企業(yè)財務(wù)文化風險管理論文

導語：企業(yè)財務(wù)文化風險管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】本文以“中航油”事件為引子，分析了國有企業(yè)由于體制問題而具有的特定財務(wù)風險，得出國有企業(yè)財務(wù)風險管理是一個全局性、長期性的問題。因此本文從企業(yè)文化角度探索了國有企業(yè)財務(wù)管理的途徑：就是建立國有企業(yè)的風險管理文化。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)企業(yè)文化財務(wù)風險風險管理文化

引言

財務(wù)風險是指企業(yè)財務(wù)成果和財務(wù)狀況的風險,有狹義和廣義之分：狹義財務(wù)風險是由企業(yè)負債引起的，具體是指企業(yè)因為借入資金而增加的喪失償債能力的可能和企業(yè)利潤（股東權(quán)益）的可變性，它與經(jīng)營風險、資本市場風險一起構(gòu)成了企業(yè)所面臨風險的主體論文。廣義財務(wù)風險是指企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)中客觀存在的，由于各種難以或無法預(yù)料、控制的因素作用，使得企業(yè)實現(xiàn)的財務(wù)收益和預(yù)期財務(wù)收益發(fā)生背離，因而蒙受損失的機會或可能，其中不僅包括由使用財務(wù)杠桿帶來的狹義財務(wù)風險，還包括信用風險、利率風險、匯率風險和證券投資風險等諸多內(nèi)容。以上是對財務(wù)風險的一般分類。[1]基于公司成立背景、公司經(jīng)營目標、公司所處的環(huán)境、進入領(lǐng)域、公司領(lǐng)導層的知識結(jié)構(gòu)和素質(zhì)不同，又使得國有企業(yè)面臨著特有的財務(wù)風險。雖然這些財務(wù)風險最終的表現(xiàn)形式和一般企業(yè)的一樣，但是風險成因確是有國有企業(yè)的體制問題所引起的管理論文。國有企業(yè)在歷史的潮流中扮演的角色是國家大工廠的生產(chǎn)車間。隨著經(jīng)濟發(fā)展、改革開放和企業(yè)股份制改造的進行，國有企業(yè)計劃經(jīng)濟時代的運營模式不再適合經(jīng)濟發(fā)展的要求：國家以出資者身份干預(yù)微觀企業(yè)的運行管理，產(chǎn)生了國有股一股獨大和內(nèi)部人控制的問題，導致公司治理“人治”而非法制；公司高層管理人員受計劃經(jīng)濟影響，其管理思維和知識結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟對其多元化知識的需求；計劃經(jīng)濟時代國有企業(yè)形成的“等、靠、要”思想，使得國有企業(yè)管理者不具備風險意識。這些都會給國有企業(yè)的帶來一定的財務(wù)風險，甚至使得國有企業(yè)毀于一旦。2004年11月中航油破產(chǎn)事件就是一個最好的例證。

第一部分：中航油事件案例分析

中航油事件回顧

中航油是中國航空油料集團公司（簡稱“中航油集團”）的海外控股子公司，1993年在新加坡注冊，當時主要從事石油貿(mào)易，并爭取到了中航油集團2％的進口權(quán)。2000年，中航油進口權(quán)增至98％。2001年，中航油在新加坡主板上市，中國航油壟斷進口商的地位牢固確立。中航油自20世紀90年代末開始做油品套期保值業(yè)務(wù)。6年間，凈資產(chǎn)由1997年的16.8萬美元猛增至2003年的1.28億美元。但就在此期間，其業(yè)務(wù)范圍逐漸擴大，2003年開始從事石油衍生品場外期權(quán)交易，這已經(jīng)超出保值范圍而進入投機領(lǐng)域，中航油從此身陷險地。2004年第一季度，中航油顯示虧損。當年3月28日，公司賬面虧損580萬美元。就在此時油價一路攀升的情況下，中航油選擇了“展期”方案，繼續(xù)賣空待跌，在期權(quán)交易中的盤位大增。兩天后，公司公布2003年年報，稱全面贏利3289萬美元，對期貨交易的賬面虧損只字未提。到2004年6月，中航油期權(quán)交易的賬面虧損已經(jīng)達3000萬美元，其仍繼續(xù)堅持展期待倉，把所購期權(quán)的到期時間全部推至2005年和2006年，同時交易量被進一步放大。10月以后，中航油持有的期權(quán)交易總量已達5200萬桶，遠遠超過其每年的實際進口量（約1500萬桶）。此時油價仍在大幅上升，中航油需支付的保證金急劇增加，現(xiàn)金流量很快面臨枯竭。10月10日，中航油賬面虧損達到1.8億美元。這時，中航油才向總部匯報，并請求資金支持。中航油集團于10月21日以籌集資金購買新加坡石油公司股權(quán)的名義向一批基金出售其在中航油15％的股份，將所得款項1.08億美元全部貸給中航油補倉。在此次交易中，中航油集團和中航油均未向買家披露上億美元的虧損情況。11月12日，中航油在三季度財務(wù)狀況中稱，“公司仍然確信2004年的贏利將超過2003年，從而達到歷史新高”。11月25日，中航油的實際虧損已達3.81億美元。11月29日，中航油被迫關(guān)閉的倉位，累計損失已達3.94億美元，正在關(guān)閉的剩余倉位預(yù)計損失1.6億美元，賬面實際損失和潛虧總計5.54億美元。中航油申請停牌。11月30日，中航油向法院申請債務(wù)重組。

