企業持續競爭優勢論文

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內容摘要：中小企業要想長久的發展下去，就必須獲得持續的競爭優勢。然而，有一些因素制約了中小企業的發展，其原因很值得深思與探討。

關鍵詞：中小企業持續競爭優勢對策

在經濟全球化環境下，每個企業都在追求長久的發展。而如何讓中小企業保持良好的持續競爭優勢，使之成為國民經濟發展的中堅力量，始終是值得我們關注的一個重要課題。

持續競爭優勢的概念

中小企業要超越競爭對手，獲得發展，就必須具有競爭優勢。所謂“競爭優勢”（competitiveadvantage），是指一個企業在有效的“可競爭性市場”上，向消費者提供具有某種價值的產品或服務，并在此過程中所表現出來的超越或勝過其他競爭對手，并且能夠在一定時期之內創造市場主導權和超額利潤或高于所在產業平均水平盈利率的屬性或能力。而中小企業要獲得持久的發展，就必須擁有持續競爭優勢，即企業具備某種能夠在長期內保持在技術、管理、服務等方面的綜合競爭優勢。擁有持續競爭優勢的關鍵來源在于：對企業所處的環境采取的戰略、企業擁有的資源、核心競爭力和持續性創新等。但是保持持續競爭優勢，一個重要的前提是中小企業能夠“持續成長”。這種“持續成長”包括：量的擴大，表現為資產的增值、銷售額的增加，盈利的提高、人員的增加等；質的變革與創新，指經營資源的性質變化、結構的重構、支配主題的革新等。

制約中小企業發展的主要因素

制約中小企業獲得持續競爭優勢的因素有很多，具體來說主要有以下幾個方面：

戰略發展滯后

中小企業需要有戰略，即使是更小的企業也需要而且能夠制定一個戰略。持續競爭優勢的發揮更需要與發展戰略相匹配。企業戰略意圖表明了企業未來的前進方向、自己的業務定位、計劃發展的能力。從目前來看，中小企業普遍存在著重戰術、輕戰略，依賴經驗決策的思維定式。由于沒有明確的戰略意圖，導致了許多中小企業經營方向迷失，經營領域模糊，經營的盲目性、投機性、隨意性特點突出。

有限資源分散

多元化經營被很多中小企業認為是企業尋求規模擴張、利潤增長、分散風險的策略。目前很多中小企業在主營業務尚不具備較強競爭力的狀況下，盲目實施多元化經營，由于資源分散在多個業務領域，分散了企業在具體業務領域的資源實力，尤其是影響了需要資源保證的核心領域或主營業務領域的競爭力，損害了對核心競爭力的培養，使得一些企業甚至喪失了原有的優勢。

研發投入不足

據調查，我國中小企業研發經費占銷售收入的比例平均水平不到0.4%，而國際企業界普遍認為，研發經費占銷售額的5%以上，企業才有競爭力；占2%僅夠維持；不足1%的企業則難以生存。技術創新的動力在于企業的研發能力，對我國中小企業而言，研發投入的嚴重不足阻礙了企業進行技術改進和創新，嚴重削弱了企業的持續競爭能力，制約了企業的進一步發展壯大。

組織結構不合理

隨著知識經濟的發展，信息在管理中發揮了越來越重要的作用，為了及時傳遞和溝通信息，必須對傳統的組織結構進行調整，組織結構應向扁平化、柔性化方向發展。而目前我國大多數中小企業實行的還是傳統的直線型組織結構，由于組織結構調整滯后，與國內大型企業及國外企業相比，我國中小企業的管理落后，尤其是企業的戰略管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、營銷管理等方面，很難適應激烈的市場競爭。企業組織結構不合理，經營機制不活，是影響企業競爭力的帶有根本性的深層次原因。

