企業管理模式探究思路7篇

導語：企業管理模式探究思路7篇一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇

1深入把握企業項目管理的內涵

在管理學上，企業項目管理是重要的組成部分，主要是指在相關項目活動中，管理人員運用行業的專業知識和技能，通過有效的方法及工具等，在有限資源、時間的條件下，實現或超過項目預期目標。其實，企業項目管理的實質就是一系列相關目標的結合體，即引導促進項目朝著預期的一系列目標發展，包括項目的策劃、相關計劃、項目的實施進度和如何確保項目朝預期方向前進的相關活動。企業項目形成全面的管理體系，可以有力地促進和保障企業自身項目的順利實施。故企業必須了解項目管理體系具體包含的內容與目的，認真制定和實施完善的項目管理體系。在企業項目管理上，其具體工作是：企業項目的范圍管理、項目的時間管理、項目的成本管理、項目的質量管理、項目的人力資源管理、項目的溝通管理、項目的風險管理、項目的采購管理。在很多行業的企業項目建設中有一個很明顯的特征，就是“一次性”和“獨特性”。這就使得企業的項目執行效果往往存在很大的不確定性。為此，項目管理應運而生。在企業項目的管理過程中，相關人員運用專業知識提供項目的管理支持，能減少項目實施的不確定性，滿足業主的實際需求。簡單的說，企業項目管理就是項目在投資、工期和質量這三者之間的一個平衡點，從而使各得其所，實現效益的最大化。

2企業項目管理的特點及管理現況

在我國很多行業，各企業都具有其明顯的特殊性，使得企業的項目與其他行業的項目有著明顯的區別。在一些行業的項目具有一些顯著特點，比如：配套的設備較多、項目的規模往往是小且不集中、項目相關管理單位素質參差不齊、工程技術密集、項目的協作單位較多、資金密集、對質量安全的要求較高、項目建設的周期往往較長等。由于企業的項目管理具有以上的特點，加之一些企業所屬行業在我國是一個壟斷性的行業，企業項目的建設也具有壟斷性的特征。因此，在當下，我國很多建設企業往往都是具有“三產”的特征，而企業項目的監理公司也一樣，都具有很強的依附性。這樣的現狀，就導致了企業項目監理公司在項目管理中，往往仍舊沿用傳統的管理方式，不思改革創新，結果造成項目管理中種種問題的發生。

3現行的企業項目管理模式分析

3.1業主自行管理模式

顧名思義，也就是業主方自行對項目進行管理，業主方自行組建項目的管理機構管理項目。這種管理模式中，管理機構一般都是在項目產生的時候組建而在項目完成之后就解散了，往往對連續的經驗積累不足，對項目在執行過程中出現的種種問題往往不能很好地解決。我國很多企業長期以來都是采取這種方式。

3.2監理管理模式

所謂的“監理管理模式”，就是把項目的管理工作委托給第三方，讓專業的管理工程師處理相關事項并對項目進行監理。由于第三方一般都是專業的工程師，長期從事項目管理，擁有豐富的經驗，因此，這種管理模式在一定程度上保證了企業項目的質量與工期。

3.3項目團隊總承包管理模式

這種管理模式簡單地說，就是承包再分包。即：首先是企業項目業主將施工承包給某個夠資歷的單位，該單位負責管理整個施工項目，但該單位往往是不直接參與到實際施工中，進而分包給下線一些項目管理單位。

3.4DBB管理模式

該管理模式在當今的國際市場上是比較流行的。DBB的管理過程其實就是“設計—招標—建造”，該模式下將企業項目中的設計和執行分離，按順序進行操作，一個階段完成方能進入下一個階段。

3.5CM管理模式

該模式是運用快速路徑法，結合項目執行中的項目建設管理組織。而快速路徑法強調的是將設計工作分為若干部分來完成，完成一個階段的設計即刻就進行相應項目內容的招標，招標之后就立即進行執行操作。

3.6PM管理模式

所謂的“PM管理模式”，是指企業的項目管理單位需按合同，在整體項目的決策階段，針對項目進行評估，分析可行性，統籌規劃。到了實施階段，項目管理單位必須對項目的各方面實施有效控制，并在項目結束后進行項目驗收。

4企業項目有效管理模式探析

針對我國企業項目管理的特點、項目的管理現狀以及現行的企業項目管理模式的特征與利弊，我國企業項目管理必須積極改革創新，借鑒外國的先進理念和管理模式，切實提高企業項目管理的有效性，建立一套有效的企業項目管理模式。因此，我國企業必須改變傳統的項目開發模式，淡化各級、單位、企業之間的行政隸屬關系；積極引進先進企業項目管理模式以改善傳統的三方管理模式所存在的弊端。引進國外新的滾動開發模式，避免“建管合一”方式的不足。同時，要積極探索，充分發揮潛力，建立有我國、地區特色、適合企業項目管理的有效管理模式，實現物資與人力的最大效率利用。

(1)對企業項目實施全過程的管理模式。傳統的企業項目管理模式中，項目的管理單位往往也負責了業務的主職責，只是通過監理或者相關咨詢公司管理項目，這些都只是階段性的服務，缺乏對項目進行全過程管理的機構。因此，可以采用PM管理模式，使項目管理承包商在項目規劃階段就介入項目管理，使項目的全過程都有相關單位負責咨詢與管理工作。

(2)對企業項目進行全要素的管理模式。為此，我國企業必須引進先進模式，對項目的進度、造價、質量、安全等要素進行全面的管理，落實管理責任制，保證企業項目全要素管理模式的實現。

(3)在企業項目管理中注重建立有效的激勵及約束機制。在傳統的項目管理模式中，激勵及約束機制被忽視，管理過程中激勵不足，約束不力。為此，我國企業必須在平等的合同關系下，通過相關合同條款對雙方的權力及義務進行約束，適應市場化發展的需要。

5結語

項目作為一個企業生產的主戰場，一方面是企業形象展示的窗口，為企業的發展造就和培養管理人才；另一方面，企業項目開展更是企業經濟效益的源泉所在。因此，在當下我國企業必須加強其項目的有效管理，更好地迎接機遇，應對挑戰，以企業實際情況為基礎做好項目的管理工作，不斷建設精品工程，積極為地區、國家和社會的發展做貢獻。

作者：侯海軍工作單位：廣西柳州市三江縣水利電業有限公司

第二篇

一、中國企業橫向整合管理模式的維度構建

隨著市場化背景下，中國企業之間的聯系變得越來越多，它們之間的聯系也變得越來越密切，這是因為不同企業作為不同的經濟體，有著各自的優勢與特征，它們通過相互之間的聯系與溝通，可以進行優勢的共享與整合。那么，這種橫向整合管理模式，主要是指以一定的管理理論或管理思想作為根本性的指導方針，并結合企業管理環境的具體情境來制定出相應的管理制度體系，從而使得企業的管理變得更為科學化、系統化，這也是促進企業實現成功的多種管理活動和手段的綜合性系統。因此，該管理模式對于中國企業來說，具有非常重大的意義與價值，是一種資源優化配置的有效管理模式。那么，該整合管理模式如何來進行構建呢？具體維度構建主要有這么幾個方面：

