論文

擴張是企業永恒的動力，但是，向何處擴張，則是一個問題，比如行軍打仗，假設兩軍大致力量相等，處于高山之上的一方，自然占據優勢，光是滾石就夠敵方招呼了；而處于山角下的一方，則在“地勢”上不利。正如孫子所說“轉圓石于千仞之山者，勢也”。在企業擴張過程中，也存在一個“勢”的問題，雖不說順“勢”者昌，逆“勢”者亡，但是，企業勢能的影響，確乎是舉足輕重。

經過25年的發展，中國企業已經整體過度到一個迅速成長期。早在十年前開始的大規模企業多元化活動，已經開始顯示了中國企業的內在張力；近年來，大規模的并購，中外企業聯姻也紛紛上演；一些成長為國內某些行業領袖的企業，已經發出了向世界500強進軍的號召；加入WTO之后，世界性的市場，為中國企業提供了更加廣闊的空間。形成了對于中國企業的強大推動力量。在內部和外部里的雙重作用下，國內企業正進行著轟轟烈烈的擴張運動。

對于企業擴張的前景，諸多“預言家”已經做出很多宏偉的設想。有言中國必將誕生一大批世界性企業帝國的，有言中國企業將從世界工廠向世界企業轉變的，如此種種，不一而足，必然似乎天外之音已經在向廣大企業召喚。

但是，讓人心曠神怡的不僅僅是仙樂，那些充滿誘惑力的聲音恰如希臘神話中將人們引入災難之中的魔鬼之音。國內企業多元化的失敗，德隆金融帝國的倒塌，足以使國內企業警惕，有時候，就需要一些不太悅耳的聲音驚醒沉醉在魔鬼之音中的企業。本期經理人的專題策劃，即希望通過對企業違背勢能而擴張的敗局進行研究，以喚醒企業的狂熱情緒，造就理性之企業精神。

（小標題）逆行業勢能：從“富豪”到“癟三”

行業的不同，也能形成行業勢能。譬如國家之間，存在著不同的國勢。美國之中產階級，來中國頓成富翁；而中國之中產階級，去美國則頓成一癟三，何以如此？國勢不同。由富翁而癟三，或者由癟三而富翁，不在其本身，而在于評價標準。企業也是一樣，有時候在這個行業是“富豪”，去彼行業則頓成“癟三”.從高門檻行業向另低門檻行業擴張，就會容易成功，而從低門檻行業向高門檻行業擴張，則往往引起失敗。遺憾的是，很多企業往往淪為癟三尚不自知，偏偏喜歡與富豪斗富，譬若洋洋自得之河伯，卻敢去與大海比宏闊。最后莫不失敗。

今年炒得很熱的“萬家樂空調事件”，市場傳言其失敗主要原因是品牌租賃，而近期，從萬家樂出來的某高層表示，萬家樂的失敗還不僅僅是因為品牌租賃，而是從一開始，就注定了失敗，縱使它自己做品牌，也是死路一條，因為它違背了“行業勢能”原則。

萬家樂一直以來，以做熱水器為主業，到了90年代中期，萬家樂通過“四國大戰”成為行業霸主，當時汪明荃代言的廣告“萬家樂，樂萬家”使萬家樂成為全國知名品牌。在成為行業霸主和知名企業后，萬家樂象當時的一些知名企業一樣，也選擇了多元化擴張的道路。

90年代末期，萬家樂進行了大規模擴張，"萬家樂"品牌進入了消毒柜、電磁爐等小家電產品領域。進行橫向擴張，同時，萬家樂還進入了制冷領域，投資空調行業，豪情萬丈地聲稱要做特種空調行業的老大。

問題就出在這里，萬家樂當時是熱水器行業的老大，但是，到了空調行業，則只不過是一個“小弟”而已。萬家樂的頂峰時期，其資產也不過31億，而且分散在23個產業，當時投資空調的資金，不過3個億，而同期的美的，格力，海爾等空調巨頭，資金動輒百億，就是一般的二線品牌，資金達數十億者，比比皆是，萬家樂這個熱水器行業的“富豪”，在空調行業是名副其實的“癟三”，而萬家樂當時所看重的在熱水器行業的品牌影響力，也無法復制到空調行業，熱水器行業與空調行業比，總體上屬于低門檻行業，萬家樂從熱水器行業到空調行業，是從低門檻行業進入高門檻行業，萬家樂逆行業勢能而行，使其一開始就陷入被動。

