企業戰略風險分析論文

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一、企業戰略風險成因分析

企業戰略風險的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內部原因，主觀原因和客觀原因，系統原因和非系統原因，本文主要從內部原因和外部原因來對企業戰略風險的成因進行分析。

企業戰略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠實現。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰略內涵；(2)公司戰略資源；(3)企業競爭能力；(4)企業領導者；(5)企業戰略環境。前面四點可以歸類為內部原因，第五點為外部原因。

戰略的可持續發展需要環境的支撐，并且環境任何時候對戰略的運行和調整具有非常重要的作用。環境的概念是廣泛的，包括政治、經濟、文化、宗教、法律、產業政策、產業結構、產業組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰略的影響因素的同時，也不能忽視戰略自身產生風險的可能性。企業的主題戰略是經過戰略研究形成的企業的使命、發展方向、戰略目標、戰略方針和戰略指導思想。戰略本身的風險就是戰略的發展方向是否正確、戰略的指導方針和指導思想是否符合企業的實際情況和行業的發展規律。

從以上分析可以看出環境的變化是誘發企業戰略風險的最主要因素，因此對企業戰略風險的進一步細化還要從環境入手，同樣，對環境變化的分析也要從內部和外部兩個方面來進行。

根據全球經濟發展的現狀我們可以看出目前經濟環境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環境的變化有：

1.經濟全球化

由于信息技術革命性的變化，傳統的資源配置從局部轉向全球，在世界范圍內重新進行分配和選擇，打破了傳統的資源稟賦和比較優勢原理，世界范圍的社會、文化、經濟環境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內競爭程度的加劇，企業競爭也出現了新的變化。競爭的主體由單個企業間的競爭轉向跨國企業、企業集團之間的競爭。

2.技術革命和技術創新

(1)新興技術及其不確定性。新興技術產生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關，是一種“認識的風險”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。

(2)新興技術的創造性毀滅。新興技術具有“創造性毀滅”(creativedestruction)的特質，即它可以創立一個新行業或者改變一個老行業，對傳統價值鏈產生沖擊；它改變了企業價值鏈結構，改變輔助價值鏈，并且重新定義其業務范圍；它改變競爭規則，改變原來的基礎結構、程序、組織結構、能力、思維模式、范式等。面對新興技術的“創造性毀滅”，企業往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時，新興技術具有“贏者通吃”的特質(即先動者優勢和“馬太效應”)。

來自企業內部環境的變化主要是：管理思維的變化。

管理思維對環境變化的影響主要表現在以下幾個方面：

(1)知識管理。在知識經濟中，企業如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業和技術前沿的良機。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵。

(2)企業組織結構創新──扁平化組織。所謂扁平化組織結構，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結構，減少管理層次(可不設中層管理機構)，壓縮職能機構，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創造性。

(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業外部環境因素變化具有響應能力和對企業內部因素變化具有應對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。[摘要]伴隨著社會進步而來的需求多樣性以及技術創新速度的提高和社會巨大變化，導致產業間的競爭與同行業企業間的競爭進入超競爭狀態，使企業的外部環境更具動態特征和不確定性。企業環境中風險和不確定性的控制是管理的核心問題，而由此產生的戰略風險也是企業無法回避的。基于上述原因，本文研究的目的是為我國的各種企業在紛繁復雜的競爭環境中提供一種可供參考的理論思路，對風險因素誘發企業戰略變化的路徑進行分析。

[關鍵詞]戰略變化企業戰略風險路徑分析

一、企業戰略風險成因分析

企業戰略風險的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內部原因，主觀原因和客觀原因，系統原因和非系統原因，本文主要從內部原因和外部原因來對企業戰略風險的成因進行分析。

企業戰略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠實現。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰略內涵；(2)公司戰略資源；(3)企業競爭能力；(4)企業領導者；(5)企業戰略環境。前面四點可以歸類為內部原因，第五點為外部原因。

