電力人力資源外包戰略

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一、一個暫新的管理概念和戰略管理模式，已經悄然拉開了“序幕”

據媒體報道，中國科學院為了適應新時期辦院方針，滿足知識創新工程對人力資源管理的需要，探索出了一條新型的企業、事業單位人事制度的改革之路。其根本思想歸結起來就是：不求為我所有，但求為我所用。

他們采用了人事制，實行了人的使用和管理相分離。即人事的檔案管理、養老保險、醫療保險等業務交由商辦理。單位的人力資源管理部門的工作重心，也由過去的瑣碎的人事管理，轉移到“人力資源管理”上，轉移到調動員工的積極性上，轉移到崗位設計、關鍵人才的引進之上。

他們的這種做法在國外稱之為：“企業外包戰略”。

二、外包簡介

外包（Outsourcing），是一個集合概念名詞，它包括許多的內容。外包就是把不屬于自己核心競爭力的業務包出去，即把自己做不了或做不好，或別人做得更好、更便宜的事交由別人做。這樣，既可以達到降低成本、提高效率；又可以集中精力，集中力量充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的應變能力的一種管理模式。

200多年前，經濟學家亞當·斯密在其著名的《國富論》中集中討論了“分工”在推動生產發展中的巨大貢獻。在今天，隨著市場競爭的加劇，專注自己的核心業務，成為了企業最重要的生存法則之一。因此，有效減低成本、增強企業的核心競爭力已成為越來越多的企業所要采取的一項重要商業措施。

“外包”這種管理模式的概念，起源于上世紀80年代，它源自這樣一種觀點，即企業應該從總成本的角度考察企業的經營效果，而不是片面地追求諸如人事、行政、生產、后勤等事務的優化。外包的目的是通過與企業發展中的各個環節活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。

這種提高企業核心競爭力的，嶄新的戰略思維和管理模式，在我國的問世，標志著這種嶄新的戰略思維和管理模式，在我國已經悄然拉開了序幕。盡管它從問世至今，時間不長，但已經對開展此管理模式的企業的生產、經營、管理和經濟效益產生了巨大的作用，顯示了巨大的生命力和發展前景。

僅就“外包”這種管理模式而言，其本身也發生了較大的變化。早期的外包業務，大多發生在企業一些與核心業務沒有多大關系的部門。隨著企業對“外包戰略”意義和作用認識的深入，及其管理的日臻完善，越來越多的企業，日益深刻地感受到實施外包戰略，給企業經營管理所帶來的成效。正是因為如此，現被企業視為核心業務的諸如：信息管理、人力資源管理、企業財務管理等基本職能管理，已成為企業外包業務的重要內容。比如世界知名企業：美國的英特爾公司，將其芯片生產實施了外包生產；再如：愛立信公司，也將其手機制造，進行了外包等等。

目前，西方企業選擇業務外包，主要有以下三個特點：

首先，看實行外包戰略是否有利于企業核心能力的培育、整體競爭能力的增強及其持續穩定地發展。

二是，企業外包的重點，已由最初期的對企業生產經營中的發展戰術手段（如：側重成本降低等），轉化為企業持續改進的戰略性決策。

三是，企業外包合同的期限，也由初期的三年、五年，向著十年、二十年乃至更長時間轉變。實施外包戰略的企業與提供服務的供應商，正力圖建立一種長期、穩定的戰略伙伴關系，二者充分溝通，損益共享，力求達到雙贏。

從“外包”的合同金額看：據美國外包研究機構（OutsourcingInstitute）提供的數據表明：

——2001年，外包合同金額高達3000億美元；

——2002年，預計僅涉及Web技術的外包合同金額就高達500億美元。

這個市場正以每年約20％的速度增長，預計到2010年將有20萬億美元的規模，其中美國在這方面居領先地位，90％的美國公司其內部業務中至少有一項被外包。

同時，該機構對美國428家公司的首席執行官（CEO）的調查結果顯示：83％的CEO認為，企業外包將成為今后5年發展最為迅速的業務領域；

從施行“外包”的企業類型看：在涉及外包企業的類型中，從事制造業的企業占三分之二，其中39％為耐用品制造企業，25％為非耐用品制造企業；此外，有13％的企業從事信息技術（包括通訊）外包及相關業務。

