人力資源外包范文10篇

摘要:本文主要從分析外包的優勢開始,介紹外包的現狀。分析其在日常企業管理中應用時所應該注意的事項。

關鍵詞:人力資源外包

1人力資源外包的優勢

人力資源外包之所以發展如此迅速也是因為它具備以下幾點優勢:

1.1節約成本如果企業自己做人力資源工作,一定會事無巨細,全部管理。無論實際用人需求量有多大,凡事人力資源部應該有的職能都要配齊,這樣,機構設置和人員配置都會產生支出,而且還有運營管理、招聘、培訓成本等等。專業的人力資源外包服務商通常會有規模優勢,這種優勢帶來的成本降低可以通過合作方式與企業分享。以培訓成本為例,企業如果自己做入職培訓,也許培訓一百個人,真正入職時有五十個人離開了,去了其它公司,導致培訓成本的極大浪費。但對人力資源外包服務商而言,他們是在為行業培訓人才,一個企業不要,其它企業也許會要,這就把人才培訓變成專業化和批量化的服務。在這種專業化的情況下,用人成本會降低。

1.2讓企業更加專注于核心業務企業如果自己設置人力資源相關部門管理人力資源,就要把一系列的事情做好,管理者的精力也許會陷入到日常繁瑣的招聘、培訓事務中,還有包括發工資、買社保,公積金等等,企業真正的戰略化的考慮和發展計劃反而沒有時間去考慮和提升,真正核心的業務和競爭能力被弱化。而人力資源公司還可以專業做工資、社保,有專業的系統支持,有專業的模式,可以讓企業從具體的事務中充分解脫出來。

一、人力資源外包的概念

人力資源管理(HumanResourceManagement,HRM)是一個組織對人力資源所進行的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的人力資源管理主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇,績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到人力資源管理的體系中。人力資源管理由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時,隨著政府社會保障政策的出臺與完善,人力資源管理的事務性工作越來越繁雜,人力資源管理人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理(即我們這里說的事務性工作),30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰略思考。人力資源管理職能重心的轉移與事務性工作的不斷繁雜使得人力資源外包成為可能。

資源外包(Outsourcing),英文一詞的直譯是“外部尋源”,這種管理模式首先是在實踐領域興起的,最早出現于20世紀60年代的美國,比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設備投資的增加和從自動相機領域撤退等問題,在解決這些問題時選擇了外包?？逻_與IBM的契約為10年,合同總額達10億美元?？逻_在實行業務外包的同時,將計算機設備出售給IBM,將信息部門的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯投資減少了90%以上,年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發了業務外包的高潮。一時間,美國出現了大量的外包現象,企業、醫院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業務的企業。在20世紀80年代后期,外包影響到日本、歐洲,全球外包業務急劇增加,外包成為一股潮流。

實踐的發展推動了理論的創新,1990年,GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商業評論》發表了題為《企業的核心競爭力》的文章,發明了“外包”這個詞。所謂“外包”,即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少能力或能力不強的部分,企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是:企業在內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其最具競爭優勢的業務,而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

所謂人力資源外包,是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以專注于人力資源的核心戰略性活動,實現企業效益的最大化。

二、人力資源外包的風險

一、一個暫新的管理概念和戰略管理模式，已經悄然拉開了“序幕”

據媒體報道，中國科學院為了適應新時期辦院方針，滿足知識創新工程對人力資源管理的需要，探索出了一條新型的企業、事業單位人事制度的改革之路。其根本思想歸結起來就是：不求為我所有，但求為我所用。

他們采用了人事制，實行了人的使用和管理相分離。即人事的檔案管理、養老保險、醫療保險等業務交由商辦理。單位的人力資源管理部門的工作重心，也由過去的瑣碎的人事管理，轉移到“人力資源管理”上，轉移到調動員工的積極性上，轉移到崗位設計、關鍵人才的引進之上。

他們的這種做法在國外稱之為：“企業外包戰略”。

二、外包簡介

外包（Outsourcing），是一個集合概念名詞，它包括許多的內容。外包就是把不屬于自己核心競爭力的業務包出去，即把自己做不了或做不好，或別人做得更好、更便宜的事交由別人做。這樣，既可以達到降低成本、提高效率；又可以集中精力，集中力量充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的應變能力的一種管理模式。