（一）組織結構的構建。對于已經采取了橫向整合管理戰略的中國企業來說，它們的組織結構主要包含了兩個方面的內容，即分支機構之間關系的選擇，比如說，競爭性事業部結構、合作性事業部結構、矩陣結構等，還有就是總部與各分支機構之間關系的選擇。尤其是在中國的社會主義市場經濟體制下，中國企業實施橫向整合性戰略管理的時候，往往面臨著兩難的選擇，即中國企業有可能會遭遇到政府部門的影響而采取母子公司經營模式，這樣才會得到政府的相關支持與優惠。但是，另一方面，企業如果采取總部－分部制又會大大增強企業的市場競爭力。因此，這個時候的企業有可能選擇中間結構；

（二）權力機制的構建。中國企業在進行橫向整合管理的過程中，往往會涉及到權力的分配問題。換句話說，中國企業的橫向整合管理模式中有一個權力機制的設計問題，它主要涉及到中國企業權力在總部和各個分支機構中的配置情況，中國企業要選擇的范圍一般包含了高度集權、高度分權以及集權與分權結合。在一些學者看來，企業的總部如果對企業分支機構占據著絕對的權力機制優勢，那將使得企業獲得最大化的集權控制力。但是，也有部分學者不認可，認為這將給企業管理帶來負面的影響。這些不同的觀點都使得我們當前的企業在進行橫向整合管理時，面臨著權力機制方面的權衡與選擇問題。中國企業必須做好這方面的選擇，才能夠真正獲得一定的規模經濟效益與范圍經濟效益；

（三）高管團隊的構建。中國企業在進行橫向整合管理模式的構建時，還需要從高管團隊方面入手，要對其來源和能力進行不同方面的參考，他們的高管團隊成員職業經驗、任期、文化水平和專業技術等，都存在一定的異質性。那么，應該來說，中國企業的團隊建設異質性與企業戰略和企業績效之間存在著顯著的相關關系。這里主要需要處理的問題是企業在當地的政府事務和社會事務處理問題，其中一個最為關鍵的環節就是各分支機構高管團隊的來源和能力，中國企業必須在進行橫向整合管理的時候，要高度重視高層管理者的專業能力與關系能力，并對高層管理者進行適當的評價與激勵，要注意評價與激勵機制的獨立性與客觀性，還要選擇好控制機制，并構建一個良好的企業文化氛圍，從而在一定程度上影響與整合中國企業的橫向整合管理模式。

二、中國企業橫向整合管理模式的影響因素分析

隨著我國社會主義市場經濟體制的建立，我國的市場具有了趨同性和多樣性特征，這就使得我國企業在進行橫向整合管理模式選擇的時候，陷入到了一種兩難的戰略處境。那么，影響中國企業對橫向整合管理模式的選擇因素到底有哪些呢？具體闡述如下：

（一）與政策相關的情境因素。中國企業當前正處在經濟轉型的關鍵時期，這對企業的戰略性行為產生了不小的影響。一般來說，這種區域性制度的影響因素主要包含了三個方面，即管制性制度影響，規范性制度影響，認知性制度影響等。這些制度因素相關的情境變量，使得中國企業在選擇橫向整合管理模式的時候，應該要根據制度基礎觀的要求來從外部獲得一定的合法性。具體來說，中國企業應該嚴格遵守符合地方政府要求的經濟與產業政策，而地方政府則應該加大對于這些企業的發展力度與支持力度，并對一些相關企業提供相關的鼓勵政策與優惠政策。中國企業在發展過程中，就應該考慮到自己的橫向整合管理模式是否能夠得到地方政府的優惠政策眷顧。此外，中國企業還會面臨區域市場的制度差異問題，這是由于我國市場體制下的市場分割性決定的，它構成了對于中國企業進行橫向整合管理戰略的有效實施的人為障礙。那么，中國企業就應該盡快調整在各個區域的經營管理模式，否則，將大大影響到市場的進入成本；

（二）與資源相關的情境因素。中國企業可以針對區域性制度的差異問題來采取有針對性的應對措施與方式。中國企業可以默認或屈從區域制度環境，這樣的情況下，中國企業將大大提升自己的合法性，為企業的生存與發展提供良好的外部環境與條件。但是，如果有意識的改變相關制度環境，也有可能會獲得較大的競爭優勢。那么，中國企業就應該基于類似的制度環境，把具有差異性與獨特性的橫向整合管理模式從企業自身的資源能力出發，并以此作為基礎來選擇能夠反映出企業實際戰略導向的管理模式，這樣的話，中國企業才有可能會改變傳統的管理模式，并改進橫向整合管理模式的效果。在當前雙重性市場條件下，能夠真正影響我國企業橫向整合管理模式的企業特征主要有這么幾個方面，即企業的管理傳統、企業的制度地位以及企業自身的資源能力。就企業的管理傳統來說，它是企業在發展過程中形成的價值觀與行為模式，它對于橫向整合管理模式選擇的影響主要表現為：企業原有的管理傳統將影響到橫向整合戰略模式的選擇，總部所在區域與分支機構所在區域的制度距離，企業橫向整合戰略的路徑。此外，企業的制度地位與自身的資源能力也與實施橫向整合戰略模式的企業有著不可分割的密切的聯系。

三、中國企業橫向整合管理模式的理論模型及注意點

中國企業所要實施的戰略管理模式，是企業戰略制定必須慎重考慮的重要因素，也是企業戰略實施所要求的重要方式和手段。然而，當前的企業管理模式與企業戰略之間的錯位或兩者之間的不匹配是不容忽視的事實。為了取得較好的構建成效，中國企業應該針對橫向整合戰略與其管理模式之間的不匹配問題，做出即時響應性調整，并面對雙重性市場條件來做出適當的即時響應性調整，還要基于自身的資源基礎來提高橫向整合管理模式與其戰略之間的匹配性程度。那么，中國企業在具體實施橫向整合管理模式的時候，應該從組織結構方面來重點分析其構建問題與注意點。首先，我們應該關注分支機構之間關系的確定和選擇，主要包含了競爭性事業部結構、合作性事業部結構以及矩陣結構等的選擇，還要做好總部與各分支機構之間關系的選擇，尤其是母子公司結構、總部－分部結構或者中間結構的選擇。此外，中國企業還應該面對著日益復雜化的制度環境與市場環境，在實施橫向整合管理戰略的時候，應該盡可能的找到迎合地方政府運營模式與符合行業特點的競爭模式的契合點，盡可能的選擇中間結構，做好權力機制的設置問題，比如說，設計好整合權力機制，這將涉及到企業權力在總部和各分支機構之間的配置問題，讓企業可以在集權與分權之間采取不同程度的分權或者集權機制。中國企業還應該重點做好高管團隊的各項建設工作，這是因為企業的高管團隊來源與能力，將在很大程度上和企業績效之間存在著顯著的相關關系。企業如果加強人才隊伍建設，就等同于支持管理模式執行，分支機構的高層管理者可以完全由總部派出，也可以在當地進行選拔，并在企業內部實現高層管理者的評價與激勵，從獨立性角度出發，在管理模式的選擇上可以在完全獨立到完全不獨立之間選擇，并注意到企業的橫向整合競爭實力的提升，是一個較為系統化的工程，企業應該在中國市場上要注重對于市場分割問題的把控力度，要讓企業在相應的戰略基礎上實現有效的協調和統一，企業應該嚴格遵循一定的市場規律，實現橫向整合的一般規律和特性，為中國企業有效實施橫向整合戰略打下堅實的基礎，從而為中國企業提升國際競爭力提供相應的理論方面的參考和支持。尤其是在當前我國正處于關鍵的經濟發展轉型時期，我國企業橫向整合管理模式的實施過程，更應該充分考慮到制度因素、市場特征，真正以制度理論和資源基礎理論為研究視角，研究出適合中國企業橫向整合管理模式構建與發展的有效路徑。