戰略的可持續發展需要環境的支撐，并且環境任何時候對戰略的運行和調整具有非常重要的作用。環境的概念是廣泛的，包括政治、經濟、文化、宗教、法律、產業政策、產業結構、產業組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰略的影響因素的同時，也不能忽視戰略自身產生風險的可能性。企業的主題戰略是經過戰略研究形成的企業的使命、發展方向、戰略目標、戰略方針和戰略指導思想。戰略本身的風險就是戰略的發展方向是否正確、戰略的指導方針和指導思想是否符合企業的實際情況和行業的發展規律。

從以上分析可以看出環境的變化是誘發企業戰略風險的最主要因素，因此對企業戰略風險的進一步細化還要從環境入手，同樣，對環境變化的分析也要從內部和外部兩個方面來進行。

根據全球經濟發展的現狀我們可以看出目前經濟環境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環境的變化有：

1.經濟全球化

由于信息技術革命性的變化，傳統的資源配置從局部轉向全球，在世界范圍內重新進行分配和選擇，打破了傳統的資源稟賦和比較優勢原理，世界范圍的社會、文化、經濟環境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內競爭程度的加劇，企業競爭也出現了新的變化。競爭的主體由單個企業間的競爭轉向跨國企業、企業集團之間的競爭。

2.技術革命和技術創新

(1)新興技術及其不確定性。新興技術產生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關，是一種“認識的風險”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。

(2)新興技術的創造性毀滅。新興技術具有“創造性毀滅”(creativedestruction)的特質，即它可以創立一個新行業或者改變一個老行業，對傳統價值鏈產生沖擊；它改變了企業價值鏈結構，改變輔助價值鏈，并且重新定義其業務范圍；它改變競爭規則，改變原來的基礎結構、程序、組織結構、能力、思維模式、范式等。面對新興技術的“創造性毀滅”，企業往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時，新興技術具有“贏者通吃”的特質(即先動者優勢和“馬太效應”)。

來自企業內部環境的變化主要是：管理思維的變化。

管理思維對環境變化的影響主要表現在以下幾個方面：

(1)知識管理。在知識經濟中，企業如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業和技術前沿的良機。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵。

(2)企業組織結構創新──扁平化組織。所謂扁平化組織結構，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結構，減少管理層次(可不設中層管理機構)，壓縮職能機構，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創造性。

(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業外部環境因素變化具有響應能力和對企業內部因素變化具有應對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。二、誘發路徑分析

在目前的時代背景下，任何企業都處在一種動蕩、不均衡和巨大不確定的混沌環境中，環境變化推動了組織變化，使組織從一個狀態進入到另一個不同的狀態，這些不同的狀態包括組織結構、組織文化、組織結構等，企業戰略變化的目的就是要使其同環境保持在資源能力以及組織上的匹配性。因此，研究戰略變化的誘發路徑必須直接從根本上入手，也就是從最初進行戰略變化的動因入手。由于導致企業戰略變化的主要原因是環境的重大變化，因此，企業在實施重大戰略變化之前，有必要認清環境變化的因素、性質、趨勢及其對企業以及行業所帶來的沖擊。企業通過不斷對戰略進行調整以適應環境的變化，這里所說的環境變化包括兩個方面：一是外部環境變化所形成的沖擊；二是內部環境變化給企業在實現既定戰略方面帶來的沖擊。此外環境變化還具有趨勢特征，這些變化的特征會給企業各個層面造成不同程度的影響，由于企業是一個復雜的系統，因此，這些影響更多是以突變的、不可逆的、非線性的形式表現出來，它涉及到組織內部不同的組成部分以及內在聯系。企業在處理這些由于環境變化而產生的問題，應充分考慮其趨勢特征，如果這些趨勢特征觸及到了企業戰略層面或使企業的經營的假設前提發生變化，那么戰略變化就是不可避免的。環境的變化將會打破企業原有的運行機制。戰略變化的動力就來自于環境變化對內部系統的沖擊所造成的壓力。變革的壓力涉及到企業各個層面，其外在表現形式就是戰略風險，可以認為戰略變化誘發是按照環境變化→變革壓力→戰略風險→戰略變化的路徑進行的。環境變化是戰略變化的最根本動因，而戰略風險是戰略變化的直接誘發因素。分析變革壓力的特點，可以提煉出戰略風險的作用范圍、風險的性質、種類等特征，從而更準確有效地引導戰略變化，這里需要說明的是分析戰略風險是為了尋求實施戰略變化的最佳手段，對戰略變化進行更有效的控制，并不是說企業只能被動地承受風險。

