企業項目成本控制

導語：企業項目成本控制一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]施工企業（以下簡稱為企業）所屬的工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產品（工程項目）的直接生產者，建筑產品的優劣影響企業的信譽，影響企業承攬工程任務，并有可能危及企業的生存與發展。而建筑產品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費全部發生在項目部，這些費用約占企業總成本的90%以上，因此，項目部直接成本的高低取決于企業成本管理水平的高低。可以這樣認為，企業施工工程的工期、質量決定著企業的信譽，項目部的盈虧又決定著企業的盈虧。近幾年來，建筑市場競爭越來越激烈，在這種形式下，項目的利潤空間越來越小。因此，如何加強項目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企業的經濟效益，已成為企業目前非常緊迫的任務。

本論文通過對施工企業項目成本控制的內容和特點、意義和目的及項目成本控制原則的論述，指出了施工企業項目成本控制中目前存在的主要問題，并對解決這些問題進行了粗淺的探討。

[關鍵詞]施工企業項目成本控制成本管理

一、施工企業項目成本控制概述

1、施工企業項目成本控制的內容和特點

施工企業項目成本控制，指在施工企業項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現[1]。施工企業項目成本控制的對象是工程項目，由于項目是一次性的，而項目成本由于其結構、規模和施工環境各不相同，各項目成本之間又缺乏可比性，各項目隨著這個工程的完工而結束其歷史使命，因此工程項目部是施工企業效益的源頭。

2、施工企業項目成本控制的現實意義和目的

目前施工企業市場全面開放，全面推行招投標制，管理機制日趨完善，市場競爭日趨激烈，利潤的空間已經很小，施工企業要想創造效益，唯一的出路就是強化內部管理，苦練內功，向內部挖潛要效益。因此，加強施工企業項目成本控制是目前非常現實的途徑。施工企業項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。

3、施工企業項目成本控制的原則

施工企業項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，項目部在對施工過程中進行成本控制時應遵循以下基本原則：

（1）成本最低化原則

施工企業項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實現成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從市場實際出發，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原則

全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等，應防止成本控制人人無責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（3）動態控制原則

施工企業項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

（4）目標管理原則

目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環，從而達到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。

（5）責、權、利相結合的原則

在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

二、施工企業項目成本控制存在的問題

施工企業全面推行項目法施工管理，項目管理轉型后實行了“五項費用包干、百元產值工資含量包干”以及“承包責任制管理”等等，項目部在施工生產和隊伍素質方面都有長足的進步。但毋容置疑的是只管干活，不管算賬的生產模式仍然存在。有的項目部只管生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級，企業考核項目部的指標時，重點放在生產任務完成上，降低了對施工質量、效益的考核，項目成本控制存在的許多問題，主要表現在：

1、百含工資超支嚴重

項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例：大型橋梁一般在10%以內，路基工程一般在16%以內，路面工程一般在10%以內，當然人工費用比例隨特定項目的施工環境、機械化程度不同而有所不同，目前，稅務、勞動人事等相關部門審定的百元產值含量工資一般在16%左右，并隨企業效益等各方面因素而浮動，但這含量系數是包括全企業的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平，據筆者調查，項目工資開支總額一般都達到15%左右，個別項目甚至達到了25%，有些項目大鍋飯現象仍然嚴重，公司職工放假工資，大量外聘技術人員、農民工、臨時工工資，項目部仍承擔責任，致使工資居高不下，如某項目完成工程產值為17052萬元，實際開支工資總額為2840萬元，占產值16.67%,其中負擔公司職工放假工資300萬元,負擔外聘各類技術工、農民工、合同工工資120萬元。

另外當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照顧關系、人情，安排一些不對專業的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產經營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。

2、材料管理制度不健全及不重視材料管理制度

材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業工程成本中占相當重的比例，一般經驗值為55%-65%，特別在橋梁、通涵、防護工程中更為明顯，因此它在施工企業項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。

在實際施工過程中，大多數項目部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權完全在項目經理及采購員身上，結果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經理“信得過”的人，對材料的質量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。再者，在材料保管階段，沒有把好用人關，經常出現監守自盜的現象，另外，材料堆放零亂，沒有及時清點，變質銹蝕厲害，有效利用率低。在材料的領用上，不按定額發料，施工人員想領什么就領什么，想領多少就領多少，多發的材料就浪費在工地上，材料被盜的現象時時發生。機械配件領用不審查，壞了就換，沒有人去修復；在對砂卵石的專項材料管理上，沒有安排專人管理，浪費現象非常嚴重。