從企業內部實施“外包”的部門看：從外包所涉及的合同金額來看，以信息技術外包所占的比重最大，占企業全部外包合同金額的比例高達28％，其次為人力資源外包也高達16％，超過財務、市場營銷等企業其他的外包業務（詳見下表）。

三、為什么實施企業人力資源外包戰略

由上表可知，企業實施外包戰略，首選“信息技術”，這是因為IT技術迅猛發展，電子商務的蓬勃興起，企業為規避經營風險、提供專業化的信息服務，以滿足客戶要求、降低企業運行成本等等。

值得關注的是，外包人力資源相關業務，成為美國企業外包第二之首選，甚至超過了財務、市場營銷等其他重要領域，這一趨勢是值得引起我們的關注和研究的。

企業實施人力資源外包戰略，是與人力資源在企業經營管理中的地位、作用以及企業經營管理對它的要求是緊密相連的。人力資源管理方面，若能合理地進行外包，能給公司帶來好的效益：不僅能降低成本、還能引進新鮮血液，使人員進行合理的分配，每個崗位都能選到最合適的員工等等。再比如，培訓外包，可以減少公司在培訓方面的管理，還能保證培訓的質量等。

目前，許多國外企業將人力資源管理，交由企業外部的服務商代管。如WHITMAN公司，這是一家控股并擁有多家子公司的大型企業，員工14000多名，場地分散、下屬企業行業不同，企業員工的福利及養老金的管理難度很大。公司將員工的福利進行外包管理，不僅簡化了企業總部人力資源管理部門人員及管理結構，降低人力資源管理成本，而且還提高了總部人力資源管理對下屬企業的服務質量；同時降低了企業可能因人力資源管理不善產生的法律糾紛，減少企業經營管理風險。

目前，企業人力資源管理的發展呈現出以下的趨勢：

一是，人力資源部門主管的目標，由過去所謂“費用型”，轉變為“效益型”，越來越多的企業將人力資源管理部門，對企業引進的每一個員工要進行技術經濟比較，即進行“量、本、刊”的分析；

二是，隨著政府相關政策法律、管理條例越來越細化，不僅企業員工很難全面了解自己的權利，即使是企業的人力資源管理人員，也是很難全面掌握相關的法律法規，由此產生的法律糾紛隨之越來越多；

三，先進的技術，尤其計算機、通訊的發展，使企業與外界能夠及時、有效、低成本地進行交流，為人力資源外包創造了條件；

最后，目前在北美市場已經出現了一批高素質的、為不同企業提供人力資源管理服務的供應商。因此，無論從企業自身發展對人力資源管理的要求，還是企業外部環境的改變，這一切都為企業的人力資源外包創造了條件。

綜上所述可知，企業實施人力資源管理外包，可使企業所獲得的直接效益是：1?郾降低企業管理費用和人工成本；2?郾提高對企業員工的服務質量，享用專業化的技術和服務；3?郾改造企業業務流程，提高企業經濟效益；4?郾簡化企業管理結構，關注企業核心業務；5?郾減少非核心業務的投資，增加企業核心業務的投入，使企業投資回報率提高；6?郾使企業經營管理的風險降低。

四、企業“外包”的競爭優勢何在?芽

1．降低企業的生產成本。企業應確定自己的核心業務和核心競爭力，保持市場的競爭優勢。如果某項業務不是核心業務，則把該業務外包給專業服務更好的、更有效、更便宜的提供者。將非核心業務外包后，企業則可以避免在設備、技術、研究開發上投入巨資，而把有限的資金用于培植核心競爭力上，保持產品在市場上的競爭優勢。

2．使企業實現最佳資源分配。任何一家企業在可獲得的資源上都有自己的局限性。外包能使將用于非關鍵業務的資源與設備用于刀刃上，從而更好地或更直接地服務客戶。通過輔助業務的外包，既節省了公司大量的人力、物力，降低運作成本；又可專注于公司的核心業務，確立企業在行業中的優勢。