四、結論

綜上，我國的經濟發展進程中，市場化程度日益提高，也不斷加深。這就意味著我國企業面臨著新的市場環境與政治因素，我國企業必須整合有限的市場資源，優化配置這些市場資源，從而盡可能的實現與市場匹配的動態平衡。當然在當前我國經濟轉型的時期，中國企業應該做好兩難的選擇，盡可能的采取中間模式，利用自身的資源優勢，嚴格遵循區域制度因素等，并充分尊重企業的管理傳統，從而讓企業能夠構建一套中國特殊國情下順利運行的橫向整合管理戰略模式。

作者：陳素琴工作單位：重慶涪陵廣播電視大學

第三篇

一、企業經濟管理模式的發展歷程

我國由于受計劃經濟體制的影響,多年來一直沿襲傳統的經濟管理模式,無論企業是否實現利潤,國家負責統籌經營結果。在這種傳統經濟管理模式的束縛下,很少有企業具有積極向前的熱情。當市場經濟開始在我國扎根之后,這種傳統的經濟管理模式所帶來的弊端更加嚴重。最近一段時間,隨著全球化經濟的日益嚴重,市場競爭趨勢加大,企業經濟增長的方式已經開始向集約型轉變,過去的粗放型已經不能適應當前的具體需要。在這樣的背景之下,企業的經濟管理作用更加明顯。企業在現階段該如何轉變過去的經濟管理觀念、如何探尋新的經濟管理方法、如何構建現代化的經濟管理模式,提高自身經濟管理水平是當前企業的迫切任務。

二、企業經濟管理模式的現狀

(一)管理制度不健全

目前很多企業并沒有從思想上重視經濟管理制度,盡管有部分企業制定了經濟管理制度,也往往存在和很多的漏洞,不是內容不細致、可控性差,就是不能將制度具體落到實處,沒有真正地貫徹落實好管理工作。由于無人監管、無人執行的問題長期未能得到解決,因此經濟管理的效能發揮大打折扣。

(二)人力資源存在的問題多

目前,一些企業人力資源的人員素質較低,再加上缺乏一定的鼓勵制度,導致了人力資源部門的動蕩比較大,主要體現為以下幾個方面:一是人員的流動頻繁,一些繁瑣的工作無法順利地開展,影響到企業工作的進度。二是由于企業并沒有設立相關的鼓勵制度,企業的員工得不到更好的鼓勵,大大降低了他們工作的積極性。三是一些人力資源部門的員工缺乏素質,再加上沒有進行系統的培訓工作,這些員工的工作能力和道德水平都比較低下,嚴重的影響了企業的形象。

(三)組織部門靈活性較差

很多企業的組織部門缺乏靈活性,不能夠在市場和社會需求的變動下做出及時的調整。作為企業的管理者來說,可能會忽視這一點,這就使得組織部門的很多問題都暴露出來,阻礙企業的發展。

(四)粗放型的經濟管理模式

我國當前很多企業還沒有向集約型的方向轉變,粗放型的經濟管理模式仍然是一種普遍現象。在這種落后管理模式的影響下,企業只有依靠增加投資或者擴大生產規模等方式來獲得利潤,可是這非常不利于企業的長期發展,時間長了,企業就會失掉競爭力,甚至難以在市場生存。

三、企業經濟管理模式的新舉措

(一)企業經濟管理體系的建立

通過對企業經濟管理體系的建立,可以形成良好的企業經濟管理組織結構,在企業的經濟管理過程中可以進行良好的人員配置,通過對經濟管理人員的合理配置,來做好企業的經濟管理工作。在整個企業的經濟管理活動中,企業的高層管理人員是整個經濟管理活動的指揮者,高層管理人員的管理能力直接影響著企業的經濟管理水平。因此,在企業的經濟管理體系建立過程中,需要加強對高層管理人員經濟管理能力的提高。企業的高層管理人員需要對經濟管理的相關法規進行透徹的研究,方便企業經濟管理規章制度的建立;同時,高層管理者還需要做好對企業經濟管理活動的組織工作,對整個經濟管理活動做好整體的規劃,做好對下級管理人員經濟管理活動的分配工作,通過對下級管理人員在經濟管理活動中執行力的監督,從而保證整個企業經濟管理機制的有效運行,促使企業建立良好經濟管理體系。

(二)不斷優化企業內部人力資源

一個企業僅僅有科學的管理制度是不夠的,還需要有優秀的管理者和優秀的員工,企業的最終競爭力,畢竟是體現在人才的競爭上,這時,如何優化企業人力資源,如何培養優秀員工這一工作就突顯出來。要提升企業的核心競爭力,管理者就必須要重視企業人力資源的管理。關于人力資源的管理和優化配置,主要包括一下幾個方面:第一,人力資源的優化配置工作一定要符合企業的戰略發展需要。盡量避免人力資源的浪費,導致優秀員工外流的結果。企業要本著以人為本的和諧管理理念,人盡其才,充分發揮每位員工的才能,給員工一個充分展示自己的舞臺,讓員工有“我愛我家”的集體主義觀念,同時要盡可能地最大限度地增加員工收入和福利待遇,讓員工充分看到自己在企業中的自我價值。第二,對于企業的員工要給予充分的機會,不斷通過相關的培訓和教育工作,提高企業員工的專業素質和道德素質。通過不斷地學習,讓他們的技能不斷提升。做好教育培訓工作,以提高實際操作技能水平為重點,加快崗位技能人才隊伍建設,為培養技能崗位人才開辟成才通道。最終建立健全相應的激勵機制和培養機制。

(三)做好企業經濟目標的規劃

通過對企業經濟目標的合理規劃,可以為企業的經濟活動提供良好的規范和依據,推進企業經濟管理模式的規范化進程。在企業的經營過程中,經濟目標的規劃需要結合企業的經營發展狀況以及企業未來的發展方向來進行,進行經濟目標的規劃時,需要做好對企業經濟目標規劃的準備工作,對規劃所需要的資料進行有效的搜集,做好對企業目標規劃的記錄,對規劃過程進行合理的監督,目標規劃制定之后還需要進行一定的審核工作,確定目標規。

(四)強化經濟管理體系評審

企業的經濟管理體系是企業管理者進行企業管理的模式與方法。為了使經濟管理體系能夠保持有效實施,檢驗管理效果,就需要經濟企業的最高管理者對經濟管理體系進行周期性評審。評審的內容應該涵蓋目標系統、組織系統、研究開發系統、生產經營系統、財務收支系統等等,對經濟管理體系的改進工作進行科學控制。在進行評審工作時,要克服片面性和短期性,而要對企業的各個組成部分進行通盤考慮,以實現“1+1>2”的協同效應。