后來的敗亡，就是順理成章了，90年代末以來，空調行業利潤連年下降，萬家樂無利可圖，處于慘淡經營的境地，2003年空調行業進行了一整年價格戰，利潤已經普遍降到5％至10％，只有規模達到100萬臺者才可以維持，萬家樂遠遠未達到這個規模，已是搖搖欲墜；2004年，空調原材料價格持續上漲。普通大型鋼材價格已上漲15.7%、普通中型鋼材價格上漲20.8%，各種因素使空調成本上漲了約10%，越來越多的中小空調品牌已經處于茍延殘喘的狀態。雪上加霜的是，行業巨頭們借此機會開始了慘酷行業“清洗”。美的、格力、海爾在市場上高高揚起屠刀，今年2月，連向來拒絕價格戰的海爾，也一反常態，主動聯手蘇寧、國美等經銷商發動降價攻勢。在此情況下，萬家樂空調出現資金斷裂，終于倒下，走向注定的滅亡之路。

從低門檻行業向高門檻行業擴張，具有非常大的風險。在國內，規模擴張能力最強的，莫過于以“屠夫”聞名的格蘭仕，但是，格蘭仕也無法跨越行業門檻進行擴張。2002年，格蘭仕攜20億巨資進軍空調行業，如今兩年過去了，市場仍然不見大的起色，格蘭仕空調之所以能夠維持到現在，全靠海外市場幫忙，外銷方面，格蘭仕每月以418%的增幅爆漲，一舉超過龍頭企業海爾；一躍成為空調外銷的“四大天王”，但是，在內銷市場，格蘭仕最大的銷量不過是60萬臺，昔日微波爐的世界之王，到空調行業不過是二流品牌而已，行業勢能的落差，成為橫亙在格蘭仕面前大山，使其無法逾越。要實現從微波爐大王向空調大王轉變，似乎遙遙無期。

（小標題）逆規模勢能：以蛇吞象常以失敗告終

以蛇吞象，顧名思義，就是以小博大，能夠以蛇吞象的企業往往是傳奇性的企業，“以蛇吞象”也是國內企業一直津津樂道的擴張策略。

開創以蛇吞象擴張模式的企業家，以香港超人李嘉誠最為著名，七十年代的和記黃埔，由英資四大家族之一的祈德尊爵士掌舵，公司從事碼頭倉儲、貿易和零售業務。由于祈德尊在本港及海外，大撒金錢過度投資于眼花繚亂的項目。1973年遇到石油危機，股市大跌，和黃陷入財政危機，捱至七五年時，大股東祈德尊家族只好出讓其三十三點五股權與大債主匯豐銀行，以換取注資一億五千萬元來救亡。和黃的困境，使李嘉誠看到了潛在的巨大商機。

匯豐手頭上這批股票，最終要找個好人家接手，得到匯豐銀行垂青者，就可主宰資產六十億元的商業帝國。李嘉誠通過努力，終于使匯豐銀行決定轉手于他。

1979年，匯豐銀行以每股七元一角代價，把手頭和記黃埔股份讓給長江，只要求長實先付交易的兩成（即六億四千萬），余數可延遲兩年支付。以長江實業當時總資產不到七億元來說，這是名符其實的以蛇吞象。兩年后，李嘉誠正式入主和記黃埔，當時旗下兩間上市公司市值，均是全港五大。同年《遠東經濟評論》就把李嘉誠稱為香港的超人，并以卡通人物為封面，自此李超人便成為李嘉誠的代稱。99年，其次子李澤楷旗下盈科數碼動力以僅2063億港元的資金并購市值為3140億港元的香港電訊，再次創造了“以蛇吞象”的奇跡，遂成名震企業江湖的“小超人”。

除了香港兩代超人外，榮智健收購恒昌企業，德隆收購美國Murray公司，格林柯爾收購科龍，太太收購三九，都創造了蛇吞象的傳奇故事。而在房地產界，利用“以蛇吞象”的策略，實現滾動發展或者空手套白狼的，可謂比比皆是。