3、機械設備完好率、利用率低，使用費高

施工機械費占施工企業項目總成本20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環節。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：第一，盲目投資，不能根據市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置。第二，設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。據筆者調查的某一施工企業，花費200多萬元購買的進口路緣石攤鋪機，由于設計變更，致使該設備長期閑置。第三，購買大批設備不實行招投標，不計算資金成本。第四，企業缺乏計劃管理和統籌調配機制，同一企業內部無法實現資源共享。有些項目由于需要不斷新購設備，加大對設備的投入，而有的公司或項目設備閑置，設備利用率不高。第五，設備管理不到位，設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞等現象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現象經常發生。

4、間接費用控制不力

間接費占施工企業項目總成本10%左右，間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、其他費等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；項目部差旅費開支無控制標準，不管事情的輕重緩急，一律坐飛機出差，什么樣的高檔賓館都敢住；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。如筆者了解的情況看，大型國企只要新接項目一進場，就是項目經理購買小汽車。有的項目部擅自擴大業務招待費的范圍及標準，即使是招待內部管理人員也動輒到高檔飯店就餐，尤其承接的項目是沿海及經濟特區，則業務招待費高得驚人。據筆者調查的某經濟特區項目，合同金額4959萬元，業務招待費開支的標準，按稅法規定，“全年銷貨凈額在1500萬元以下的，不得超過銷貨凈額的5‰，全年銷貨凈額超過1500萬元的部分，不得超過該部分銷貨凈額的3‰[3]。”按規定該項目可開支招待費17.87萬元，實際開支70.92萬元，超支53.05萬元，僅此一項就調增企業所得稅17.51萬元。

5、財務管理混亂

財務管理混亂現象具體體現在：一是沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符。巨額成本隱匿在銀行存款和現金余額里；三是債權債務的確認不準確，結算不及時,導致多付貨款,應收款無法收回；四是收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；五是會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性,繼而造成項目部成本控制不準。

6、安全事故較多

項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態的控制，使不安全的行為和狀態減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證[4]。但大多數項目部均發生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。根據目前對施工企業安全事故的調查，其個人撫恤金的費用已達到十多萬元以上。究其原因主要有：一，紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二，現場缺乏必要的安全檢查；三，從領導到群眾思想麻痹；四，機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業；五，缺乏安全技術措施；六，忽視勞動保護；七，工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業；八，領導違章指揮。

7、承包措施不配套

工程項目實行內部隊伍承包，其目的是使職工樹立主人翁意識，有效降低各項成本費用。但大多數項目部對內部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規定完成多少任務發多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。例如筆者所經歷的某大橋由一內部施工隊承包，由于沒有配套的管理措施，對施工鋼材、小型機具、乙炔氧氣以及工具等缺乏強有力的管理控制，造成巨大材料成本支出。如鋼材領料700多噸，只回收了400噸，氧氣瓶丟失42個，小型機具、工具接二連三領用或維修，各種油料、乙炔氧氣、鋼絲繩等遠遠超標，所有這些成本都進入了項目成本，而承包工程隊照拿工資。有的承包方案雖然合理，但計價不及時，或者不能按照承包方案進行兌現，致使承包無法進行下去。如某大橋頂推梁片區實行承包后，工人干勁十足，工程進度非常快，工人的工資也相應較高，這就造成了另外一些人的心理不平衡。相關部門的人員也提出要加工資，否則就有意怠慢工作，不積極配合施工，等到月末發放工資時，項目經理部為了或是借口平衡相關部門的心理，不足額發放承包工資，這就大大打擊了承包工人的積極性，久而久之也就無法承包下去。

8、分包工程存在漏洞

分包就是承包人把從業主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同[5]。近幾年來的工程實踐中，大多數項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達10多個，導致超撥款，分包隊伍欠款等現象不斷發生，最后造成巨大損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。例如在特大橋施工項目里，筆者調查的某項目，將樁基礎施工分包給某一基礎公司，項目部對其監管不力，支付工程款及代墊備料款900多萬元，實際結算才800萬元，多付的工程款很難追回，最后只能終止分包合同。