中航油財務(wù)風險分析

從以上案例介紹以及收集到的“中航油”相關(guān)資料，我們可以得出，“中航油”作為國有跨國企業(yè)中航油集團的海外控股子公司，其面臨的特殊財務(wù)風險包括：

（一）因公司目標執(zhí)行不力而誘發(fā)的財務(wù)風險

企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略是應(yīng)該基于公司的未來遠景與總體控制能力，考慮企業(yè)人員和財力狀況。如果不具備條件盲目擴張,企業(yè)進入不太熟悉的行業(yè)或從事不了解的業(yè)務(wù),不僅起不到預(yù)期的增加贏利渠道和分散風險的作用,反而會加大企業(yè)的財務(wù)風險和經(jīng)營風險。從1997年起,經(jīng)歷了兩年虧損和兩年休眠期后的中航油先后進行了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型是從一家船務(wù)經(jīng)紀公司重新定位為以航油采購為主的貿(mào)易公司,第二次轉(zhuǎn)型是從一個純貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展到以石油實業(yè)投資、國際石油貿(mào)易和進口航油采購為一體的工貿(mào)結(jié)合型的實體企業(yè),成為以中國為依托的石油類跨國企業(yè)。依此可以看出，中航油集團在海外設(shè)立上市公司的初衷是非常明確——取得一個價格相對平穩(wěn)的國際油價。從陳久霖擔任中航油總裁起，中航油的運作就偏離了這個初衷：中航油從2001年11月在新加坡上市伊始就開始涉足石油期貨。在取得初步成功之后,中航油公司管理層在沒有向董事會報告并取得批準的情況下,無視國家法律法規(guī)的規(guī)定,擅自將企業(yè)戰(zhàn)略目標移位于投機性期貨交易,這種目標設(shè)立的隨意性,以及對目標執(zhí)行的不力，最終將企業(yè)陷入驚濤駭浪之中。

（二）因公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不當、內(nèi)控無效而誘發(fā)的財務(wù)風險

管理學理論中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個原則就是權(quán)責對等，職員（包括高層管理人員）被賦予多大的權(quán)力就要承擔與權(quán)力對等的責任。權(quán)責對等的原則使得公司職員在進行某項活動之前，權(quán)衡成功得利和失敗責任；在活動進行時，公司職員時刻以所承擔的責任約束自身的行為。另外，組織崗位設(shè)計要求執(zhí)行和監(jiān)管部門要嚴格區(qū)分，不能出現(xiàn)執(zhí)行、監(jiān)管集于一身的情況，否則公司的內(nèi)控制度就會陷入癱瘓狀態(tài)，也就談不上在公司運營過程中的事中責任監(jiān)督和追究。中航油為什么會出現(xiàn)歷時如此之長（幾乎貫穿整個2004年度）、虧損額如此之大（賬面實際損失和潛虧總計5.54億美元）的情況，原因就在于“陳久霖就是中航油”這種現(xiàn)象。雖然中航油上級管理部門有明文規(guī)定禁止涉足場外交易，中航油內(nèi)部也有《風險管理手冊》和《財務(wù)手冊》[2]，但是這些都不能構(gòu)成對陳久霖的責任約束，因為中航油集團充當了中航油的資金支持者角色。即使中航油出現(xiàn)了投資重大錯誤、現(xiàn)金嚴重短缺的情況，陳久霖也不會感覺到自己的這種投機行為將造成的嚴重后果以及應(yīng)承擔的責任。其實早在2000年發(fā)生的安然事件中，我們就應(yīng)該注重內(nèi)部監(jiān)控的重要性，安然作為一個在《財富》500強中排名第七的跨國集團公司轟然倒閉，就是因為缺乏實質(zhì)性的內(nèi)部監(jiān)控：安然的董事會及審計委員會采取了不干預(yù)監(jiān)控模式，沒有對安然的管理層實施有效的監(jiān)督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新的會計方法。中航油集團對中航油的干預(yù)也僅僅限于文字報告，不了解中航油在出現(xiàn)賬面虧損到申請破產(chǎn)這段期間的財務(wù)狀況，這也是導致虧損持續(xù)擴大的重要原因。