但是，以蛇吞象存在著兩個非常大的風險。一是將“象”吞進肚子后，難以消化，傳說蛇吞象后，三年才慢慢吐出骨頭，很多企業在擴張后，光是完成內部整合，就要很長時間，有時候在劇烈動蕩中終結，二是，以蛇吞象，以小博大，很容易出現資金問題，資金鏈一旦裂開，企業便轟然倒下。

前段時間的德隆，其所以倒閉，與其一向的以蛇吞象的策略大有關聯，在房地產行業，原來做大盤的開發商基本都是通過協議方式取得土地，通過滾動開發來完善大盤的建設，可以先在銀行貸款，用這些錢拿地，再建一期，二期，等回籠一大筆資金后接著開發建設三期、四期，每次銀行收縮，都有一批因為資金不繼倒下。

實際上，德隆這樣的金融帝國，以及象房地產這樣與銀行和政府關系運作有關聯的行業，并無普遍意義。我們可以看一下，傳統的企業模式，其以蛇吞象的失敗過程。

去年10月，曾經被譽為“中國軟件業的決定力量”的科利華，走到了生命的盡頭，曾被美國《福布斯》評選為中國大陸50名首富第10名的宋朝弟，也瀕臨破產邊緣。

科利華是中國IT企業中的傳奇，1991年，科利華成立，一開始便進入教育軟件市場，隨后幾年，在宋朝弟策劃下，科利華成功打了幾場市場推廣戰役，贏得暴利；1996年底，科利華收購了名噪一時的曉軍公司，同時投入2000多萬元，開發餐飲管理軟件系統，踏入管理軟件行業，1998年是科利華投入1億元推廣1000萬冊《學習的革命》，更使科利華一夜之間聲名鵲起。

幾次大跳躍讓宋朝弟飄然欲仙，他決定成為中國第一家上市的民間軟件企業，于是豪賭一把，冒險地采取了以蛇吞象的策略，收購阿城鋼鐵，實現借殼上市。1999年，科利華與阿城鋼鐵閃電般進行了資產重組，創造了當年我國資產運作的一大經典案例。

但是，大凡以蛇吞象，不是“蛇”太厲害，而往往是“象”已經奄奄一息，千艙百孔，否則，“象”也不會淪落到被“蛇”吃掉的境地。阿城鋼鐵公司是一個幾乎要虧損的公司，債務很多，基本上沒有什么優良資產。科利華收購的半年后，隨著銀行紛紛上門索債，宋朝弟才驚訝地發現，原來阿城鋼鐵在外面欠債高達7億元！遠遠超過科利華本身資金的數倍，從此，一帆風順的科利華如中毒咒，被套上了沉重的枷鎖，走上了它的“不歸路”。重組一年后，科利華的銷售收入與稅后利潤同比分別下降了45.05%和16.25%，而且此后連年下滑，直至一蹶不振。宋朝弟不得不寄希望于銀行貸款。之后幾年，科利華陸續從銀行、投資機構貸到了總額6億人民幣左右的貸款，使科利華苦苦支撐了三年。但是，隨著配股或增發的一次次失敗，以及隨后一系列市場策劃的失利，科利華終于走到了今日的窮途末路。

據說，宋朝弟在少時便才智過人，早先就讀于中科大少年班，后求學于清華。頗有幾分天才，宋朝弟在創建科利華不久便提出著名的“量子理論”。他認為，企業發展不是一步一步開拓的，而是可以跳躍的。問題是，在跳躍之前，他并沒有站立在一塊堅實的土地上，等他落地，才發現已經站在搖搖欲墜的屋頂，天才由此墜落。

可惜的是，企業界中，太多的人都很自負于自己的天才，殊不知，象李超人那樣的天才，并不世出，而且天才并不永遠有天才之舉，天才而自知為天才者，可謂有大智而勇毅過人；身為天才而不知天才者，睿智謹慎，君子厲夕惕，無咎；；不是天才而自認為天才者，狂妄自大，肆意非為，最后莫不自取滅亡。

