跨國經營人力資源監管形式

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中國企業在跨國經營中人力資源管理存在哪些不同的模式?企業如何選擇合適的管理模式?針對上述問題，我們從企業的組織文化、戰略定位、職能管理、資源配置等視角，歸納中國企業跨國經營人力資源管理的不同模式，從企業經營績效、外生因素和內生因素等方面探討中國企業如何選擇跨國人力資源管理模式。

一、企業跨國經營面臨的人力資源管理新問題

自從2000年中共中央正式確定“走出去”為我國一項開放戰略、“十五”計劃啟動“走出去”戰略以來。中國企業的跨國經營管理活動日益頻繁。據商務部統計，截至2008年底，中國8500多家境內投資主體在境外設立對外直接投資企業1.2萬家，非金融類境外企業實現銷售收入5343億美元，年末境外就業人數達102.6萬人，其中外方雇員45.5萬人；在此基礎上，2009年我國境內投資者共對全球122個國家和地區的2283家境外企業進行了直接投資，累計實現非金融類對外直接投資433億美元，累計對外直接投資已超過2200億美元。另據聯合國貿易和發展會議《2009年世界投資報告》顯示，全球外國直接投資在世界范圍內遭受到金融危機的影響、對外直接投資額有所下降的背景下，中國的外國直接投資卻逆勢而上，在全世界排名第13位，在所有發展中和轉型經濟體中排名第三位。金融危機導致匯率劇烈波動和國外資產價格下跌等原因為中國公司創造了走出去的機會。

實際上，中國企業到海外投資經營已經有十余年的經驗，1996年海爾集團在印度尼西亞、金城集團在哥倫比亞開始投資、1997年萬象集團在英國、華立集團在尼泊爾投資經營，成為第一批開展跨國經營的企業；近年來，以聯想收購美國IBM家用電腦業務、TCL收購法國湯姆遜多媒體公司全球電視機業務、上海汽車工業集團收購韓國雙龍汽車公司為代表，大批中國企業開始大規模并購海外企業，跨國經營進入了一個新的階段。在大企業實施全球化戰略的同時，大批中小企業也走出國門，開始了跨國經營之旅，經過多年的跨國經營實踐，中國企業在海外積累了一定的經驗。

中國企業在海外經營時，面臨著與國內不同的政治、經濟、社會文化和技術環境，尤其是海外子公司的雇員絕大多數來自于東道國，如何在海外子公司開展人力資源管理活動是中國企業跨國經營中面臨的新課題，總結中國企業跨國經營中形成的人力資源管理模式、研究選擇適用的管理模式的一般規律，有著重要的理論價值和現實意義。

二、關于跨國人力資源管理模式的理論綜述

跨國經營中人力資源管理模式研究主要涉及跨國經營理論和人力資源管理理論，國內外圍繞以下幾個方面展開了大量研究。

1跨國經營模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企業跨國經營EPG三模式，后來發展為跨國經營的EPRG模式，即本國中心主義(Ethnocentrism)、多中心主義(Polycentricism)、地區中心主義(Regiocentrism)和全球中心主義(Geocentrism)；近年來，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了戰略性國際人力資源管理的整體框架模型，指出“外生”和“內生”因素影響著國際企業人力資源管理政策的形成，并圍繞跨國經營模式開展了相關實證研究。

2母公司與海外子公司關系研究。20世紀70年代和80年代，跨國經營母子公司關系的研究成為西方跨國公司理論的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨國經營的全球一體化和當地反應性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在這一框架基礎上將企業分為多國企業、全球企業、國際企業和跨國企業四類，在這一研究領域，以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)為代表，對海外子公司人力資源管理與母公司的關系進行了實證研究。

3跨文化經營管理研究。Hofstede(1980)提出了國家文化模型，用五個維度對50多個國家的企業進行了實證分析，Trompenaars(1993)用七個維度測量各國文化差異，圍繞文化對經營管理的影響這一問題對全世界五十多個國家的一萬五千人進行了調查，此后，以Doucetetc.(2009)為代表，許多學者運用定量的方法比較不同文化下管理實踐的特點。

