企業(yè)并購文化整合研究論文

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企業(yè)并購是世界經(jīng)濟發(fā)展的重要趨勢，也是企業(yè)做強做大的戰(zhàn)略選擇。但據(jù)有關資料統(tǒng)計，并購重組成功的比例并不多，大約不超過50％，并購重組失敗的原因可能有很多，其中忽略企業(yè)文化的融合是一個重要的原因。企業(yè)未來生存與發(fā)展取決于兩個因素，一個是資源，另一個是文化。當前許多企業(yè)在并購中，只局限于資源的實物重組，而文化的融合還需要作深度的整合，任重而道遠。只有文化的水乳交融，才能體現(xiàn)出資產(chǎn)重組、資源再配置的最大優(yōu)勢。

一、文化整合的意義

所謂文化整合，是指由于兩種或兩種以上的不同文化交遇后，形成的一種文化沖突狀態(tài)或現(xiàn)象。我們把化解、融合文化沖突的過程，稱之為"文化整合".

企業(yè)并購中的文化融合非常重要。并購后企業(yè)必然帶來文化的碰撞，企業(yè)戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務調整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關鍵性的因素之一。文化整合是一項長期艱巨的任務。國外許多企業(yè)并購案例說明，由于文化的沖突和價值觀的相互排異，導致兼并后生產(chǎn)效率低下，甚至走向失敗?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰緦W美和亞洲115個兼并重組的企業(yè)調查，調查表明導致并購失敗的原因中，文化的差異高居首位。在過去的兩年里，國際大的企業(yè)并購案中，65%是失敗的。沒有達到預期的協(xié)同效應和效益回報。麥肯希咨詢公司也作了一次調查，得出了發(fā)人深省的結論，在并購的企業(yè)中只有1/4的企業(yè)獲得成功，企業(yè)文化是否融合是一項根本性的因素。20世紀80年代?？松静①徃呖萍计髽I(yè)后，未考慮公司文化的差異，導致"埃克森辦公系統(tǒng)"項目失敗。20世紀90年代，巴黎迪斯尼樂園因過分重視美國文化的背景而忽視歐洲文化背景，造成經(jīng)營上步履艱難。美國時代華納和美國在線兩家合并后，因為文化互不融合而難題不斷。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導致人員的大量流失。

上述事實充分說明，文化是企業(yè)重要并購資源，注重資產(chǎn)的優(yōu)化組合是遠遠不夠的，還應重視不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不團"的現(xiàn)象，使企業(yè)兼并產(chǎn)生1=1〉2的效果，就要重視企業(yè)并購中的文化整合。

二、文化整合的原則

在企業(yè)并購重組中，無論企業(yè)實施橫向并購或縱向并購戰(zhàn)略，企業(yè)都將面臨著以下四種文化形態(tài)：強勢對弱勢文化〔簡稱：強弱文化〕、強勢對強勢文化〔簡稱：強強文化〕、弱勢對強勢文化〔簡稱：弱強文化〕、弱勢對弱勢文化〔簡稱：弱弱文化〕。成功的并購必須遵循文化整合的原則。

1.文化先行原則。"資源整合、文化先行".文化是企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念和經(jīng)營行為規(guī)范的綜合體現(xiàn)。進行企業(yè)并購重組，首先需要解決人們的價值觀、生活生產(chǎn)方式、行為規(guī)范問題，避免文化的沖突與矛盾產(chǎn)生。否則會產(chǎn)生"文化休克"現(xiàn)象，使并購夭折。但在企業(yè)并購的實踐中，往往重視企業(yè)的有形資源的整合，而忽視無形資源的整合，重視企業(yè)物質的整合，而忽視文化的整合，結果造成企業(yè)并購的失敗。實踐經(jīng)驗告訴我們，必須在企業(yè)并購中堅持"文化整合在先，資源整合在后"的原則，把它作為企業(yè)并購的第一原則和第一要務。

2.高標準高起點原則。企業(yè)并購為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級的良好契機。新文化的建立要根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標確定，用先進的思想作指導，注意學習國內(nèi)外先進的文化成果和管理成果，防止對原有企業(yè)文化的簡單移植或組合，堅持高起點高標準。寶鋼是中國鋼鐵行業(yè)聯(lián)合重組的先行者，堅持高起點高標準塑造新文化。1998年與上海冶金、梅山聯(lián)合重組為上海寶鋼集團公司，該公司在強勢推進寶鋼股份先進管理模式上，通過對下屬企業(yè)文化的深入剖析，加強彼此之間的交流，形成了文化整合的基本思路。即學習借鑒國際上先進的管理理念和方法；以寶鋼股份制現(xiàn)代管理為載體弘揚寶鋼先進文化；建立與世界一流企業(yè)相適應的員工隊伍等。聯(lián)合重組七年，寶鋼經(jīng)濟效益明顯提高，經(jīng)濟實力顯著增強。

