跨國經理人的全球化難題

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經理人和企業共同面臨的挑戰

1992年億萬富翁羅斯·佩羅特（RossPerot）競選美國總統時，在一次集會上，把美國黑人稱為“你們這些人”（Youpeople），從而得罪了聽眾，尤其是黑人聽眾。他們認為這個稱呼帶有種族歧視色彩。雖然佩羅特先生的初衷可能并沒有這個意思，但是“你們這些人”的用語的確意味著“我們”和“他們”的區分，由此導致的負面輿論粉碎了佩羅特先生的總統夢。

美國食品制造業的一家跨國公司從本部派遣一位杰出的美國經理出任該公司駐日本分公司的總經理。雖然此人在國內業績非凡，可是在他派駐東京的18個月內，他所在的日本分公司卻把其市場份額的98％輸給了一家歐洲競爭者。事后的調查表明。市場份額之所以迅速流失，主要原因在于這位派駐國外的美國經理及其家人在赴日后最初的六個月里對東京難以適應，無法正常開展工作：而在最后的六個月里，他又忙于回國后的工作安排，因為那時他已得知他在美國總公司內的對手已被提升到一個他們倆都心儀已久的職位上，他必須為他個人的自身發展計劃重新走上軌道而作出大量努力。就這樣整整18個月的任期內，他真正專心投入工作的時間只有六個月，無怪乎他的日本分公司會把這么大的市場份額輸給了歐洲競爭者。

以上兩個事例都清楚地表明：無論是企業的經理人員個人還是企業本身都必須學會適應市場全球化所帶來的挑戰。

美國著名思想庫哈得森研究中心的一項研究表明，在1985至2000年間，在美國初次參加工作的勞動者中只有15％是白人男子：這一變化被命名為”人力資源2000”：同時，還有一個現象被命名為“全球人力資源2000”，即跨國人口的流動在明顯上升。跨國人口的流動上升由三個因素導致：（1）發達西方國家人力資源的普遍老齡化：（2）世界大部分國家移民限制的放寬：（3）許多較不發達國家教育水平的提高。這三個因素的聯合作用。導致了越來越多人從輕不發達國家向發達國家的流動。與此同時，產業全球化的影響以及對新興市場充滿機會的樂觀預測，也意味著將有越來越多的人從發達國家向較不發達國家流動。

因此，是否能夠有效地管理企業內部來自世界各國的勞動者，即駕馭國際人力資源多元化的能力（如美國食品制造商在日本一例），和管理國內各民族勞動者的能力即駕馭國內人力資源多元化的能力（如羅斯·佩羅特一例）已經成為21世紀的經理人迫在眉睫的課題。

保存自己還是適應他人？

文化適應指的是少數文化成員與主流文化成員間相互作用的方式，加拿大女王大學的約翰·貝利教授指出了文化適應的兩個層面：文化保存與伙伴吸引。在這兩個層面的基礎上，可以定義出四種文化適應的形式。即：（1）文化融合／多文化共存；（2）文化同化；（3）文化分隔；（4）文化邊緣化。

在文化融合或多文化共存時，人們覺得有必要保存他們的自己的文化，同時他們也被主流文化的準則所吸引，把兩種文化的精髓相結合是文化適應最為理想的一種形式。在我近期對500多個由北美派往54個國家的人所做的研究中，大部分調查對象認為，為了在國外有效地工作，他們必須把兩種文化的精髓結合。貝利教授對加拿大移民所作的研究也發現文化融合是最理想的文化適應方式。

最無效的文化適應方式是文化邊緣化。在這種情況下，來自少數文化的成員既不被鼓勵保留他們自己的文化準則，也不被接納加入主流文化——加拿大土著的遭遇就是一例，幸運的是這種情況在企業派駐國外的駐外經理人員中極少出現。在這兩個極端之間的是文化同化和文化分隔。

在文化同化的情況下，少數文化的成員單方面去迎合主流文化。在我最近對外派與調回人員所做的研究中，許多外派職員都把這視為一種與當地人互動的有效方式。然而，外派職員如果過分被所駐在國的文化同化的話，他們就可能被指責為“本土化”，而總部的人也就會以懷疑的眼光看待他們。在處理國內差異的時候，來自少數文化的成員很可能有失去自己豐富文化傳統的危險。出生在美國和加拿大的中國人及其他亞洲人有很多這樣的事例。

文化分離是指少數文化的成員與主流文化保持距離。例如在國際環境中，許多來自少數文化的外派職員選擇專門住在劃定為外國人居住的區域，而很少與當地人接觸。在處理國內差異時，來自某一少數民族的成員傾向于與來自相似文化背景的人多接觸。這種做法雖然比較簡單易行，但它既不能產生有效的協作關系，也有悖于大部分公司所提倡的包容政策。公務員之家版權所有

接近那些與你“非常不同”的人

1、派駐到其他國家工作。這種工作形式迫使人們直接面對與其它文化背景的人們共同生活和工作帶來的機遇和挑戰。來自其他文化背景的人有著非常不同的思維方式，他們的行為和價值觀也與我們的大相徑庭。這些挑戰包括與本民族中心主義有關的問題（本民族中心主義指的是只從經理人本民族的文化標準和角度出發看事物），以及面臨文化差異無法跨越時，如何學會了解發生事物的重要性。

2、培養自己的交際能力是跨國經理人必須面對的。加拿大兩位傳媒教授威廉·豪威爾和斯特拉·延圖米發明了一種交際能力發展的五階段模型：

（1）無意識無能力（在這種情況下，人們既沒有跨文化管理的意識，也沒有跨文化管理的能力；常常無心地或無意地得罪了有著另一文化背景的人，就如羅斯·佩羅特把黑人聽眾稱為“你們這些人”一樣）；

（2）有意識無能力（再次引用佩羅特的例子，這是指當他被告知不能稱美國黑人為“你們這些人”。從而探索究竟應該怎樣稱呼他們的階段）；

（3）有意識有能力（人們知道在具有其它文化背景的人們面前該怎么說怎么做才正確）；

（4）無意識有能力（在這個階段上，人們能應付自如地與具有其它文化背景的人交際，以致于這已成為他們的第二天性了，真正做到了“雙文化”）；

（5）無意識超能力（這個階段的突出標志是絕佳表現。可惜的是，并非我們所有人在任何時候都能達到這個水平。交際能力訓練的目的在于讓受訓練者達到第三階段或以上，并不是無意識越能力；這就像即使是高爾夫超級球星，也并不總是能夠超能力發揮一樣。

這也就是說，經理人駕馭國際或國內多元化的能力可以通過組織安排和訓練方法得以提高，從而使他們及其所服務的公司更具國際競爭力。目前國外有大量直接投資流入中國，越來越多的外籍人士來到中國；而中國也開始對國外直接投資，有許多中國人因為工作，學習或其他個人原因到國外工作。鑒于上述情況以及大量少數民族在中國存在這一事實，中國也需要面對國際和國內人力資源多元化所帶來的諸多問題，尤其是管理層次的人才更需要具備這方面的能力，只有這樣才能更好地與來自不同種族或民族背景的人員協作共事。