4國際人力資源管理研究。圍繞國際人力資源管理(IHRM)和戰略國際人力資管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究發現，人力資源管理和企業績效有相關關系，Guest(2001)等運用了管理人員主觀判斷法來評價海外子公司的績效，解決了問卷調查時難以獲取企業財務數據的難題。

隨著日本企業到海外直接投資的增多，關于日本企業的管理模式是否可以移植到國外的問題，展開了大量研究。安保(1988)通過對在美國的日本汽車、電機企業的調查，提出日本企業的管理模式在美國具有適用性；近年來，大前研一(2009)、古澤昌之(2009)等從不同側面對跨國人力資源管理進行了研究，所總結的東方文化背景下的海外管理模式值得我們借鑒。

由于大量外資企業涌入中國，中國學者關于跨國經營的研究主要是以在華外資企業為研究對象而展開的。趙景華(2002)通過對140多家跨國公司在華子公司進行的問卷調查，將海外子公司的初始戰略角色劃分為資源獲取型、生產基地型、市場開拓型、利潤重心型、知識提取型和風險分散型等6種不同類型陶向南和趙曙明(2003)通過對在華的51家跨國子公司調查研究發現，隨著中國市場開放度的提高，跨國公司在華經營的本土化程度也在顯著增強，但是都以總部接受的形式出現。朱晉偉(2006)通過對62家在華運行5年以上的外商獨資企業的問卷調查，分析了其人才本地化的現狀和實施人才本地化戰略的原因。薛求知(2007)從子公司的角度出發，按照子公司創造知識的能力以及所創造知識的可轉移性兩個維度，把跨國公司的子公司劃分為知識的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四個角色。魯桐(2007)指出要提高中國企業海外投資的成功率，應注意把握跨國經營戰略不同特性、恰當地選擇目標市場、選擇合適的進入方式以及使企業的組織結構與跨國經營戰略相匹配這四個關鍵環節。但是，由于中國企業走出去的歷史比較短，關于中國企業跨國經營的實證尚處于起步階段。

關于跨國經營的人力資源管理，趙曙明(2002)以動態的眼光對美日韓德四個有代表性的國家的人力資源管理模式進行了多維度的比較，鄭海航等(2002)根據中小企業的特點有針對性地提出人力資源管理的三維立體模式，陶向南等(2003)根據戰略性人力資源管理分析框架，構建了子公司的戰略角色以及績效表現對子公司人力資源本土化配置的路徑模型。拉爾松和趙純均等(2009)以20多家我國知名跨國企業為典型案例展開了分析，近年來人力資源管理模式問題受到國內學者的矚目。

國外學者積累了大量關于跨國人力資源管理的研究成果，但是，研究主要是以發達國家的跨國經營企業為研究對象，而針對在技術、資金和人力資本等方面比較優勢相對較弱的發展中國家的企業，其跨國經營的相關研究則少有涉及，尤其對中國跨國經營企業人力資源管理的研究更是鳳毛麟角。隨著金磚四國在海外直接投資的增加，對發展中國家企業跨國經營的研究將豐富跨國經營的理論。

在我國，雖然到目前為止，學者們主要關注在華外國子公司的研究，但是，隨著越來越多的中國企業到海外直接投資，人們會越來越重視中國跨國經營企業海外子公司的發展問題。同時，關于對“走出去”企業研究的重點，將從跨國經營的動機、“走出去”的戰略戰術和政策環境等方面的研究，逐漸轉向對“走出去”企業內部深層的組織管理問題的研究，這樣中國企業跨國經營中人力資源管理研究將成為一個重要領域。

