企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享論文

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摘要：隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，正在被越來越多的跨國企業(yè)和大集團(tuán)企業(yè)推廣和應(yīng)用。面對這種新興事物，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的興起和發(fā)展，對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理發(fā)展有什么意義？文章將從建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的含義，財(cái)務(wù)共享中心的模式以及建立財(cái)務(wù)共享中心的意義等方面，簡要分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來的變化。

關(guān)鍵詞：大型工程施工企業(yè)建設(shè)；財(cái)務(wù)共享中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是財(cái)務(wù)管理中企業(yè)集中管理模式的最新應(yīng)用。其目的是通過有效的運(yùn)作模式，解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中反復(fù)投入，效率低下的問題。在這種模式下，企業(yè)把一些財(cái)務(wù)人員聚集在一起，建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，利用信息技術(shù)和流程工具手段，將復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)的事情流程化，流程的事情信息化，將分散在不同地方的整個(gè)會計(jì)實(shí)體的事務(wù)性會計(jì)業(yè)務(wù)集中起來，按照總部的統(tǒng)一規(guī)范進(jìn)行業(yè)務(wù)流程處理。這樣，確保有效的會計(jì)政策，內(nèi)部控制制度有效落實(shí)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，降低經(jīng)營成本。

一、財(cái)務(wù)共享中心的定義

財(cái)務(wù)共享中心作為一種領(lǐng)先的財(cái)務(wù)管理理念和先進(jìn)的財(cái)務(wù)信息化手段，對于推動(dòng)大型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織變革，提升運(yùn)營水平，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理從核算型向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，對提升集團(tuán)整體的價(jià)值創(chuàng)造能力具有十分重要的意義。

二、大型施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行模式

（一）財(cái)務(wù)共享中心模式分類。財(cái)務(wù)共享中心是財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)“從核算到價(jià)值的創(chuàng)造，從分散到集中的雙重轉(zhuǎn)變”，針對過去變革出現(xiàn)的變化、出現(xiàn)的問題，建議財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)采取更加循序漸進(jìn)的方式，審慎選擇財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行模式。財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作模式分為建設(shè)期運(yùn)行模式和成熟運(yùn)行模式，分步推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)。1.大型施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行模式目前，國內(nèi)大型施工企業(yè)集團(tuán)的管理結(jié)構(gòu)如圖1所示。大型施工企業(yè)集團(tuán)公司的成員企業(yè)一般較為分散，尤其是實(shí)施區(qū)域化經(jīng)營后，全國各地均有其子（分）公司。而各子（分）公司的項(xiàng)目，又分散在區(qū)域內(nèi)各個(gè)地方，導(dǎo)致集團(tuán)公司對其子（分）公司控制難度加大；同時(shí)也加大了子（分）公司對項(xiàng)目的控制難度。2.財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行模式根據(jù)施工企業(yè)的上述特點(diǎn)，大型施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心可采取兩種方式進(jìn)行管理。一種模式是在集團(tuán)公司的每個(gè)成員公司中建立財(cái)務(wù)共享分中心。集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的會計(jì)準(zhǔn)則和管理標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分享中心為指導(dǎo)。另一種方式是在集團(tuán)公司中心設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，各個(gè)分企業(yè)不設(shè)立財(cái)務(wù)共享分中心，財(cái)務(wù)核算統(tǒng)一集中到集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心來完成。（二）財(cái)務(wù)共享中心模式選擇考慮的因素。選擇財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營模式的主要考慮因素包括：一是大型集團(tuán)企業(yè)各支公司的資產(chǎn)、人員、編制等設(shè)立的相互獨(dú)立;其次，將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)共享中心的管理模式，財(cái)務(wù)核算模式與審批流程的銜接；三是各子公司對核算，資金管理，財(cái)務(wù)報(bào)告編制的要求；第四，各個(gè)子公司經(jīng)濟(jì)核算和管理的特點(diǎn)；五是集團(tuán)整體財(cái)務(wù)核算工作量。（三）財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行模式的選擇。根據(jù)大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)的管理結(jié)構(gòu)和上述客觀因素，為了推動(dòng)財(cái)務(wù)共享圖1大型施工企業(yè)集團(tuán)的管理結(jié)構(gòu)圖2財(cái)務(wù)共享服務(wù)分中心結(jié)構(gòu)圖圖3大型施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)中心建設(shè)穩(wěn)健平穩(wěn)，財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營模式根據(jù)施工的周期劃分，包括建設(shè)期運(yùn)營模式，成熟運(yùn)營模式。1.建設(shè)期運(yùn)行模式在大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的建設(shè)期間，以各分支機(jī)構(gòu)為基本單位，建立互相獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享的分中心，成立財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的牽頭協(xié)調(diào)部門，由集團(tuán)公司指導(dǎo)和保證各共享分中心的建立和正常運(yùn)行。財(cái)務(wù)共享中心的硬件設(shè)施和軟件平臺全部在集團(tuán)企業(yè)總部實(shí)施建設(shè)，而在各分中心集團(tuán)總部僅設(shè)置財(cái)務(wù)共享分中心子站點(diǎn)。雖然，各財(cái)務(wù)共享服務(wù)分中心在形式上相互獨(dú)立，但實(shí)質(zhì)上是在集團(tuán)公司建立了一個(gè)集成度高、基于集團(tuán)整體層面的系統(tǒng)平臺，集團(tuán)公司各子分公司范圍內(nèi)的單位集中在一個(gè)分中心范圍內(nèi)共享，如果需要擴(kuò)大共享范圍或者交叉共享，只需要進(jìn)行操作權(quán)限設(shè)置就能實(shí)現(xiàn)。2.成熟期運(yùn)行模式大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)完成財(cái)務(wù)共享分中心的建設(shè)和運(yùn)營后，將直屬集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心升級成集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，取消了子公司的財(cái)務(wù)共享分中心。本集團(tuán)所有核算業(yè)務(wù)均被列入集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行會計(jì)核算，實(shí)現(xiàn)建立大型企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的最終目標(biāo)。