(五)促進企業經濟管理的持續改進

要使企業經濟管理的作用得到更充分的發揮,就要做到企業經濟管理的持續改進工作,消除對工作過程、監視測量和內部審核中出現的不利因素,這是對整體的調整。對企業經濟管理活動中的一些不良管理行為需要進行嚴肅的處理,需要對時間、原因進行查明,并采取一定的解決措施,防止事件影響擴大。為了避免以后類似事件的發生,需要在企業的經濟管理活動中建立一定的預防機制,通過預防措施來減少企業經濟管理過程中一些不良經濟行為的發生,促進企業經濟管理健康、可持續發展,真正確保企業經濟管理模式向規范化方向發展。

四、結語

現代企業的經濟管理是企業管理活動中的重要環節,通過有效的經濟管理工作,才能確保企業經濟效益的實現。在企業的經濟管理活動中,需要促進企業經濟管理模式向規范化方向發展,建立良好的企業經濟管理體系,促進企業經濟管理水平的提高,實現現代企業的健康發展。

作者：劉俊花工作單位：鄭州煤炭工業(集團)振興二礦有限公司

第四篇

一、國際“油公司”管理模式的主要特征

國際“油公司”管理模式的主要特征體現在組織結構、財務管理、風險管理、人才管理等方面。當前國際石油公司組織結構多為“矩陣制結構”，它以橫向與縱向管理關系相結合為特點。它是在“事業部制結構”的基礎上逐漸發展形成的，在縱向上根據業務類型和范圍設置事業部，在橫向上根據地域設置地區公司，強化對子公司的監管，通過縱向和橫向的結合從而實現企業內部的緊密結合。在財務管理上，企業規模巨大的石油公司要求以完善和高校的財務管理保證企業的整體高效運行，國際石油公司財務結構從垂直結構上來看必須簡潔明確，各部門和職責明晰，集團總公司是第一層次；業務經營管理公司是第二層次，直接對總公司負責；經營性子公司是第三層次，是公司利潤的重要來源；一線生產作業區是財務管理結構中的第四層次，直接從事生產。在風險管理上，由董事會、管理層和部門主管與風險管理會、公司業務和各部門的日常風險監控層層把關，實現對風險的識別評估，并通過經營方案化解風險。在人才管理上，石油公司注重發揮員工的主動性和積極性，重視人才的專業技術培訓和管理能力培訓，注重人才保障梯隊的戰略性，充分發揮人力資源的優勢。

二、對我國“油公司”管理模式的啟示

從國際“油公司”的管理模式中，我們要努力學習其進步之處，結合我國“油公司”的實際，努力創建符合我國國情的管理模式。大力推進油公司體制機制建設，進一步激發油田板塊發展活力。體制建設中要按照以“扁平化架構、科學化決策、市場化運行、專業化管理、社會化服務、效益化考核”為核心內涵、與國際一流油公司接軌的目標，堅持提高效益、突出主業、精干高效、職責明晰的原則，努力提升公司競爭力。一是實現公司管理體制的扁平化。“油公司”應當全面提升油藏開發效率，公司的項目經理部按業務單元進行整合,壓扁管理層次,減少管理環節。勝利油田要擴大壓扁管理層試點范圍，比例達到50%以上。河南、江漢和江蘇油田今年底要完成全部采油廠壓扁管理層改造。中原、華北、西南、華東和東北分公司要進一步規范“廠-管理區”體制。二是落實兩級油公司機關建設工作。油田事業部按照集團公司做實事業部方案的職責定位，健全內部機構，強化決策、經營、管控、協調和服務職能，全力建設經營管理型機關。各油氣田分公司要以精干高效、業務流和信息流順暢、部門數量與產量規模和管理幅度相適應的原則，優化整合機關部門處室，總體保持名稱統一、職責統一、上下對應。條件成熟的單位要加快組建勘探、開發、工程技術支持、生產運行等業務管理中心，做到責任清晰、目標明確、管控有力。三是要健全“油公司”專業化管理和市場化運行機制。在專業化管理上，各油氣田分公司要推進分公司層面專業化服務和管理隊伍建設，條件尚未成熟的要著力做好采油氣廠內專業化隊伍建設。在市場化運行上，要進一步加強市場準入、招投標和工程監督管理。東部老油田企業要加快市場化進程，與石油工程分公司形成管理規范、運行高效、合作共贏的甲乙方關系。西北、東北、四川和內蒙“四大工區”要實現石油工程項目招投標全覆蓋。人力資源富余的油田企業要探索成立專業技術服務公司，發揮人力資源優勢，積極服務油田板塊主要上產區。四是加強公司考核機制建設。公司考核工作必須堅持準確、公平、公正原則，健全考核機構，統一考核尺度，樹立客觀、公正、對事不對人的考評觀念。在考核過程中要堅持日常考核和定期考核相結合，不斷探索新的考核方式。考核工作要逐步向網上考核發展，以提高考核效率，降低考核成本，并防止被考核者弄虛作假。在考核的同時要注重激勵機制建設，重視員工才能發揮，尊重員工“經濟人”地位，滿足其物質激勵和精神激勵的需要。此外，“油公司”管理模式的建立和發展中，公司應當逐步建立依法治企的體系，在與外部公司簽訂合同的過程中應當盡量細化合同條款，明確各方的權力義務，善于利用法律武器維護自身權益，監管部門要實時關注合同履行過程出現的問題并及時提出解決措施，注重對合同執行的結果評價，切實提高公司管理模式的效果。

作者：張耀工作單位：中國石油化工股份有限公司華北分公司

第五篇

一、研究背景

當前，施工企業普遍對項目部施行承包制，因此，本文旨在探析項目承包制下施工企業三級子公司資金集中管理的模式，并結合相關案例進行分析。下文中，若非特別指明，三級子公司簡稱為公司。

二、施工企業三級子公司資金集中管理現狀

三級子公司是施工企業直接控制項目部的管理層級，其面臨的資金管理問題在施工企業中最具代表性。隨著國家基本建設規模的急速擴大和房地產業的快速發展，施工企業的經營規模也迅速擴張，其三級子公司的產值往往達到數億至數十億，下轄的項目部和下屬單位有的多達數十個。因此，施工企業存在的資金管理問題，都集中、尖銳地反映在三級子公司這一層級。通常，三級子公司具有獨立的法人資格，而其管轄的項目部雖無法人資格，卻有獨立的銀行賬戶，可以直接對外進行收支結算和債權債務清償，這就使公司與項目部之間在項目建設和資金運作等方面存在一定程度的信息不對稱，從而引發項目部的逆向選擇和道德風險問題，加大公司的經營風險。公司下轄項目部量多面廣，巨額資金分散在各項目部在各當地銀行的賬戶上，大量資金滯留在施工當地，導致公司資金數量龐大卻難以維持大量的經常性存款，更缺少統一協調的使用能力，資金使用效率低。隨著公司經營規模日益擴大，盡管產值越做越大，但資金短缺問題卻愈發凸顯。因此，公司只能通過銀行進行融資活動，從而帶來了巨大的財務成本支出。令人憂慮的是，雖然公司面臨嚴重的資金短缺問題，但管理的項目部卻時常有將閑置資金進行挪用及違規投資的情況發生。由于項目部不具有法人資格，其所發生的經濟與法律風險只能由公司法人承擔，形成資金在項目部分散，風險卻向公司集中的現象。總體上看，中國的施工企業對項目部的管理還處于一種粗放狀態，在三級子公司則尤為明顯。盡管對資金集中管理需求迫切，但公司層面行之有效的資金集中管理模式或制度設計依然難覓蹤跡。資金集中管理責任不落實，管理體系不健全，措施執行不到位，成為常態。雖然施工企業集團公司層面的資金集中管理模式建設已探索多年，有的甚至已形成了比較成熟的管理制度，相關的學術研究成果也頗多，但由于三級子公司的特殊性(如管理權限的設定、國家政策的限制等)，許多集團公司運用自如的資金集中管理模式卻無法移植于三級子公司。對三級子公司資金集中管理模式的探尋依然任重道遠。

