企業集團業務層戰略研究論文

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摘要：從產品多樣化、產品差異化和成本領先三個方面來分析云南白藥集團的業務層戰略實施狀況，主要分析了其在牙膏、創可貼和藥妝等產品上實施業務層戰略取得的成功經驗和不足，探討企業如何通過實施業務層戰略獲得持續的競爭優勢。

關鍵詞：云南白藥；產品多樣化；產品差異化‘成本領先

業務層戰略是指一整套相互協調的使命和行動，旨在為客戶提供價值，并通過對某一特定產品、市場的核心競爭力的利用獲得某種競爭優勢，即是企業在單一市場或產業中，為了獲得競爭優勢所采取的行動，一般來說，公司的業務層戰略主要有以下幾種；產品多樣化戰略、成本領先戰略、產品差異化戰略和產品細分戰略，企業可從這幾種業務層戰略中進行選擇，以建立和保護其所想要的戰略位置。任何一家企業都面臨著業務層戰略的制定問題，有了正確的業務層戰略，公司可以圍繞這些戰略中的一種或幾種展開相關的經營活動，從而使企業獲得長期穩健的發展。本文通過對云南白藥集團采取的幾種業務層戰略的分析，探討一個企業如何通過良好的戰略管理脫穎而出，最大限度地實現公司的目標。

1產品多樣化戰略

產品多樣化是指企業在生產一兩種主導產品的同時，又發展其他一些種類的產品，實行的是多角經營，產品多樣化按其發展方向不同，又可以分為三種形式：第一是橫向多樣化，指企業在生產現有產品的同時，可以生產一些與現有產品有緊密聯系的產品，按其與原產品聯系的內容不同，又有兩種不同的形式：一種是發展的產品與現有產品在技術或制造過程上有聯系；另一種是發展的產品與現有產品在銷售市場上有緊密聯系。第二是縱向多樣化，指企業把它所需要的原材料、半成品或后續產品結合起來生產，按其發展方向的不同，又有三種形式：一是前向多樣化這是指原來只生產成品或半成品的企業，根據生產發展的需要，自己生產原材料或零部件；二是后向多樣化，是與前向多樣化成相反的方向發展。一般指原來只生產原材料、半成品或零部件的企業，現在根據市場需要和生產技術條件的可能，決定自己制造成品；三是前后多樣化，這是指原來只生產半成品的企業，既向前發展，自己生產原材料或零部件，又向后發展，自己生產成品。第三是側向多樣化，指企業跨出本部門去生產與原產品方向毫無關系的產品。

云南白藥集團在實施產品多樣化戰略方面獲得巨大成功，云南白藥集團是中華老字號企業，它擁有100多年的歷史，經歷了市場殘酷的競爭，現在的云南白藥集團已經從原來單一的白藥產品生產轉變成為跨行業、多層次產品組合，隨著我國加入世界貿易組織，醫藥行業的競爭進入白熱化，很多醫藥企業都在尋找新的出路來維持公司的利潤，云南白藥集團也不例外。從上世紀80年代開始，云南白藥就開始嘗試實行了多種產品多樣化戰略，并且在很多產品上取得了成功的經驗。

云南白藥一直是中國市場上快速止血產品領域的絕對領導品牌，但是從1992年美國強生公司的創可貼進入中國市場后，云南白藥逐漸失去了這一優勢地位。在短短的幾年內，邦迪創可貼占領了國內的該產品領域的大部分市場，成了暢銷品牌。云南白藥認識到這一點后，主動出擊，于2001年初投資巨額資金成立專門的研發小組開發云南白藥創可貼和云南白藥膏，這兩種新產品不僅保持了云南白藥的傳統特色而且進行了深度的創新，它們的推出都是在云南白藥特有的技術基礎上進行的產品多樣化，它們即利用了原有產品某些生產制作工藝又與其擁有相似的銷售市場，新開發出來的產品獲得了很大的成功，使得云南白藥集團在與邦迪等的品牌競爭過程中找到了支點，這是一個比較成功的產品橫向多樣化的案例。

云南白藥還成功地打人了日化領域。2005年云南白藥成功地推出了直指高端消費階層的云南白藥牙膏，直接進入保健品和快速消費品領域，2007年，云南白藥牙膏的銷售額已經突破3個億，在全國牙膏銷售行業中處于前茅，成為高露潔和佳潔士等在國內牙膏市場的主要競爭對手之一。

云南白藥集團在2008年3月與日本Maleave化妝品株式會社成功簽訂了化妝品技術轉讓協議，購買了該株式會社旗下的兩個品牌系列的基礎技術，分屬高端和中高端產品，這標志著云南白藥集團開始進軍高端藥妝市場，據報道，云南白藥集團還一直嘗試在食品行業有所發展，從上世紀80年代開始就嘗試生產保健可樂，曾多次試行委托加工的方式，最終都以為沒有找到恰當的市場定位點而沒能形成一定的規模，實行產品多樣化戰略使得云南白藥集團在同行業的競爭中始終處于優勢地位，這對所有想獲得競爭優勢的企業來說都是一個很好的榜樣。