在環境變化引發風險的過程中，環境變化對戰略風險形成的作用有所不同，并且造成的影響也是多方面的。具體表現在：(1)環境變化的易逝性，易逝性對風險的連續性構成直接的影響。(2)環境變化的深度。(3)環境變化的多樣性。從上面關于風險范圍的論述可以看出，環境變化的多樣性對其具有較強的作用，環境變化的維度越大，其形成的風險維度也就越大。同時，環境變化的多樣性又促使戰略風險多樣化的產生。大范圍多種類的風險形成的風險體系將會對戰略風險的性質構成影響。

以上分析了環境變化和戰略風險的特征指標以及其內在聯系，下面將著重討論戰略變化的特征指標及其與戰略風險的聯系。(1)戰略變化的持續性。戰略風險的連續性與戰略變化的持續性有較強的相關性，一般來說，戰略變化意圖的形成是不連續的，它是一個跳躍的運動過程。而戰略變化的效果由于難以量化，所以無法證明其具有連續的性質，這里戰略變化的持續性描述的是變化在一個時間段內存在的事實，是指戰略變化的時間跨度。(2)企業戰略變化的方式。即，是主動采取措施應對可能發生的風險，還是等問題暴露出來以后再提出解決方案，或者利用“后發優勢”采取更為合理的解決途徑，以往的研究一般將企業戰略變化分成主動式與被動式，以代表企業面對風險的不同態度。筆者認為在目前環境下，企業只有積極地面對風險，主動地接受變化，才有生存的可能，但應對變化的方式可能不同，因此對于戰略變化的方式采用進攻式和防御式的劃分較為合適。(3)戰略變化的幅度。戰略變化的幅度反映變化的程度，是指改變后的狀態與原狀態之間的差異。由于這種差異很難量化，所以大多用定性的方法加以描述。企業可以在較長的時間內通過一系列的細微調整形成戰略大幅度的變化。(4)戰略變化的范圍。范圍指的是在戰略變化幅度相同的情況下，變化所涉及的內容。一般來說，戰略變化的幅度越大，變化的范圍也就越大，反之亦然。所以討論不同幅度下的戰略變化的范圍是無意義的。同時可以看出風險的性質通過影響戰略變化的幅度亦對戰略變化的范圍有作用。此外，與戰略變化的范圍有較強相關性的是風險的維度，從維度的含義可以看出他表征的是風險的作用范圍，雖然戰略變化的范圍不可能與風險的維度一一對應，但是企業也不可能通過小范圍的戰略變化解決大范圍存在的風險。從這個角度上講，風險的維度越大，其造成的戰略變化的范圍也就越大。

三、總結

現代企業己經進入了超競爭的時代，企業戰略管理將成為未來企業管理的重要組成部分。企業資源的獲取、核心能力的培育己經成為戰略管理關注焦點和考慮的中心。戰略目標的制定、戰略的實施、以及管理和控制都是企業的戰略行為和戰略活動，由于這種活動和主體和客體共同作用的結果，因此隨著企業環境的變化、管理者的主觀特性以及與競爭對手的博弈，同時顧客的價值感受和觀念的變化都會對企業的戰略目標產生重大的變化。一旦企業的戰略目標無法正常實現，就會出現戰略風險，而保證戰略成功的某些必要條件存在不能隨時滿足合理需要而對戰略造成負面影響或破壞，就會導致戰略目標無法實現。

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[4]企業戰略風險理論研究及實證分析.武漢理工大學，2004，4.[摘要]伴隨著社會進步而來的需求多樣性以及技術創新速度的提高和社會巨大變化，導致產業間的競爭與同行業企業間的競爭進入超競爭狀態，使企業的外部環境更具動態特征和不確定性。企業環境中風險和不確定性的控制是管理的核心問題，而由此產生的戰略風險也是企業無法回避的。基于上述原因，本文研究的目的是為我國的各種企業在紛繁復雜的競爭環境中提供一種可供參考的理論思路，對風險因素誘發企業戰略變化的路徑進行分析。

[關鍵詞]戰略變化企業戰略風險路徑分析