以大博小為常態，以小博大為非常態，而一切非常態，絕不能作為相對原理，如此，以蛇吞象，需非常之人，借非常時機，偶而為之，如作為普遍規律，則謬之大矣。

（小標題）逆技術勢能：逆水行舟的尷尬

在制造行業中，技術是一個非常重要的因素。而一個企業的擴張，也受到技術因素的巨大制約。如果在同行業中具備技術優勢，就具備正向的勢能，在同行業競爭占據有利地形，企業的擴張也如順水東流，反之，無技術優勢，就會處于非常不利的境地。猶如逆水行舟，費盡力氣也難以前進。

由于技術因素的特殊地位，我們可以看到，行業內的領袖性企業，一定非常重視技術的開發。華為之所以執國內通訊行業之牛耳，很大程度上在于其一直堅持自己開發技術，在技術研發上具有其它企業不具備的優勢；近兩年來科龍的重新崛起，與其借重格林柯爾的制冷技術大有關聯；而近來美的宣布與東芝二次聯姻，也主要為了借助其技術，目前，國內能夠生產壓縮機的家電廠家還很少，美的掌握冷機核心技術，就在行業競爭中占有一定的技術優勢。

一些注重戰略的企業，在技術跨度很大的擴張項目方面，非常的謹慎。李嘉誠曾經想進入3G市場，當時，沃達豐率先在德國、意大利、荷蘭、葡萄牙、西班牙、瑞典和英國上市銷售。和記黃埔也非常看重3G市場，相繼在英國、意大利等五個國家開通了以“Three”為品牌的WCDMA網絡。和記黃埔的3G業務開局疲軟，不僅沒有達到預定的發展用戶目標，而且2003年虧損183億港元，但是，和記黃埔在進入3G的同時，也廣泛進入了非洲，印度，東南亞等國家和地區，推廣2G在當地都是高端技術，通過此地贏利來補充彼地虧損，和記黃埔方才守來3G轉機，不至陷入失敗的泥潭之中不能自拔。

相比較而言，中國聯通在CDMA方面的擴張，則比較失敗。聯通推出CDMA后，將其定位于高端，但是，其技術比移動的2G技術，優勢并不能完全顯露，因為對于一般消費者來說，CDMA的一些獨到的動能并無特別用處。同時，由于技術開發難度大，成本很高，這樣，在高端市場，聯通CDMA很難與移動抗衡。其銷售目標每年都無法完成。特別是在北京推出一款支持彩e業務的CDMA1x手機后，消費者竟然無法買到，這其中，一個很重要的原因，在于技術門檻太高，導致成本過高，廠家供貨吃緊。

這樣，聯通的CDMA處于一個尷尬的境地，技術進步是迅猛而又無情的，一代產品若不能在第一時間交到用戶手中，充分實現其價值，那么就很可能在等待中失去寶貴的市場份額，因為替代品時時刻刻在那里等著你呢。消費者搞不懂什么叫CDMA沒關系，因為他還可以選擇其他的產品，大不了再回頭用GSM手機。況且，3G就在前面不遠處等著呢。

聯通的策略是，在推廣CDMA的同時，運營GSM通信網絡。問題是，雙網并行在世界上都是比較少見的。目前只有澳大利亞電信與香港和記黃埔等少數公司有雙網，而聯通的能力與沃達豐、和記黃埔的差距，非短期內可以填平。

這樣，聯通在CDMA領域的擴張，陷入困境之中。而其根本原因，就在于違背了技術勢能的原則，在條件不成熟，無和記黃埔那樣的戰略協調和補充能力的情況下，貿然進行技術升級，最后自找苦吃，猶如溯河而上，面對滔滔激流進退不得。

（小標題）逆管理與文化勢能：企業合資之敗

管理與文化也存在勢能。這個勢能是抽象的，難以看見的，屬于企業的“內功”，但是，其影響也更久遠。在一般情況下，先進的管理總是可以提升落后的管理，同樣，在文化學中，強勢文化總是會以更快更大的規模向弱勢文化流動，企業的擴張，特別是大型企業，建立管理與文化的勢能就更重要。