從20世紀80年代后期開始，一股由美國刮起的“外包”之風，逐漸蔓延到日本、歐洲，成為全球企業界的一股潮流。企業通過與其他企業（承包商）簽訂合同，將一些傳統上由公司內部人員負責的非核心業務外包給比自己更專業、更高效的服務商經營。現在，越來越多的企業將人力資源管理活動中非核心的工作外包給優勢更多、實力更強的專業人力資源咨詢公司來經營，從而使本企業內部人力資源管理人員致力于戰略性人力資源管理工作，以達到管理績效最佳的目的。

人力資源管理外包的影響因素

1、外部環境的影響。

（1）經濟全球化發展的影響。隨著經濟全球化以及國際投資的發展，中小企業不再滿足于向國外出售產品或提供服務，紛紛到國外設立運營機構或建立子公司，并招募東道國的公民到其公司工作。特別是在國外運營機構建立初期，由于對當地的法律法規缺乏了解，很多企業寧愿選擇外包人力資源管理工作。因為當地的外包服務機構具有在某一領域的專業化技能，可以為企業提供此類服務。

（2）信息網絡技術的普及。中小企業借助先進的網絡技術，通過部分人力資源管理職能的外包，將人力資源部的監督管理轉化為員工的自我管理，并將人力資源管理者從事務性、行政性工作中解脫出來，轉而參與企業的戰略規劃、企業的組織發展等工作，進而提高決策效率。由此可見，人力資源管理外包的實現是以信息網絡技術的不斷進步為前提的。

（3）外包市場的成熟程度。一般來說，當外包市場處于發展的初級階段時，從事人力資源管理外包服務的企業數量少、規模小，不能形成規模經濟，其服務的成本和質量對企業來說不具有吸引力；相反，當外包服務市場得以進一步發展，達到一定規模或逐漸成熟時，因外包服務企業數量較多，業務分工精細，工具或手段先進合理，則企業更傾向于實施人力資源管理外包，以從中獲取質優價廉的服務。

摘要：人力資源外包是社會化大生產細化的產物，隨著大學生就業的不斷市場化和企業非核心業務外包趨勢的不斷加強，人力資源外包服務公司逐漸在大學生就業市場上活躍起來。對此，分析了其產生的背景、現狀、對大學生就業市場的促進作用以及目前存在的問題，并展望了人力資源外包在大學生就業市場上的前景。

關鍵詞：人力資源外包；大學生就業市場；市場化

1．人力資源外包概述

加里·哈梅爾(Gary·Hamc1)與C·K·普拉爾德(C·K·Prahard)于1990年在《企業核心競爭力》一文中首先提出了外包(outsourcing)這一概念。英文直譯為“外部資源”，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。

“把不懂的業務全部外包出去，我們只做我們熟悉的”，美國著名的管理大師P·德魯克(Peter·F·Drucker)曾指出“在10年或15年之內，任何企業中的僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發展的機會和合同、業務，也應該采取外包形式”。人力資源外包正是基于這一理念應運而生。

簡言之，人力資源外包就是企業根據需要將某項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。具體而言，人力資源管理外包將滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。

