企業經營戰略管理實證研究

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[摘要]企業發展處在競爭環境下，不確定因素對企業影響很大。本文主要從財務戰略視角分析企業所處環境、公司戰略運用、行業對標分析及公司運營等方面分析可能存在的問題。

[關鍵詞]內部環境；對標分析；戰略運用；公司治理

1.引言

隨著全球化浪潮的席卷以及競爭對手的擴張，甲公司在本土擴張的同時也加劇了他們全球化步伐的進程，甲公司及其特許經營系統中嚴重缺乏基本的管理運營、執行及成本控制，造成效率低下的狀況，只有通過改變戰略，加強管理，放緩擴張速度，保證企業的盈利性和可持續發展性。

2.行業內部環境分析

根據行業生命周期理論，我們可以將A飲食行業的發展分成以下幾個階段（以甲公司為例）：第一階段：幼稚期，在這一時期我們可以發現，A作為一個新興事物，從初創期購買了A的配方，并將加工的A賣給超市，到斥資進行杠桿收購，公司債務包袱沉重。在這一階段，A經歷著一個新興事物逐漸被大眾所接收的過程，同時伴隨著的是甲公司的興衰沉浮。在這一階段，進行市場的擴張是主要的目標。但是也伴隨著比較高的經營風險。第二階段：成長期，在這一階段，企業試圖通過市場營銷以及研發新產品來獲得更多的市場份額。首先在是市場營銷方面，甲公司通過引入霓虹標識，給顧客耳目一新的感覺。同時，甲公司逐步研發新的產品，這就使得甲公司自身的產品更加多元化。在這一階段，公司通過市場營銷和產品研發，獲得的市場份額增多，整個市場也在進行著擴張。第三階段：成熟期，通過前兩個階段的成長，甲公司進行了IPO，其IPO之后次日股價就漲到40.63元，在這一階段，整個公司需要保持市場份額，提高投資回報率等，市場逐漸趨于成熟。第四階段：衰退期，這一階段，整個市場出現了一些萎縮。一方面，社會上的人更加地注重健康，人們的消費理念和生活方式正在發生著一些改變，但是由于整個A食品行業沒有注意到這一變化，沒有及時對產品進行改進，使得高熱量高糖分的A逐漸的被一些注重健康的人所拋棄。另一方面，以甲公司為例，過度擴張的激進型戰略，使得企業的綜合素質降低了。2019年開始，甲門店的數量翻了3倍，龐大的數量可能導致了企業內部管理的混亂，并且可能沒有之前注重產品的質量和新產品的研發。

3.行業對標分析

3.1現金及現金等價物和應收賬款。2019年整個行業的現金及現金等價物是甲公司的4倍之多?，F金及其等價物是企業最重要的資產之一，具有很強的流動性，如果現金及其等價物減少，將會導致企業現金流不足，可能會面臨破產的危險。另外一方面，甲公司持有大量的應收賬款，總量是行業值的10倍左右，因此可以得知，甲公司的現金流由于公司本身不能嚴格控制賒銷產品，不能將應收賬款及時收回，導致了甲公司的現金流緊缺。3.2庫存商品和流動資產。甲的庫存商品一項比行業數據略高。雖然這個差異不大，但在一定程度上反映公司庫存商品存在積壓，產品飽和的情況。流動資產和行業的數據對比，映證了之前財務分析得出的結論：甲公司的流動資產較多，但多數為庫存商品和應收賬款，公司的資產內潛藏風險。3.3無形資產。甲公司2019年的無形資產數量是整個行業值的2倍多。其深層次的原因有以下兩點:第一，甲公司將大量的特許經營權作為不可攤銷的無形資產進行處理；第二，公司支付給離職高管的費用也計入這一項，這就直接虛增了無形資產的數量，減少了攤銷的費用，粉飾了報表利潤。3.4甲的所有者權益。這一項，在2019年是行業數據的17.65倍，與甲收購特許經營權計入了一筆數額較大的無形資產有關。

