企業考核制度管理論文

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一、兩種思維方式：考核技術方法和歷史哲學方法

企業人事考核制度，在制度實行之前看似簡單；一旦認真實行起來起來，問題卻十分復雜，本文僅試圖探討其中的幾個問題。但是在一頭扎進問題深處之前，有必要先探討一下解決問題的思路，也就是要先確定一下我們的思維方式。

據我所知，目前國內外學術界在探討解決考核制度中的一系列問題時，幾乎毫無例外、通一色地采取了"考核技術方法"的思路，即總是只會在考核制度本身中尋找出路，總是在考核方法上絞盡腦汁，發明出各種各樣的"雕蟲小技"；雖說考核制度在日益翻新，但對問題的解決其實并沒有多少幫助。之所以如此，就是因為人們在對考核制度的認識上存在著一個共同的誤區，即都對它要求過高，沒有跳出考核制度之外，對它進行一番反思，認識到它固有的有限性，從而在更高的層面上、在考核制度之外尋找解決問題的辦法。

"考核技術派"的種種探討和發明，在一定的限度內是有必要的；因為它可以使考核制度更完善、更精巧、更易于操作。但是，如果不能從歷史的高度、從哲學的高度，即采取"歷史哲學方法"的思維方式，對考核制度進行反思，尋找新的出路，就會在牛角尖里鉆不出來，或是把它弄得越來越復雜、瑣碎；或是變來變去，不停修改；最后是使人不勝其繁，覺得這東西還不如沒有的好。這就是考核制度在很多地方所遭受的命運。一個東西如果被弄得過分復雜、精巧、難于操作，往往就會走向它的反面，從一個有益于人們的東西變成一個有害于人們的東西，最終是自己逃脫不了被人們遺棄的命運。

二、考核制度的三個主要問題

從實踐中看，考核制度的實行面臨三個比較重大的問題即：考核制度的價值取向；如何彌補考核制度本身固有的局限；如何保證考核結果的公正、客觀？

第一個問題的解決，取決于考核制度所規定的"評價標準"；"評價標準"的問題體現著一個組織體的價值觀，意味著一個組織體鼓勵自己的成員做什么樣的人，因而至關重要。對于"評價標準"的要求是它必須取向積極、要求明確。第二個問題說的是，任何一個現實的考核制度，無論是在它的條文規定、還是在它的具體實施中，都不可能做到盡善盡美；而且，作為一個要求眾人按照統一標準來打分評議被評議者的考核制度，如果過分強化，就會束縛人的個性、創造力，理論上存在導致人人都成為八面玲瓏的謙謙君子的價值導向。因此，"法治"要輔之以"人治"，考核結論只能作為公司領導獎懲和任用干部員工的重要依據，而不能作為唯一依據。關于這兩個問題，本人在另外兩篇文章中專門闡述。下面集中討論第三個問題。

三、如何使評議更公正、更客觀

雖說無論是作為一個現實的考核制度、還是作為考核制度本身，都存在無法徹底消除的局限；但是我們還是可以最大限度地減少這些局限性，歸根到底，是要使通過這一制度對人做出的評價，盡可能地客觀、公正。在這些局限中：

就任何一個現實的考核制度而言，在客觀方面，制度的條文規定不可能制定得盡善盡美，尤其是有些考核標準無法定量，難以把握，特別是素質評價和工作質量評價都不可能不帶有很大的主觀成分。在主觀方面，任何評分者?quot;德"、"能"、"識"三方面都不可能不存在各種各樣的局限性。

就考核制度本身而言，它要求眾人按照統一標準來評議被評議者；正如前面所說，如果過分強化，就會束縛人的個性、創造力，理論上存在導致人人都成為八面玲瓏的謙謙君子的價值導向。

