企業戰略選擇影響論文

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[摘要]企業戰略是企業一切活動的出發點，是企業發展的靈魂和綱要，戰略的好壞直接影響著企業是否可以不斷成長，是否可以基業長青。戰略的制定受企業外部環境、企業資源與能力狀況等許多因素的影響，其中，企業的CEO對企業戰略的制定、選擇、實施等環節有著舉足輕重的影響力。筆者首先分析了現有的對企業戰略與CEO關系的學者觀點；其次在分析案例的基礎上提出了自己的認識；最后給出CEO選擇的建議。

[關鍵詞]CEO企業戰略

企業戰略是企業根據其外部環境和企業內部資源和能力狀況，為求得企業生存和長期穩定的發展，為不斷獲得新的競爭優勢，對企業發展目標的途徑和手段的總體謀劃。企業戰略的選擇需要考慮以下兩個因素：一是新戰略的創新性；二是新戰略對原有戰略繼承性。而戰略的選擇受企業領導人特別是企業CEO的價值觀及對企業的忠誠度等因素的影響。企業CEO作為企業的“第一把手”，實際上起著企業掌舵者的作用，是企業的風向標，他的價值觀、個人喜好和經營策略對企業戰略有著直接或間接的影響。那么,CEO與企業戰略選擇之間究競存在什么樣的關系？

一、問題的提出

柯林斯在5年的時間里，和21人的研究團隊對1965年以來《財富》雜志歷年500強排名中的每一家公司逐一分析，研究結果表明只有11家公司實現了從優秀到卓越的跨越。同時，他還發現：公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否在潮流之中沒有關系，事實上，即使是一個從事傳統行業的企業，即使它最初默默無聞，也可能卓越。更令人震驚的是，柯林斯指出：從公司之外請來的被奉若神明的名人CEO，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。究其原因，主要表現在以下三個方面：一是與從企業內部提拔的CEO相比，名人CEO缺乏對企業的忠誠，他們往往把企業作為增加自己名望的跳板，不能把企業當成自己的家來經營；二是外部聘請的名人CEO缺乏對企業的了解，不能很好的繼承企業原有戰略并發揚光大；三是外部聘請的名人CEO會花很大精力頻頻在各種媒體上出現，以增加自己的知名度，而不是全身心的投入企業經營。

柯林斯的研究結果表明，如果要想使企業從優秀走向卓越，如果要想使新任CEO對企業原有戰略有很好的理解與繼承，CEO應該從企業內部提拔。針對這一研究結果，筆者提出了自己的疑問，對任何想從優秀走向卓越的企業，這一結果真得成立嗎？為了回答這個問題，筆者進行了以下分析。二、案例分析

為回答上文提出的問題，我們引入柯達和IBM兩個大型企業。

首先，讓我們來看一下柯達小檔案：1886年，喬治·伊斯曼研制出第一架自動照相機，并給它取名為“柯達”，柯達公司從此誕生。1930年，柯達占世界攝影器材市場75%的份額，利潤占這一市場的90%；1964年，立即自動相機上市，當年銷掉750萬架,創下了照相機銷量的世界最高記錄；1966年，海外銷售額達21.5億美元，在《財富》雜志中排名第34位，純利居第10位，當時位于感光界第2的愛克發銷量僅及它的六分之一;1990年，在品牌顧問公司排名的10大品牌中,位居第4,是感光界當之無愧的霸主。

然而，就是這樣一家企業，在近幾年的發展中也遇到了不小的問題，由于傳統相機市場的不斷委縮和數碼相機市場的不斷擴大，柯達正面臨著失去自己行業“老大”地位的危機。究其原因，簡單的說可以認為是其在數碼相機市場的遲鈍反應。但實際上，企業領導者，特別是CEO的內部提拔也應負有一定的責任。由于沒有新鮮血液的輸入，內部提拔造成企業對傳統相機市場的一再的高估和對不斷擴大的數碼市場的忽視。實際上，柯達也已意識到這一點，2005年5月11日，柯達公司宣布，公司現任首席執行官丹尼爾·卡普將于今年6月離職，現任總裁安東尼奧·佩雷斯將接任首席執行官一職。而彭安東于2003年4月才加入柯達公司。在此之前，他曾在惠普公司任職25年。在惠普公司任職期間，他曾經擔任惠普公司消費業務總裁，引領惠普公司建立了數碼影像和電子出版業務。

其次，我們來看一看IBM，IBM（國際商用機器公司）是眾所周知的計算機領域龍頭老大。20世紀80年代中期以前，它的一舉一動都對整個產業的走向產生重大影響。1985年IBM通用大中型機獨占世界市場的70%，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達50%。那時，人們惟IBM馬首是瞻。然而好景不長，20世紀80年代后期開始的小機器化動向使大型機失去往日的風光，而它培育起來IBMPC兼容機廠家反而成為它的競爭對手，在促使IBMPC壯大的過程中，它成了為人作嫁衣裳者，真正的實惠落在微軟和英特爾身上。大多數學者認為，IBM沒有在PC機上繼續保持老大地位，主要是由于它不能及時發現市場對PC的需求變化并采取強有力的應變措施，而是滿足于大型機市場帶來的豐厚利潤。實際上，CEO作為企業經營管理的第一把手，有著不可推卸的責任。由于連續幾屆的CEO都從企業內部提拔，企業缺乏對外部市場的深入認識，一味的滿足于原有的大型機市場帶來的豐厚利潤，缺乏對企業戰略的創新，因此IBM失去了PC機市場。實際上，IBM也逐步認識到了這一點，在1993年任用完全外行的郭士納為CEO，正是想通過新鮮血液的輸入改變企業當時的困境，實現企業的扭虧為盈，事實證明，外行CEO的聘用是正確的，IBM在郭士納的帶領下逐漸實現了扭虧為盈。

引用柯達和IBM的案例只想說明這樣一個事實：為保證企業戰略在具有繼承性的同時也具有一定的創新性，企業CEO不一定要從內部提拔，適當的時候也應該從外部聘用,以使企業引入新的戰略思想和決策。

三、結論

《從優秀到卓越》認為，企業要想實現從優秀到卓越的跨越，就應該從企業內部提拔CEO，這樣可以確保他們對企業的忠誠和對企業原有戰略的深入理解和掌握。而柯達和IBM的案例又說明在適當的時候，企業還是應該從外部引入CEO，實現對企業原有戰略的創新。那么，究竟什么時候CEO該從企業內部選拔，什么時候又應該從外部引入呢？筆者認為應該從外部環境是否穩定和企業的經營狀況兩方面來考慮。

當外部環境動蕩不定，企業的經營狀況又很差時，可以從外部引入CEO；

當外部環境動蕩不定，但企業的經營狀況良好時，可以從外部引入CEO，也可以從內部提拔，同時可設立負相關的參謀職位。即外部引入的CEO設一從內部提拔的參謀，而內部提拔的CEO可設一外部引入的參謀；

當外部環境動蕩穩定，企業的經營狀況又很差時，可以從外部引入CEO，也可以從內部提拔，同時可設立負相關的參謀職位。即外部引入的CEO設一從內部提拔的參謀，而內部提拔的CEO可設一從外部引入的參謀；

當外部環境動蕩穩定，企業的經營狀況又良好時，可以從內部提拔CEO。