（三）因公司缺乏風險意識而誘發(fā)的財務(wù)風險

國有企業(yè)在海外投資面臨的市場環(huán)境，是全球性的、不由中國政府監(jiān)管的金融市場。相比國內(nèi)的一般企業(yè)，國有企業(yè)還要考慮所進入市場當?shù)卣谋O(jiān)管風險、進入新投資領(lǐng)域的技術(shù)風險、競爭對手的情況和本公司內(nèi)部人才配備情況。1、當?shù)乇O(jiān)管部門的風險。經(jīng)營場所的政府對市場運行管制不力而給公司帶來的風險。期交所身處市場第一線，對于期貨市場違規(guī)行為的發(fā)現(xiàn)和糾正具有得天獨厚的獲得證據(jù)和技術(shù)方面的優(yōu)勢，無疑是最富效率的期貨監(jiān)管組織體系。從巴林銀行在1995年2月破產(chǎn)的事件中不難相像新加坡期交所對衍生品交易的監(jiān)管不力，而中航油（新加坡）進入新加坡交易所進行場外衍生品交易本來就是交易所很難涉及的投機方式，再加上新加坡期交所監(jiān)管本身存在的不足，因此中航油一進入新加坡期交所就面臨了很大的風險。2、交易方式的風險（技術(shù)風險）。場外衍生交易與交易場所內(nèi)的石油期貨交易相比，是一對一的私下交易，交易的過程密不透風，風險要比交易所內(nèi)大的多，而且在國際上場外衍生品交易幾乎是不受政府監(jiān)管的。3、對市場競爭對手認識不夠。企業(yè)進入海外交易所進行投資，外國炒家很容易得到企業(yè)的交易成本、資金承受能力等商業(yè)機密，依此鎖定攻擊對象。中航油對競爭對手以及自身實力的估計都有很大的偏差。事實上，國際競爭對手有意擠壓中資企業(yè)。一個明顯的例證就是，日本三井銀行、美國高盛公司等先是給中航油“放賬”操作期權(quán)（即在一定金額范圍內(nèi)不用收取保證金），后又允許挪移盤位，對挪移盤位的風險也沒有說明。后來等到油價沖到歷史高點時，突然取消放賬、提高保證金比例，逼迫中航油斬倉。在這種極大的外部壓力下，中航油缺乏足夠的保證金支持，從而負債累累。4、人才風險。國有跨國公司從事海外投資業(yè)務(wù)，其人員配備要考慮到以下幾個方面：（1）公司職員的中外籍比例。尤其是參與一線操作的職員構(gòu)成要考慮到中外比例。公司進行跨國投資業(yè)務(wù)相關(guān)的交易成本、資金承受能力等商業(yè)機密都暴露在國外投資者眼里。中航油參與交易、掌握最核心機密的關(guān)鍵位置交易員仍是外籍人士，面臨著極大的風險；（2）公司職員的知識結(jié)構(gòu)。公司進入不同的領(lǐng)域，所面對的技術(shù)和知識結(jié)構(gòu)是不同的，如果公司管理人員缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，就意識不到該領(lǐng)域的特殊風險，更談不上對這些風險進行規(guī)避和管理。理論上，看漲期權(quán)賣方的虧損風險是無限的，一般作為期權(quán)賣方需要很強的風險管理能力與相當強大的資金實力，或者手中正好具有充足的對應(yīng)資產(chǎn)可以履約；在業(yè)界，看漲期權(quán)的賣方幾乎都要另外做一筆反向交易，以對沖風險。中航油管理層缺乏起碼的金融衍生品風險管理知識。作為首席執(zhí)行官的陳久霖，并沒有受過石油衍生品交易方面的正規(guī)訓練，也缺乏實際操作經(jīng)驗，更談不上知悉石油衍生品交易的運作以及背后的博弈之道。參與交易活動的職員亦是如此：有關(guān)交易員在初期未經(jīng)公司管理層書面批準的情況下，擅自操作投機性石油衍生品交易等問題出現(xiàn)后，在討論對策時，該交易員和風險管理委員會對往后挪移倉位須增加交易量，以及在油價持續(xù)攀升的情況下，公司必須追加保證金的情況避而不談，以至連連虧損，卻一路沒有斬倉。同時，通過中航油集團輕易通過陳久霖的“內(nèi)部救助方案”，不難看出中航油集團內(nèi)部，亦缺乏真正懂得金融衍生品風險管理的人才（3）公司管理人員和職員對風險管理制度的態(tài)度ISO9000管理風險原則是：有包括把風險管理責任寫進雇員的崗位說明中的組織結(jié)構(gòu)的書面材料；書面的風險處理程序；有檢查是否按程序辦事，風險是否受到控制的審計。因此，公司的風險管理有效不但要有健全的風險管理制度，更在于制度的實質(zhì)性執(zhí)行。從相關(guān)資料，我們知道中航油制定了完善的《風險管理手冊》和《財務(wù)手冊》，對每位交易員的虧損額都有規(guī)定，問題出在中航油的風險管理制度流于形式。從以上導致中航油破產(chǎn)的原因，我們不難看出，不僅公司的目標設(shè)定以及執(zhí)行情況會給國有企業(yè)帶來財務(wù)風險，而且公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也是財務(wù)風險產(chǎn)生的誘因；不僅是高層領(lǐng)導和風險監(jiān)管部門的風險態(tài)度會影響財務(wù)風險的大小，而且一般職員的風險意識也有助于風險的防范；財務(wù)風險不是階段性的工作，而是貫穿企業(yè)運營的全過程。因此，財務(wù)風險管理是企業(yè)全局性、長期性的工作。如果企業(yè)全體職員能夠長期保持風險的危機感，那么這也就是形成了一種企業(yè)文化——風險管理文化，這是企業(yè)財務(wù)風險管理最理想的狀態(tài)。那么，為了能達到這種狀態(tài)，我們就要探索構(gòu)建企業(yè)的風險管理文化，借助企業(yè)文化將風險意識寓于全體職員，借助企業(yè)文化的凝聚力促成企業(yè)全體齊心合力抵御風險。以下，我們就來探究如何為企業(yè)建立一種文化，并且這種文化以抵御財務(wù)風險為目的。