一、企業管理中的外包模式的由來：資源外包這種管理模式首先是在實踐領域興起的。最早出現于20世紀60年代的美國，比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設備投資的增加和從自動相機領域撤退等問題，在解決這些問題時選擇了外包。柯達與IBM的契約為10年，合同總額達10億美元?？逻_在實行業務外包的同時，將計算機設備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發了業務外包的高潮。一時間，美國出現了大量的外包現象，企業、醫院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業務的企業。在20世紀80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業務急劇增加，外包成為一股潮流。所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少能力或能力不強的部分，企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。二、HR外包的產生、界定及發展現狀：人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理（即我們這里說的事務性工作）,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰略思考。我們也經常聽到來自人力資源經理的一個說法：“我只能在五點之后才能處理核心業務，在五點之前我都被行政性事務給湮沒了”，得HRM在支持企業戰略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉移與事務性工作不斷繁雜使得HR外包成為可能。所謂HR外包，是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以專注于HR的核心戰略性活動，實現企業效益的最大化。國際數據公司（IDC)的資料表明，2000年美國在人力資源服務方面的花費超過了227億美元，其中，HR是該領域中增長最快的部分，2000年美國HR外包達到25億美元。而國際數據公司對美國人力資源管理服務市場的最新預測表明，人力資源服務方面的收入到2006年將達到560億美元，且HR外包將繼續是人力資源服務消費中增長最快的領域。HR外包受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞。三、HR外包的優勢分析：HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞是由于其至少有以下四方面的優勢。（1）、大幅度地削減了企業的業務成本。對于企業來講，從專業咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。1997年，Mckinsey公司調查研究表明，球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。(2)、HR外包也減少了HR經理人員花費的時間，使其有可能更集中力量于核心業務；國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右。因為國外企業已紛紛將部分HR工作進行外包管理，從而使得HRM擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將注意力集中在核心工作上。(3)、專業咨詢公司和HR外包服務商能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度，這一點對于管理資源相對不足的中小企業尤其具有現實意義。(4)、企業希望能通過人力資源服務公司給員工提供更滿意的服務。他們之所以這樣做，是把員工當成企業的內部顧客來對待，提高員工對企業的滿意度與忠誠感。四、HR外包的風險分析盡管HR外包可以給企業帶來諸多利益，但是實踐中也不乏失敗的案例，這說明企業在實施HR外包的過程中也存在風險。(1)、外包服務商選擇方面的風險。選擇HR外包服務商的目的是為了降低企業運營成本和提升核心競爭優勢，企業的生產流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業實現共享和優化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作的道德危險。(2)、文化差異的風險。企業文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由于政治、經濟、文化上的差異,他們常常“水土不服”。(3)、來自企業經營安全方面的風險。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，如企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況、根據調查得出的市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發生的問題都給企業增加了經營安全上的風險。(4)、來自員工方面的風險。外包對于企業及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，自然他們產生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突，不利于企業各部門開展業務，使得企業的生產、銷售等各環節的效率下降。另外，還應該注意內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。五、HR外包的風險規避策略(1)、選擇合適的HR外包商。A、要考慮外包商給出的價格，因HR外包的目的之一就是為了節約成本，只有當R/C＜1時才應進行外包。（R、C分別代表企業不外包時所獲得的收益和付出的成本）。B、為消除信息不對稱產生的逆選擇，企業應確立對外包商的合理選擇流程。首先企業應當識別人力資源管理中具有與同行業企業相比處于劣勢的業務，其次對這些業務是否適合外包進行評價。外包商的選擇可以從信譽、成本、實力、行業知名度及與企業文化的兼容性等方面進行考慮，根據企業外包業務及企業實際情況的不同，企業選擇外包商的側重點也不盡相同，因此應當根據企業實際情況對不同業務的各指標設定不同的權重，為圈定的可選外包商綜合評分，最后與評分高的外包企業簽訂外包合同。C、為降低道德危險，企業可以在契約中提供適當誘因，給予外包商一定激勵措施，同時在外包后加強監督，抑制廠商的機會主義行為。D、僅靠能提供低成本優質服務的服務商的信譽無法有效地降低外包的風險，企業必須用具有法律效力的外包合同來約束服務商的行為。外包合同是雙方合作的基礎，也是維護雙方權利和義務的可靠憑證，它是外包成功的必要條件。E、企業亦需擬訂退出機制與備援方案，以備在HR外包商的服務無法改善時，轉換廠商或收回自行處理。（2）、在文化差異上，企業應與外包商密切溝通，發現問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業務。同時，在選擇外包商時應注意對其文化的考察。（3）、為抵御來自企業經營安全方面的風險，企業應認真確定HR外包的具體項目。借鑒美國馬里蘭州大學學者DxdyidLePark和ScoltSnell創立的人力資本雇傭模型理論,HRM各項活動可按照戰略性價值高低和獨特性的強弱進行劃分，戰略性價值越高越關系到企業的核心競爭優勢和能力，獨特性越強越需要較高水平的人際關系技巧。獨特性強往往是指具有很強的企業個性特征,與企業的長遠發展密切相關的活動，這種業務不易于普遍推廣，對外包服務提供商不易達到規模經濟，企業如果將其外包，必然引起成本的上升。獨特性弱的活動，意味著完成這些活動不需要高水平的人際關系技巧，多數是一些事務性的、可以程序化的活動；戰略價值高，意味著對企業推行競爭戰略的能力有直接影響，這一類的人力資源管理活動雖然關系到企業的競爭優勢但是可以通過人力資源管理軟件或數據庫升級逐漸標準化因此適合外包。（4）、HR外包是對企業原來HR流程的一次變革，面對變革，不同的HR員工反應不一，企業應根據具體情況進行處理。在HR團隊中，一些人習慣于事務性工作的處理，他們通常是HR外包的阻力，因為外包將可能使他們失去工作或損失相關利益。而另外一些人更偏好于HR戰略性工作的思考與執行，但他們卻常常被一些事務性工作纏身，這些人通常是HR外包的推動者。對于前者，企業應根據實際情況在其他部門為他們尋找事務性工作予以安置的同時，為其規劃一個今后的發展方向，并為其留意更適合他們的機會。對于后者，企業在HR外包后，他們有更多的時間與精力回歸HR的核心戰略性活動，為企業高層決策提供借鑒。六、HR外包中需要注意的幾個問題：（1）、企業HR外包的項目應做動態調整。隨著時間的推移，企業的經驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的HR工作可以從市場中獲得。因此企業應根據HR及公司總體戰略對外包項目做動態調整。（2）、加強員工對HR外包的認識與理解。HR外包是一種變革，但有很多公司、很多人不太喜歡改變。即便現在的一些流程、一些管理出現問題，但他們如果覺得這些問題是可以接受、可以容忍的話，他們就很可能不會采取主動的姿態去改變一些東西。特別是員工對HR外包有極強的抵制情緒時，外包效率將極大下降。（3）、對于同一項HR工作，在一個企業外包成功的復制到另外一個企業不一定適用。故企業在選擇外包項目時，除了參考外包決策矩陣的原則外，還應綜合考慮企業戰略、員工特點、企業文化等多種因素。（4）、HR外包并不是將工作負擔移轉給服務商，而是連結服務商的工作能量，為企業創造更大的價值。HR外包之后，企業還需要很多日常的管理工作，也需要適時監控外包服務商的服務質量和水平。歡迎共同探討，本文版權屬惠肯企業經營管理網（）陳方博士所有，如需轉載，請先取得作者授權并注明來源（陳方博士，惠肯企業經營管理網首席顧問，資深培訓師，聯系方式：tony920114@）