三、跨國經營人力資源管理模式的分類

傳統的跨國經營人力資源管理模式是以EPRG模式為基礎提出來的，這一分類方法不能完全概括跨國人力資源管理的實踐。從上述文獻研究中，我們發現可以從多角度對跨國人力資源管理活動進行歸類，對企業而言，組織文化、公司戰略、職能管理、資源配置是基本分析單元，我們從這四個視角出發，歸納我國企業跨國經營中存在的人力資源管理模式。

1組織文化視角——人力資源管理的跨文化特征模式。東方文化和西方文化在對待人力資源管理活動時的組織活動方式是有差異的，可以從普遍主義對特定主義(Universalismvs，Particularism)、個人主義對共同主義(Individualismvs，Communitarianism)、情感內斂型對情感外露型(Neutralvs.Affective)、具體傾向對擴散傾向(Specificvs，Diffuse)、業績型對屬性型(Achievementvs，Ascription)、序列時間對同步時間(Sequentialvs，Synchronous)、主觀能動對外部影響(Inner-directedlvs，Outer-directed)等七個維度進行比較。

2戰略定位視角——海外子公司人力資源管理的集權與分權模式。分析母公司在處理與海外子公司關系時，是以集權為主還是分權為主，從海外人力資源部門的地位、母公司對海外子公司的控制標準的設定情況、母公司對子公司的正式控制與非正式控制方式的采用情況、母公司對子公司偏離目標時調控的及時程度、寬嚴程度等方面進行考察。

3職能管理視角——人力資源職能管理的全球一體化和當地反應性模式。在全球一體化和當地反應性(I-R)分析框架基礎上，評價國內外研究跨國人力資源管理活動是傾向于母公司的做法、還是傾向東道國的做法，人力資源管理活動包括錄用和選擇、培訓和發展、業績評價、晉升、薪酬、溝通等。4資源配置視角——海外子公司的人才來源模式。根據本國中心、多中心、全球中心的分類標準，分析海外子公司中高層管理人員的母國、東道國、第三國等來源分布情況，對中國企業而言，有錄用當地華人、留學生的傾向，所以應重點考察華裔有多少、是否存在“華人中心模式”。

四、人力資源管理模式的選擇模型

人力資源管理模式是如何產生的、如何選擇人力資源管理模式?根據Schuleretc(1992)提出的戰略性國際人力資源管理的整體框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我們得到如圖1所示的人力資源管理模型選擇分析框架。我們的基本假設是外生因素和內生因素可以決定特定的人力資源管理模式，而所選擇管理模式恰當與否，又決定了企業的經營績效。我們可以通過已經實施跨國經營的企業的數據，通過實證研究來證明這一假設；如果這一假設成立，我們可以通過經營績效的好壞，來評判特定人力資源管理模式是否適用，從而提出在一定外生因素和內生因素制約的條件下，企業人力資源管理模式選擇的一般原則和方法。

在人力資源管理模式選擇分析框架中，外生因素主要指影響人力資源管理模式的宏觀要素，主要包括子公司所在的東道國、所屬行業、在東道國與其他組織間網絡關系等。內生因素指內部條件要素，主要包括母公司所有制性質、母公司跨國程度、母公司的規模、母公司的跨國經營的經驗，股權經營方式、母公司的經營戰略、海外子公司的規模、公司的組建模式、目標市場、人力資源管理部門的規模、海外子公司的成立時間等。衡量企業經營績效最直接的方法是企業的財務指標，但是，在實證研究過程中，我們難以獲取企業的財務數據，國內外的研究中一般采用管理人員主管判斷法來評價海外子公司的業績，主要從市場占有率的增長率，利潤率，資產回報率、勞動生產率、產品質量、服務質量等方面來考察。同時，對不同管理模式在競爭力、全球化的效率、國際靈活性、世界范圍的學習等目標的達成情況進行分析。以上內生因素、外生因素及企業的經營績效各類指標，我們可以通過針對主管人員的調查獲得相應數據。