核心競爭力缺失

如果按核心競爭力的特征來考察我國中小企業，稱得上擁有核心競爭力的企業可以說屈指可數。因為缺乏核心競爭力，在與大企業、大集團、國外強手較量時，便會顯得力不從心。現已進入一個核心競爭力時代，企業經營環境的復雜性和不穩定性達到前所未有的程度，激烈的競爭要求企業具有比競爭對手更卓有成效地從事生產經營活動和解決各種困難的能力，要求企業必須具備其對手無法匹敵的優勢，要求企業必須建立獨特的競爭優勢，要求中小企業從根本上重新考慮自己的戰略問題。當今，面對知識經濟時代、面對全球經濟一體化的到來，企業之間的競爭已經進入到全球化的競爭時代，企業如沒有核心競爭力就必然會導致失敗。

中小企業獲得持續競爭優勢的對策

注重關系營銷與倫理關懷

當前的競爭市場顯示，大多數中小企業在提供的產品和服務方面差別甚微，而越來越表現出對于顧客選擇的依賴。當然，中小企業的前途不僅僅取決于顧客的價值判斷，還涉及到中小企業與它的各種所有者，諸如雇員、合作者、供應商、合伙人等之間的基本關系。大多數行業，其競爭優勢就是通過這種基本關系而取得、發展和維持的。在全球競爭中，一個中小企業的優勢很快就會被競爭對手所模仿，而只有當一個中小企業能不斷發展它自身的特質以至于難以被對手模仿時，才能獲得一種持續競爭優勢。有效率的管理者可以通過利用顧客來規劃未來，以取得成功，即中小企業應該做顧客的代言人，維護顧客的利益，為現在及將來的顧客提供產品和服務。為了持續地維持這種局面，中小企業必須不斷的開發和提高競爭力，使顧客獲得最大的利益。“為顧客著想”便意味著中小企業根據顧客的興趣變化而變革其顧客服務，因此中小企業不僅應該對顧客復雜多變的需求以及符合的產品和服務的價值有一個足夠的了解，而且還必須在中小企業與顧客之間創造一個良好的關系，成功地向顧客提供一種信任和自信，從而建立起一種長遠的關系。

中小企業與其它各種所有者之間的基本關系的建立和管理，即關系的市場營銷，顯然是一種正在進入市場文化的新方式。在建構關系的社會背景中，這種營銷管理通常被描述為一種計劃、發展和培育一種關系氣氛的過程，這將提升中小企業與它的顧客之間的對話，以促使對相互關心的問題達成一種理解、信心和尊重，從而使得倫理關懷成為營銷管理實踐的日常組成部分。可以說，關系營銷本質上是一個具有強烈倫理根基的概念。營銷管理的關鍵性品質，諸如平等、仁慈、可靠性、責任、義務、勤勉、信任等倫理原則乃是促進合作氣氛并使營銷管理趨向繁榮的預先需要。于是，道德不再被看作是外在于商業活動的，而是變成為一種向社會負責的，在社會的倫理和精神期望背景下的對消費需要的滿足，它直接關涉到商業尤其是市場中的社會責任心。

今天，通過對新產品增加更多的價值，如提高質量、承諾服務等，中小企業盡量去提高顧客的滿意度，以維系和增強一種良好關系和獲得顧客的忠誠。營銷管理中的這種倫理關系不僅存在于中小企業與客戶之間的外部市場，而且還存在于中小企業的內部營銷即高層管理者與員工之間。對于同內部員工之間的關系，高層管理者不僅需要給予必要的支持，而且還需要在與員工的關系中建造一種合作的信心，這就使得有效的內部營銷變成一種預先需要，也意味著高層管理者必須提供道德的指南，并獎勵道德行為。正是在中小企業和客戶之間的這種合作關系的介入，為中小企業的發展提供了一種獨特的持續競爭優勢。