摘要：隨著市場競爭的加劇，企業在經營發展中，實施人力資源外包能提高工作效率，降低生產成本，并影響醫療保險制度的實施。本文首先分析了人力資源外包對醫療保險的促進作用，然后指出提升醫療保險人力資源管理水平的措施，以供參考。

關鍵詞：醫療保險;人力資源外包;促進作用;提升措施

醫療保險是我國社會保障制度中的重要內容，可以補償勞動者因疾病風險造成的經濟損失，避免發生因病致貧的現象。而人力資源外包，則是一種先進的管理模式，指的是將企業的人力資源管理部分，交給實力更強的管理服務公司進行操作，涉及人員聘任、薪酬設計、福利保險、員工培訓等。如此企業能將精力集中在生產經營上，提升市場競爭力；同時人力資源管理水平得以提升，推動企業健康發展。以下對此進行探討。

一、人力資源外包對醫療保險的促進作用

1.提高醫療保險工作效率。醫療保險制度伴隨著經濟社會的發展也在不斷變化，目前醫保體制基本完善，但部分企業對于醫保制度的認識不清，造成工作效率低下，就會損害員工的個人利益，不利于企業健康發展。實施人力資源外包，外包公司同樣承擔了人力資源活動中的風險，在管理工作開展期間充滿責任心。從以人為本的理念來看，員工是企業的組成，也是經營發展的關鍵，企業解決了員工的利益問題，有利于員工更好地投入到崗位工作中[1]。因此，人力資源外包能提高醫療保險工作效率，避免員工產生后顧之憂。對于有條件的企業可以采用競爭機制，從多個外包公司中選擇出最優的一個，滿足企業自身的發展需求。2.提升企業管理水平。部分企業為了降低生產成本，選擇裁員或者提前辦理退休的形式，這其中就包括經驗豐富的技術人員。而現代企業的發展，對于人力資源服務提出了更高的要求，要求企業為員工謀取更多利益，這成為企業管理中的一個難點。對此，實施人力資源外包可以解決這一問題，外包公司人員技能素質較高，在完善的管理體制下，能提高企業的管理水平，將精力專注于生產經營上。在國外，對醫療保險進行委托管理具有良好效果，考慮到我國醫療保險制度比較復雜，實施人力資源外包，一方面有利于企業和員工更好地理解醫保內容，促進醫保工作順利開展；另一方面能簡化醫保流程，節約醫保工作時間[2]。3.職工獲得更多利益。對于企業員工而言，往往只是對自己的專業擅長，大部分時間都投入到崗位工作中。調查發現，部分員工對于醫療保險的認識模糊，不了解其中的福利性條款。如此一來，員工患病時就可能耗費多余的財力，影響身心健康。采用人力資源外包的形式，能從外包公司中獲得先進的管理經驗，向員工解釋醫療保險制度中的福利性內容[3]。只有這樣，員工才能認識到醫保不僅能提供物質幫助，還是重大事故的保命法則，維護員工的合法利益，提高工作積極性。