三、施工企業三級子公司資金集中管理模式探尋

(一)資金集中管理原理

雖然集團公司層面的資金集中管理模式不能簡單復制在三級子公司，但其蘊含的基本原理和成功做法，對探尋科學的施工企業三級子公司資金集中管理模式有重要的借鑒意義。資金集中管理就是在充分控制風險的前提下，運用資金池的原理，統一調劑使用沉淀資金，降低資金成本。一般來說，資金集中管理立足于企業資金管理部門開展，基本模式是通過企業財務部門實施，企業余缺的資金全部集中在總部資金管理部門，由其統一調配。資金集中管理有利于企業提升現金調控和內部控制能力，提高資金管理和運動安全性，也有利于形成內部現金融通市場，通過企業內部各成員單位金融業務的歸集和整合，輔之以專業化的運作、專門化的管理，實現公司內部的規模經濟效應，改善資金的流動性，從而提高資金的效率性和效益性。

(二)國內外現有企業資金集中管理模式分析

國外跨國公司實施資金集中管理與控制的常見手段主要有三種:(1)內部結算。適用于有大量內部現金流的企業，內部結算或交易凈額用來定期(按月進行)抵沖成員公司間的應收和應付賬款，使成員公司對外支付凈額最小化。(2)現金余額集中。成員公司銀行賬戶按日自動清零，存入集團總部資金管理中心總賬戶中，成員公司的收入和支出賬戶余額為零。(3)賬戶余額集中。賬戶余額集中是為計算凈頭寸利息，僅涉及存款余額和負債名義上的沖銷，不進行現金余額實物轉移［10］。在國內，企業的資金集中管理模式也經歷了一個從簡單到復雜、從低級到高級的發展過程。最初的資金集中管理模式是通過統收統支或者撥付備用金的模式進行。隨著資金集中管理水平提高，資金集中管理通過總公司內部結算中心實施。內部結算中心進一步發展為內部銀行。全國性或國際化的大公司一般會發展到利用統一商業銀行開展集中結算。有條件的企業通過成立財務公司(稱為財務公司模式)實施，兼有內部結算中心的低成本及商業銀行便捷的特點［4］。

1．統收統支模式

企業的資金收付活動都集中于企業財務部門，子公司不單獨開立賬號，資金支出均須通過財務部門，資金收支的批準權高度集中公司總部。該模式有助于企業實現收支平衡，提高資金流轉效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調動子公司開源節流的積極性，降低其經營靈活性，以致影響企業經營活動和財務活動效率。

2．撥付備用金模式

企業按期撥給子公司一定數額資金備其使用，子公司發生資金支出后，持相關憑證到企業財務部門報銷并補足備用金，通常適用于經營規模較小的企業。與統收統支模式比較，其特點是一方面子公司有一定資金運營權，可以提高其積極性;另一方面子公司在企業規定的現金支出范圍和支出控制標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權，有利于資金的內部控制。

3．內部銀行

企業建立具有銀行管理體制的內部資金管理機構，成員公司必須在內部銀行設立賬戶，遵照統一的結算制度進行日常資金結算與往來核算;內部銀行實行銀行化管理，對成員公司統一發放貸款，對外統一籌措資金，并對企業資金統一監控。內部銀行是企業的結算中心、貸款中心、監管中心。成員公司具有較獨立的決策權和經營權，可根據需要向內部銀行貸款，但不能直接向外部借款，內部資金實行存貸分戶，有償使用。內部銀行適用于單一法人企業集團，而對具有二級法人結構的施工企業集團在法律上沒有可操作性。

4．結算中心模式

結算中心模式下的資金集中管理通過總部財務部門進行操作，利用電子銀行系統來承擔結算中心的職能。結算中心模式并不是將分公司的全部資金集中到資金總庫，而是資金融通、資金流動和投資等決策過程的集中化，分公司仍然擁有較大的經營權和決策權。

5．財務公司

財務公司是由大型企業集團各成員企業共同投資參股，并經人民銀行批準設立的非銀行金融機構。它是獨立核算的企業法人，在業務上接受銀監會的領導、管理、監督和稽核，在行政上隸屬于企業集團，其業務范圍嚴格限制在集團內部。財務公司的主要業務包括籌資、融資、投資和信息服務。財務公司作為一個獨立的法人，在設立上有非常嚴格的要求，一般的施工企業很難達到標準。從管理權限和經營規模看，施工企業三級子公司不具備設立內部銀行、結算中心和財務公司的資格。從經營特點看，統收統支模式不利于調動公司下轄項目部的積極性，也無助于提高公司的財務績效。撥付備用金模式和結算中心模式最契合公司+項目部的管理情形，但要求公司有很強的預算管理能力，否則容易導致項目部因極力爭取從公司獲得更多資金而對把項目部富余資金上繳公司管理并不熱衷的狀況，最終使公司資金集中管理流于形式。由上文分析可知，現行的企業資金集中管理模式無法直接用于施工企業三級子公司的資金集中管理，必須探索一個適應于三級子公司管理權限和經營特點的新模式。