注重資源整合與組織學習

企業僅立足于單個因素的競爭優勢常常具有暫時性，持續的競爭優勢經常需要多種的資源優勢。很多中小企業的主管人員在制定切實可行的戰略上，往往都以中小企業戰略的資源、機構或業務因素為焦點，而缺少將各因素整合起來的一個整體的洞察力——而這正是中小企業優勢的實質所在。研究表明，大部分主管人員認為他們能夠將中小企業的戰略很好的整合在一起，但事實并非如此，因為他們建立的中小企業機構與基礎設施往往流于空泛，而沒有能量身打造出可滿足特定戰略需要的組織結構和體系。因此，這就要求中小企業根據自身的特點設計組織需要的結構，以適應其戰略調整，最終達到資源整合。

為了在競爭中獲得優先地位，一個中小企業必須深刻的認識到它有什么，能做什么，能得到什么，并盡力去增強自身的機會，減少對手的機會。于是，組織的學習作為對當代企業競爭的有效反應，正日益成為一種處理當代戰略的主流思想。學習既然是提高個人潛能去完成某一事情的一種能力，那么在組織中就應當通過授權、動員與激勵，使不同的個人行為受到鼓勵。這樣在結構上就形成了一種共同協作的戰略聯合的學習框架：共同的學習結構或過程，學習關系的發展，變化的心智模式，可選擇的學習環境，通過它們之間的相互作用進行系統思考等。而在這一過程中，組織的一個重要職能就是創造一個學習的場景和環境，“領導就是創造新現實”。同時，由于不同領域的管理者對于組織的學習往往是有不同的側重的，比如說，人力資源管理者往往會強調人，研發部門的經理強調工作者的研發能力。然而由于組織的學習是一個不可分割的整體，為此，管理者應當將學習看作是一種自然的整體，看作一種長期的應對困難的方式，以使中小企業能獲得持續競爭優勢。

注重企業聯盟與企業群落

在經濟全球化環境下，管理者越來越認識到不論中小企業多么強有力和資源豐富，它們都不再能夠在所有國家和各類市場中，在價值鏈的每一階段，都保持競爭優勢。當今流行的各種各樣的國際戰略聯合對于克服潛在困難，幫助中小企業重新獲得和利用其競爭優勢提供了一種重要的方式。“為了在全球化時代競爭，就必須全球化的合作”。傳統上聯合被看作是跨國中小企業進入當地市場的方式，而如今聯合被看作是對全球化、日益增長的競爭環境、變化的市場環境和技術優勢的一種反映。聯合的動機無疑是多種多樣的，如減少成本的投入，提高中小企業的戰略定位；為在不同的組織之間減少不確定性而創造相互依賴的需要；由于組織具有不同的技術和能力，戰略聯合作為轉換這些知識的最好方式，可以為提高中小企業學習性的能力提供一種方式等等。無論動機如何，在許多聯合中，其關注的焦點一般都集中在參與的目標上，即企業聯盟的類型表現為更強調平等的參與。

在傳統的企業中，創新和競爭成功往往表現為地理上的集中，即競爭優勢存在于“地方化”的事物。然而在今日的全球經濟中，這種情況正發生著變化，就是說，盡管“地方化”依然是企業競爭的基礎，但它的作用已經大大不同于以前，今天的世界經濟地圖正在被一種“群落”(Cluster)的東西所主導。所謂群落，乃是相互聯系的諸個中小企業和機構在一個特定領域的地理集中，比如硅谷。群落代表了一種新的空間組織形式，一方面它可存在于整個市場范圍中，另一方面則是從企業內部機構的等級或垂直整合中體現出來，從而促發了更好的協調一致與信任。在群落中，各種獨立的、非正式聯系的中小企業和機構代表了一種強健的組織形式，通過提高生產率，通過驅動革新的步伐，通過刺激新商務的構成，群落形成的聯系整體大于部分之和，從而不僅降低了研究和轉換成本，吸引了優秀人物，而且在效率、效益和靈活性上提供了優勢，尤其重要的是，它提供了一種有效的獲得其他重要投入的方式，比如說，在一個存在群落中成長起來的中小企業，該群落中存在的集中的客戶基礎降低了它的風險，使它更容易發展市場機會。因此應大力發展企業群落，提升中小企業的持續競爭優勢。

