企業戰略聯盟核心競爭力優勢分析論文

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內容摘要：戰略聯盟是彌補企業資源不足、增強企業研發和學習能力、發展和提升企業核心競爭力的有效途徑。戰略聯盟的競爭優勢來源于制度上和組織上的優勢整合。戰略聯盟的發展也受到聯盟企業的目標、信任、管理等方面的制約。

關鍵詞：戰略聯盟核心競爭能力

戰略聯盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。縱觀近20年的發展，戰略聯盟表現活躍的領域多集中在資本密集型或技術密集型產業，究其原因，筆者認為，高技術領域的產業市場狀況大都是分散的專業化公司，產業內部相互依存性和高速的產業擴張，使得高技術產業出現各種各樣的戰略聯盟。高技術企業通過戰略聯盟可以實現跨越式發展。與發達國家相比，我國相當一部分高技術企業在自主知識產權、研究開發能力等方面存在著明顯的差距，許多企業還停留在運用、改進從發達國家引進的技術層面上，知識產權問題、創新能力不強問題成為困擾我國企業開拓國際市場的主要問題。中外企業戰略聯盟的優勢互補、共同發展的理念在一定程度上可以“化敵為友”，削弱外國企業的技術壟斷和技術限制，縮短我國企業在高技術方面與國外的差距。

核心競爭力與戰略聯盟的關系

戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業之間，出于對整個市場的預期和對企業總體經營目標、經營風險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的，通過各種協議結成的一種聯合體。核心競爭力與戰略聯盟之間是相互促進、協調發展的有機整體。

核心競爭力是建立戰略聯盟的基礎

由于企業間的競爭日趨激烈，產品更新換代不斷加快，對單一企業來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中取勝，因此必須借助外部的力量。從企業核心競爭力的角度來看，戰略聯盟的原理是通過控制外部獨特的戰略要素，強化企業的關鍵活動或者擴展價值鏈來增強企業的核心競爭力。從核心競爭力的特性看，核心競爭力具有延展性，延展形式有多種，戰略聯盟就是其中之一。

戰略聯盟是培育核心競爭力的途徑

根據西方企業和我國企業的實踐經驗，培養核心能力主要有三種途徑：對企業內部資源進行戰略性的整合，自主培養企業的核心能力；通過并購及企業外部市場交易活動來獲得企業核心能力要素，進而培養核心競爭力；通過建立戰略聯盟，構建企業的核心競爭力。

在知識經濟時代，企業更加重視自身核心能力的培養，而信息技術與網絡技術的發展，大大降低了協調成本，為企業尋求合作奠定了技術基礎，因而許多企業把建立國際戰略聯盟作為跨國經營的最佳選擇。戰略聯盟在構建企業核心競爭力上具有靈活性、快捷性、戰略性的特點，企業針對威脅和機會，根據擁有的資源和技能，通過有計劃的學習來彌補自己的不足和弱點，建立獨特的核心專長進而形成競爭優勢，獲取知識形態的核心競爭力，戰略聯盟是以雙方核心專長為基礎而建立的松散型合作組織，在構建核心競爭力方面具有較強的靈活性、適應性和多樣性。

核心競爭力主導的企業競爭力

對企業戰略競爭力的分析，主要有兩種觀點：產業組織學派和資源學派。產業組織學派的代表人物是邁克爾•波特。他從剖析產業結構和市場行為的角度，提出企業競爭時通常使用的三種戰略，即成本領先、差異化和集中戰略，得出一般性企業的競爭優勢為低成本和差異化。