前不久，TCL與法國湯姆遜合資，引起了人們的廣泛關注。人們關注的焦點之一，就是他們合資后，到底誰能最終主導合資公司，是變成“TCL式的企業”還是“湯姆遜式的企業”？正所謂是“東風壓倒西風，還是西方壓倒東風”。TCL與法國湯姆遜合資，很容易引發國內企業的沉痛回憶。

90年代中期以來，國內企業紛紛與外資合作，掀起了中外合資的高潮。塵埃落定后，絕大多數中國企業竟然都在合資中歸于失敗。很多都是當時在各個行業赫赫有名的巨頭。比如日化行業的活力28，中華牙膏，芳草，熊貓；家電行業的榮事達，美棱，神州等。都在合資過程中被“西風”壓倒。

他們為什么被“西風”壓倒呢？目前最流行的是“外資謀害論”，認為是外資為了對付國內的品牌，通過合資，雪藏國內企業的品牌，但是，這樣說，對外資似乎并不公平，合資是大家兩廂情愿的，最后出了問題，雙方都有原因。而對于中方來說，其很重要的一個原因，就在于其管理和文化上的逆勢能。

在合資的時候，國內的日化企業存在很多隱患，比如價格低廉、利潤較低；渠道簡單、產品單一；推廣有限、管理貧乏。自外資進入中國以來，在日化行業注入的資金越來越多，開始大規模的廣告宣傳，力求通過品牌的意義影響并改變國人的消費觀念，同時注重銷售和售后網絡的建設，市場占有率越來越高。國內企業驟然間變得不知所措。廣告比不過，利潤比不過，管理跟不上，似乎根本找不出可以抗衡的手段，“西風”壓倒“東風”就成為必然。

以日化行業來說，當時的合資，除了尋找進一步發展的資金外，一個很重要的原因，就是學習外資公司先進的營銷和管理經驗。但是，很多企業合資后，并沒有學到外資的管理能力，特別是戰略管理。活力28獲得資金后，竟然對要不要繼續以洗滌劑作為主業產生了動搖。耗資千萬引進一次性飯盒設備，但成品質量嚴重不過關，還沒面世就胎死腹中；后來，又忙碌地進入洗衣機，醫藥，造紙等行業，把大筆的錢都用光了，戰略上的盲動，使其很快陷入資金危機之中。

在市場上，活力28也沒有學到什么，比如價格制定上，還沿用的是老一套的模式，由日化廠生產后定價給經銷公司，這完全沒有和市場接軌，以至于波爾在很長一段時間價格嚴重和市場脫軌，在競爭中屢屢處于被動局面。在廣告方面。活力28的新品波爾上市后，在宣傳上沒有什么大的投入，只是在產品包裝袋上打出活力28集團出品的字樣，希望借合資方的廣告搭個順風車，但兩個產品的包裝不同，名稱也不一樣，廣告效應根本無法顯現。

其它品牌在合資過程中，也大致經歷了這個過程。在文化和管理上，中國企業是弱勢一方，而自然的規律，應該是強勢的一方影響弱勢一方，最后，強勢的一方與弱勢一方進行融合，達到“和”的境地。問題是，管理上的東西方文化的沖突、技術上的歧視與保守、人事安排上的矛盾、決策程序的增多與決策時間的延長等，都使走向和諧的過程顯得漫長。

而處于弱勢的一方，必然在達到和諧的過程中，被同化和改造多于同化和改造對方。但是，國內企業的目的，是要控制合資公司，要“東風”壓倒“西風”，由于企業感情，民族情緒，甚至企業家個人抱負等原因，不愿意被強勢一方同化，進行強烈的反彈，最后必然無法達到“和”的境地，只能以失敗告終。

在企業以合作形式進行擴張時，文化和管理的勢能，將會對是否處于主導地位，是否能達到和諧共振的境地，產生深遠的影響，如果處于文化和管理的弱勢，則必須有安于下位，虛心學習的心態，若不安于被同化，必敗。

經過25年的積累，以及入世的催動作用，中國企業是將出山谷之伏流，象60年代的日本企業，80年代的韓國企業一樣，當今中國企業的擴張，將成為普遍的現象。具備企業勢能，才能沖天而起，鳳舞九天，如何具備行業勢能，是一個值得探討的問題。

