企業(yè)競爭優(yōu)勢與產(chǎn)品處理論文

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摘要:本文針對產(chǎn)品生命周期平均長度縮短的現(xiàn)實狀況,在對衰退期產(chǎn)品進行全面、客觀分析的基礎上,提出了尋求新客戶、創(chuàng)造新觀念、發(fā)掘新方式、利用改進換代產(chǎn)品的方法來對衰退期產(chǎn)品進行有效的處理，以次來創(chuàng)造企業(yè)市場機競爭的新優(yōu)勢。

關鍵詞:衰退期；市場定位；消費觀念；生命周期

隨著科學技術的進步，生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，產(chǎn)品生命周期的平均長度在縮短，戰(zhàn)前工業(yè)產(chǎn)品的壽命周期平均為30年以上，戰(zhàn)后平均不到10年。數(shù)字計算機從1964年誕生以來，30年間已經(jīng)更新了四代。一種全新的工業(yè)產(chǎn)品，從構(gòu)思、設計、試制到投入商業(yè)性生產(chǎn)，戰(zhàn)前要40年時間，戰(zhàn)后60年代中期縮短到20年，到了70年代縮短到了10年，最快的只要5年[1]。在科技飛速發(fā)展的現(xiàn)代社會，這個周期更會大大縮短。因此，單憑一種或幾種商品可以獨領風騷許多年的現(xiàn)象已經(jīng)為數(shù)不多了。許多企業(yè)都非常重視新產(chǎn)品的研發(fā)工作，把開發(fā)新產(chǎn)品當作提升企業(yè)競爭力的重要途徑，有的企業(yè)的產(chǎn)品甚至每天都在翻新，一種或若干種。

隨著新產(chǎn)品的上市，產(chǎn)品生命周期的不斷縮短，企業(yè)產(chǎn)品銷售的黃金時期越來越短，這有一個不可忽視的問題擺在面前：如何有效處理衰退期的產(chǎn)品的問題。衰退期是指產(chǎn)品銷售呈下降的趨勢和利潤不斷下降的時期。該時期的產(chǎn)品較為陳舊，已有更新的產(chǎn)品上市；價格的降幅一般較大；銷售渠道日益縮小，各經(jīng)銷企業(yè)逐步減少或停止進貨；產(chǎn)品的銷量和利潤都在急劇下降；競爭者們紛紛撤出市場，將人力、財力和物力投入其他更加有利的市場中去。該時期特征表明，衰退期的市場并非都是不利的因素，對衰退期產(chǎn)品的有效處理，不僅會延長產(chǎn)品生命周期，各企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益，還會為其今后的發(fā)展打下良好的基礎。

廣泛收集信息，準確判斷自己所處生命周期的階段，是制定策略的第一步。企業(yè)要分析產(chǎn)品時確實進入衰退期還是某些內(nèi)部或外部原因造成暫時的銷量下降，爭取盡早發(fā)現(xiàn)衰退期的產(chǎn)品。有的企業(yè)由于沒有看到產(chǎn)品生命行將終結(jié)，在產(chǎn)品面臨衰退期時，資金、技術和管理人員的見識都不足以推動企業(yè)采取適當措施，延長產(chǎn)品的生命，而是被動地坐等產(chǎn)品生命的終結(jié)，企業(yè)也隨之走向衰亡。盡早發(fā)現(xiàn)衰退的產(chǎn)品。高層企業(yè)管理人員和營銷經(jīng)理需要不斷地收集和比較同產(chǎn)品有關的各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品的銷售額、在市場中所占份額、產(chǎn)品批發(fā)和零售價格、生產(chǎn)成本以及利潤等。把這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)按照時間序列進行排列，就比較容易掌握它們的變化趨勢。如果能夠在計算機上通過曲線表示它們的銷售業(yè)績，就更加一目了然了。如果我們發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品的上述的這些指標度呈現(xiàn)下降的趨勢時，就必須考慮該類產(chǎn)品是否已經(jīng)進入衰退期。

確定產(chǎn)品生命周期到來時，企業(yè)則應從繼續(xù)留在該市場和撤出市場策略中選擇其一。繼留策略指企業(yè)決定在產(chǎn)品衰退期繼續(xù)留在市場內(nèi)，直到產(chǎn)品完全衰竭為止。衰退期到來時企業(yè)不應盲目地立即撤退，而應該首先觀察市場，因為該時期的市場特征并非都是不利因素，例如競爭者相繼退出市場，繼續(xù)留在市場內(nèi)的企業(yè)往往可以接收他們留下的顧客而暫時增加銷售量。退出策略是指企業(yè)決定在產(chǎn)品衰退期丟棄產(chǎn)品，撤出市場。執(zhí)行該策略時，企業(yè)也不應盲目堅持或猶豫不決，否則可能在收效甚微的產(chǎn)品上消耗過多的人力、財力物力等，提高經(jīng)營成本、減少投資收益、降低企業(yè)信譽并喪失更好的投資機會。無論是哪種策略都需要相應的營銷策略與之相配合。