(三)項目承包制下的施工企業三級子公司資金集中管理模式

1．施工企業三級子公司資金集中管理模式成功的影響因素

三級子公司最核心的管理任務和最艱巨的管理難題，是有效管控下轄的多個項目部，既能充分調動項目部的經營積極性，又能有效控制其可能帶來的各種風險。一個成功的資金集中管理模式，必須有助于上述目標的實現。應該認識到，好的資金集中管理模式并不能獨立生效，其作用的發揮還取決于公司的管理理念、戰略和制度，取決于公司經營的內外環境。相關研究表明，影響資金集中管理成功的因素(從大到小)包括制度推行力度、組織結構設計、人員素質、資金集中程度、軟件平臺管理和銀行關系管理［11］。從影響資金集中管理最重要的制度和組織結構因素看，一方面，公司下轄的項目部通常量大面廣，很難實行集中統一的高度集權管理;另一方面，公司與項目部之間沒有其他管理層次，組織結構扁平化，為分權管理提供了條件。項目部承包制能夠在集權與分權間實現較好的平衡，既能保證公司對項目部進行有效的控制，又能充分調動項目部經營的積極性、主動性，是公司提高經營效益、降低經營風險、優化對項目部管理的一種制度選擇。部分施工企業三級子公司正在探索在項目部推行承包制，即在項目部實行全員風險承包考核，建立項目目標績效考核責任制，考核指標為責任成本或目標利潤，將項目領導班子任期考核與經濟利益、職務晉升緊密聯系，將年度預期考核和終期考核相結合。項目班子和全體項目部員工按照一定比例繳納風險金，并與公司簽訂責任成本合同，工程完工后，按照繳納的風險金進行總清算。通過建立和完善激勵約束機制，進一步加大考核兌現力度，引導項目部干部員工自覺搞好項目管理，努力提高項目管理水平，最大限度地降低項目成本，提高績效。一方面，承包制的實施強化了項目部經營人員的責任和風險意識，使其責、權、利進一步統一，有利于提高項目部的經營管理水平，提高業績;但另一方面，承包制使項目部經營人員的利益聚焦進一步凸顯和固化于項目部層面，對公司整體經營目標的關注有所減弱，體現在資金管理方面，就是項目部更希望從公司獲取資金，而不愿意向公司上繳資金，導致公司的資金集中管理更加困難。因此，需要在項目承包制的具體設計中融入資金集中管理制度，建立和強化相應的激勵約束機制。從組織設計和人員素質因素看，三級子公司的財務部門原本就肩負資金管理職責，只需授予其更明確的資金管理權限，而無需設立專門機構。在人員素質方面，通過強化財金管理職業資格和技能，當可勝任資金集中管理工作。從軟件平臺看，一方面，大型施工企業多已能熟練運用財務管理系統;另一方面，銀行的網銀系統已得到普及，二者的結合為三級子公司資金集中管理提供了便利的軟件系統支撐。三級子公司并不需要很復雜、高級的資金管理軟件系統，結合銀行的網銀系統，在資金集中管理流程中設置必要的審核環節，就可以很方便地對項目部的資金賬戶進行有效監控。

2．施工企業三級子公司資金集中管理模式構想

綜合考慮各項影響因素，緊密結合項目承包制的推行和完善，能夠建立行之有效的施工企業三級子公司資金集中管理模式，其主要內容包括:通過合理劃分公司與項目部之間的資金管理權限，依托軟件平臺，優化資金集中管理的組織結構和人員配備，全面實行資金集中管理。施工企業三級子公司資金集中管理模式運行的基本流程是:公司會同項目部編制資金預算;項目部開立納入公司資金管理軟件平臺監控的銀行賬戶，公司向賬戶撥付備用金并計算資金占用費;項目部大宗物資設備采購向公司申報，由公司集中招標采購、集中支付;項目部權限內的現場管理費和材料采購費的支付經軟件平臺由公司財務部門審核通過后方可支付，并在公司對賬、結算系統中實時反映;再向項目部補充、調整備用金;項目部應收款項進入公司賬戶。

3．施工企業三級子公司資金集中管理模式有效運行需要的制度建設

資金集中管理模式有效運行需要一系列的相關制度建設，設計科學的管理流程和嚴格的規章制度。第一，設計合理的激勵約束機制，引導項目部主動參與資金集中管理。在項目部承包制中加入資金集中的激勵約束機制，是資金集中管理模式成功的基礎。一是建立資金上繳激勵制度，根據完成情況給予相應獎懲，獎懲形式可有多種選擇，如在項目部全員的風險獎金兌現中體現，或將項目部人員獎金按一定比例與公司整體績效掛鉤，或將項目部資金上繳情況與項目部從公司獲取資金支持相聯系，也可在項目部管理人員的升遷、任用中將資金上繳執行情況納入考察內容;二是實行資金有償使用制度。對公司為項目部墊支和借用的資金收取資金占用費，并計入項目責任成本進行考核，以促進項目部及時歸還、上繳資金，使項目部與公司共擔資金壓力和經營風險。第二，設計科學、合理的資金集中管理流程。首先，實行預算管理制度，科學、準確地編制針對項目部的預算。盡管預算編制是施工企業的管理難點，但也是其實現管理科學化的起點，應盡可能依據建造合同做好收入預算，根據施工計劃編制建造成本預算，以準確反映項目部經營活動涉及的資金運行狀態。其次，在科學編制、嚴格執行預算的基礎上，對項目部實行備用金管理制度。備用金存入公司財務部門為項目部開立的銀行賬戶由項目部根據施工計劃使用，該賬戶由財務部門通過銀行的網銀系統進行監控。項目部的現場管理費和材料采購費從備用金賬戶支出，但支付憑證和手續須經公司財務部門審核，通過后方可支付。再次，實行大宗物資設備招標采購、集中支付制度。公司依據各項目部的施工計劃，對需要的大宗物資設備進行集中招標采購，采購過程要有財務部門全程參與，并依據采購合同進行集中支付。最后，公司依據項目部的施工進度對其備用金額度進行動態調整。項目部的實收款項進入備用金賬戶，超出額度的部分通過銀行的資金歸集系統自動轉入公司的集中資金賬戶，不足部分由公司補充，補充部分記收資金占用費。以此可促使項目部維持合理的備用金額度并積極催收應收款項。第三，科學設計資金集中管理各環節的規章制度，對資金歸集、物資采購、采購資金支付申請、采購資金支付以及采購資金管理與監督等關鍵環節進行規范，加強資金審批程序，完善資金支付手續。公司賦予財務部門必要的權限、配備專職人員負責資金集中管理，并規定相應的業務范圍、崗位責任、工作標準和獎懲規則。提高資金管理人員的職業素養和專業技能，使之在業務操作和管理決策等環節上提供監控、稽核和分析的手段。健全的規章制度是有效的資金集中管理的必要而非充分條件，還必須從公司到項目部全面貫徹資金集中管理思想，嚴明資金管理制度，在各項目部統一認識，統一業務處理方式，嚴守資金結算紀律、信譽，保障資金集中管理制度順利執行。

四、結語

中國施工企業管理總體上仍處于粗放狀態，尤其是資金管理效率低下，缺乏有效的管理模式和運行機制，影響企業經營績效提升，擴大了經營風險。施工企業三級子公司的資金管理尤為突出，亟需探索一個適應其經營特點的資金集中管理模式。筆者對此進行了探討，提出了一些基本設想。當然，這些設想需要在企業的具體管理實踐中進行檢驗和修正。

作者：潘麗媛工作單位：中鐵八局集團第一有限公司財務部

第六篇

1企業財務管理模式分析

財務管理是利用價值的形式組織、調控以及監督企業的經濟活動，它被應用于企業內部，是協調企業內部各種經濟管理、提高企業經營管理水平的重要手段。因此，它被廣泛地應用于企業管理工作之中。由此，企業財務管理工作在長期發展中形成了其特有的模式，主要分為集權型、分權型以及相融型三種，這三種形式各有特點，企業在具體應用時必須要依據企業發展實際情況進行選擇。

