企業戰略聯盟范文10篇

一、戰略聯盟的概念

所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織，戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業競爭優勢。國際國內戰略聯盟都得到迅猛發展，這并不是偶然的，而是有著其客觀必然性的。隨著社會和經濟的發展，企業之間競爭越來越激烈，在這激烈的競爭環境中，企業要想在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高自身競爭能力，企業通過與自己有共同利益的其它企業或單位建立戰略聯盟，彼此可以通過合作發揮優勢。

二、戰略聯盟的特征

戰略聯盟把目標聚集于新產品、新市場和新行業，通過對成員企業技術、管理、資金、信息、市場等資源的重新組合，形成新的、更強大的協同優勢，共同做大市場“蛋糕”，為客戶和股東創造最高的價值。戰略聯盟也不同于企業間的購并行為。購并意味著投入大量資金，全盤接納對方企業的各類資產，操作復雜，風險很大；而戰略聯盟并不強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經營資源的共同運用，對相容性的要求是部分的、有選擇的。根據不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯盟，具有靈活、快速、經濟等優勢，因而受到諸多企業的青睞。

三、企業戰略聯盟的動因

1.戰略聯盟可使企業獲取互補資源，增強企業的核心競爭力

【摘要】本世紀初，我國大型煤炭企業戰略聯盟迅速發展，戰略聯盟成為大型煤炭企業規模擴張和市場營銷的主要模式，是大型煤炭企業一個重要的戰略問題。本文從大型煤炭企業所處的外部環境和內部資源狀態入手，分析了企業建立戰略聯盟的外部動因和內部動因，以使企業能更好地明確建立戰略聯盟的動機及目標，為聯盟成功打下基礎。研究發現，政治與政策因素、經濟因素、社會因素和技術因素是企業建立戰略聯盟的外部動因，而彌補戰略缺口、追求規模經濟、降低經營風險、獲得共生經濟效應和知識經濟效應是其內部動因。

【關鍵詞】大型煤炭企業戰略聯盟外部動因內部動因

我國是一個以煤炭為主要能源的國家，煤炭消費在一次性能源消費結構中長期穩定在67%左右，煤炭行業是國民經濟發展的基礎性產業。在我國宏觀經濟形勢發展、煤炭產業政策調整的背景下，大型煤炭企業對其行業環境各要素（煤炭用戶、運輸企業、政府、市場運行規則及市場發育程度）進行了重新認識與反省，建立了與下游企業（如鋼鐵、電力等企業）、協作關系企業（如鐵運、航運及港口等企業）以及地方政府等的戰略協作與戰略聯盟。戰略聯盟成為大型煤炭企業規模擴張和市場營銷的主要模式，是大型煤炭企業面臨的一個重要戰略問題。那么，是什么原因促使大型煤炭企業紛紛建立戰略聯盟？企業建立戰略聯盟的內外部動因有哪些？本文將從大型煤炭企業的外部環境和內部因素兩個方面入手對企業建立戰略聯盟的動因進行分析，以使企業能更好地明確建立戰略聯盟的動機及目標，為聯盟成功打下基礎。