二、人力資源外包管理水平的提升措施

人力資源外包，是指根據企業需要將一項或者幾項人力資源管理工作或者職能向外尋求合作，交由其他公司或者組織負責實施，最終達到降低自身人力資源管理成本，提升人力資源管理效率的目的。人力資源外包的內容豐富多樣，包括一個企業內部所有的與人力資源相關的業務，例如人力資源規劃、制度建設與創新、工作流程整合、員工滿意程度調查、薪資調查以及方案設計、新員工入職培訓工作、老公仲裁、員工關系、企業文化設計等等。對于物流企業來說，施行人力資源外包的管理策略能夠有效解決企業自身在人力資源管理工作中存在的失誤，提升企業人力資源管理的工作效率和工作質量，但相應的是，人力資源外包的方式也會給企業的日常運轉帶來一定的問題，給企業的管理帶來一定的安全風險。

一、物流企業人力資源外包具有的優勢

（一）人力資源外包能夠提升物流企業的人力資源管理專業程度

物流企業在施行人力資源外包的情況下，可以在人力資源管理行業中尋找比自身人力資源管理水平更高、更先進、更接近世界人力資源管理頂級水平的外包公司，從而提升企業自身人力資源管理的專業化程度，始終保持人力資源管理工作的先進性和專業性。同時，人力資源外包企業或者組織能夠根據物流企業自身的發展情況以及發展戰略，挖掘出一套適合物流企業當前實際情況的、更加經濟適用的人力資源管理制度和規定，有效增加企業在日常人力資源管理工作中的工作質量和工作效率，挖掘員工的工作潛能，提升員工在企業內工作的滿意度，從而提升企業的經濟效益。另外，人力資源外包企業或者組織還能夠依靠其專業性，發現物流企業在日常人力管理工作中存在的失誤或者風險，提醒企業做出相應的改變，以規避可能出現的管理問題。

（二）人力資源外包能夠解決以往物流企業人力資源管理工作中存在的問題

在傳統的物流企業人力資源管理工作中，人力資源管理工作局限于物流企業自身人員流動性強、分散性大、管理專業性缺乏的特點，在日常的人力資源管理工作中存在諸多的問題，造成員工對企業的滿意度不夠高，員工的企業的工作不夠盡心盡力等等。物流企業在實行人力資源外包的模式以后，能夠有效改善以往的人力資源管理局面，發現以往企業在人力資源管理工作中存在的問題，例如對人員的專業技能培訓力度不夠、相關管理人員管理水平不到位、企業內部缺乏科學的晉升和激勵機制、對基層員工的管理粗放不到位等等，人力資源外包企業將會對這些問題提出相應的改善策略，從提升企業管理者的管理水平開始，逐步提升物流企業整體的員工技能水平和工作滿意度，根據企業實際情況幫助企業建立相應的晉升機制和獎勵機制，幫助企業發現合理的資源分配制度，最終減少企業在日常管理工作中的成本，提升物流企業的經濟效益。

1人力資源管理外包的內涵

人力資源的概念起源于上世紀60年代，其含義為：一個社會或組織所擁有的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總稱。而人力資源管理視員工為組織的資產，是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。

