企業人才培養體系優化設計研究

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［摘要］在人力資源管理工作中，人才培養工作在人才吸引、提升、激勵、保留等方面發揮著重要的作用。隨著中國制造業的轉型升級，設計和優化企業的人才培養體系，使人才的發展跟上企業的發展，對于企業來說有著重要的作用。文章通過分析某企業的人才現狀，運用人才培養的相關理論，結合企業的發展規劃，提出了人才培養體系的優化方案，制定了崗位的學習地圖和人才培養機制，為企業的人才培養制定了標準化的操作，以期提高員工技能、能力和工作績效，打通員工的職業發展通道，為企業可持續發展提供人才保障。

［關鍵詞］人才培養;工作分析;學習地圖

1某企業概況

某企業成立于1985年，總部設在浙江杭州，主營業務為家用空調電子元器件、商用空調配件、中央空調等，企業旗下有制冷配件事業部、熱工與工控事業部、中央空調企業、技術中心和國貿中心等子企業。近幾年來空調行業形勢下滑，人工成本不斷提高，企業目前屬于勞動密集型企業，勞動密集型產業最重要的特點就是技術含量不高，一線操作員工眾多，毛利率較低，如果能夠在市場占有一席之地，基本都靠降低制造成本，這也是過去幾年企業的重點工作。而且目前高學歷的比重較低，中低學歷比重較大。這樣的學歷結構在技術型企業中是普遍現狀，這對于未來企業戰略中從事新技術開發、技術領先來說，是遠遠不夠的。本科及以上學歷的技術人員中，由于過分強調學歷而忽視了工作經驗，導致工作經驗豐富的技術人員引進較少，由此會導致企業的技術不能沉淀，技術人員隊伍過于年輕化，缺少工作經驗豐富的導師，年輕的技術人員得不到指導，成長較慢。

2某企業人才培養體系存在的問題分析

2.1對人才培養的重視不足。在企業快速發展時期，企業領導更重視產品的質量、成本、市場、交期等與客戶相關的問題，因為如果由于產品、服務等問題導致客戶不滿意，會造成企業訂單減少，從而造成營業收入減少、利潤降低等局面。相比之下，對于企業內部流程管理、人才培養等問題企業的重視程度較低。尤其是人才培養，短時間內不能見效，是一項長期投資。在實際的培訓過程中，各部門對培訓的時間、人員及支持遠遠不夠，在出現培訓與工作時間沖突時，培訓人員及其上級基本都會選擇處理工作中的問題，認為培訓是可參加可不參加的，一切以工作為重。2.2人才培養與職業生涯規劃聯系不緊密。從目前來看，某企業的人才培養主要還基于制度層面或基本的操作層面，員工勝任素質模型和任職資格體系的建立與完善都較為滯后。企業簡單地將技術人員的技術等級的晉級或管理人員的晉升視作培養，而這些有可能是靠員工的自學或由于崗位人員缺失的提拔造成，人才培養工作并沒有與之緊密銜接。培訓內容沒有區分技術等級層次，不同級別的人由于崗位相同，學習課程沒有區別，導致經驗豐富的專業技術人員認為課程內容過于簡單，沒有必要參加，而經驗欠缺或技術水平不成熟的專業技術人員卻覺得高深復雜，沒有辦法理解，兩類受訓者都認為培訓沒有解決實際需求。2.3人才培養系統性不足。人才培養是一個系統性的工作，無論是需求分析、課程設計、培養方式，都是要符合企業戰略目標，同時也要結合員工自身的特點的。而企業目前的人才培養呈“零散”型，具體表現為:目前企業的培訓是以解決現有問題為主，培訓部門沒有分析過戰略目標，包括企業未來的業務發展、對于人才的需求等。2.4培訓需求分析有待加強。培訓需求分析是人才培養重要但容易被忽視的環節。培訓需求分析包括組織分析、任務分析和人員分析三個部分，即要根據企業戰略、企業主要任務、員工的知識、技能、能力與理想績效之間的差距三個方面來做分析。但培訓部門對于年度培訓需求分析，通常只發放一張《培訓需求調查表》，讓員工自己來選擇填寫未來一年需要或希望得到哪些培訓，之后簡單匯總，形成《年度培訓計劃》。此外，企業高層管理人員根據企業目前經營情況，會提出一些培訓要求，培訓部門據此形成部分培訓計劃。培訓部門沒有和高層管理人員共同探討企業發展戰略，需要的人員素質、能力的要求，也沒有和部門負責人溝通部門人員的績效情況及差異原因，這樣的培訓需求分析是不符合企業戰略發展。2.5培訓成果轉化困難。企業之所以組織培訓，是因為企業認為人力資源是最重要的資源，人力資本的投資收益必將超過其他物質資產的投資收益。培訓的收益體現在員工思維的改變和行為的改變，從而改變績效，提升工作效果和成果。企業每年要組織多場培訓，包括管理培訓、技術培訓、企業文化培訓等，商學院開設多個培訓班，如人力資源管理培訓班、供應鏈管理培訓班、質量管理培訓班、中層管理人員培訓班等。在課程結束時對課程及老師做評估，90%以上的人都認為培訓老師講授內容很好，得到了新的啟發，但是在日常工作中，員工不能將培訓內容轉化成成果，多數人沒有改變思維方式和行為方式，老師講授的新的知識、工具、方法也沒有運用到實際工作中來，績效并沒有顯著提升。久而久之，培訓就會被認為沒有什么實際效果，對于員工的吸引、提升、保留起不到作用，也無法促進企業戰略的達成。2.6培養方式較為單一。某企業著重開設管理及專業課程，期待新任管理者及在職管理者能夠學到管理知識、管理技巧及專業知識。但技術類的課程較少，且由于外部講師較少，技術人員由于自身的特點不易成為內訓師等，幾乎沒有人能夠培訓內部人員。管理課程較多，但效果差強人意，給學員帶來思想、行為、績效的改變并不大，不能達到“知行合一”。2.7人才培養評估不完善。每次培訓結束后，培訓部門都要發放《培訓組織滿意度》及《培訓課程滿意度》等調查問卷，對于組織工作及課程安排、老師講授風格及學員收獲做調查。根據柯氏四級評估理論，培訓評估應有反應、學習、行為、結果四個層次，目前企業的培訓評估只停留在反應層次，而沒有對其他三級評估做任何的跟蹤。對于反應評估的結果，也只是在下一次課程中選擇供應商或與內部講師溝通，課程存在的問題及改進的方向。學員有沒有通過課程做出改變，有沒有提高績效都不清楚，上級在問到培訓的效果時，也不能清晰回答，久而久之，上級對于通過培訓提升能力搞高績效的想法提出了質疑，對于培訓的支持力度也有所降低。