第二部分：構(gòu)建企業(yè)風險管理文化

企業(yè)文化是在—定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。文化觀念和價值觀念決定了企業(yè)精神，企業(yè)精神指導企業(yè)目標的形成，道德規(guī)范和行為準則約束著企業(yè)員工沿著目標行動。從管理學角度看，管理主要依賴于兩個最基本的要素：權(quán)力和文化。權(quán)力作為一種支配資源的力量，依靠的是一種硬性的制度約束，這種約束是一種被動約束。文化則是一種一般性的規(guī)范指導能力，它往往是一種理念，一種思維方式。包括在這種理念指導下的行為習慣。對企業(yè)職工素質(zhì)的培養(yǎng)和良好的職業(yè)道德的形成具有潛移默化的巨大作用。文化的約束是一種發(fā)自內(nèi)心的認同。因此只有將風險管理依托于一種文化，才能將約束變?yōu)樽杂X。

（一）塑造企業(yè)風險管理文化的象征物

卓越的企業(yè)文化是卓越企業(yè)家的人格化。卓越的企業(yè)文化是企業(yè)家德才、創(chuàng)新精神、事業(yè)心、責任感的綜合反映。因為優(yōu)秀的企業(yè)文化不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是企業(yè)家在長期實踐活動中形成的。企業(yè)家從本企業(yè)的特點出發(fā)，以自己的企業(yè)哲學、理想、價值觀、倫理觀和風格融合成企業(yè)的宗旨、企業(yè)價值觀，逐漸被廣大員工所認同、遵守、發(fā)展和完善。企業(yè)家不是投機商，而應(yīng)該是一個大膽創(chuàng)新、敢于冒險、注重積累的開拓型人才。企業(yè)家精神及企業(yè)家的形象是企業(yè)風險管理文化的一面鏡子，企業(yè)家在風險管理方面的身體力行是員工日常風險管理的一面旗幟。卓越的企業(yè)家為了挑戰(zhàn)未來，必須時時提高警覺．企業(yè)家建立企業(yè)風險管理文化必須注意以下三個方面：（1）重視員工的參與，提高員工的參與意識。員工是風險管理實踐的操作員，沒有員工參與的風險管理只是紙上談兵；（2）產(chǎn)生先見之明。企業(yè)家和高層主管必須發(fā)掘和利用整個企業(yè)的各種意見和合理化建議，借此來建立對未來的共識和認同，以此來形成卓越的企業(yè)文化；（3）重視速度。在現(xiàn)今的經(jīng)濟環(huán)境下，質(zhì)量、時間、成本是企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢的重要法寶，企業(yè)的文化也要隨著環(huán)境的變化做快速的改善甚至是轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)文化與經(jīng)濟發(fā)展的要求趨同。另外，企業(yè)的風險管理文化不僅要求企業(yè)家自身具有風險意識和風險管理專門知識，還要求在高層管理人員的聘用中考慮其知識結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成，還要考察其風險管理的態(tài)度。