9、出現嚴重的質量問題

施工企業必須堅持貫徹“質量第一”的方針，工程質量是核心，是生命線。但大多數項目部在施工過程中出現嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現象發生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象；在橋梁施工中，大的方面存在基礎下沉、橋墩歪斜等現象，小的方面存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象。路基施工中壓實度不過而導致檢測不能過關而重新挖開重來。這些現象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。

10、合同管理混亂

同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業經濟效益的有效途徑。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。如有的項目部與對方簽訂的只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時,因企業證據不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數量沒有單價、只有單價沒有數量或只有數量、單價而沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業的信譽；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權利，導致項目部出現較大虧損。

三、強化施工企業項目成本控制的措施及對策

（一）近期對策

1、做好成本預測，加強前期成本控制

成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業施工技術條件和發展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本預測是一個完整的決策過程。通過預測可以為企業降低成本,指明方向和途徑，為此選擇最優計劃方案提供科學的依據[8]。

項目部的成本預測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。主要收集、調查、了解、掌握企業外部環境和內部條件的資料，為成本預測提供依據；二是擬定初始目標。根據掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標，并發動職工討論，選擇最優的預測目標以及實施目標的方案提到司務會領導層討論審定；三是確定控制目標。即在司務會領導層討論審定修改后確定的最終控制要求。

做好成本預測，加強前期成本控制，歸結起來有：一是做好投標工作。市場經濟的發展使施工企業經常處于找飯吃的緊張狀態，僧多粥少，市場競爭十分激烈，企業忙于找信息，忙于搞投標。標價的高低，直接關系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場不規范，施工企業為了找飯吃，受各方面利益驅動，把標價越壓越低。投標，要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。據筆者調查的某施工企業，年發生的投標費用，相當于當年完成產值的0.5%-1%,其中未中標工程的費用占三分之一,這是一項不小的開支。因此提高中標率、節約投標費開支，成為降低成本開支一項重要內容。這就要有專門的投標機構，不斷提高投標人員素質和責任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定的把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質進行核算，期終，按費用性質轉入管理費用有關科目。

二是中標后的價格分解。各個中標工程，因降低幅度不同，中標價格也肥瘦各異，一個項目，為了統一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內部預算或是按交通部的標準及編制辦法編制標準預算（標價），根據編制的預算和費用項目，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內。

三是工程成本預測方法可以依據單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據公司或項目經理部編制的施工技術組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。

2、加強成本的事中控制

成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環節，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。

（1）人工費的控制

重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產力，又可以消除過多占用勞動力的現象。另一方面對生產工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數不超過規定工時數。除此之外，對職工的獎金也應加以控制，獎金的發放必須按照實際完成的工作量認真計算，并報勞資部門審批。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。要合理配備民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的浪費[9]。

（2）材料費的控制

材料價格控制包括：①買價控制。通過對市場行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料并公開采用招標方式[10]；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；⑤工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予入賬。

材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現場管理，合理堆放，減少搬運，倉儲損耗。

（3）機械使用費的控制

主要從六個方面入手：一是項目部根據自己的施工生產特點，從實際情況出發向公司或項目經理部申請配備合理、經濟的施工機械，對那些使用時間較短的特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法，并搞好市場摸底，對一些機械設備，以先進的科學技術給予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業產量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉、維修、保養計劃，做好設備管理保養工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設備維修保養過程中，加強審批與監控，避免“帶水”修理。四是加強對設備及配件的采購與管理，大型設備一定要采用招投標，機械配件是機械設備的易損件，更換頻繁，對機械設備應嚴格按安全操作規程操作，嚴禁違規作業，保證其正常壽命，對正常機械配件的更換也應加強審批與監控，避免“水分”開支，增加成本；五是實行計劃管理和建立統籌調配機制，對企業內部或項目部的設備實行統一調配，實現資源共享；六是固定資產更新決策，一定要集體決策，計算現金流量。

（4）其他直接費、間接費的控制

其他直接費是指施工過程中發生的材料二次搬運費、臨時設施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、工程點交費、場地清理費等費用。這些費用具有較大的彈性，有些可能發生，有些可能不發生。就公路工程施工企業而言，發生較多的是臨時設施、工具用具、實驗檢驗和場地清理等費用，對這些費用的控制也應采取相應的措施。如橋梁工程大量的小型工具用具須采取領用登記、規定使用時間等措施，出現丟失、毀損等情況應查清責任，區分情況進行處理。

間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機構，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用，項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易等程度，按照組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用；當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據工作制定招待標準并嚴格控制[11]。