3某企業人才培養優化措施

3.1搭建學習地圖。某企業學習地圖是指根據員工能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的通道。在這些學習活動中，包括傳統的課程培訓也可能包括其他的諸多新興學習方式，如行動學習、在線學習等。根據銷售經理勝任能力模型，通過工作內容分析，得出銷售經理需要具備的核心知識技能:企業銷售管理流程、財務管理知識、銷售費用管理制度、獎勵體系與獎金發放、企業競爭策略和營銷體系、市場趨勢與競爭者分析。根據銷售經理的能力模型及核心知識技能，制定銷售經理成長路徑。3.2培養方式多管齊下。本次培養方式以職位序列為前提，根據員工的特點多樣化安排培養方式，包含不限于:開設系統的培訓課程，員工根據需要參加培訓，提升個人能力及工作效率;中高層管理人員、中高級技術人員采取“充當教練”的培養方式;部分技術、技工人才采取“校企合作”的培養方式;對于畢業三年以內的員工采取“師帶徒”的培養方式;對于企業著力培養的員工采取“崗位輪換”的培養方式。某企業雖然暫時不能實行管理培訓生計劃，但可以參考管理培訓生的模式，對著力培養的員工采取“崗位輪換”的方式也可以培養中、高級管理人員。3.3完善人才培養機制。(1)打造縱橫流動機制。為了拓寬某企業各職位序列的職業發展通道，從人才培養長期留用激勵的角度出發，搭建橫縱流動職業發展通道是必經之路。搭建縱橫流動的職業發展通道，有利于全面挖掘員工的潛力，使員工有更多的選擇性，不局限于在同一崗位序列工作，有更廣闊的發展空間，有利于員工職業發展的再定位，擴大和豐富工作內容，從而調動其員工積極性和主動性，獲得職業成就感。同時，讓員工根據自己的興趣及工作發展愿望得到發展晉升。根據企業發展戰略，企業的制造、質量、銷售系統的工程師及負責人都需要有技術背景，技術人員的發展通道除研發管理、專業通道外，還可以向其他部門橫向延伸。(2)搭建員工職業發展通道。某企業的員工職業發展通道分為縱、橫兩個維度，縱向的職業發展通道包括管理職務的提升和專業技能的提升兩個方面，其中專業技能的提升也稱為技術等級提升。橫向的職業發展通道是指員工從一個崗位序列發展到另一個崗位序列，如從技術序列向制造或營銷序列發展，補充了員工縱向職業發展通道的不足，擴大了員工的發展空間，對于員工知識、能力的提升以及企業打破部門墻、優化組織流程等起來了至關重要的作用。(3)建立晉升管理機制。人才培養體系落實施最關鍵的環節在于培養結束后對業績的貢獻變化，如果人員能力快速得到提升，在某企業每年會組織一次任職資格評定即人員晉升。在晉升預算名額的分配中考慮各個不同單位的業績表現，總體業績表現優異的單位可以獲得更多的晉升預算名額。(4)建立末位淘汰機制。末位淘汰是指企業根據各崗位的實際情況，設定績效考核指標和標準，以此對員工進行考核，根據考核結果，對排名靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰的積極作用:從客觀上推進了員工的工作積極性、提高工作效率，精簡機構;末位淘汰的消極作用:員工缺乏職業安全感、容易發生勞資糾紛等。GE前CEO杰克•韋爾奇所推崇的“活力曲線”就是末位淘汰的典型方式，即GE的各級經理每年要將本部門的員工進行評估和區分，從而產生20%的明星員工(A類)、70%的活力員工(B類)以及10%的落后員工(C類)。通過不斷地淘汰C類員工，提升整個組織的層次。

4結論與展望

通過對某企業人才培養體系的設計與優化，基本解決了培訓需求分析、培養方式、職業發展、培養結果等基本問題，但在實施的過程中，由于工作量大、實施周期長，可能會帶來沒有立即見效便不去關注等問題。但基于崗位的人才培養體系建設，能夠真正厘清各崗位的能力模型，為企業的招聘甄選、人才培養、績效管理提供基本依據，提高管理效率，提升員工的滿意度。

參考文獻:

［1］寶貢敏.戰略管理［M］．北京:中國經濟出版社，2012．

［2］彼得•德魯克.卓有成效的管理者［M］．北京:機械工業出版社，2013．

作者:張亞薇 單位:云南交通職業技術學院