（二）建立風險管理高級管理班子

企業(yè)家作為企業(yè)文化的象征物，也是企業(yè)文化的最初載體。以企業(yè)家為代表的企業(yè)風險管理文化要靠高級管理職員分解，要靠高級管理職員向職員詮釋，要帶領(lǐng)著企業(yè)職員將之付諸行動，引導職員如何體現(xiàn)企業(yè)風險管理文化，收集職員對該文化的感受，對職員偏離該文化的行為糾偏，激發(fā)職員為改善企業(yè)風險管理文化出謀劃策，該文化對企業(yè)風險管理的貢獻也要靠高級管理職員來總結(jié)：如果說企業(yè)家是企業(yè)風險管理文化的締造者，那么高級管理職員就是企業(yè)風險管理文化推行的士卒，而職員是企業(yè)風險管理文化得以存在和發(fā)展的土壤。（三）構(gòu)建風險管理文化的組織結(jié)構(gòu)

如果—個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠使每個人對實現(xiàn)企業(yè)目標有所貢獻，那么這樣的組織結(jié)構(gòu)就是有效的。同理，如果一個企業(yè)的企業(yè)文化能夠使每個人對實現(xiàn)企業(yè)目標有所貢獻，那么這樣的企業(yè)文化也是有效的。如果一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能使不必要的后果與代價降至最低，以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標，則這樣的組織結(jié)構(gòu)是有效的。同理，如果一個企業(yè)的企業(yè)文化能使不必要的后果與代價降至最低，以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標，則這樣的企業(yè)文化也是有效的。在組織結(jié)構(gòu)中，為建立靈活性而制定的規(guī)定越多．組織結(jié)構(gòu)就可能恰當?shù)貙崿F(xiàn)它的目的。在每一組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，必須建立能預(yù)料變革并能作出反應(yīng)的措施和方法。每一企業(yè)都是在變化中的內(nèi)、外部環(huán)境中向自己的目標邁進的。如果—個企業(yè)變得僵化，而這種僵化不管是否會成為變革的阻力．程序過于復雜的或部門之司的界限過于固定不變，則該企業(yè)就沒有能力去迎接經(jīng)濟、技術(shù)、政治和社會變化的挑戰(zhàn)。構(gòu)建企業(yè)風險管理文化，不但要注意企業(yè)內(nèi)控部門的設(shè)置，而且要注重各部門承擔相應(yīng)的風險；在崗位設(shè)計上首先要有風險責任的規(guī)定，而后才能賦予其權(quán)力，做到權(quán)責對等；同時還有注意企業(yè)組織結(jié)構(gòu)因風險變動而靈活變動的適應(yīng)性。（四）風險管理文化注意力集中在市場

市場是企業(yè)財務(wù)風險的來源，也是企業(yè)風險最終暴露的場所。企業(yè)必須制訂一些日常條例來不斷提醒自己。企業(yè)風險管理部門必須把時間花在外面，花在市場上：監(jiān)測市場的波動以及時預(yù)測財務(wù)風險發(fā)生的可能性；分析市場以找到分散財務(wù)風險的途徑；跟蹤市場發(fā)展趨勢以估計企業(yè)財務(wù)風險損失的發(fā)展態(tài)勢；權(quán)衡企業(yè)財力和風險造成的最大損失額度。市場的風險產(chǎn)生是單個企業(yè)不能控制的，企業(yè)對市場的研究是決定企業(yè)是否進入風險領(lǐng)域，或者是已經(jīng)置身于風險之中時，是保持謹慎態(tài)度繼續(xù)拼搏還是果斷退出。就中航油事件而言，如果中航油在出現(xiàn)虧損到最終破產(chǎn)這一階段的任一時刻，退出石油期權(quán)場外交易，都不會釀成5.54億美元的巨虧，更不會遭致破產(chǎn)。（五）風險管理文化要有金融上的遠見