人力資源管理與傳統的人事工作相比，它強調入力資源在組織中所應有的重要地位，側重變革管理和人性管理。它是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然。同時，它將重點放在資源的獲得和使用上，滿足組織對人力資源的動態需求。在開放經濟條件下，人才力逐漸成為實力的象征，人力資源將成為社會經濟發展的第一資源。近年來，企業人力資源管理方式發生了深刻的變化，外包就是這種變化之一。人力資源管理外包可以降低企業的運作成本、促進績效的最優化、提高企業的核心競爭力。外包就是指企業或單位把整個項目交給專門從事這種工作的公司。21世紀以來，歐美發達國家和日本興起了一種新型的外包服務——人力資源管理外包，一種企業委托第三方服務商連續提供過去通常是由企業內部有關部門，特別是人事行政部門從事的人力資源管理活動。通常第三方服務商會按照慣例，對提供的人力資源服務與企業簽訂協約并收取費用。廣義來講，任何以付費的方式將企業內部人力資源管理活動交由企業外部機構或人員完成的做法，都可以認作是人力資源管理外包。20世紀90年代以來，由于改革開放的推進，我國民營企業和外資企業相繼興起，人才開始在一定范圍內流動。人力資源管理外包在我國應運而生各地的人才交流中心與職業介紹機構開始為各類企業提供基于人事檔案的勞動用工手續的服務，這是我國早期的人力資源管理外包形式近年來。隨著我國加入WTO，人力資源管理外包服務先后在上海、北京、廣州、深圳、南京、寧波等地興起，人力資源管理外包行業進入了發展時期，具有高速的成長性與巨大的市場潛力。人力資源管理的外包實現了人力資源部門向企業戰略伙伴的角色轉變。將部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰略性工作。比如企業的人力資源短期和長期規劃等等。促進其職能從事務性走向戰略性。然而，并不是所有的人力資源管理業務都適合外包，也并不是所有的外包服務商都適合企業的某項外包業務。選擇正確的外包業務以及為外包業務選擇合適的外包服務商，可以降低人力資源管理外包的各種風險。

2企業人力資源管理外包策略的選擇

2.1人力資源管理的外包方式現階段對人力資源管理外包的方式，普遍認為有三類：一是專業的人力資源外包機構，這類服務機構集中配置了人力資源各方面的專業人才，從事人力資源管理外包專營活動，如人才市場、培訓公司、招聘網站、獵頭公司等組織機構。由于長期從事某一種或某幾種職能的外包業務，他們具有較強的專業性，而且比較容易形成規模效益，運營更加有效快捷。二是獨立于人力資源管理外包行業之外隸屬于其他的行業，此類機構有廣泛的業務，人力資源管理外包只是他們諸多業務中的一項，此類多數為其它行業中的企業或機構，例如數據調查公司、保險公司等。三是人力資源管理專家，他們大多為國內外高等院校與科研機構的教授學者們。人力資源管理專家的專業知識豐富權威、與時俱進，而且由于經常被聘為企業的顧問或從事相關活動，他們也具備比較強的實踐經驗這三類外包方式沒有明顯的界限，如人力資源專家可以置身于專業人力資源外包機構或是某咨詢公司里，企業在選擇時應該根據自己的實際情況挑選適合的外包方式。

2.2人力資源管理外包方式的選擇企業人力資源戰略型與特有型業務不適合外包，而附加型與專業型業務應該實行外包。在對附加型與專業型業務實行外包時，應該選擇適合的外包方式，才能使外包業務順利有效的進行。對于附加型業務建議選擇外包給其他行業中的組織或機構，這種機構對企業人力資源管理的某一方面職能運作具有相當高的規模優勢，因為外包業務對于這類外包服務商來說是其業務中的一部分，既能提高他們的規模效益也能減少本企業為此需花費的大量時間與精力，如向政府有關部門提供各種雇傭及社會保障相關的數據和報告等勞動關系方面的事務，可以外包給數據調查與搜集類的企業或機構；工資發放與退休金管理等事務可以外包給銀行或相關機構；社會保障與各種保險的業務可外包給保險公司等機構，這類事務對其專業知識要求非常高，外包給相關行業的組織機構顯然可以降低其復雜性，對本企業而言則減少了操作成本，對社會而言是減少了因不同行業重復設置機構而帶來的社會損失相對于其它的外包服務商而言，附加型的業務選擇其他行業中的組織或機構效果明顯，性價比高。對于專業型業務。如企業薪酬制度與培訓計劃的設定實施、激勵方式的選擇等業務可以外包給人力資源專家，他們長期從事人力資源管理的研究與實踐工作，具有敏銳的洞察力。能夠針對企業自身的特點與經營模式來制定不同的薪酬、培訓、激勵等政策，而且能根據適時的變化來對政策進行修訂與調整，從而提升企業的核心競爭能力。員工的招聘、人力資源信息系統的建立等業務可以選擇招聘網站等專業外包機構；員工的培訓開發、工作任務與崗位分析、績效管理等事務可以選擇專門的培訓機構、績效評估機構等相關的外包機構。專業外包機構的專業性與技巧性較高，而且具備規模效應，能夠針對不同企業的不同業務來執行外包活動，有較強的適應性與靈活性。復雜多樣的專業型職能業務，專業人力資源外包機構是合適的選擇；若業務比較單一，既可以選擇專業的人力資源外包機構，又可以選擇人力資源管理專家。

