人力資源外包研究論文

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一、人力資源外包的概念

人力資源管理(HumanResourceManagement,HRM)是一個組織對人力資源所進行的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的人力資源管理主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇,績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到人力資源管理的體系中。人力資源管理由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時,隨著政府社會保障政策的出臺與完善,人力資源管理的事務性工作越來越繁雜,人力資源管理人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理(即我們這里說的事務性工作),30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰略思考。人力資源管理職能重心的轉移與事務性工作的不斷繁雜使得人力資源外包成為可能。

資源外包(Outsourcing),英文一詞的直譯是“外部尋源”,這種管理模式首先是在實踐領域興起的,最早出現于20世紀60年代的美國,比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設備投資的增加和從自動相機領域撤退等問題,在解決這些問題時選擇了外包。柯達與IBM的契約為10年,合同總額達10億美元。柯達在實行業務外包的同時,將計算機設備出售給IBM,將信息部門的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯投資減少了90%以上,年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發了業務外包的高潮。一時間,美國出現了大量的外包現象,企業、醫院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業務的企業。在20世紀80年代后期,外包影響到日本、歐洲,全球外包業務急劇增加,外包成為一股潮流。

實踐的發展推動了理論的創新,1990年,GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商業評論》發表了題為《企業的核心競爭力》的文章,發明了“外包”這個詞。所謂“外包”,即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少能力或能力不強的部分,企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是:企業在內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其最具競爭優勢的業務,而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

所謂人力資源外包,是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以專注于人力資源的核心戰略性活動,實現企業效益的最大化。

二、人力資源外包的風險

人力資源外包風險,大體可以分為兩個類型。一類是外包項目的效果。企業投入了人力、物力、時間,如果不能夠達到預期的效果,不但會造成資源的浪費,更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優勢的機會。另一類風險就是在外包項目過程中可能引發的對企業經營的負面影響,如造成企業自身人力資源管理能力薄弱,以及企業信息外泄等。具體來講,人力資源外包風險來自于以下幾個方面:

(一)外包服務機構的選擇。目前,國內市場上人力資源外包服務商的數目眾多,由于行業進入門坎低,人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨后春筍般涌現。但是這些機構的水平參差不齊,既有世界頂級服務提供商,也有一個人一臺電腦的獨立顧問。由于行業存在信息不對稱,企業很難對服務商的背景、資質準確了解,而真實的水平往往在過程中才能被準確評估。人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的優劣有直接關系,因此,服務商選擇的決策風險不可忽視。筆者在一個客戶企業曾經聽到過這樣的失敗案例:該公司在進行人力資源薪酬、考核方案設計外包時選擇了當地號稱最有實力的人力資源管理咨詢公司。但是,在項目還未有任何成果時項目組突然解散,企業不得不重新選擇咨詢公司。后來了解到該咨詢公司的實際資質與對外宣傳極不相符,對方進駐的3名顧問中有2名是剛剛招聘的畢業生,其中一名離職后公司再無人員補充進來,項目經理自身的業務素質又不足,因而無法繼續項目,造成項目失敗。

(二)企業與外包服務本身及外包服務商的適應。許多關于人力資源外包風險的研究都把這種適應歸結為企業文化問題,即服務提供商是否能夠深刻理解、適應企業文化的特點,并對服務進行相應的客戶化。實際上這種適應還應當包括企業對外包服務本身的適應,比如現有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業執行力等是否能夠保證外包服務的效果,因為外包的成果最終還是要通過企業自身的應用和實施發揮效用。

在實際的人力資源服務外包中,這種雙方的適應磨合是普遍存在的,而適應的程度對服務的效果有很大影響。例如,某大型國有企業在對人力資源招聘、薪酬考核、職業生涯設計外包方案進行實施時,遇到幾個問題:第一,按照設計方案,招聘工作應當從人員的能力素質與崗位要求的匹配程度出發,而國企的背景、人際關系的影響造成在招聘的過程中方案往往無法得到嚴格執行;第二,薪酬體系的方案設計科學合理,打破了原有的平均主義,但是員工由于多年處于“大鍋飯”的體制下,對收入差距的接受程度極小,方案推行的難度很大;第三,職業生涯的設計將企業現有崗位劃分了職系,梳理了清晰的晉升通道,但是在實際干部升遷時,由于舊體制的影響,對所謂“資歷”以及政工方面的因素過多的考慮使得職系往往被忽視,跨職系升遷調動十分普遍。這些問題使得設計方案的實施效果大打折扣,原因就是企業自身還沒有準備好項目實施的平臺,而設計方案本身對企業現狀的考慮也存在不足。

(三)信息安全。企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息,例如,企業戰略、經營方案、經營指標、人員結構、人力資源管理現狀,特別是在一些項目中,如人力資源規劃等,也往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業簽訂保密協議,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我國,目前尚無完善的法律法規去規范外包行業的運作,一些運作不規范的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息,特別是如果出現外包商因經營不善而倒閉,那么企業的合法權益將得不到保護。如何在保證服務商為外包服務的順利開展獲得足夠企業信息的同時,保護企業信息安全也是外包的過程中必須妥善處理的問題。

(四)外包與企業自身人力資源管理職能的關系。企業選擇人力資源外包,就必然會產生企業對自身人力資源職能的定位問題,這里包含了兩層含義:

1.如何應對企業自身人力資源職能邊緣化。隨著人力資源外包在國內的不斷發展,外包服務的內容已經逐漸涵蓋了人力資源的主要職能,從簡單的檔案管理、薪酬福利發放到具有戰略意義的人員招聘、人力資源規劃。在這種趨勢下,選擇進行外包的企業自身的人力資源管理人員從實際工作中獲得的經驗、知識、技能可能會越來越少,企業可能隨之產生對外包的依賴性,逐漸使自身的人力資源管理能力削弱,久而久之造成對外包服務的評估能力下降或者無法準確認識企業不斷變化的人力資源需求,而且一旦與外包機構的合作終止或出現問題,將給企業帶來管理風險。

