企業人力資源外包風險

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一、企業管理中的外包模式的由來：資源外包這種管理模式首先是在實踐領域興起的。最早出現于20世紀60年代的美國，比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設備投資的增加和從自動相機領域撤退等問題，在解決這些問題時選擇了外包。柯達與IBM的契約為10年，合同總額達10億美元。柯達在實行業務外包的同時，將計算機設備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發了業務外包的高潮。一時間，美國出現了大量的外包現象，企業、醫院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業務的企業。在20世紀80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業務急劇增加，外包成為一股潮流。所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少能力或能力不強的部分，企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。二、HR外包的產生、界定及發展現狀：人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理（即我們這里說的事務性工作）,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰略思考。我們也經常聽到來自人力資源經理的一個說法：“我只能在五點之后才能處理核心業務，在五點之前我都被行政性事務給湮沒了”，得HRM在支持企業戰略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉移與事務性工作不斷繁雜使得HR外包成為可能。所謂HR外包，是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以專注于HR的核心戰略性活動，實現企業效益的最大化。國際數據公司（IDC)的資料表明，2000年美國在人力資源服務方面的花費超過了227億美元，其中，HR是該領域中增長最快的部分，2000年美國HR外包達到25億美元。而國際數據公司對美國人力資源管理服務市場的最新預測表明，人力資源服務方面的收入到2006年將達到560億美元，且HR外包將繼續是人力資源服務消費中增長最快的領域。HR外包受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞。三、HR外包的優勢分析：HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞是由于其至少有以下四方面的優勢。（1）、大幅度地削減了企業的業務成本。對于企業來講，從專業咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。1997年，Mckinsey公司調查研究表明，球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。(2)、HR外包也減少了HR經理人員花費的時間，使其有可能更集中力量于核心業務；國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右。因為國外企業已紛紛將部分HR工作進行外包管理，從而使得HRM擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將注意力集中在核心工作上。(3)、專業咨詢公司和HR外包服務商能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度，這一點對于管理資源相對不足的中小企業尤其具有現實意義。(4)、企業希望能通過人力資源服務公司給員工提供更滿意的服務。他們之所以這樣做，是把員工當成企業的內部顧客來對待，提高員工對企業的滿意度與忠誠感。四、HR外包的風險分析盡管HR外包可以給企業帶來諸多利益，但是實踐中也不乏失敗的案例，這說明企業在實施HR外包的過程中也存在風險。(1)、外包服務商選擇方面的風險。選擇HR外包服務商的目的是為了降低企業運營成本和提升核心競爭優勢，企業的生產流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業實現共享和優化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作的道德危險。(2)、文化差異的風險。企業文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由于政治、經濟、文化上的差異,他們常常“水土不服”。(3)、來自企業經營安全方面的風險。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，如企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況、根據調查得出的市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發生的問題都給企業增加了經營安全上的風險。(4)、來自員工方面的風險。外包對于企業及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，自然他們產生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突，不利于企業各部門開展業務，使得企業的生產、銷售等各環節的效率下降。另外，還應該注意內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。五、HR外包的風險規避策略(1)、選擇合適的HR外包商。A、要考慮外包商給出的價格，因HR外包的目的之一就是為了節約成本，只有當R/C＜1時才應進行外包。（R、C分別代表企業不外包時所獲得的收益和付出的成本）。B、為消除信息不對稱產生的逆選擇，企業應確立對外包商的合理選擇流程。首先企業應當識別人力資源管理中具有與同行業企業相比處于劣勢的業務，其次對這些業務是否適合外包進行評價。外包商的選擇可以從信譽、成本、實力、行業知名度及與企業文化的兼容性等方面進行考慮，根據企業外包業務及企業實際情況的不同，企業選擇外包商的側重點也不盡相同，因此應當根據企業實際情況對不同業務的各指標設定不同的權重，為圈定的可選外包商綜合評分，最后與評分高的外包企業簽訂外包合同。C、為降低道德危險，企業可以在契約中提供適當誘因，給予外包商一定激勵措施，同時在外包后加強監督，抑制廠商的機會主義行為。D、僅靠能提供低成本優質服務的服務商的信譽無法有效地降低外包的風險，企業必須用具有法律效力的外包合同來約束服務商的行為。外包合同是雙方合作的基礎，也是維護雙方權利和義務的可靠憑證，它是外包成功的必要條件。E、企業亦需擬訂退出機制與備援方案，以備在HR外包商的服務無法改善時，轉換廠商或收回自行處理。（2）、在文化差異上，企業應與外包商密切溝通，發現問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業務。同時，在選擇外包商時應注意對其文化的考察。（3）、為抵御來自企業經營安全方面的風險，企業應認真確定HR外包的具體項目。借鑒美國馬里蘭州大學學者DxdyidLePark和ScoltSnell創立的人力資本雇傭模型理論,HRM各項活動可按照戰略性價值高低和獨特性的強弱進行劃分，戰略性價值越高越關系到企業的核心競爭優勢和能力，獨特性越強越需要較高水平的人際關系技巧。獨特性強往往是指具有很強的企業個性特征,與企業的長遠發展密切相關的活動，這種業務不易于普遍推廣，對外包服務提供商不易達到規模經濟，企業如果將其外包，必然引起成本的上升。獨特性弱的活動，意味著完成這些活動不需要高水平的人際關系技巧，多數是一些事務性的、可以程序化的活動；戰略價值高，意味著對企業推行競爭戰略的能力有直接影響，這一類的人力資源管理活動雖然關系到企業的競爭優勢但是可以通過人力資源管理軟件或數據庫升級逐漸標準化因此適合外包。（4）、HR外包是對企業原來HR流程的一次變革，面對變革，不同的HR員工反應不一，企業應根據具體情況進行處理。在HR團隊中，一些人習慣于事務性工作的處理，他們通常是HR外包的阻力，因為外包將可能使他們失去工作或損失相關利益。而另外一些人更偏好于HR戰略性工作的思考與執行，但他們卻常常被一些事務性工作纏身，這些人通常是HR外包的推動者。對于前者，企業應根據實際情況在其他部門為他們尋找事務性工作予以安置的同時，為其規劃一個今后的發展方向，并為其留意更適合他們的機會。對于后者，企業在HR外包后，他們有更多的時間與精力回歸HR的核心戰略性活動，為企業高層決策提供借鑒。六、HR外包中需要注意的幾個問題：（1）、企業HR外包的項目應做動態調整。隨著時間的推移，企業的經驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的HR工作可以從市場中獲得。因此企業應根據HR及公司總體戰略對外包項目做動態調整。（2）、加強員工對HR外包的認識與理解。HR外包是一種變革，但有很多公司、很多人不太喜歡改變。即便現在的一些流程、一些管理出現問題，但他們如果覺得這些問題是可以接受、可以容忍的話，他們就很可能不會采取主動的姿態去改變一些東西。特別是員工對HR外包有極強的抵制情緒時，外包效率將極大下降。（3）、對于同一項HR工作，在一個企業外包成功的復制到另外一個企業不一定適用。故企業在選擇外包項目時，除了參考外包決策矩陣的原則外，還應綜合考慮企業戰略、員工特點、企業文化等多種因素。（4）、HR外包并不是將工作負擔移轉給服務商，而是連結服務商的工作能量，為企業創造更大的價值。HR外包之后，企業還需要很多日常的管理工作，也需要適時監控外包服務商的服務質量和水平。歡迎共同探討，本文版權屬惠肯企業經營管理網（）陳方博士所有，如需轉載，請先取得作者授權并注明來源（陳方博士，惠肯企業經營管理網首席顧問，資深培訓師，聯系方式：tony920114@）