1.人力資源（HumanResource，HR）外包的產生、界定及發展現狀人力資源管理（HumanResourceManagement,HRM）是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理（即我們這里說的事務性工作）,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰略思考。我們也經常聽到來自人力資源經理的一個說法：“我只能在五點之后才能處理核心業務，在五點之前我都被行政性事務給湮沒了”，得HRM在支持企業戰略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉移與事務性工作不斷繁雜使得HR外包成為可能。所謂HR外包，是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以專注于HR的核心戰略性活動，實現企業效益的最大化。國際數據公司（IDC)的資料表明，2000年美國在人力資源服務方面的花費超過了227億美元，其中，HR是該領域中增長最快的部分，2000年美國HR外包達到25億美元。而國際數據公司對美國人力資源管理服務市場的最新預測表明，人力資源服務方面的收入到2006年將達到560億美元，且HR外包將繼續是人力資源服務消費中增長最快的領域。HR外包受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞。2.HR外包的優勢分析HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞是由于其至少有以下四方面的優勢。（1）.大幅度地削減了企業的業務成本。對于企業來講，從專業咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。1997年，Mckinsey公司調查研究表明，球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。(2).HR外包也減少了HR經理人員花費的時間，使其有可能更集中力量于核心業務；國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右。因為國外企業已紛紛將部分HR工作進行外包管理，從而使得HRM擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將注意力集中在核心工作上。(3).專業咨詢公司和HR外包服務商能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度，這一點對于管理資源相對不足的中小企業尤其具有現實意義。(4).企業希望能通過人力資源服務公司給員工提供更滿意的服務。他們之所以這樣做，是把員工當成企業的內部顧客來對待，提高員工對企業的滿意度與忠誠感。3.HR外包的風險分析盡管HR外包可以給企業帶來諸多利益，但是實踐中也不乏失敗的案例，這說明企業在實施HR外包的過程中也存在風險。(1).外包服務商選擇方面的風險。選擇HR外包服務商的目的是為了降低企業運營成本和提升核心競爭優勢，企業的生產流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業實現共享和優化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇（adverseselection)的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作的道德危險（moralhazard)。(2).文化差異的風險。企業文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由于政治、經濟、文化上的差異,他們常?！八敛环?。(3).來自企業經營安全方面的風險。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，如企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況、根據調查得出的市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發生的問題都給企業增加了經營安全上的風險。(4).來自員工方面的風險。外包對于企業及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，自然他們產生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突，不利于企業各部門開展業務，使得企業的生產、銷售等各環節的效率下降。另外，還應該注意內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。