4.主要競爭對手分析

甲公司的主要競爭對手有乙、丙等企業。隨著A的飲食食品市場被逐漸打開，乙、丙等一批知名企業也進入了市場。丙公司簡介：丙是世界三大飲食品牌之一，有著悠久的飲食文化歷史。為了制作出新鮮味美、口感獨特的A產品，丙使用地道材料、獨特工藝和高要求標準制作餅體，獲得了顧客的一致認可。丙自1984年開設第一家門店以來，始終如一地堅守著品牌的承諾“更好的產品，更好的服務”。以對標公司丙公司為例，將甲與丙公司的主要財務指標進行一個對比。甲公司與丙公司的財務指標對比如下：速動比率：速動比率維持在1左右較為正常，這表明企業的每1元流動負債就有1元易于變現的流動資產來抵償，短期償債能力有可靠的保證。速動比率過低，企業的短期償債風險較大，速動比率過高，企業在速動資產上占用資金過多，會增加企業投資的機會成本。在實際工作中，還應結合企業所處的行業性質來進行綜合評判。在表格中，甲企業的速動比率大于1，并且高于丙的速動比率，這一方面表明甲的短期償債能力較之丙較強，另一方面也應當注意到1.76的速動比率可能表明甲企業在速動資產上占用的資金過多。而另一方面，丙0.63的速動比率表明丙的短期償債能力有欠缺。權益乘數：權益乘數較大，表明企業負債較多，一般會導致企業財務杠桿率較高，財務風險較大，在企業管理中必須尋求一個最優資本結構，以獲取適當的EPS，從而實現企業價值最大化。從表中可以看出丙公司的權益乘數大于甲公司的權益乘數，這表明丙的財務風險高于甲公司。應收賬款周轉率：應收賬款周轉率越高越好,表明公司收賬速度快，平均收賬期短，壞賬損失少，資產流動快，償債能力強。在表中我們可以看到丙公司的應收賬款周轉率高于甲公司，說明甲公司發生壞賬損失的風險較大。凈利潤率：圖表中甲公司的凈利潤率雖然是高于丙公司的凈利潤率，但是要認識到，甲公司的凈利潤當中有很大一部分是通過高價銷售固定資產和設備給新開的門店的收入，如果甲公司長期這么做的話，會導致企業管理者盲目地陶醉于看似不錯的企業利潤，而忽視了企業長期盈利能力的提升和企業的長遠發展，這樣最終會導致企業的利潤結構嚴重不合理，企業的長期發展能力不足。

5.波特五力競爭模型分析

縱觀整個行業內競爭激烈，行業內同類型企業眾多，隨著同行業生產A的商家增多，對甲公司行業龍頭的地位有所影響，競爭格局已經形成。但是甲公司作為A行業的先驅者，有著近百年的技術、經驗、口碑、品牌沉淀，與競爭者相比在各個方面仍有優勢。因此公司要趁競爭對手還沒有做好準備，還在成長期時做好自身各個方面的工作，強化自身優勢，改進自身弱項，使甲公司越做越強。否則競爭對手一旦形成氣候，甲公司的競爭優勢將不復存在。

6.結語

從80年代末以來，乙在各地進行大規模的擴張，共開設了約1.1萬家門店。此次乙計劃關閉的這些門店遍及所有主要市場，其中約70％是2015年秋天以后才開業的。乙關閉的門店要么是不賺錢的，要么不能在未來提供可接受的投資回報。乙的銷售在2017年已經開始走軟，公司的擴張對其成功的業務產生了威脅，導致門店的質量下滑，有分析師指出，乙近年來在選址方面標準有所降低。在2017年，乙銷售開始走軟，顯然，公司如此的擴張對其成功的業務產生了威脅，也導致現有門店的質量出現下滑。分析師曾指出，乙近年來在選址方面的標準有所降低。甲公司的表現與乙有許多的相似之處。比如甲公司2018年的開始的擴張計劃，計劃中甲對各區域市場需求的判斷考量等。只是甲的擴張規模比乙更小，卻更早地出現了問題。甲在戰略擴張的過程中，對新加入特許商缺乏“店外”銷售的正常培訓。而甲的收入來源中，通過公司自營門店零售獲取的僅占27％，而通過百貨和零售店代銷的占據了總收入的40％，這其中大約有60％的“店外”銷售都是通過食雜店放在貨架上進行銷售的，即24％的總收入來自于此。但放在食雜店貨架上的銷售方式不僅保存方式等會形象產品的質量和口感，且對于甲的產品形象也造成了傷害。甲戰略管理的失誤，也是導致其采用違規會計處理方式的根本原因。甲在進行發展戰略的規劃過程中，公司相應的風險控制體制并沒有發揮必要的作用。甲擴張戰略在后期顯露出問題，與戰略制定過程中規劃不當有關，且公司采取用財務處理方法“粉飾”問題而不是直面問題解決問題，可以看出甲治理結構中，各職能部門并沒有真正發揮其作用。公司在進行規劃的過程中并未制定或者說制定之后未能很好執行相應的風險控制手段，致使公司戰略激進且出現問題之后再次采用激進的會計處理掩飾問題。

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作者:伊永華 單位:中興華會計師事務所（特殊普通合伙）濰坊分所