3.求同存異原則。企業(yè)并購中產(chǎn)生的跨文化問題，涉及企業(yè)并購的戰(zhàn)略問題?？v向并購戰(zhàn)略往往面對的是跨地域、跨民族、跨國度文化，橫向并購戰(zhàn)略則主要面對的是跨行業(yè)文化問題。應根據(jù)企業(yè)的并購戰(zhàn)略，分析具體情況，采取不同的文化整合策略。對于橫向并購戰(zhàn)略，尤其是并購后處于強強文化狀態(tài)下，并購雙方對各自原有文化持保留態(tài)度時，應尊重雙方的文化差異，實施多元化的文化發(fā)展戰(zhàn)略，允許雙方在基本的價值觀念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。堅持求同存異的原則，允許被并購企業(yè)留有一定的文化發(fā)展空間，允許企業(yè)差異文化的存在。

4.因循漸進原則。企業(yè)有形資產(chǎn)的重組可在短時間內(nèi)完成，但是文化的融合則是一項長期的任務，因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著，它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在，文化具有相對的穩(wěn)定性和滯后性。兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一項長期的任務來抓，要堅持因循漸進的原則、逐步完成從物質滲透到非物質滲透再到文化交融的整合全過程。

5.充分溝通原則。文化溝通，是企業(yè)文化建設的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被并購企業(yè)注入優(yōu)秀文化時，必須向企業(yè)員工作好宣傳工作，進行有效的溝通。并購方要深入企業(yè)基層與干部、職工，進行近距離交流，了解他們的文化心境、掌握他們的文化脈搏。在溝通時應采用多種溝通手段，如標語、報紙、廣播、電視等進行文化傳播，使被兼并企業(yè)的員工了解文化觀念，避免誤會、減少沖突。當然，對文化的宣傳絕對不能任意夸大，而要實事求是，切實可行。攀枝花鋼鐵集團在并購成都無縫鋼管廠的過程中，尊重被兼并企業(yè)的文化，堅持攀鋼文化統(tǒng)一性，將文化滲透到被兼并企業(yè)之中去，將攀鋼的日報、電臺延伸到被兼并企業(yè)之中，并派遣攀鋼文化宣傳團到被兼并企業(yè)之中去，宣傳攀鋼文化，推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范；通過干部的交換流動，將攀鋼文化輻射、滲透到被兼并企業(yè)。因循漸進，通過這些措施，最終完成了文化的整合問題，使企業(yè)并購十分成功。

6.以人為本的原則。最后，進行文化整合一定要遵循以人為本的原則。無論并購方通過何種戰(zhàn)略進行文化整合，一定要堅持關心人、愛護人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于個人的發(fā)展之上，這也就要求并購方在文化整合過程中，應當給予被兼并企業(yè)員工以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動性，幫助被并購企業(yè)實現(xiàn)轉型。

三、企業(yè)文化整合的實施

1.成立文化整合小組。企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單

的事，任何一家企業(yè)所形成的文化都是根深蒂固的。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊，這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要組建一個文化整合小組。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該機構直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根據(jù)企業(yè)并購的戰(zhàn)略，

首先要判斷跨文化的屬性，屬于何種文化交遇的類型，以便選擇適宜的整合策略。一般而言，實施橫向并購戰(zhàn)略的企業(yè)主要面對的是跨行業(yè)文化問題。由于各行業(yè)的生產(chǎn)方式不同、交易方式不同、出產(chǎn)產(chǎn)品屬性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本價值觀一致的情況下，一般可采取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡，尤其是處于強強文化交遇時，更需要如此。實施縱向并購戰(zhàn)略則主要面對的是垮地域、跨民族、跨國籍文化沖突，根據(jù)文化交遇的情況，一般可采取上述的文化輸出式、互滲式、吸納式、重組式策略，對企業(yè)文化進行有效的整合。并購戰(zhàn)略不同、所處文化交遇情況不同，就應選擇不同的文化整合策略。

3.建立文化溝通機制。在確定了文化整合策略并制定了整合計劃后，并購企業(yè)應建立文化溝通機制，加強與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種"被并購的企業(yè)就是經(jīng)營失敗的企業(yè)"的思想，這種思想將阻礙著被并購企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵被并購企業(yè)共同營造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購，使被并購企業(yè)員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業(yè)應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化，未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領導藝術，給員工一個相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有一個適應的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達到充分融合。

4.制定穩(wěn)定人力資源的政策。并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些員工擔心新環(huán)境下的適應問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個穩(wěn)定人力資源的政策。一是明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響被并購企業(yè)員工的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會感到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。二是并購企業(yè)還應采取實質性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方關注的焦點。

5.建立文化整合反饋機制。人們的思想是一個由認識到實踐，再認識、再實踐循環(huán)往復的過程。文化形成也是一個從感性到理性不斷反復、不斷循環(huán)反復的滲透過程，為保證滲透循環(huán)過程的不斷升級，就要建立文化整合的反饋機制，對文化整合循環(huán)過程的主要環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正文化偏差，找出阻礙文化傳播與形成的問題，使文化整合順利進行。