2產品差異化戰略

產品差異化戰略也就是波特在《競爭戰略》中提出的標岐立異戰略，是要將公司提供的產品或服務進行改變，形成一些在全行業范圍內具有獨特性的東西。實現產品差異化戰略可以有多種方式：設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡以及其他很多方面，一個企業能使自己的產品在多個方面都具有差異化是最好的。如果產品差異化戰略能夠實現，它可以成為在產業中贏得超常收益的可行戰略，因為他能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，它利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生對價格的敏感性下降使得公司得以避開競爭，它可以使利潤增加卻不必追求低成本。客戶的忠誠以及某一競爭對手要克服這種“獨特性”付出的努力構成了進入壁壘。產品差異化帶來的較高收益，可以用來對付供方壓力，緩解買方壓力。使用產品差異化戰略贏得顧客忠誠度的公司在面對替代品威脅時其所處地位比其他競爭對手更為有利。

云南白藥在產品差異化方面做得非常好。云南是一個擁有豐富民族文化的大省，有上萬余種民間藥方，很多頗具特色，云南白藥就是源自于彝族藥品，她經歷了100多年的歷史沉積，積累了深厚的文化底蘊，是中華老字號企業，這些都是她的核心競爭力。云南白藥集團是以其最富盛名的止血產品——云南白藥而命名，不言而喻可見云南白藥即止血藥在整個企業中的地位和價值，從公司的一系列產品我們也可以看出，雖然白藥集團在不斷地推出各種各樣的創新產品，從廣度和深度上來擴大產品群，但是始終都圍繞止血這一核心功能。云南白藥牙膏不僅清潔牙齒，更重要的是對牙齦出血、口腔潰瘍、牙齦腫痛等口腔問題有顯著效果，長期使用能有效全面保健口腔。云南白藥牙膏的防止牙齦出血的功能性定位，與其他牙膏形成差異化競爭。在激烈的牙膏競爭市場上擊敗了高露潔、佳潔士等國際品牌取得了成功。

云南白藥創可貼是在一個及其艱難的市場環境中取得成功的，當時的創可貼在消費者心中幾乎等同與“邦迪”，云南白藥為了能在這里領域獲得成功，采取了產品差異化戰略，她使得云南白藥創可貼同邦迪創可貼的唯一區別就是在創可貼上加了點“云南白藥”。這也是突出了其快速止血、活血化瘀的功能而在與邦迪創可貼的競爭中能后來居上。

在這兩個例子中我們可以看到消費者對“云南白藥”原產品特征、可信度的認知以及專業程度信任等均在云南白藥牙膏產品和云南白藥創可貼產品上找到了對應和一致性，因而消費者對云南白藥新產品的認同與接受程度較高。產品差異化的最終目的是為了使消費者形成一種認知，認為某種產品或者某個公司是最有價值的，云南白藥作為一種藥物，贏得了廣大消費者的青睞和信任，而與云南白藥緊密相聯的云南白藥這個品牌就是云南白藥集團實現產品差異化的源泉，就如白藥集團董事長王明輝所言，對于白藥而言，無論進入哪個領域，產品都只是一個載體，其中所蘊含的白藥活性成分及其所具備的獨特功效才是云南白藥的真是賣點，這一點正是云南白藥實現產品差異化的核心。

3成本領先戰略

實行成本領先戰略的公司，致力于通過成本降低到低于其他競爭對手的水平來贏得優勢，要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用，為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視，盡管質量、服務以及其他方面也不容忽視，但是貫穿整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手。

云南白藥集團在成本領先戰略方面實施得不是很好，2006年，云南白藥曾由于經營成本上升提高了云南白藥膠囊、云南白藥散劑和宮血寧膠囊的零售價，最高調整幅度達到19.65％。當時成本上升的原因主要是作為云南特有野生藥材的原材料由于長期無序采挖，資源枯竭，再加上市場需求量增加，導致市場價格直線上升，從而致使公司的經營成本急劇攀升。世華財訊也有一篇文章稱云南白藥08年上半年實現主營業務收入、凈利潤保持穩定增長，但是營業成本的上升拖累了公司的業績增長。

由此可見云南白藥集團在成本領先戰略方面實施得不是很好，主要原因一方面是因為其很多特色產品的原材料的稀缺性，云南省擁有得天獨厚的自然資源，其復雜多樣的自理環境孕育了豐富的動植物資源，據資源普查統計，中國有藥用價值的植物有11118種，云南省有6157種，占全國的55.4％；野生藥材蘊藏量有9億多公斤，藥材品種、蘊藏量均居全國首位。但是有些資源還是比較稀缺，隨著時間的推移，這些自然資源會進一步減少，如果不提早采取措施來解決這一問題，某些產品的成本不僅會進一步攀升，而且有可能會由于原材料缺乏供應而不得不面臨停產的危險，同時，公司也應該在其他方面實施成本領先戰略，以減少由于某種或某幾種產品成本攀升對整個公司的經營業績的影響。如果云南白藥集團能夠成功實施成本領先戰略成為成本領先型企業，將會具有更大的競爭優勢。

4結語

企業的最終目的是獲取競爭優勢，進而實現企業價值或者是企業利潤最大化，通過以上的分析我們可以看到，一個企業如果想獲得持續的競爭優勢，應該認真制定實施恰當的業務層戰略，通過實施產品多樣化、產品差異化以及成本領先戰略中的一種或者幾種來使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。