（5）安全事故的預防及措施

安全工作要預防為主,消除事故隱患.小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應把搞好安全生產單純看作技術性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術上采取相應的措施，綜合治理才能奏效。一，思想上重視。首先是項目部領導要重視。糾正只管生產，不管安全；只抓進度，不抓安全；不出事故，不抓安全的錯誤傾向。其次，要加強對職工進行安全生產的思想教育，使每個職工牢固樹立“安全第一”的思想。二，建立健全安全生產規章制度。首先要建立安全生產責任制，各級項目部門的各級領導的安全管理責任制和職工的安全操作責任制，真正做到“安全生產，人人有責”。其次，要堅持安全生產檢查制度，通過檢查及時發現問題，堵塞事故漏洞。再次，要堅持安全生產教育制度。最后，要建立安全事故處理制度。事故發生后，應認真吸取教訓，防止同類事故重復發生。三，制訂切實可行的安全技術措施。公路施工的安全技術措施，如針對土石方工程、高空作業、超重吊裝以及采用新工藝、新結構工程的特點制訂的安全技術規程；機械設備使用中的安全技術措施，如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，超負荷運轉應經過驗算、加固和測試，以及加設安全保險、安全信號、危險警示和防護裝置；改善勞動條件和作業環境的技術措施，如開展文明施工活動，做到施工現場整潔有序等。

（6）分包工程的成本控制措施

首先按照確定總成本目標的方式確定分包工程價款。其具體操作過程是：第一，按照確定工程項目總成本的方式和分包單位承擔的工程量，確定分包工程的項目直接費和現場經費；第二，按照分包單位的資質等級，將其應當計取的企業管理費、勞動保險費和財務費用的費率降低30%—50%；第三，按照上述確定的項目直接費、現場經費、企業管理費、勞動保險費和財務費用總額，把該工程項目的計劃利潤降低60%以上計取計劃利潤；第四，按照國家或該工程項目規定的稅種、稅率，以1—3項的費用總額為基數計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包工程的價款。按照此方法確定分包工程價款，其與工程正常預算價值的差額約為18%—20%。

其次嚴格按照規定撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結算工程款，不得為分包單位預付備料款和工程款。在結算工程時，必須及時扣除項目部代付的各項費用，要建立結算工程款的聯簽制度，即在結算工程款時，除驗工計價報表外，還要與分包單位有關的業務部門是否扣款加具意見。

（7）加強工程質量管理，控制質量成本

質量成本是指為保證和提供建筑產品質量而進行的質量管理活動所花費的費用，或者說與質量管理職能管理有關的成本。包括故障成本、預防成本、鑒定成本三部分。項目部一次性完成合格的建筑產品也是降低成本的重要環節，應把工程質量管理當作成本管理的重要內容來抓，在施工生產中嚴把質量關，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質量養護等，都必須嚴格按工程質量要求作業，避免不必要的返工損失。

財務人員應進行質量成本核算，質量成本核算方法基本與成本核算方法相同，財務部門要建立質量成本臺帳，逐月進行匯總，以便使決策者了解質量成本的情況，并嚴格質量成本責任制，但在把握施工質量標準的問題上，有的項目一味追求高質量，追求100%合格率等，這樣勢必降低施工進度，增大施工成本。要避免這種傾向，首先要在施工組織設計時就要對質量目標的確定有一定的前瞻性；其次，對質量目標要有一個理性的認識，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標；第三要定量分析提高質量目標后對施工成本目標的影響，最大限度地降低質量成本。

（8）加強合同管理

項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進行工程結算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。

（9）提高財務人員素質

財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合項目經理對各部門成本執行情況進行檢查監督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到決策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

對財務人員要大力開展專業崗位培訓，不斷提高財務人員的業務素質。嚴格財經紀律，使企業的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現成本控制的目標。

此外，為防止不可抗力給工程帶來意外損失，開工之初對工程項目進行財產及其他保險、對員工進行意外保險，遭到不可抗力時，及時向保險公司進行索賠，也能使工程成本損失降到最低。

3、加強成本在工程結算階段的控制

在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況，加強工程索賠工作及工程計量工作,充分發揮爭產創效的潛能,公路施工項目由于其工程規模大,施工條件復雜,工程實施過程中變化因素多,因此在合同實施過程中,合同雙方必然面臨各種風險。在辦理工程竣工決算時,必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發現是否存在中標定額外還需業主簽認的費用，預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入，財務人員應扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對應收質保金的收回，并及時與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。同進做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據。