五、案例分析

為了比較跨國經營企業海外人力資源管理模式及其決定因素，我們選取內生因素基本相同的兩家知名企業進行分析，一家是海爾集團的美國南卡羅來納州工廠(以下簡稱海爾工廠)，一家是TCL集團的越南同奈省工廠(以下簡稱TCL工廠)，母公司海爾集團和TCL集團是中國實施走出去戰略、進行對外直接投資、開展跨國經營的代表性企業。分析資料來源于訪談調查、企業的官方網站、研究性、新聞報道等，兩家工廠的內生因素、外生因素、人力資源管理模式及其經營績效情況如表1所示。

從內生因素看，兩家工廠都是由母公司獨資經營，成立時間都是1999年，目標市場均是東道國，員工規模均少于1000人。兩個工廠的母公司均有豐富的跨國經營經驗，海爾集團創立于1984年，先后實施了名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，2009年實現全球營業額1243億元。TCL集團股份有限公司創立于1981年，2002年收購了德國的施耐德、2003年收購了美國高威達、2004年并購重組湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務，在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地，在全球40多個國家和地區設有銷售機構，全球員工總數超過5萬名員，2009年TCL全球營業收入443億元。

從外生因素看，海爾工廠生產電冰箱，TCL工廠生產彩色電視機，兩者均屬于家電行業。區別較大的是海爾工廠所在的美國是發達國家，法律體系和市場機制成熟，有豐富的高級經營管理人才、專業技術人才和熟練工人，勞動力成本高；而TCL工廠所在的越南是與中國毗鄰的發展中國家，同中國的政治、經濟體制和文化差異較小，勞動力成本低，但是法律體系和市場機制尚不成熟，企業需要的高級人才較為緊缺。另外從企業的經營績效看，兩個工廠均經歷了建廠初期的虧損和近期扭虧為盈的過程。

從人力資源管理模式看，海爾工廠和TCL工廠大相徑庭。在人力資源配置方面，海爾工廠的經營層和員工均為當地人，尤其是最高經營層，海爾美國公司總裁兼首席執行官邁克爾·杰麥爾、負責海爾工廠事務的大衛·帕克斯均不是來自母公司；而TCL工廠的經營決策層是從母公司派遣的，第一、二、三任總經理分別是易春雨、鄧偉文、王成，均來自母公司。在組織文化方面，兩者都引入了母公司的文化，但是海爾工廠更多融合了東道國的管理文化；而TCl工廠更多采用了母國的文化。在戰略定位方面，海爾工廠有更多的自主權、以分權為主；而TCL工廠經營管理層的流動性大，決策權集中于母公司，以集權為主。從職能管理視角看，在錄用和選擇、培訓和發展、業績評價、晉升、薪酬、溝通等方面，海爾工廠強調適應當地的法律和文化習慣，以當地反應性為主；TCL工廠強調對員工進行教育和培養，推行母公司的管理方法，是以全球一體化為主。

為什么海爾工廠和TCL工廠會產生兩種截然不同的管理模式呢?運用圖1所示的人力資源管理模式選擇分析框架可以作如下解釋在內生變量和經營績效基本相同的條件下，由于外生變量中“東道國”的不同，決定了管理模式的不同。從中我們可以推論現階段我國企業在跨國經營過程中，如果在美國這樣與中國文化差異大的發達國家開設工廠，人力資源管理更適合于本土化模式；在越南這樣毗鄰的發展中國家設立企業。人力資源管理更適合于母公司統一模式。

六、結束語

從上述理論分析我們看到，通過對跨國人力資源管理模式的劃分，可以明確不同類型企業海外管理模式的特點，借助于跨國人力資源管理模式選擇分析框架，可以找出決定企業選擇管理模式的關鍵因素，進而指導企業選擇適用的管理模式。通過海爾工廠和TCL工廠的對比，說明中國企業在跨國經營中，客觀上存在不同的人力資源管理模式，根據東道國的不同，企業可以選擇相應的人力資源管理模式。最后需要指出的是，關于人力資源管理模式選擇分析框架是否具有普遍適用性，還需要進一步的實證研究加以驗證。