2.如何為人力資源管理者定位。隨著人力資源外包的不斷普及和發展,很多人力資源從業者都產生了一種擔憂,就是隨著人力資源職能外包的范圍越來越大,企業內部人力資源管理者的責權是否逐漸被削弱而最終使人力資源部失去存在的意義。這種人力資源管理者自身的潛在風險實際上也會給企業帶來風險,即原有的人力資源部門在定位模糊的情況下很容易產生人員流失。

三、規避人力資源外包風險的對策

人力資源外包決不簡單是將一些職能“扔”給服務機構而高枕無憂,在外包的決策、實施等各個環節中,都有可能發生對外包項目本身、對企業人力資源管理乃至對于整個企業經營造成消極影響的風險因素,企業不但需要識別這些因素,而且需要制定詳細可行的應對方案,這就要求在外包項目的整個過程中,企業內部的參與者,包括高層管理者、項目負責人、人力資源部門等各方承擔起相應的職責。具體來講,企業為了規避人力資源外包可能產生的各類風險,需要注意以下問題。

(一)選擇外包的內容。企業必須明確人力資源管理職能中,哪些可以外包,哪些是不適于外包而必須限制在企業內部進行的。這就涉及到對外包的定位問題:人力資源外包一個很重要的作用就是使企業的人力資源管理人員從日常瑣碎工作中解放出來,釋放更多的時間和精力來從事戰略性的工作。試圖把人力資源的所有職能,特別是戰略性職能全部外包是不現實的,估且不談成本問題,這樣一是會增加重要經營信息泄露的風險,二是會使人力資源部門陷入無事可做的窘境。理性的做法應當是將事務性的工作,如工資發放、檔案管理等外包出去,使人力資源管理人員的精力更多地投入到具有戰略意義的核心職能,如人力資源戰略制定、人力資源規劃等工作中,既規避了風險,又無形中提升了人力資源部門的地位,減少了人力資源管理人員在外包過程中的危機感。

另外,外包內容應當根據企業自身的實際情況進行選擇,如企業自身在規模、性質、文化、制度等方面確實沒有對一些職能進行外包的可能和必要,切忌迷信或者跟風,應當從企業實際出發,選擇最適宜、最有效果的內容進行外包。

(二)做好外包之前的準備。在進行外包之前,特別是在將如薪酬考核方案、人力資源制度設計等要求人力資源管理變革的項目外包之前,企業應當做好幾方面的準備:首先,應當做好對員工的宣傳工作,營造變革的氣氛,保證服務實施的效果;其次,要在內部管理流程方面進行優化,為外包服務的實施搭建順暢的通道。這就要求企業高層管理人員在進行外包的決策之后,做好內部的功課,完善內部管理,轉變人員思想觀念,從領導者的層面保障服務的順利實施。

(三)選擇外包服務商。對服務商的選擇,除了價格外,應當從公司實力、客戶群體、專業背景、客戶口碑等方面綜合了解,針對所要進行外包的內容,選擇專業可靠的服務商。特別是客戶口碑,作為在傳統的信息渠道的補充非常有幫助:通過曾與服務商合作過的客戶的反映,可以更加客觀地了解該服務商的水平資質。企業的項目負責人(通常是人力資源部專人負責)必須在服務機構調研、選擇時考慮周全,盡量選擇實力雄厚、公司歷史較長、有本行業企業服務的豐富經驗、在合作的內容上具有專長、以及客戶評價良好的服務商。

在與服務商簽訂合同時,也要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題,在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細。

(四)明確人力資源部門在外包過程中的職責和定位,保證過程的參與和監控。雖然外包可以把人力資源部門從日常事務中解放出來,但是企業人力資源管理人員在外包過程中的參與和監控也決不可以忽視。不斷的參與,可以保持和提升企業自身的人力資源管理能力,使人力資源管理者從與外部專業機構的交流中提高自身的業務水平,避免人力資源管理職能的邊緣化,同時更好地行使其戰略方面的職責,而且這種學習的機會也可以提高人力資源部門的員工滿意度,減少人員流失。更重要的是,作為與外包服務機構接觸最為密切、頻繁的部門,人力資源部門要承擔起對服務的監控和評估職能。要建立起服務商的評估機制,在過程中不斷地進行評審、反饋和溝通;同時,由于大多數信息資料都是由人力資源部門披露給服務商的,因此,在信息安全的保障方面,人力資源部門應當與相關部門進行協作,建立起文件管理和信息安全保障機制,避免機密信息的外泄。

總之,人力資源外包本質上雖然是把繁瑣復雜的工作交給服務機構處理,從某種程度上減輕了企業管理者及人力資源部門的負擔,但是要保證服務的效果并且規避服務過程中的風險,需要進行充分的計劃、準備工作,要求企業管理者、人力資源部門及全體員工在外包的前、中、后期承擔起相應的責任。當然,隨著人力資源外包服務行業在國內的發展,規范程度的提高和企業對外包服務的理解認識的不斷加深,文中提到的一些風險將會隨之減弱,企業應對風險的能力也會逐漸加強,人力資源外包服務的積極效用將會進一步顯現。

[摘要]人力資源外包已成為當今企業界的潮流。本文首先介紹了人力資源外包的概念,并指出雖然人力資源外包有很大優點,但是同樣存在許多風險,這些風險有可能使企業產生損失,最后就如何防范人力資源管理外包風險提出了幾點建議。

[關鍵詞]人力資源;外包;風險

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