（二）遠期對策

1、建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系

在成本管理依據上，要制定一套符合市場實際的內部施工定額，用來結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本計劃和下達成本控制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業行使成本控制職權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業成本管理的責任人，下達成本控制責任指標。因為施工項目成本還涉及到其他與施工項目有關的部門、單位及職工，所以要把成本指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現象。在政策上，要實行責、權、利相結合，這是成本控制目標得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有成本責任感，相應地應享有一定的權限，包括用人權、財權等。如物質采購人員在采購材料時，在保證功能和質量的前提下，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對較低。企業領導對項目經理，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，發現問題，及時采取糾正措施，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

2、建立施工企業項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務項目部用制度規定成本核算的內容并按規定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎和手段。

工程項目成本核算是項目經理運用經濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業取得經濟效益的直接來源。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能驅動各方面利益。所以，項目成本核算既是調動企業內部各方面積極性的動力，又是施工企業經濟效益的直接源泉。

正確制定項目成本核算的考核目標。企業對項目經理部成本考核的目標應該是企業下達的計劃成本。要逐步克服項目部粗放型的承包模式，依據企業的有關管理制度、費用核定的內容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制依據。

準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制。它包括項目部本身為實現成本目標而進行的自我控制和企業為監督項目成本目標的實施情況而進行跟蹤控制。其主要管理點有：一是指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落實到實處。企業必須定期對項目成本進行跟蹤分析，無論盈虧，均應做到有理有據，對虧損因素必須找出原因，制定糾正和預防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進行債權債務清理和項目審計，確保項目經營成果的真實可靠。

3、規避客觀因素引起項目成本增加的對策

客觀因素引起施工企業項目成本增加并不是企業自身的原因，因此，承包商應合理規避風險損失，將風險轉移。從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內容。因此要強化索賠觀念，加強索賠管理。

各項目經理部在工程建設項目中索賠是經常發生的。項目各參加者屬于不同的單位，其經濟利益并不一致。而合同是在工程實施前簽訂的，合同規定的工期和價格是基于對環境狀況預測基礎上的，同時又假設合同各方都正確地履合同所規定的責任。而在工程實施中常常發生承包商和業主之間索賠糾紛。即索賠是承包商和業主之間承擔風險比例的合理再分配。在提出索賠要求時，必須提供索賠證據。

索賠證據必須具備真實性。索賠證據必須是在實際實施工合同過程中出現的，必須完全反映實際情況，能經得住對方推敲。由于在合同實施過程中業主和承包商都在進行合同管理，收集有關資料，所以雙方應有內容相同的證據。不真實、虛假的證據是違反法律和商業道德的。

索賠證據必須具有全面性。索賠方所提供的證據應能說明事件的全過程。索賠報告中所涉及的問題都有相應的證據，不能零亂和支離破碎。否則對方可退回索賠報告，要求重新補充證據，這樣會拖延索賠的解決，對索賠方不利。

索賠證據必須符合特定條件。索賠證據必須是索賠事件發生時的書面包商雙方簽署，或以會議紀要的形式確定，且為決定性的決議。一切商討性、意向性的意見或建議均不應算作有效的索賠證據；施工合同履行過程中的重大事件、特殊情況的記錄應由業主、監理工程簽署認可。

索賠證據必須具備及時性。索賠證據是施工過程中的記錄或對施工合同履行過程中有關活動的認可，通常，后補的索賠證據很難被對方認可。所以在施工中要及時記錄保留證據。

綜上所述，其一，施工索賠證據要真實，虛假的證據經不起工程審計；其二，索賠證據必須全面；不全面的索賠證據可退回；其三、索賠證據必須符合特定條件，不符合特定條件的索賠證據無效；其四，施工索賠證據要及時，不及時的索賠證據不被認可。總之，施工索賠是利用經濟杠桿進行項目管理的有效手段，對承包商、業主和監理工程師來說，對處理索賠問題水平的高低，反映了對項目管理水平的高低。由于索賠是合同管理的重要環節，也是計劃管理的動力，更是挽回成本損失的重要手段，所以隨著建筑市場的建立和發展，是企業自計劃經濟轉為市場經濟后，應居于重要地位的一項核心工作，它將成為項目管理中越來越重要的問題。