企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營，最重要的是現(xiàn)金，而不是賬面上的利潤。財務(wù)風險最終的表現(xiàn)都是資不抵債，償還債務(wù)只能是企業(yè)的現(xiàn)金或者能轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金的財產(chǎn)物資（服務(wù)），因此利潤只是虛數(shù)。企業(yè)如果缺乏現(xiàn)金，就會產(chǎn)生金融上的危機，克服金融危機要付出很大的代價。風險管理文化在金融上的遠見，要求企業(yè)量“存”為出。強大的資金后盾不是抵御財務(wù)風險的盾牌：風險來源于市場眾多的原因，風險是無限的，但是現(xiàn)金卻是有限的。對于特定企業(yè)來說，現(xiàn)金永遠也不能填補因風險產(chǎn)生的“無底洞”。中航油集團給中航油的1.08億美元的貸款未能緩解中航油的財務(wù)危機，同樣，即使再給陳久霖提供“5億美元”[3]，也改變不了中航油破產(chǎn)的局面。

結(jié)束語:

國有跨國企業(yè)由于體制上的原因使其存在與一般企業(yè)不同的財務(wù)風險：計劃經(jīng)濟時期形成的“等、靠、要”思想使得國有跨國企業(yè)沒有風險管理的意識；行政上的審批制使得國有企業(yè)的風險管理制度流于形式；沿用國有企業(yè)改制前的高層管理人員使得國有企業(yè)缺乏具備現(xiàn)代金融和風險管理專門技術(shù)知識的人才。因此，構(gòu)建國有跨國企業(yè)的財務(wù)風險管理不是某個部門就能達到的，也不是某個領(lǐng)導人就能解決的，更不是在特定的時間范圍內(nèi)就能建立的，當然，依靠引進先進的監(jiān)控系統(tǒng)[4]來抵御風險也是不現(xiàn)實的。只有建立企業(yè)的財務(wù)風險管理文化，以企業(yè)家的風險管理精神為指導，配合高層管理人員對風險管理文化的執(zhí)行和組織結(jié)構(gòu)的靈活應(yīng)變，輔之現(xiàn)代化的風險監(jiān)控系統(tǒng)，將財務(wù)風險管理融入全體職員的意識，滲透到員工的日常經(jīng)營活動中，才能形成對企業(yè)全局的財務(wù)風險抵御的盾牌，才能長期減少或規(guī)避企業(yè)的財務(wù)風險損失。

參考文獻

[1]潘肖玨等.企業(yè)文化教程.同濟大學出版社.1990.

[2][英]丹尼斯•洛克編.丁明安等譯.高爾管理手冊.商務(wù)印書館國際有限公司.2000.

[3]劉光明編著.企業(yè)文化(第2版).經(jīng)濟管理出版社.2001.

[4]胡玉明.高級成本管理會計.廈門大學出版社.2002.

[5]楊雄勝主編.高級財務(wù)管理.東北財經(jīng)大學出版社.2004.

[6]張雪松編譯.哈佛決策：哈佛商學院決策圣經(jīng).人民出版社.2005.

[7]章湘雅.加強文化建設(shè)提升風險管理水平.中外企業(yè)文化.2002.08.

[8]黃庭鈞.中航油境外石油衍生品交易為何出現(xiàn)巨虧.上海國資.2004.12.

[9]金崇[5]昉，李若山，徐明磊.COSO報告下的內(nèi)部控制新發(fā)展——從中航油事件看企業(yè)風險管理.會計研究.2005.2.

[10]艾亞.安永專家剖析八大風險案例.國際融資.2005.02.

[11]楊曉光，顏至宏，史敏，汪壽陽.從中航油（新加坡）事件看國有海外企業(yè)的風險管.管理評論.2005.03.

[12]馬慧敏.跨國企業(yè)集團的財務(wù)風險及其預(yù)警管理——由“中航油事件”引起的思考.武漢理工大學學報（社會科學版）.2005.03.

[13]王曉峰，穆秀平.中航油講出的風險管理課.中國石油石化.2005.06.

[14]馬重.衍生品風險管理重在實時監(jiān)控.中國經(jīng)濟周刊.2005.16.