衰退類產(chǎn)品，主要特征是銷售和利潤的直線下降。常用策略是逐步削減，直到退出市場。但事實證明，逐漸退出策略并不是該類產(chǎn)品的惟一選擇。如果策略得當，繼留策略也可使其再創(chuàng)輝煌。而且與開發(fā)新產(chǎn)品相比，費用、風險要小得多，問題的關鍵在于如何才能尋找并把握此類產(chǎn)品獲得新生的機會、條件和方法。

1.發(fā)現(xiàn)新市場，尋求新客戶

地理、文化、經(jīng)濟的差異會導致市場需求的巨大差異，在一個市場上處于衰退期的產(chǎn)品在另一個市場上很可能處于產(chǎn)品生命周期的引入期、成長期或是成熟期，企業(yè)可以根據(jù)市場需求的差異適時地轉(zhuǎn)移目標市場。在城市銷路不佳時轉(zhuǎn)向其他中小城鎮(zhèn)或鄉(xiāng)村，這可能會產(chǎn)生良好的效果；如果某類產(chǎn)品在經(jīng)濟發(fā)達國家或者發(fā)達地區(qū)已經(jīng)過時，但有可能在相對落后的國家或者地區(qū)仍然存在市場。有些產(chǎn)品、設備或者技術可以在相對不發(fā)達的國家和地區(qū)找到買家：如20世紀70年代末期，日本企業(yè)在國內(nèi)市場上處于衰退期的黑白電視機引入我國，就該產(chǎn)品而言，我國當時正處于引入期，此舉獲得了成功，使該產(chǎn)品進入新的一輪生命周期循環(huán)，企業(yè)也獲得了巨大的利潤。這樣就可以通過衰退期產(chǎn)品的地域轉(zhuǎn)移，開拓新市場，發(fā)現(xiàn)新的顧客群體，為其尋找出路。

2.進行重新定位，創(chuàng)造新消費觀念

有些產(chǎn)品的銷售狀況雖然顯示其表面上進入了衰退期，可實質(zhì)上并非核心產(chǎn)品本身出了致命的問題，而是人們價值觀念、消費習慣有所改變，認為消費該商品與當前的流行風尚不符，引起購買行為的改變。這時經(jīng)營者就應該擺脫已有的思維定勢，根據(jù)消費者的需要跳出原有的位置重新定位產(chǎn)品，挖掘、創(chuàng)造產(chǎn)品滿足消費者某種層次需要的能力，配合以進行廣泛的溝通，宣傳新的消費觀念，轉(zhuǎn)變消費者的消費習慣，使產(chǎn)品符合消費時尚，煥發(fā)出第二次青春[2]。

本田摩托車剛進入美國市場時，許多美國人對摩托車非常反感，他們把摩托車與黑皮夾克、彈簧刀、犯罪等聯(lián)系在一起，結(jié)果可想而知。經(jīng)過研究，本田公司耗費巨資發(fā)動了一場以“騎上本田摩托車去接你最親近的人”為主題的廣告活動，改變了人們的價值觀念，成功地打入美國市場。

“萬寶路”香煙是50年代生產(chǎn)的一種過濾嘴香煙，其焦油和尼古丁含量很低。同市場上其他名牌香煙相比，它被看成婦女吸的煙，市場業(yè)績一直平平。它的生產(chǎn)者通過市場預測發(fā)現(xiàn)70年代婦女市場將呈疲軟之勢，原因是：年輕的婦女吸煙者將少于年輕的男人；吸煙婦女的平均消費量比男子吸煙要低得多；懷孕婦女遵醫(yī)囑要停止吸煙，以后往往也不再吸煙，或更換牌子。有鑒于此，它的生產(chǎn)者決定對其進行重新定位：從原來“女性煙”轉(zhuǎn)為“男性煙”。于是，通過廣告創(chuàng)造出一個西部地區(qū)（“萬寶路”故鄉(xiāng)）粗獷牛仔的形象，強化了“萬寶路”作為男士享用香煙的市場定位和品牌形象，成為世界上最暢銷的香煙。3.發(fā)現(xiàn)新用途，發(fā)掘新消費方式。