3．強化公司的核心能力。企業通過將非核心業務外包，把企業有限的資源集中在最有價值的核心業務上，使核心競爭力得到不斷鞏固和提升。比如，微軟公司本著專心搞自己擅長的方面，確保在核心業務上具有競爭優勢的原則，進行了公司改造。改造后，微軟只專注于其核心業務即開發普及的軟件產品，在提供顧客服務和支援方面，則以戰略同盟的形式，通過與其他軟件公司合作完成。這幾類工作以外的其他工作：從為微軟員工提供技術支援，到生產套裝軟件，則全都外包出去。

4．降低風險。比如，戴爾公司虛擬外包了所有的零部件、軟件和非裝配生產流程的設計和創新，重點投資它的核心能力：理解客戶需求、物流管理和部件集成，發現核心能力的任何增值機會。通過外包策略，戴爾避免了零部件生產設備、人力資源和倉儲等巨大投資，更重要的是避免這些投資以及研發失誤帶來的風險。另外，也由單個企業承擔的風險變成了與外包商共同承擔，風險性降低。

五、如何實施“企業人力資源外包戰略”

1．幾個應注意的問題

企業實施人力資源外包戰略的根本目的是，通過外包提高企業的經濟效益和核心競爭能力，可能許多企業管理者對此還存在一些模糊認識，主要有以下幾種情況。

首先，還有一些企業的領導者們，不愿將人力資源外包，其出發點在于他們認為：若將此項業務外包，這豈不是被人奪了手中的“人事大權”耶?芽

其次，一些企業管理者單純希望通過外包來“降低成本”，以能否降低成本作為外包戰略是否實施的判斷標準；

第三，還有部分企業外包人力資源管理的出發點在于：目前人力資源管理部門存在許多問題，企業管理者不從企業自身管理著手，而寄希望于通過外包解決企業內部存在的問題，即將“問題外包出去”。

鑒于上述情況，在做出人力資源外包的決策之前，必須注意以下幾個方面：

2．實施人力資源外包戰略，管理者應在以下問題上統一認識

①這種外包戰略是否支持本企業的整體發展戰略?芽如果不支持，那么是否是由于企業內部自身問題，如企業文化，阻礙了外包戰略的實施。②企業在人力資源管理部門上每年的開支是多少?芽外包是否能給企業降低成本、增加價值?芽③企業是否作好了改善經營管理方式的思想和行動的準備?芽企業實施人力資源管理外包，這意味著企業必須對人力資源管理和相關部門進行在改造和整合，企業能否承受這一改革的動蕩。④企業人力資源管理外包是一項長效工程，如員工培訓、員工招聘、企業人力資源計劃等，需要時間的磨合，不要寄希望于立竿見影，馬上奏效。

此外，企業人力資源戰略的實施，是一項系統工程，具體實施時，企業必須周密計劃、安排，審慎行事。只有當企業管理者們在思想上，對企業人力資源外包管理的實施，有了全方位的、清楚的認識后，企業人力資源外包戰略實施才有可靠的保障。

3．操作時應解決好幾個相關問題

①服務商必須了解本企業發展目標。人力資源外包戰略的實施，必須符合企業戰略發展的要求。企業要想成功實施人力資源管理外包戰略，必須使服務商了解本企業的經營戰略，以及長、短期的發展目標，并了解本企業的企業文化的內涵。

②進行成本效益分析。企業在對實施人力資源外包戰略分析時，不能僅從降低成本出發，而應是從成本效益的角度出發，對成本、效益進行更深入、更全面的分析，如外包雇員福利管理業務可以降低風險、簡化人力資源管理、提高服務質量等。