三、大型工程施工企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的意義

（一）有利于提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長。主要有以下幾點(diǎn)：一是建立在集團(tuán)企業(yè)或法人單位的財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)了法人單位或集團(tuán)對項(xiàng)目額的監(jiān)管，能夠規(guī)范項(xiàng)目管理實(shí)踐的行為，降低項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)，提高了項(xiàng)目的盈利水平；二是貫徹整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一業(yè)務(wù)審批程序和會計(jì)準(zhǔn)則，加強(qiáng)內(nèi)部控制，使各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的審批更規(guī)范合理;三是，通過財(cái)務(wù)共享中心的制度控制，按照規(guī)范化運(yùn)作的流程實(shí)現(xiàn)一切經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)事宜，所有的支出在流程審批后才能辦理，全面貫徹執(zhí)行機(jī)關(guān)的各項(xiàng)管理制度。最后實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)整體管控能力和經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升。（二）在法人層面實(shí)現(xiàn)了資金全面集中，提高了資金集中度。通過設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，對企業(yè)成員的所有銀行賬戶進(jìn)行控制，由法人單位總部接收，并通過接收項(xiàng)目的銀行賬戶消除各子分公司項(xiàng)目的資金沉淀，以提高資金的使用效率。在較大的子分公司也會形成一定規(guī)模的資金池，然后進(jìn)一步進(jìn)行自己的支付籌劃，建立合理的支付周期和優(yōu)先等級，將進(jìn)一步增加企業(yè)的資本存量，在一定程度上降低了大型集團(tuán)內(nèi)部的借款。（三）規(guī)范支付秩序，設(shè)置統(tǒng)一的業(yè)務(wù)審批流程。通過財(cái)務(wù)共享中心，在大型建筑企業(yè)集團(tuán)層面建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)支付規(guī)范和會計(jì)規(guī)范準(zhǔn)則，鞏固項(xiàng)目計(jì)量與撥款關(guān)系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)按流程規(guī)范運(yùn)作，所有各項(xiàng)支出按照流程審批辦理，規(guī)范成員企業(yè)的資金支付秩序。（四）解放財(cái)務(wù)人員，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理往往把會計(jì)核算，報(bào)表，稅收等一系列的業(yè)務(wù)作為財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。項(xiàng)目的財(cái)務(wù)主管往往沉浸在一些業(yè)務(wù)任務(wù)中，不能自拔，審核報(bào)表和憑證占據(jù)了財(cái)務(wù)人員的很大一部分時(shí)間。然而這些工作都有明確的規(guī)范和規(guī)章制度，可以用信息系統(tǒng)或者操作規(guī)范來進(jìn)行實(shí)施，把這些重復(fù)率強(qiáng)的工作讓適合規(guī)范化管理的財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行管理，財(cái)務(wù)管理人員就會有時(shí)間從事企業(yè)管理工作中附加值更高的工作，例如資金管理，成本管理，全面預(yù)算管理和財(cái)務(wù)計(jì)劃管理工作等，將財(cái)務(wù)管理工作與企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，更高的創(chuàng)造財(cái)務(wù)管理價(jià)值。（五）有利于提高整體管理水平，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)共享中心通過業(yè)務(wù)事件驅(qū)動(dòng)的業(yè)財(cái)管理與信息處理一體化流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的高度融合，促使大型施工企業(yè)集團(tuán)規(guī)范業(yè)務(wù)管理。其中包括：采購管理，合同管理，供應(yīng)商管理，結(jié)算管理等等，這些標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理，在很大程度上提高了大集團(tuán)企業(yè)的整體管理水平。跟著大型施工企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展和管理水平的穩(wěn)步提升，財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展也日趨成熟。財(cái)務(wù)共享模式終將成為大型施工企業(yè)提升核心競爭力的最佳選擇。

參考文獻(xiàn)：

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作者:高宏飛 單位:中鐵一局集團(tuán)建筑安裝工程有限公司