一、大型煤炭企業戰略聯盟的外部成因

1、政治與政策因素

影響大型煤炭企業戰略聯盟的政治和政策因素主要包括國家的整體形勢和有關煤炭行業的法律、法規、產業政策及長遠規劃等。

就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。【摘要】當今世界企業間的競爭日趨激烈，許多核心競爭力互補的企業都企圖運用戰略聯盟來尋求競爭優勢。本文從戰略聯盟與企業核心競爭力的關聯角度入手，通過對企業戰略聯盟的生命周期及其核心競爭力特征的分析，探討了企業戰略聯盟生命周期中的核心競爭力管理，并指出貫穿這一管理過程的主線是聯盟核心競爭力的學習。這為我國企業在戰略聯盟條件下培育和提升核心競爭力，創造并維持持久競爭優勢，提供了可以借鑒之處。p【關鍵詞】戰略聯盟生命周期核心競爭力聯盟學習1【Title】ManagementoftheCoreCompetitiveness【Abstract】Thecompetitionamongenterprisesisbecomingfiercerandfiercerinourtimes.Enterpriseswithcomplementarycorecompetitivenessallattempttoengageinthestrategicalliancetoseekcompetitionadvantages.Thisarticlestartswiththeintroductionoftheinterrelationbetweenthestrategicallianceandthecorecompetitiveness;andthen,bytheanalysisofthelifecycleofthestrategicallianceandthecharacteristicofthecorecompetitivenessaccordingly,theauthordiscussesthemanagementofthecorecompetitivenessinthiscycle,andpointsoutthatthestudyofthecorecompetitivenessisthemostimportant.【Keywords】trategicalliance;lifecycle;corecompetitiveness;alliancestudy【文獻綜述】企業戰略聯盟（StrategicAlliances）最早起源于日本企業界的合資浪潮中。一些日本企業在尋找合資伙伴時，發現也可以只購買先進的技術，這便是戰略聯盟的雛形。戰略聯盟的概念雖然起源于日本，卻首先在美國企業界盛行。1990年以來，美國國內及跨國性質的戰略聯盟，每年以25%的增長率快速發展。“戰略聯盟”這一概念，也由美國DEC公司總裁簡.霍普蘭德和管理學家羅杰.奈格爾最早提出。一、戰略聯盟的概念關于戰略聯盟概念的界定，學術界至今尚無統一的定義，學者們分別從戰略管理(代表人物：Michael?E?Porter)、資源集合體(代表人物：Stuart)、社會學(代表人物：Gulati)、企業能力理論(代表人物：Beamish)、合作競爭(代表人物：Sierra)等角度對戰略聯盟進行了認識和界定。戰略聯盟概念的一般界定是：戰略聯盟是由兩個或兩個以上有著對等實力或者互補資源的企業之間，出于對整個市場的預期和企業總體經營目標的考慮，為達到共同擁有市場、合作研究與開發、共享資源和增強競爭能力等目的，通過各種協議而結成的優勢相長、風險共擔的松散型合作競爭組織。二、基于企業能力角度的戰略聯盟觀20世紀90年代以來，企業能力理論得到矚目，企業能力理論實際上是一系列具有特定密切聯系的理論的集合體。包括“企業資源基礎論”、“企業動力能力論”、和“企業知識基礎論”，這些理論的共性是：更加強調企業內部能力、資源和知識的積累，是企業獲得超額利潤和保持企業競爭優勢的關鍵，企業能力理論為戰略聯盟做出了最新的解釋。企業之間通過組建戰略聯盟，在價值鏈各環節上相互合作，從而能力在價值活動中創造更大價值的深層原因就在于企業之間存著資產互補性。通過聯盟可獲取合作伙伴的互補性資產，擴大企業利用外部資源的邊界。