波特的分析方法，即通過分析產業市場結構的變化，尋找出企業應對這種變化的方式，也可以從價值鏈圖形語言看出蹤跡。因而，波特在80年代提出的競爭戰略和競爭優勢，對于企業戰略計劃的制定，尤其是解決當時的經營問題，頗有幫助。不難看出，波特對企業經營活動進行的產業組織剖析，具有相對靜態的屬性。這主要是因為波特不自覺地忽略了產業的形式和概念在悄然發生變化。特別是隨著計算機和通訊技術的發展，產業的邊界日益模糊。在波特看來，競爭優勢是企業在競爭中取勝的決定因素。而競爭優勢本質上是一種相對于競爭對手在最終產品和市場的先行力量和價值的增值，換句話說，競爭優勢是由消費者決定的價值，特指最終產品和服務的價值形式。

資源學派則認為，企業在針對外部環境的變化對內部資源進行整合，形成能有效實施企業戰略的能力，如果這種技能是獨特的，對手難以模仿和替代，并且是稀缺的，可賦予企業可延續的競爭優勢，這種競爭優勢通過核心競爭能力的進一步作用，能夠形成企業的戰略競爭力，即可使企業獲得超額利潤的能力。資源學派除了在思考方向上與產業組織學派相反外，主要的差別還在于用能力這一概念動態地描述企業經營活動環節的價值內涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是從能力這一視角擴大企業競爭優勢思想的。可以看出，企業能力理論從根本上來說衍生于資源學派，但在核心競爭能力這一思想內核上，既和一般的資源學派思想不同，又和波特的競爭優勢思想有著本質的區別。

從本質上看，核心競爭能力是企業獨特的知識和技能的集合，用動態的整合資源的能力，使企業與環境變化相適應。由于核心競爭能力的知識性，它使企業的優勢更多地表現為知識或積累性技能的力量，因而，核心競爭能力不僅是競爭優勢的根本，也是企業競爭力之源。在這種思想框架中，企業的競爭優勢分為三個層次：基層是核心競爭能力，中層是核心產品，外層是最終產品和服務。因此，可以把企業競爭力看作是三個層次競爭優勢的總和。

根據上述的分析，關于企業的競爭力，實際上是一種戰略管理思想，它可以較好地用企業核心競爭能力加說明。戰略聯盟作為企業的一種合作戰略，在配置資源時，既是一種制度供給又是一種組織形式。這種企業經營戰略，帶給企業超額利潤的戰略競爭力，在于它是制度優勢和組織優勢的整合。

戰略聯盟在制度和組織上的競爭力

戰略聯盟在制度上的競爭力

制度對于企業的發展，可以簡單地概括為影響企業資源配置的原則總和。但制度本質上是維持組織活動的平臺，使企業的市場經營活動保持穩定。傳統的企業制度是以產權交易為基礎的，以產權明晰為前提。根據企業核心競爭力的思想，產權的范圍應包括企業在內部資源整合方面的能力。在戰略聯盟這種戰略形式下，企業制度的表現并不是以產權交換，而是以產權共享，或者多數情況下以無產權交換為特征的，是一種制度供給。因而，戰略聯盟在制度層面上的這種能力，為企業進行跨國經營提供了獲利的保障平臺，通過合資經營或許可證經營等具體的運作形式，最大程度地縮小國與國之間的差距。另外，戰略在制度層面上的競爭力，還表現在以知識體系作為企業創造價值的機器，這是核心競爭能力的結果。因此，戰略聯盟在核心競爭能力的思想框架中，有助于企業降低制度交易成本，進行知識型擴張。