③進行仔細的和細節研究，建立“時間表”。要保證人力資源管理外包成功實施，企業必須對實施人力資源管理外包后所產生的風險和機會進行對比、分析。了解目前市場服務供應商的信譽狀況及業務能力，企業未來發展對人力資源管理的要求，企業目前人力資源管理中存在的問題，企業現行的人力資源管理人員有無解決這些問題的能力等等。必須建立外包項目實施時間表，按照計劃有步驟的實施人力資源外包戰略。

④選好服務商。企業應根據目前人力資源管理現狀及未來對此的要求，廣泛地選擇未來可能的服務商。考慮服務商的信譽、企業文化、市場的定位、服務商的核心競爭力等，分析服務商的弱點是否會制約企業人力資源外包戰略的實施。

⑤和企業員工進行廣泛溝通。人力資源外包戰略的成功實施，須得到企業全體員工，尤其是企業人力資源管理部門的認同和理解。外包的實施，無疑要對人力資源管理部門進行新的整合，精簡人力資源管理部門部分員工失去原有崗位，員工的士氣會受到不同程度的影響。因此企業管理者必須與職代會交流，和員工進行廣泛的溝通，合理安排下崗人員，消除誤解，順利推動外包戰略的實施。

⑥對服務商的業績進行動態的評價及管理。為確保合作成功，合作雙方能夠維持長期穩定的合作關系，外包企業和服務商之間應建立起有效、動態的業績評價及管理體系。雙方必須建立良好的溝通機制，及時反饋和客觀評價服務商提供服務質量的好壞，準確反映和適時提供外包企業對未來人力資源管理的要求。

六、制約企業實施人力資源外包戰略的幾個因素

人力資源外包戰略與傳統的管理模式相比，有著許多的優勢，但還要受其他條件的制約。目前制約我國企業實施人力資源外包戰略的許多因素主要是以下幾點。

一是，一批講誠信、有很強人力資源方面業務能力的服務供應商尚未出現；

二是，現有的服務供應商如：人才交流中心，其基本業務領域僅有局限于人事檔案管理，其他業務活動涉及得很少，很難滿足企業人力資源外包戰略發展的要求；

三是，許多企業管理者受傳統管理觀念的影響，認為人事管理部門是企業的核心部門，是管理者必須控制和掌握的，因此很難將人力資源管理交由外部管理。

然而，越來越多的企業甚至事業單位正在不同程度地嘗試進行人力資源管理方面的變革，如許多企業委托獵頭公司招聘企業管理人員、委托人才管理中心管理員工檔案、委托大學培訓企業員工等，將傳統的人事管理活動外包出去。只是由于目前還缺乏對人力資源外包戰略更深入的研究，因而大多數企業外包人力資源管理的部分業務，基本都是處于短期經營的考慮，以短期降低直接成本為出發點，零星外包一些不重要的，非戰略性的業務。但是，我們也必須看到，越來越多的企事業單位，已經關注人力資源外包戰略的實施，并將人力資源戰略的實施提到工作日程上來。

此外，我們還應看到。隨著我國各項法律法規的不斷完善和發展，如養老保險制度、醫療保險制度的改革，企業今后在用工上面臨的風險越來越大，不僅大多數企業現有的人力資源管理人員很難適應這種規范化的要求，而且市場大量缺乏這方面合格的人力資源管理人才，因此企業要保持和穩定能適應社會環境發展要求的人力資源管理隊伍，既不經濟也很困難。因此，社會環境、市場環境的變化，客觀上也會使企業對人力資源實施外包管理。

綜上所述，人力資源外包管理在我國有比較廣泛的市場。一俟出現一批誠實、守信、有較強業務能力的服務商，隨著我國法律環境的不斷改善，為提高企業的核心競爭能力，無疑將會有越來越多的企業、事業單位，將會選擇人力資源外包的這種方式。

當然，涉及核心競爭力的關鍵業務不能外包，如薪酬管理、核心技術部門等。專業技術人員是先進生產力的代表，公司競爭力的源泉。在核心競爭力的培訓與發展過程中，要對人、物等要素進行整合，缺乏人力，這特別是關鍵性的技術人才是無法想象的，一旦把他們外包出去，不僅使公司失去競爭力，而且技術機密也容易泄露出去。