1.1集權型財務管理模式

在現代企業中，出現了以集團型為特征的企業，而集權型財務管理模式表現在這種企業內部即集團母公司具有充分的決策權力，對子公司直接管理，其對于與企業有關的任何經濟活動都具有絕對決策權。這種管理模式的優點主要有：直接指揮以及安排統一財務政策，避免行政管理的浪費；具有較強的財務調控功能，不僅有利于實現企業財務目標，也有效降低企業的財務風險等。其缺點主要表現在以下幾個方面：高度集權，子公司財務權利嚴重缺乏，打擊子公司管理積極性；母公司戰略管理難度大；產權管理不規范；母子公司財務利益關系復雜、難以理清。

1.2分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是企業財務管理模式中重要的一種，其與集權型相對應，主要特點是子公司具有靈活的財務管理權，母公司只保留對子公司的重大財務事項的決策權或審批權。這種模式的優點有：有利于調動各成員單位的積極性和創造性；財務決策周期短，應對市場能力強；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。其缺點有：在財權上，子公司分散了母公司的領導權；母公司以間接管理為主，使得主體不能參與經營活動；子公司積極參與競爭，搶占了市場份額；利益傾向于子公司，忽視了整體水平。

1.3相融型財務管理模式

相融型管理模式是在對集權型和分權型進行批評和借鑒的基礎上設計的一種財務管理體制。該模式實行母子公司統一的會計制度，明確財務權限及收益分配方法，分設兩級財會機構進行管理：集團公司利用自身的各項優勢，對子公司在重大問題上實行嚴格的集權；子公司擁有一定程度的資金使用權、資產處置權等。母公司成為投資中心，子公司成為利潤中心。母公司通過控制大中項目投資權，在集團內部避免了重復建設和自我競爭。各子公司圍繞集團經營的目的，可自主作出各項決策。對于相融型財務管理模式中，集權與分權程度必須要結合公司的內部條件與外部環境（圖1）來確定。

2我國現代企業財務管理問題現狀

2.1缺乏科學的現代企業財務管理模式

對當前現代企業的財務管理模式進行分析，其主要存在以下兩點問題：①財權不下放，過度集權，造成財務絕對化；②財權過于分散失控，現代企業失去了對整體財務的管理控制，財務政策不能統一落實。這種現象會造成現代企業投資結構傾斜，容易出現資金不到位或者重復投資造成的資金浪費，使投資效益不能達到理想狀態，現代企業自身優勢得不到有效發揮。

2.2沒有完善的企業資金管理制度

我國大多企業資金管理制度不完善、體系不健全，不能適應新形勢企業發展要求。①資金分割偏重個人持有，無法實現真正意義上的集中調配、統一管理；②還保有計劃經濟模式的慣性作用，現代企業內盤活資金外實內虛，直接影響了資金儲備效果；③資金沉淀現象明顯，使資金的增值效應無法充分體現。

2.3忽視財務控制工作

在現代企業財務管理工作中，必須要具有合理的財務控制機制，以此來提高財務管理水平，確保財務管理工作的有效。但是，目前我國現代企業財務狀況來看，更多企業注重利潤規劃及事后控制，對事前預算及中間環節控制缺乏必要措施。沒有形成目標決策具體化意識，財務預算沒有統一編制，不做整體控制和管理。

3新形勢對現代企業財務管理工作造成的影響

當前，我國的經濟體制改革不斷深入，市場經濟制度也日益完善。這給國內眾多企業帶來了發展機遇，與此同時也帶來巨大的挑戰。由于我國加入到WTO，國外企業進入到國內市場，市場競爭日益激烈，這種新形勢使得現代企業必須要轉變管理模式，實現財務管理的創新。此外，新形勢也帶來了眾多的資源以及新理念，這些都對現代企業財務管理工作造成影響，其主要表現在以下三點：①財務管理理念的轉變。a.樹立由現代企業內部拓展到企業外部的開放式財務管理新理念，打破了原有只限于現代企業內部財務資金進行轉換利用、控制管理的格局；b.樹立利用高速先進的信息傳遞工具，進行財務動態管理的理念，構建了從固有的事后靜態核算轉變發展到事前動態核算的財務動態管理新模式；c.樹立理性化財務管理理念，借助多種渠道實現信息資源共享，通過對信息進行整合分析，根據現代企業財務實際運營情況做出理性客觀的決策和判斷。②財務管理內容的變化。主要集中體現在籌資內容和投資內容兩方面。傳統經濟下企業籌資主要是物質和貨幣兩種，在新形勢新戰略下，充分考慮了智力資本的籌集，并將其作為財務管理的新起點。投資內容明顯發生變化，由原有注重對有形資產的投資拓寬到對文化、知識、科技、人才等多種無形資產的投資，并逐步將這些無形資產作為投資重點。③新的財務管理手段的出現。經濟的發展，信息技術的應用，使現代企業財務管理環境越發復雜化，傳統管理手段已經無法適應飛速發展的社會與市場，進行改革與創新勢在必行。在這種情況下，網絡財務應運而生，它通過網絡實現了對現代企業財務進行核算分析、控制監督的全過程，是一種更適應新時期要求的全新現代化財務管理方法和手段。

4新形勢下企業財務管理模式創新

在新形勢下，現代企業必須要針對存在問題，創新財務管理機制，來完善財務管理工作，提高財務管理水平。具體而言，要充分考慮日益激烈的市場競爭，力求通過財務集中化管理方法和手段，來加強對下級部門的財務監測與控制能力，并以此為基礎，做好財務管理由市場經濟向知識經濟的轉型。通過眾多的實踐以及形勢分析，一種基于新型集中化特征的財務管理是當前最適合我國企業現代企業發展的有效模式。

4.1新型財務管理模式的特點

首先，該模式以新型集中化為特色，是以統一部門、集中管理為基準，通過在現代企業公司總部設立財務中心來實現財務管理集中化的目標。它是建立在“財務地位平等”理念上的管理新模式。新型集中化模式中的新型結構，指的是現代企業公司對財務進行統一管理，但各公司仍舊保有經營自主權，并通過網絡進行決策信息反饋。公司財務中心根據具體職能進行財務數據范圍劃分，同時通過對子公司財務狀況實施監測與控制，將現代企業內所有可用資源進行優化調配。

4.2新型財務管理模式的具體操作

在這一模式中的具體操作中，必須要注重以下兩點：①更新觀念。要充分認識到目前現代企業存在的財務風險，學會運用信息化手段對環境變化引起的風險進行預測分析，及時建立防范措施，力爭將各種風險帶來的損失降到最低；②引進網絡財務新技術。通過引進網絡財務，可以實現信息共享、集中式在線管理、遠程財務監控，同時加強各個財務部門的協調合作能力，實現集中化財務的動態管理。

4.3如何實現新型財務管理模式

新型組織結構能保證滿足新型集中化財務管理模式中，通過財務中心進行財務資源統一調配、統一核算的要求。并以財務中心為核心，產生連帶輻射效應。運用網絡財務對財務資源進行科學有效地整合和利用，減少來自于人員、設施等各項費用支出，完成現代企業內部財務流程的全新改造。

5結束語

總之，在市場機制日益完善、市場競爭日益激烈的新形勢下，現代企業必須要充分認識形勢、順應時展要求，改革創新、完善企業財務管理工作，創新財務管理模式，提高財務管理效率，從而實現企業資金利用的最大化，提高現代企業的競爭力，促進我國市場經濟的良好、有序發展。