未做空調之前的格蘭仕，其以專業化，規模化為標志的集焦戰略，可以很好地積累行業勢能，在物理學中，同樣的體積，面積小自然有高度，目前國內企業紛紛從多元化回歸專業化，不失為明智；進行技術變革，占領高端技術領域，也可以具備一定的勢能；而對企業影響更深遠的，也是中國企業最缺少的，就是企業制度的完善和變革。通過變革，融合，建立完善的企業治理模式，形成良性的企業文化，從企業的內部運動中，形成更持久，更強大的勢能。

如此，企業方能如深谷之水，攜巨大勢能滾滾向前，河出伏流的壯觀圖景，即將出現。

（附文）外行造車周年祭

今年是外行造車一周年，往歲情形，依稀在目。遙想去年時，家電企業一個個豪氣沖天，都要“強勢進入汽車行業”，要“推動汽車行業洗牌”，要“用三到五年時間成為國內知名汽車品牌”。

今年的“造車神話”比去年冷清了不少，前不久，曾在去年挾30億資本進入汽車行業的波導，正式宣布退出汽車行業，似乎是外行造車未來命運的某種預兆。

波導是手機行業，沒有家電行業財大氣粗，家電企業是否就能夠跳出波導一樣的命運呢？目前，家電造車還沒有顯露最后的敗相，但是，我們比較一下其目標的與實現情況，便可以判明形勢。

美的宣布投資17億元收購湖南三湘客車后，已有近一年的時間，但時至今日其汽車生產基地仍處于廠房建設階段。有內部人士表示，實際上美的集團上馬汽車項目以來一直處于虧損狀態，還沒有實現過贏利。

相對于奧克斯自身實力來說，其汽車項目更是投入巨資，奧克斯已經砸了20個億，還宣稱要投入80個億造車，但是，奧克斯的汽車項目當前也無動靜，而且，值得懷疑的是，以為奧克斯目前的資產，尚且不到80個億，它哪里來80個億來造車？

被家電行業譽為造折楷模的春蘭，自97年進入汽車行業，年產量仍徘徊在3萬~5萬輛，前兩年的銷量也就是每年1萬多輛。而且中、重型卡車的市場需求量不是太大，其購買對象僅是從事物流、運輸的特殊行業。只能算是慘淡經營。

其余如新飛、格林柯爾等，諸公碌碌，更無可稱道之處。

這些都是些表象，而其原因，就在于家電造車，是逆行業勢能而行。我們可以看到，國內汽車行業共有100余家企業，產值近10000億，而家電行業產值大約5000余億，光大家電企業就有近300家，小家電企業更是數不勝數，就是說，一家汽車企業，其實力大約是家電企業的十倍，上汽，一汽，大眾，長安汽車等，資產過百億者舉不勝舉，而在家電行業，只有不到十家企業過100億資產，超過50億都屬于大企業，從資金上說，家電行業相比與汽車行業，只是小弟而已。就汽車制造的技術方面來說，家電企業更是一窮二白，在3到5年內，也無法塑造自己的品牌，且不論汽車行業還需要政府資源，總體來說，從家電行業進入汽車行業，也是從低門檻行業進入高門檻行業，只能算是貪眼前之利的“蝗蟲“，不能算是推動汽車行業洗牌的“鲇魚”。連赫赫有名的三星，也敗在汽車之上，國內家電造車的命運，可想而知。尤其可笑的是奧克斯，自身都沒有多少家底，卻號稱要投入80個億，純粹是找死。

很多家電企業喜歡拿日本的豐田、本田說事，認為它們也是逆行業勢能，但是卻成功了。逆行業勢能當然有成功的特例。但是，他們忽略了一個事實，當今汽車市場的成長環境已經時移事易。車市“井噴”已被理性消費所代替，同時，中國有幾家企業都具有豐田、本田那樣的戰略轉移能力呢？豐田、本田的成功得益于特殊的機遇和雄厚的企業實力，是特例，不具有代表意義，作為個體的某家電企業可能成功，但是作為普遍現象的家電造車，則是死路一條，必敗無疑。