淺議跨國并購品牌對策

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摘要：跨國公司通過合資控股與并購活動取得一些國內品牌的控制權。但對于本土品牌的處理方式卻呈現多樣性與各個時期的差異性。文章認為跨國公司控制當地品牌后的處置方式選擇主要決定于本土品牌和國外品牌定位的差異性、跨國公司對本土品牌的控制程度。本土品牌的處置方式在各個時期的傾向性變化是由我國市場環境變化與跨國公司相應的戰略變化相互作用引起的。

關鍵詞：品牌策略；古諾均衡；跨國公司；并購

伴隨著外商投資企業的大規模進入，跨國公司通過合資控股與并購活動取得一些國內品牌的控制權。它們對于對本土品牌的處理卻呈現多種方式，主要有以下幾種：（1）直接雪藏：買斷本土品牌的使用權，或直接禁止使用。（2）間接雪藏：先利用本土品牌長期建立起來的銷售網絡和售后服務體系，一旦本土品牌的銷售渠道完全由外資品牌控制后，就將本土品牌棄置。（3）完善：如歐萊雅完成了對“小護士”的收購后，不斷對“小護士”推陳出新使其煥發出新的活力。（4）激活：如中華牙膏被聯合利華收購后被打入冷宮數年，但由于中華牙膏幾十年的品牌影響力根深蒂固，聯合利華不得不進行“中華牙膏”的重新激活。本土知名品牌在當地有較高的認知度，并在當地的消費者心中建立了深厚的感情，而且本土品牌對當地人的偏好也有更靈活的反應，放棄本土品牌是否意味著放棄本土品牌持續多年的市場投資？跨國公司對不同的本土品牌采用不同處理方式的主要依據又是什么呢？為回答以上問題，本文首先從產業競爭環境的角度，分析了跨國公司品牌處置策略的影響因素及其影響，然后又重點探討了中國市場環境變化與跨國公司在華當地品牌響應策略變化的關系，并對跨國公司的當地品牌策略反應行為與選擇模式進行了總結與研究。

一、基本模型

關于品牌選擇策略，Klemperer（1987）建立了一個存在品牌差異的Hotelling兩期博弈模型，認為消費者從一種品牌轉移到另一種品牌需要花費轉換成本、學習成本和契約成本。劉志忠等（2008）通過構建存在三個差異品牌產品的一期動態博弈Hotelling模型，分析了跨國公司并購東道國企業后的品牌策略。本文主要借用Horn和Persson（2001）的產品差異化的橫向兼并模型，來分析不同的市場結構對跨國公司品牌策略的影響，并在模型中考慮了兼并的協同效應。

某產業初始存在三家企業，一個國外企業，記為f，兩家國內企業，記為d1、d2，每家企業生產一種品牌的產品，并在本國市場上進行古諾競爭，同時假定產業存在較高的進入壁壘。國外企業的市場需求函數為pf=1-qf-bQ-f，其中pf，qf分別表示國外企業的價格和產量，Q-f表示國內產業總產量減去企業f的產量之后的值，b∈[0，1]，表示產品差異化程度的常數。本國企業的市場需求函數為pdi=1-qdi-bQ-di，其中pdi，qdi，Q-di表示的含義與國外企業類同。現在假設國外企業f與國內企業d1并購（與d2并購與此類同），如果并購后選擇保留兩個品牌，則國內市場上有三個品牌進行古諾競爭：f、d1和d2；如果并購后只保留一個品牌，則國內市場上只剩下兩個品牌競爭fd1、d2。由兼并的協同效應，我們假設并購后的企業邊際成本為c1，未被并購的國內企業d2的邊際成本為c，且c1?燮c。

上述不等式等價于4b3-12b2-16b+b4+16?燮0，解不等式得b的一個臨界值為b*=0.72…，即，b?叟b*時?仔Ifd1?叟?仔Sfd1。可以看出b越接近于1，也就是國內品牌的產品與國外品牌的產品替代性越強，并購后的公司越傾向于只保留一個品牌；當b?燮b*時，國內品牌的產品和國外品牌的產品差異性比較大，并購后的公司傾向于保留兩個品牌。

二、產業影響分析

上述的分析并不是一個均衡的結果，至少對某些競爭性產業如此。跨國公司在華主要是針對我國擁有知名品牌的本土企業實施的并購行為，這些企業一般是產業內的“龍頭企業”。在跨國公司并購之前，這些企業已經具備一定的產業影響力，跨國公司憑借資金、技術優勢并購本土優勢企業實際上是“強強聯合”式的兼并行為。并購后跨國公司將借助管理水平和技術水平的優勢進一步強化其市場強者的地位，而產業內其他企業基本上處于追隨者的位置，這時市場結構就不再是古諾寡頭市場而是Stackelberg寡頭市場，博弈過程也轉化為動態博弈，所以以靜態分析為背景的古諾模型（將兼并產生的新企業同發生兼并前的企業等同起來），就不是一個均衡的結果。

既然一個國外企業吞并一個國內企業總是有利可圖的，其他未參與兼并的國外企業也會紛紛兼并產業內其他國內企業，從而使得跨國公司在產業內的兼并行為成為具有持續性動機的動態過程，在這個過程中大部分國內品牌將消失，一部分國內品牌被國外企業控制，而整個產業均衡的結果將是若干個國外品牌（包括被國外企業控制的國內品牌）為主導的古諾均衡,而其余未被兼并的國內品牌則處于邊緣化的地位。目前日化、汽車、電子信息等產業的競爭狀況足以說明這一點。