考核制度的這些缺陷，最終都會影響到考核結果的客觀、公正。

顯而易見，對于這個問題的解決，是一個系統工程，不是任何一個單一的措施所能做到的。下面介紹我們從考核實踐中摸索出來的一些經驗。

1、在"評價方法"上，有定性的評價和定量的評價，一般對業績的評價易于定量，對素質的評價只能以定性為主；定量評價比較客觀、準確，而定性評價的主觀性、模糊性比較明顯，這就象體育比賽中的"田徑標準"和"體操標準"的差別一樣。為了解決評價的客觀性、準確性問題，一方面應當在對"業績"和"素質"二者的考量中，側重于比較能夠客觀、準確評價的"業績考核"；另一方面要采用數學工具來實現"模態轉換"，即在"素質"考核中，量化各項考核指標，以提高其客觀、準確性。

2、考績與考評必須先分后合。業績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。每月察業績，年終評素質，最后按照一定比例綜合形成干部員工的全年得分。這樣可以在業績評價中一定程度地克服評分者年終籠統憑印象評分所造成的主觀性。

3、增加考績分在全年考核分中所占比重。月考績分立足于業績，年終考評分立足于人員素質，前者較客觀，后者較主觀。因此考績分在員工全年考核分中所占比重必須大大高于其素質評分，這也能在一定程度上消除評分中的主觀成分。

4、定性的評價方法也多種多樣，而且各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不可避免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能憑借數學工具，通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確，就筇宀儔熱篩鞣矯嬗泄厝聳孔槌傻鈉牢創蚍忠謊?

5、工作中較少發生關系的部門之間不搞互評，互相之間有工作關系的部門之間互評時，要針對"關鍵接口指標"進行評議，而不搞泛泛之評；工作上無接觸的部門不參加對公司領導的評議；工作上無接觸的領導不參加下級干部的評議；允許評議者在對被評議者或被評議者不了解的情況下注明"不了解"，等等：這些都可以撇去評分中的一些水分和泡沫，增加評分的嚴謹性和客觀性。

6、建立涵蓋全面、要求準確的崗位責任制，使評議有標準可循。同時盡量使評分標準變得易于把握。前面說過，評分中的主觀性有客觀原因，即評分標準難以把握，特別是素質評判和業績質量評判。設計中可以努力使它們變得比較具體、量化、易把握。

7、提高評議人員素質。這里就包括了對各部門主管、公司領導乃至全體參與評議人員在品德、能力和見識方面的要求，在培訓、選拔、任用、考核等方面都要注意提高其在考核工作上的品德和水平。這一條實際上做起來很費功夫，而且難以見效，但仍是不得不認真去做的事。其中有兩個問題要特別注意：

一是考核時的要求應符合交代工作任務時的要求。上級給下級布置工作，要提出明確要求，事后也要按照這個要求去考核。但實際上的情況往往是，屬下按照要求完成甚至超出原要求完成了，考核時上級的要求又變了，往往又提出了更高的要求

結果不但使下屬遭到不公正待遇(拿不到應得的分數甚至低于應得的分數)，更嚴重的是挫傷了下屬的積極性，使下屬有一種受騙上當的感覺，更不利于鼓勵員工創造性地、超標準超要求地做好工作；有些主管可能對這種做法自以為得計，實際上對公司卻會后患無窮。

二是要嚴格分開業績考核與素質考核。實際情況往往是，當下屬完全完成甚至超標完成了工作任務后，主管在進行業績評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議，挑出員工非業績方面的缺點扣分，使下屬有苦難言；這就要求我們不僅要在考核制度中將業績考核與素質考核嚴格分開，而且要要求所有主管和領導在具體評分時將二者嚴格分開，避免使被評議者遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這兩點至為重要。