作者：曾佩恒工作單位：湖南金能科技股份有限公司

第七篇

一、企業集團財務管理模式的幾種類型

（一）集權式的財務管理模式

隨著現代社會經濟的快速發展，各種企業集團都紛紛的設立，而且大部分企業集團的財務管理模式都屬于集權式，即對企業集團下屬的分公司的財務情況進行集中的管理與控制。在集權式的財務管理模式下，企業集團中的總公司擁有對整個企業的策略的決策權與經營控制的權利，而分公司沒有參與企業集團進行決策的權利，同時僅僅只能夠對總公司所做出的決定進行執行。集權式的財務管理模式的主要特點有以下幾個方面。首先，集團內部的各項決策均由母公司進行制定，這樣可以促使母公司充分的進行資金的調動，并且可以使企業集團的規模得到很好的展現，從而能夠降低企業的經營成本，以及企業的損失。其次，企業集團實行集權式的財務管理模式還能夠促使企業對所擁有的資源進行合理的配置，并且能夠充分的利用公司的人才，使得企業內部控制制度日趨完善，從而使企業決策和制度統一化。集權式的財務管理模式主要適用于:企業集團最初設立時，規模不大或者是分公司的管理狀況較差的情況。

（二）分權式的財務管理模式

分權式的財務管理模式是企業集團的分公司相對于總公司來說具有一定的獨立性。在分權式的財務管理模式下，企業集團的總公司僅僅只能對分公司的經營狀況進行考核，分公司享有獨立的經營權與決策權。除此之外，分公司的計劃與規劃等方面的問題，總公司不能夠參與干涉。分權式的財務管理模式的主要特點有以下幾個方面。首先，進行分權式的財務管理模式對企業集團進行管理，可以使分公司具有一定的獨立性，能夠充分的調動分公司的積極性，促使分公司得到更好的發展。其次，分權式的財務管理模式能夠減少總公司的還貸風險，同時還能夠促使分公司合理的管理資金以及提高應對風險的能力與意識。分權式的財務管理模式主要適用于：企業集團的規模較大，同時企業集團的分公司能夠合理的管理公司的業務。

（三）集權與分權混合的財務管理模式

集權式的財務管理模式與分權式的管理模式相對來說較為極端，若是企業集團長期采用這兩種模式進行管理，勢必會影響企業集團未來的發展，為了避免這種情況的發生，企業集團可以采用集權與分權混合的財務管理模式，即企業集團的總公司對分公司的一些業務實行集權管理，而對于另外一部分業務實行分權管理。企業集團在采用集權與分權混合的財務管理模式對公司進行管理的情況下，總公司對一些較為重要的決策進行制定，而分公司只進行執行，體現了總公司的集權；而分公司內部的一些制度或調動，總公司不能參與，體現了總公司的分權，采用這樣的財務管理模式，不僅能夠促使企業集團分公司的管理者進行積極的管理，還能夠促使企業集團的總公司加強對分公司的控制管理，有利于企業集團在未來得到更好的發展。

二、企業集團財務管理模式中存在的問題

（一）財務控制制度不夠健全

資金管理體制不是很完善，主要表現在以下幾個方面：一是資金籌措渠道單一。企業集團發展所需資金絕大部分依靠銀行貸款，尚未形成適應新形勢的融資渠道和方式，資金來源不足，集團的規模擴張和高速發展受阻。二是資金投向不合理。目前企業集團缺乏較完善的投資管理體制，不重視投資的戰略性規劃和科學管理，集團總部與成員企業的投資責任分工不明確，成員企業存在嚴重的亂投資問題，無法實現規模效益。三是財務的監管不力，隨著企業集團規模的不斷擴大，固有的財務監控制度不能夠滿足企業集團發展的需要，缺少一定的規章制度，無章可循；再者，約束監督制度沒有實施到位，約束動力不夠，企業管理機構的職能不夠完善。

（二）財務管理觀念落后

當前企業集團公司面臨著的是一個全新的財務管理環境，但由于長期以來在思想上受到舊的財務制度的約束，部分企業集團的財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優化配置的思想；反映在財務管理實踐中，便是產生了許多不科學的做法，比如說籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現金流量等問題。

（三）財務信息不對稱

企業集團大部分都存在跨地域經營的現象，沒有先進的信息技術和先進管理方法的引導，導致信息傳遞不及時，造成很多問題不能及時發現和解決；信息不透明，集團成員從各自的利益角度出發，不愿提供相關信息，人為制造信息孤島；信息不真實，從各層面截留信息，報喜不報憂，從而使會計報表的真實性受到影響，同時社會審計走過場，使得匯總起來的信息普遍失真，企業經營風險難以得到有效控制。

三、企業集團財務管理模式的健全和創新

（一）加強企業集團財務控制制度建設

財務控制是企業集團財務管理不可缺少的組成部分，應貫穿于企業集團生產經營的全過程，企業集團不僅要重視事后控制，更要關注事前控制和事中控制，要編制據以控制管理的月份、季度、年度財務預算。建立起貫通母子公司的財務控制機制，這樣母公司才能從企業集團戰略高度來統一安排投資、融資活動，從而增加收益。以集權為主有效分權的財務管理模式控制制度是在企業統一籌劃、監控之下的運行系統、通過建立有序的運行系統、多元的激勵機制和科學的約束機制，對所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理和監控，充分發揮集團資金的整體優勢，使企業真正實現規模經營和規模效益，把實現企業持續發展的企業價值最大化作為集團財務管理的統一目標，并以此目標為約束，對所屬公司的財務完成情況及時進行監控，嚴格實施激勵、約束機制。

（二）轉變觀念，樹立新型財務管理思想

首先，注重生產技術向注重財務管理轉變，當然，以財務為導向的企業集團管理模式，并不是說不重視生產技術，然而在企業集團發展到一定規模之后，財務管理能否正常運作往往比生產技術顯得更為重要。其次，企業集團財務工作重點要從注重會計管理向注重財務管理轉變，正確處理好財務管理與會計管理的關系，進一步發揮各自的作用，主要是企業集團財務工作重點應從傳達法規文件、處理會計事務等日常瑣事中解脫出來。會計工作重點是做好計賬、編制會計報表等會計事務，為財務決策提供信息支持；財務工作重點是集中力量研究制定財務管理政策、財務戰略規劃等，從更廣闊的空間展開工作，更好地為企業服務。最后，傳統財務管理側重于財務的核算管理，要轉變為新型財務管理模式，企業的各級員工都應轉變原有的基本觀念，學習新的管理思想和管理理論，充分認識現代社會經濟環境的變革和企業財務管理創新的必然趨勢，進行創造性思維，樹立新型的財務管理觀念。

（三）加快企業集團財務信息化建設

企業管理信息化是當前企業集團參與國際競爭與分工必備的手段，企業財務管理信息化是企業管理信息化的核心內容，搭建企業的財務管理信息平臺是成功實施企業管理信息化的關鍵因素之一。財務管理信息是企業生產經營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支持經營決策的基礎。通過整合、再造企業生產經營的管理流程，將集團總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來，能有效解決集團內部的信息不對稱問題，從而實現有效的財務治理。

作者：牛海濤工作單位：河南新飛投資有限公司