三、跨國公司在華品牌策略的調整

除了受本土品牌與國外品牌市場定位是否有差異的影響之外，中國市場環境的變化和跨國公司在華競爭戰略的變化也會對跨國公司的品牌策略產生重要影響。改革開放以來，跨國公司在華品牌策略大概經歷了三個階段：第一階段，主要是20個世紀80年代，以強調品牌來源國為特征的品牌策略。1978年中國實行的改革開放政策吸引了一批跨國公司試探性地進入中國。雖然很多跨國公司水土不服，但外國的產品還是給很多中國消費者留下了深刻的印象：高質量、極具吸引力的外觀、更多的款式和更高的價格。跨國公司在這個時期往往以產品銷售為核心，而其產品生產環節大多不在中國。故在產品銷售時特別強調品牌的來源地，而不需要高強度地進行品牌推廣；第二階段，主要是20世紀90年代，以強調品牌標準化為特征的品牌策略。此時國內消費者對國外商品表現出真正的熱情，從汽車到食品到服裝，購買國外知名品牌成為身份和地位的象征。許多跨國公司相繼在國內建立生產企業，它們彼此之間也展開了在高端市場的營銷競爭，此時跨國公司大量進行廣告宣傳，以便塑造品牌價值、積累品牌資產，提高自身品牌在國內市場上的競爭地位；第三階段，中國加入WTO以后，以強調品牌本土化為特征的品牌策略。這個時期，消費者對國外品牌更加理性，更加注重產品的性價比，特別是隨著中國本土品牌的崛起和本土產品質量的提高，消費者不再盲目地把國外品牌作為消費的首要選擇。跨國公司則以全方位的價值鏈本土化為核心，開展深層次的本土化經營，同時通過大量的具有中國特色的廣告宣傳和品牌塑造活動，力求品牌內涵與中國文化相融合，獲得消費者的品牌認同。

可以看出，跨國公司在華品牌策略經歷了從產品到品牌，從標準化到本土化的過程，這一變化的直接原因是消費者需求的變化。此外市場環境的變化也是跨國公司品牌策略變化的重要動因。1979年頒布的《中國合資企業法》限定了外國直接投資的進入方式，因此成立合資企業成為20世紀80年代、90年代跨國公司進入中國最普遍的方式。由于對中國市場的不熟悉和中國政策的限制，跨國公司很難利用自己所擁有的品牌迅速打開中國市場，借助本土品牌已有的實力和市場份額快速進入和適應中國市場成為很多跨國公司進行合資的主要目的。并且為了控制中國品牌的使用，跨國公司經常的做法是買斷本土品牌的使用權而不是所有權，它們買斷這些民族品牌的使用權后從自身的利益出發并不使用這些民族品牌，而是優先使用自己擁有的國際品牌，通過這種方式，使那些被束之高閣的民族品牌難逃被淘汰出局的厄運。如20世紀80年代，飛利浦買斷了“孔雀”電視機的品牌使用權長達60年，“活力28”則被德國美潔時獨營50年。

加入WTO后，中國市場經濟體制和政策取向更加明確，同時跨國公司對中國的市場知識和經營經驗的不斷豐富，投資信心的不斷增強，在華投資的全球戰略動機也日趨明朗。投資的目的也從早期的機會試探、戰略投資轉向謀求產業的主導地位。并購的主要目標也轉向為選擇產業內品牌知名度高、市場份額大、資產規模大的產業龍頭企業，并謀求絕對控股，這樣，既能迅速占領國內市場又能減少產業內的競爭對手。像著名的“徐工案”、“雙匯案”、“南孚案”……但跨國公司對中國品牌的“斬首式”并購也引起了各方關于國家的產業安全方面的擔憂。在這一背景下，國務院六部委制定并于2006年9月8號施行了《關于外國投資者并購境內企業的規定》，其中規定“外國投資者并購境內企業并取得實際控股權，涉及重點行業、存在影響或可能影響國家經濟安全因素或者導致擁有馳名商標或中華老字號的境內企業實際控制權轉移的，當事人應就此向商務部進行申報”。此時還出現了達能并購哇哈哈的產權糾紛、可口可樂并購匯源的反壟斷糾紛。而且從2005年以來外資品牌在產品和服務環節出現了一系列危機，如肯德基的“蘇丹紅一號”、強生的“石蠟油”、高露潔、佳潔士的“三氯生”以及雀巢的“碘超標”等。跨國公司開始從文化價值觀念、制度環境的高度重新審視自己的品牌戰略，加快品牌本土化的進程，保持品牌的可持續發展。如2003年，歐萊雅并購“小護士”，就是利用“小護士”本土化品牌的優勢，弱化中國消費者對于自身品牌鏈的民族抗拒情緒，加速進入大眾護膚品市場的步伐；可口可樂新建立的本土品牌名稱“醒目”、“天與地”、“雪菲力”等也完全是根據中國消費者的喜好而獨立開發出來的……這都可以很好地說明這一時期跨國公司品牌策略的變化.

四、結論

本文分析表明，跨國公司控制當地品牌后的處置方式主要取決于本土品牌和國外品牌定位是否有差異、跨國公司對本土品牌的控制程度。本土品牌的處置方式在各個時期的傾向性變化是由我國市場環境變化與跨國公司相應的戰略變化相互作用引起的。改革開放以來，跨國公司在華品牌策略經歷了三個主要階段。前兩個階段，跨國公司對于其控制的本土品牌主要采取直接棄置的處理方式。在第三階段收編或重新定位的方式也成為跨國公司的重要選擇。雖然品牌處置是企業的微觀決策行為，但是本土品牌的成長對于國內企業的成功與國際競爭力有重要影響，因而國內企業應當強化品牌意識，在培育與建設本土品牌的同時，也要重視自身品牌價值的保護，對于某些重要領域的并購活動的審查，除了審查并購可能引起的市場結構變化與壟斷可能性外，本土品牌的存續也應當加以考慮。