指在不變動產(chǎn)品的特性和功能的前提下，通過改變其技術和設備來發(fā)展產(chǎn)品新用途，通過擴大產(chǎn)品的使用功能，使它產(chǎn)品重新獲得活力，該策略廣泛適用于作為生產(chǎn)原料的產(chǎn)品[3]。例如，尼龍是美國杜邦公司在20世紀40年代開發(fā)的新產(chǎn)品，最初應用于軍事上的降落傘、繩索等，銷量很快就達到飽和。大戰(zhàn)結(jié)束后，對尼龍的大量需求隨之停止，尼龍又轉(zhuǎn)向非軍事用途，從婦女長筒襪到輪胎芯、地毯、帳篷以及包裝材料，每一次開發(fā)新用途，都使尼龍產(chǎn)品不斷轉(zhuǎn)入新的成長期，生命延續(xù)至今不衰。

4.利用改進新產(chǎn)品或換代新產(chǎn)品延長產(chǎn)品生命周期

在原有產(chǎn)品的基礎上，部分采用新材料和新結(jié)構(gòu)或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、樣式等進行一定的改進，迎合人們不斷提高的消費要求。如全脂奶粉→脫脂奶粉→母乳化奶粉→嬰兒助長奶粉；在電子計算器上增加電話號碼記憶、儲存功能、電子計算機的換展等。

5.其他方面的配合

例如在零售界頗受重視終端促銷方面：在產(chǎn)品衰退期，銷售終端的促銷活動主要放在為該產(chǎn)品附加新的功能和理念，以博取消費者的歡心，盡量延長其產(chǎn)品生命周期。總之，衰退期產(chǎn)品不應簡單地采取放棄、全盤否定的策略。如果能及時發(fā)現(xiàn)并抓住適當條件與機遇，就可能使其重新回到成長期或成熟期。

另外一種情況是，若經(jīng)過準確判斷，產(chǎn)品無法再給企業(yè)帶來預期的利潤，如果繼續(xù)維持將成為企業(yè)的一個包袱，這時就應果斷采取退出策略：淘汰衰退期的產(chǎn)品。如果企業(yè)決定放棄經(jīng)營某種產(chǎn)品而退出市場時，也必須采取積極措施，慎重地做好善后工作：解決好兩個問題。一是丟棄方式，企業(yè)必須決定是直接丟棄還是將產(chǎn)品的商標、生產(chǎn)權(quán)和設備等轉(zhuǎn)讓給其他部門或企業(yè)。通常后者較為有利，它不僅使企業(yè)在轉(zhuǎn)移經(jīng)營的過程中得到一定的收入，還可滿足市場剩余顧客的需要。二是丟棄時機。企業(yè)必須果斷的決定是快速退出市場，還是逐漸減少供應量，有計劃的退出市場。前者有利于及時抓住市場機會，將資源投入到更為有力的市場；后者則有利于企業(yè)卻剩余的利潤，顧客也有一個從容改變消費習慣的過程。

對于退出策略而言不管企業(yè)怎樣退出市場都應繼續(xù)維持有關的后續(xù)服務，如零配件的生產(chǎn)和供應，售后服務等，以保證已售出產(chǎn)品的與其使用壽命。產(chǎn)品的消費是一個延續(xù)性的工作，對于廠家而言，退出產(chǎn)品結(jié)束了生產(chǎn)和銷售，但是消費者仍然在使用。例如南方高科公司(手機)消失，售后服務都沒有了，產(chǎn)品還在保質(zhì)期內(nèi)便無處可修，消費者只好自己掏錢去修理，造成了非常惡劣的影響。有的售后服務公司甚至拖欠房租幾萬元就人間消失了。退出應當以適當?shù)乃俣群陀行У臏贤榍疤幔荒芡蝗弧叭碎g蒸發(fā)”。如果沒有妥善的處理好衰退期產(chǎn)品（或問題產(chǎn)品）的后續(xù)服務，影響的不僅使消費者，還有促銷員、經(jīng)銷商、商等渠道成員。一夜之間，南方高科由一個知名手機廠家，變成眾人追討的對象。除了消費者，受困的還有該品牌的手機促銷員和經(jīng)銷商。這樣，今后企業(yè)銷售渠道勢必變得非常狹窄，合作者心存余悸，不敢貿(mào)然加盟。如果后續(xù)工作處理不當嚴重的還會給整個行業(yè)帶來不良的影響。例如南方高科手機的問題使消費者聯(lián)想到國產(chǎn)收集的質(zhì)量、售后等。

衰退期的產(chǎn)品并非都是“燙手的山芋”，企業(yè)要綜合分析所處的環(huán)境、企業(yè)的實力、產(chǎn)品生命周期的實質(zhì)位置，決定產(chǎn)品的去留。做到留要留的明智，退要退的穩(wěn)妥，通過有效處理衰退期產(chǎn)品，創(chuàng)造企業(yè)新優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]李曉平.市場營銷管理[M].北京：科學出版社，1989.292-297.

[2]梁汝英.消費者行為學[M].重慶：重慶大學出版社，2000.74.

[3]楊愛花,苗長川.現(xiàn)代市場營銷管理[M].北京：清華大學出版社，北方交通大學出版社，1999.104.