4.HR外包的風險規避策略(1).選擇合適的HR外包商。A、要考慮外包商給出的價格，因HR外包的目的之一就是為了節約成本，只有當R/C＜/時才應進行外包。（R、C分別代表企業不外包時所獲得的收益和付出的成本，、分別代表企業進行HR外包時所獲得的收益和付出的成本）。B、為消除信息不對稱產生的逆選擇，企業應確立對外包商的合理選擇流程（見圖1）。首先企業應當識別人力資源管理中具有與同行業企業相比處于劣勢的業務，其次對這些業務是否適合外包進行評價。外包商的選擇可以從信譽、成本、實力、行業知名度及與企業文化的兼容性等方面進行考慮，根據企業外包業務及企業實際情況的不同，企業選擇外包商的側重點也不盡相同，因此應當根據企業實際情況對不同業務的各指標設定不同的權重，為圈定的可選外包商綜合評分，最后與評分高的外包企業簽訂外包合同。C、為降低道德危險，企業可以在契約中提供適當誘因，給予外包商一定激勵措施，同時在外包后加強監督，抑制廠商的機會主義行為。D、僅靠能提供低成本優質服務的服務商的信譽無法有效地降低外包的風險，企業必須用具有法律效力的外包合同來約束服務商的行為。外包合同是雙方合作的基礎，也是維護雙方權利和義務的可靠憑證，它是外包成功的必要條件。E、企業亦需擬訂退出機制與備援方案，以備在HR外包商的服務無法改善時，轉換廠商或收回自行處理。（2）.在文化差異上，企業應與外包商密切溝通，發現問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業務。同時，在選擇外包商時應注意對其文化的考察。（3）.為抵御來自企業經營安全方面的風險，企業應認真確定HR外包的具體項目。借鑒美國馬里蘭州大學學者DxdyidLePark和ScoltSnell創立的人力資本雇傭模型理論,HRM各項活動可按照戰略性價值高低和獨特性的強弱進行劃分，戰略性價值越高越關系到企業的核心競爭優勢和能力，獨特性越強越需要較高水平的人際關系技巧。如圖2HR外包決策模型所示：第一象限的活動特征為獨特性強，同時活動的戰略價值也很高。獨特性強往往是指具有很強的企業個性特征,與企業的長遠發展密切相關的活動，這種業務不易于普遍推廣，對外包服務提供商不易達到規模經濟，企業如果將其外包，必然引起成本的上升。第二象限的活動特征為獨特性弱、戰略價值高。獨特性弱的活動，意味著完成這些活動不需要高水平的人際關系技巧，多數是一些事務性的、可以程序化的活動；戰略價值高，意味著對企業推行競爭戰略的能力有直接影響，這一類的人力資源管理活動雖然關系到企業的競爭優勢但是可以通過人力資源管理軟件或數據庫升級逐漸標準化因此適合外包。第三象限的活動戰略不直接影響競爭戰略的實現，同時具有較弱獨特性，對于這類活動外部市場上標準化的服務足以滿足市場的需求，把它外包比企業自己施行更有效率。第四象限的活動對競爭戰略來說影響較低，但具有高度的獨特性，需要很高的人際技能，如解雇咨詢等，因此最好由企業內部執行。（4）.HR外包是對企業原來HR流程的一次變革，面對變革，不同的HR員工反應不一，企業應根據具體情況進行處理。在HR團隊中，一些人習慣于事務性工作的處理，他們通常是HR外包的阻力，因為外包將可能使他們失去工作或損失相關利益。而另外一些人更偏好于HR戰略性工作的思考與執行，但他們卻常常被一些事務性工作纏身，這些人通常是HR外包的推動者。對于前者，企業應根據實際情況在其他部門為他們尋找事務性工作予以安置的同時，為其規劃一個今后的發展方向，并為其留意更適合他們的機會。對于后者，企業在HR外包后，他們有更多的時間與精力回歸HR的核心戰略性活動，為企業高層決策提供借鑒。5.HR外包中需要澄清的幾個問題（1）.企業HR外包的項目應做動態調整。隨著時間的推移，企業的經驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的HR工作可以從市場中獲得。因此企業應根據HR及公司總體戰略對外包項目做動態調整。（2）.加強員工對HR外包的認識與理解。HR外包是一種變革，但有很多公司、很多人不太喜歡改變。即便現在的一些流程、一些管理出現問題，但他們如果覺得這些問題是可以接受、可以容忍的話，他們就很可能不會采取主動的姿態去改變一些東西。特別是員工對HR外包有極強的抵制情緒時，外包效率將極大下降。（3）.對于同一項HR工作，在一個企業外包成功的復制到另外一個企業不一定適用。故企業在選擇外包項目時，除了參考外包決策矩陣的原則外，還應綜合考慮企業戰略、員工特點、企業文化等多種因素。（4）.HR外包并不是將工作負擔移轉（shift)給服務商，而是連結（link)服務商的工作能量，為企業創造更大的價值。HR外包之后，企業還需要很多日常的管理工作，也需要適時監控外包服務商的服務質量和水平。歡迎共同探討，本文版權屬惠肯企業經營管理網（）陳方博士所有，如需轉載，請先取得作者授權并注明來源（陳方博士，惠肯企業經營管理網首席顧問，資深培訓師，聯系方式：tony920114@）