注重企業核心競爭力的培育

企業只有善于培育自己的核心競爭力，才能在未來的市場中保持不敗，才能具備持續的競爭優勢。那么如何全面培養企業的核心競爭力呢？從世界成功企業的成長經驗看，可從如下幾個方面著手：提高領導者的核心競爭力意識。具有核心競爭力意識的企業領導者，往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業的核心競爭力進行準確定位。然后建立相應的企業機制，配備相應的環境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉化成競爭優勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業的核心競爭力。掌握核心技術。掌握核心技術對企業提升競爭力來說是至關重要的。核心技術在不同產品中表現為專利、產業標準等不同形式的知識。這類技術可以重復使用，在使用過程中價值不但不減少，而且能夠增加，具有連續增長、報酬遞增的特征。因此，核心技術是企業在市場中取得超額利潤的主要原因。一個企業即使沒有整體競爭優勢，也可以通過少數幾個關鍵技術或少數幾個關鍵能力大獲成功，這種競爭對手難以超越的關鍵技術和能力就是核心競爭力。塑造知名品牌。知名品牌由于市場覆蓋面廣，社會知名度和美譽度高，以及巨大市場穿透力，增強了企業發展的后勁，也是中小企業競爭力的體現。企業應有意識地塑造自己的特有品牌。國內外一些擁有知名品牌的企業有形資產的價值已遠遠低于無形資產，如可口可樂、紅塔山等，給企業帶來了巨大的經濟效益。

注重選擇適合的發展戰略

根據國內外成功企業的經驗，中小企業應重點從以下幾方面進行戰略選擇：專精戰略。鼓勵中小企業向“專、精、特、新”方向發展。“小”并不代表“弱”，“大”也不代表“強”，只有“專”才能“強”。中小型企業就是要發揮其“小”的特長，專注于某一、兩個方面，形成核心競爭力，做成“強”的企業、有競爭力的企業。現代戰略理論說明，企業生存和發展取決于企業是否具備核心競爭力。中小型企業應該徹底拋棄“小而全”的經營思想，圍繞自己的核心能力進行經營，將非核心業務和非核心專長的部分，通過“外包”等形式，交給其他廠家去做，自己則專心致志地做最專長的業務。這是中小企業的生存和發展的最基本的戰略。差異化戰略。差異化是將企業提供的產品標新立異，形成全產業內具有獨特性的東西。差異化的方式可以是設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面的獨特性。中小企業為保持在特定市場上的優勢地位，不以擴大市場規模為目標，而是以開發高附加值的、有別于大企業的產品為方向，力求達到無人可敵的境地。這樣做自然可獲得豐厚回報。中小企業貼近市場，可根據消費需求，采用差異化戰略，小產業與大企業產品有差異的特色產品，吸引消費者。差異化的優點是：小批量、多品種生產，機動靈活，能夠適應與啟發消費者的需求，因而可以不斷提高銷售額；企業經營針對性強，風險分散，有利于提高市場份額，增強競爭能力。中小企業如果以特色產品和優質服務贏得消費者的信任，就能樹立起良好的市場形象，提高消費者或用戶對該企業產品的依賴程度和購買頻率。“找空白”戰略。企業沒有了市場，就等于人沒有了生命。但競爭的全球化和消費者需求周期的短期性將使得新市場會不斷地出現。這意味著對企業而言，不存在有沒有市場機會的問題，而是如何把握存在的市場機會，這些就是制定戰略潛在的出發點和目標。另外，現有的市場不可能是天衣無縫的，總會存在“空隙”。索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數的大圓圈(指大企業占有的銷售市場)與小圓圈(即小企業占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，仍有一部分尚未被占領的市場。空隙市場由于產品服務面比較窄，市場容量不大，大企業因不能形成規模生產而不愿插足該領域，使中小企業既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業只要看準機會，立即“擠”占，將這些空隙組成聯合銷售網，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業機動靈活、適應性較強的優勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙，“鉆進去”從而形成獨特的競爭優勢。

參考文獻：

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