企業建設財務共享論文

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摘要：隨著信息技術的不斷發展，財務共享服務作為一種全新的財務管理模式，正在被越來越多的跨國企業和大集團企業推廣和應用。面對這種新興事物，財務共享服務的興起和發展，對企業的財務管理發展有什么意義？文章將從建設財務共享服務的含義，財務共享中心的模式以及建立財務共享中心的意義等方面，簡要分析財務共享服務給企業財務管理帶來的變化。

關鍵詞：大型工程施工企業建設；財務共享中心

財務共享服務中心是財務管理中企業集中管理模式的最新應用。其目的是通過有效的運作模式，解決大型集團公司財務職能建設中反復投入，效率低下的問題。在這種模式下，企業把一些財務人員聚集在一起，建立一個財務共享服務中心，利用信息技術和流程工具手段，將復雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，標準的事情流程化，流程的事情信息化，將分散在不同地方的整個會計實體的事務性會計業務集中起來，按照總部的統一規范進行業務流程處理。這樣，確保有效的會計政策，內部控制制度有效落實，同時實現規模效益，降低經營成本。

一、財務共享中心的定義

財務共享中心作為一種領先的財務管理理念和先進的財務信息化手段，對于推動大型集團財務管理組織變革，提升運營水平，推動財務管理從核算型向價值創造轉型，對提升集團整體的價值創造能力具有十分重要的意義。

二、大型施工企業財務共享中心的運行模式

（一）財務共享中心模式分類。財務共享中心是財務管理實現“從核算到價值的創造，從分散到集中的雙重轉變”，針對過去變革出現的變化、出現的問題，建議財務共享中心建設采取更加循序漸進的方式，審慎選擇財務共享中心的運行模式。財務共享中心的運作模式分為建設期運行模式和成熟運行模式，分步推進財務共享中心建設。1.大型施工企業財務共享中心運行模式目前，國內大型施工企業集團的管理結構如圖1所示。大型施工企業集團公司的成員企業一般較為分散，尤其是實施區域化經營后，全國各地均有其子（分）公司。而各子（分）公司的項目，又分散在區域內各個地方，導致集團公司對其子（分）公司控制難度加大；同時也加大了子（分）公司對項目的控制難度。2.財務共享中心的運行模式根據施工企業的上述特點，大型施工企業集團財務共享中心可采取兩種方式進行管理。一種模式是在集團公司的每個成員公司中建立財務共享分中心。集團公司制定統一的會計準則和管理標準，業務以集團公司財務分享中心為指導。另一種方式是在集團公司中心設立財務共享中心，各個分企業不設立財務共享分中心，財務核算統一集中到集團的財務共享中心來完成。（二）財務共享中心模式選擇考慮的因素。選擇財務共享中心運營模式的主要考慮因素包括：一是大型集團企業各支公司的資產、人員、編制等設立的相互獨立;其次，將傳統的財務管理模式轉變為財務共享中心的管理模式，財務核算模式與審批流程的銜接；三是各子公司對核算，資金管理，財務報告編制的要求；第四，各個子公司經濟核算和管理的特點；五是集團整體財務核算工作量。（三）財務共享中心運行模式的選擇。根據大型建筑施工企業集團的管理結構和上述客觀因素，為了推動財務共享圖1大型施工企業集團的管理結構圖2財務共享服務分中心結構圖圖3大型施工企業集團財務共享中心服務中心建設穩健平穩，財務共享中心運營模式根據施工的周期劃分，包括建設期運營模式，成熟運營模式。1.建設期運行模式在大型建筑施工企業集團財務共享的建設期間，以各分支機構為基本單位，建立互相獨立的財務共享的分中心，成立財務部財務共享中心建設的牽頭協調部門，由集團公司指導和保證各共享分中心的建立和正常運行。財務共享中心的硬件設施和軟件平臺全部在集團企業總部實施建設，而在各分中心集團總部僅設置財務共享分中心子站點。雖然，各財務共享服務分中心在形式上相互獨立，但實質上是在集團公司建立了一個集成度高、基于集團整體層面的系統平臺，集團公司各子分公司范圍內的單位集中在一個分中心范圍內共享，如果需要擴大共享范圍或者交叉共享，只需要進行操作權限設置就能實現。2.成熟期運行模式大型建筑施工企業集團各分支機構完成財務共享分中心的建設和運營后，將直屬集團財務共享中心升級成集團財務共享中心，取消了子公司的財務共享分中心。本集團所有核算業務均被列入集團財務共享中心進行會計核算，實現建立大型企業集團建設財務共享中心的最終目標。

三、大型工程施工企業建設財務共享中心的意義

（一）有利于提高風險管控能力，實現經濟效益穩步增長。主要有以下幾點：一是建立在集團企業或法人單位的財務共享中心，實現了法人單位或集團對項目額的監管，能夠規范項目管理實踐的行為，降低項目管理的風險，提高了項目的盈利水平；二是貫徹整個集團統一業務審批程序和會計準則，加強內部控制，使各項經濟事項的審批更規范合理;三是，通過財務共享中心的制度控制，按照規范化運作的流程實現一切經濟和業務事宜，所有的支出在流程審批后才能辦理，全面貫徹執行機關的各項管理制度。最后實現本集團整體管控能力和經濟效益的穩步提升。（二）在法人層面實現了資金全面集中，提高了資金集中度。通過設立財務共享中心，對企業成員的所有銀行賬戶進行控制，由法人單位總部接收，并通過接收項目的銀行賬戶消除各子分公司項目的資金沉淀，以提高資金的使用效率。在較大的子分公司也會形成一定規模的資金池，然后進一步進行自己的支付籌劃，建立合理的支付周期和優先等級，將進一步增加企業的資本存量，在一定程度上降低了大型集團內部的借款。（三）規范支付秩序，設置統一的業務審批流程。通過財務共享中心，在大型建筑企業集團層面建立統一的業務審計標準，財務支付規范和會計規范準則，鞏固項目計量與撥款關系，實現經濟業務事項按流程規范運作，所有各項支出按照流程審批辦理，規范成員企業的資金支付秩序。（四）解放財務人員，為企業創造價值。傳統的財務管理往往把會計核算，報表，稅收等一系列的業務作為財務管理的重點。項目的財務主管往往沉浸在一些業務任務中，不能自拔，審核報表和憑證占據了財務人員的很大一部分時間。然而這些工作都有明確的規范和規章制度，可以用信息系統或者操作規范來進行實施，把這些重復率強的工作讓適合規范化管理的財務共享中心進行管理，財務管理人員就會有時間從事企業管理工作中附加值更高的工作，例如資金管理，成本管理，全面預算管理和財務計劃管理工作等，將財務管理工作與企業管理和企業發展緊密結合，更高的創造財務管理價值。（五）有利于提高整體管理水平，實現業務管理的標準化。財務共享中心通過業務事件驅動的業財管理與信息處理一體化流程，實現財務數據與業務的高度融合，促使大型施工企業集團規范業務管理。其中包括：采購管理，合同管理，供應商管理，結算管理等等，這些標準化的業務管理，在很大程度上提高了大集團企業的整體管理水平。跟著大型施工企業集團化發展和管理水平的穩步提升，財務共享中心的發展也日趨成熟。財務共享模式終將成為大型施工企業提升核心競爭力的最佳選擇。

參考文獻：

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作者:高宏飛 單位:中鐵一局集團建筑安裝工程有限公司