戰略聯盟在組織上的競爭力

根據核心競爭能力，企業的競爭力是以知識為基礎形成的獨特能力，這樣的知識在很大程度上既是專有技術，也是一種組織資本形式。如何有效組織企業內部資源的聚積能力，是企業管理中組織職能的主要內容。傳統上，企業組織職能是由直線等級制提供制度基礎，以企業員工的成本最小化與企業的經營績效掛鉤，這種組織形式有兩大不足：間接忽視了人力資源管理在企業經營中的重要性，把員工僅僅看作是生產過程中的投入品；阻礙了企業內部信息的有效溝通，尤其是員工與管理層之間的溝通。管理層做出決策，而基層的員工創造顧客認同的價值，因而兩者缺乏有效的溝通，引起良性決策通道受阻。同時，輕視人力資源的重要性和缺乏有效溝通，將使得企業競爭力培養所需的知識和技能缺乏成長的基礎。但是，在核心競爭能力思想框架中的戰略聯盟，在組織資源的形式上以松散型為特征，以長期互惠性為紐帶，為企業提供了相互學習的機會。這種契約關系的組織形式，使企業更易于識別市場機會，增加了組織的靈敏度。因此，戰略聯盟在組織層面上的競爭力，主要表現在為企業提供核心競爭能力發育的環境。組織結構應當趨于扁平化、虛擬化，要把員工或人力資源作為資源的最大化中心。這樣，可以實現員工之間的知識共享，聯盟企業之間的能力互補并相互轉移，以形成各自所需的核心競爭能力的知識體系，并增強聯盟企業各自的核心競爭能力。戰略-[飛諾網]

此外，聯盟的組織競爭力還表現在能有效地降低企業擴張的成本，增強企業的競爭優勢。從價值鏈方面來看，戰略聯盟可以在縱橫兩個層次進行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯盟，組建的難度都相對較低。

戰略聯盟發展的制約因素

戰略聯盟是發展和提升企業核心競爭力的有效途徑，但并非所有聯盟都能朝著培育、強化和提升核心競爭力的方向發展。戰略聯盟有成功的機會，也有失敗的風險，對任何企業來說，為了獲取持續的競爭優勢和保持在市場中的有利地位，必須把握聯盟成功的關鍵因素，以形成企業的動態核心競爭力。

戰略聯盟的各個伙伴都是獨立的利益主體，因而會在戰略目標、組織文化、管理哲學和日常的政策、程序等方面存在不同的見解和做法，極大地阻礙聯盟的持續性發展和成功。

目標差異的制約。在構建戰略聯盟時，聯盟伙伴大都抱著以最小的成本獲取最大的收益，以最短的時間、最小的損失形成新的核心能力的心態，企業在選擇聯盟伙伴時，不僅要對伙伴的核心能力進行識別，更要對其進行綜合評價。

信任方面的制約。信任是合作關系中的一項戰略性資產。尤其是水平式戰略聯盟，信任就成為戰略聯盟成功的關鍵。對于伙伴信任關系的維持，可以建立多樣化的、有效的溝通渠道，實現伙伴間的信息共享和傳遞，增強彼此的信任。還應建立公平、規范的制度，讓各自獨立的伙伴能夠平等的合作，在相互理解的基礎上，明確各自的責任、權利和義務。

管理方面的制約。戰略聯盟的管理從形式上看，是組織結構問題，但實際上是人的問題，即伙伴關系的管理。這一制約因素現已成為戰略聯盟研究的新領域。由于聯盟之間目標的差異性，容易引發信任危機，使得戰略聯盟的管理難度加大，協調成本升高。在戰略聯盟的發展過程中，控制職能尤為重要，加大事前控制力度，可以有效降低引發聯盟解體的不利行為。良好的伙伴關系管理，不僅能使戰略聯盟各成員穩定的、以較低成本與風險獲得互補性、異質性資源，而且能夠使各成員有更多時間與精力專注于自身核心能力的培養。聯盟的各個伙伴只有深入地了解伙伴關系管理的主要問題，并掌握相關的管理方法才能使聯盟取得成功。

由于企業競爭力不是簡單的產品市場上價格與績效的比率關系，而是企業在各個層面上利用資源和能力表現的總和。因此，我國企業在面對經濟全球化浪潮時，應根據產生競爭力的戰略資源形式，運用能夠增強企業競爭優勢的合作關系——戰略聯盟，加強企業在全球化競爭中企業資產的獨立性，爭取成為跨國公司價值鏈上相對牢固的環節，達到提高企業競爭力的目的。

參考文獻：

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