8、為加強對考核工作的領導，同時體現企業對考核工作的重視，企業應成立考核工作的領導機構--考核委員會，其人員組成要充分體現代表的廣泛性。由于考核標準的改進和考核者素質的提高都難以有較大進展，我們就要明確：我們主要靠評議人員的個人素質，還是主要靠一種體制來保證評議的公正？顯然，前一種思路對考評人員提出了很高的要求，要求他們不但處事公正（德），有很強的辨別能力（能），還要十分熟悉各部門的工作情況（識）。古今中外的歷史證明，指望一些個人的良好素質來保證公正，從來都是靠不住的。公司考評人員不可能超脫于任何部門之外，他們自身的工作也屬被考核之列，這就使他們很難避免"偏心"的傾向或嫌疑。即使考評人員自身努力保持公正，囿于能力、見識、經驗等方面的局限，也會力不從心。別人也難免對他們的猜疑。為保證考核的盡量客觀公正，同時避免由于考核而使人際關系復雜化，考核委員會應有充分的代表性。這不但符合管理學原理，也符合概率統計學的原理，因為如果我們把每份考核評分表都看作一個樣本的話，那么顯然，所取樣本的數量越多、代表性越廣泛，從中得出的統計數據顯然也就越接近真實。

9、企業人事（行政）管理部門的專業考核工作人員，則組成考核事務辦公室，受委員會領導并對其負責，負責考核所需的一系列事務性工作（但不宜參加考核委員會），如不斷完善考核制度；對考核制度進行宣傳講解；對考核過程中的執行制度情況進行監督；考核之后的分析研究；接待被評議者的申訴等等。

10、為了一定程度地消除考核制度存在的壓抑人的個性和創造力的傾向，在考核標準中，可以有意識地加入對被評議者創新能力的考核內容，盡可能地融入積極的價值取向。

四、闡述幾個觀點

1、以前我們常說，看事情要看大局、看本質、看主流、看大趨勢，以免被個別的細節、支流和曲折所左右；用現代科學的語言來說，就是分析問題要有概率統計學的觀點，在考核制度的問題上也是這樣。概率統計學原理在這里處處都起著關鍵作用。

比如說，有人擔心，由于各個部門對考核標準的理解程度不一，執行起來會影響考核結果的客觀公正。其實這個問題完全可以運用概率統計學原理，利用數學工具加以解決。從各個部門的考評來說，部門甲的主管可能要求高，評分嚴，結果部下們得分也較低；部門乙的主管可能要求低，評分松，結果部下們得分就較高。表面看來，部門甲的員工就吃虧了，而部門乙的員工就占了便宜。但實際上，只要考核制度處理好員工的考核成績中主管評分、部門考核得分和部門員工的平均分的比例關系，就能解決這個問題；三者綜合之后的妙處就在于：它以后二者為杠桿，消除了各部門掌握標準的不一致性，使各個部門、各位員工的評分受到一個無形的全企業統一標準的衡量。

問題的關鍵顯然不在于各部門掌握標準不一，而在于部門主管評分時是否公道：只要他給各位下屬的評分的高低排列和分數距離符合下屬們的工作實際表現，就不用擔心與其他部門的平衡問題，因為數學工具會自動為他解決這個問題。

2、考核制度是一個復雜的體系，各項規定之間互相牽連，切忌頭痛醫頭，腳痛醫腳，按倒葫蘆浮起瓢；再者，考核制度關系重大，關系到"公平分配"和"選賢任能"兩件根本大事，更重要的是關系到干部員工的價值觀，更不宜輕舉妄動。應當組織人員專門研究，通盤考慮，系統作業；反復實驗，不斷完善。

3、最后我們還要指出，即使采取了所有這些系統措施，也不可能完全解決問題，因為考核制度存在無法徹底消除的局限性；所以，盡管我們首先是要堅持和盡可能地完善考核制度，最后我們還是要從考核制度中跳出來，另辟蹊徑。"公眾輿論"需要輔之以"伯樂的慧眼"，"法治"需要輔之以"人治"，考核結果不能直接用來決定人員的獎罰和任用。當然，考核制度越健全，需要企業領導人為校正的地方也就越少。