這里的資產包括企業資源、核心能力和知識資源：（1）20世紀80年代中期，以沃納菲爾特(B?Wemerfelt)、格蘭特(R?M.Gromt)、巴爾奈(J?Rrney)等學者的研究促成了戰略管理理論的新流派——資源基礎理論（Resource-basedTheory）的產生，這一理論認為企業間戰略聯盟的必要性在于不完全流動，不可模仿和不可替代的資源可以通過聯盟而獲得，企業的資源不僅指有形資產，而且還包括無形資產，有形資產和無形資產共同構成企業的潛在能力。同時，各企業的資源具有極大的差異性，也不能完全自由流動。企業的可持續競爭優勢就來源于選擇性的積累和配置以及要素市場的不完善。而戰略聯盟使企業資源運籌的范圍從企業內部擴展到外部，在更大范圍內促進資源的合理配置，從而帶來資源的節約并提高其使用效率。（2）核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。”（普拉哈拉德和哈默）其基本特征是獨特不易模仿性，是在特定的“路徑依賴”中積累形成的。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而不是某一單一單個技術和技能。哈默和普拉哈拉德探討核心專長的一種方法是使用比喻的方法，將企業看作一棵樹，企業的最終產品是果實，最終服務是葉子，結合產品和服務的戰略業務單位（SUB）是樹枝，核心產品是樹干，它支撐了戰略業務單位和最終產品，而支持核心產品的核心專長，就是樹根。企業在市場競爭中需要彼此互異的核心能力以形成更大的競爭合力，是促使雙方建立聯盟合作關系，聚合彼此核心能力的原動力。（3）帕維特（Pavitt）、納爾森（Nalson）、福斯（Foss）和格蘭特（Grant）（1996）等人提出的企業知識理論認為，生產的關鍵投入和企業價值最重要的來源是知識，社會生產是在知識的引導下進行的。企業知識可被劃分為顯性知識和隱性知識，難以表達，難以轉移，只有通過應用和實踐才可外現并獲得。以進行知識轉移和共同創建新知識為目的的結盟通常被稱為知識聯盟。Inkpen(1998)把通過知識聯盟和對方建立合作關系是獲取隱性知識的良好途徑。博擱、頓肯和佛里德曼（1982）的研究表明：80年代初期，50%的聯盟企業在合作過程中是為了獲取對方知識，因此把這類為了轉移和學習知識的聯盟稱之為“知識聯盟”。三、我國關于戰略聯盟與企業核心競爭力的研究張堃（2001）認為企業戰略聯盟中核心能力的管理實踐基于三個方面：核心能力的重新部署、保護以及學習/發展。并指出它們不是彼此孤立，而是暗示了一定的邏輯層次關系，遵循了一定聯盟從建立到完善的基本時間順序。于克信（2001）指出戰略聯盟與企業競爭優勢的獲取密切相關，其關鍵問題是企業核心競爭力的培育和建立。因此，企業要做到思想認識到位，把握戰略聯盟特點及其演變趨勢，選擇好的合作伙伴，構建資源和能力基礎上的戰略模式，建立學習型戰略聯盟，培育核心競爭力，形成競爭優勢。向濤（2001）用學習派的理論研究戰略聯盟的管理，介紹了戰略聯盟的學習循環機制，指出可以通過聯盟成員的學習加強這種機制，持續這個循環，從而延長聯盟持續期。陳耀（2003）對企業戰略聯盟競爭優勢創造的基礎進行了研究，分析了企業戰略聯盟的核心能力互補，提出通過戰略聯盟促進企業間核心能力的互補，使競爭優勢獲得新的延伸，并通過戰略聯盟促進企業間核心能力的融合，使企業形成新技能，開拓新業務，從而獲得企業持續競爭優勢。周柯（2003）對企業基于資源（能力）的互補性組建的戰略聯盟進行了研究，指出聯盟中資源的共享和戰略聯盟的實施過程呢中會有共享風險、企業文化沖突、誠信等問題。林季紅（2003）闡述了資源基礎論的戰略聯盟觀及其對企業核心競爭力構建的啟示，指出企業應致力于發展自己的核心競爭力，運用信息技術和電子商務等現代化手段，與其他企業結成聯盟，以此增強企業的競爭優勢和戰略調整的靈活性。四、本文的思考框架、主要內容及其意義從總體上看，國內外理論界和學術界對戰略聯盟、核心競爭力理論的單獨研究都已經比較深入，也取得了不少成果。但是較從戰略聯盟和核心競爭力的內在關聯角度出發，把二者聯系并有機地結合起來進行的研究卻比較少。事實上，戰略聯盟的目標就是通過控制和利用外部獨特的戰略資源或戰略要素來增強企業的整體競爭能力，核心競爭力是進入戰略聯盟的首要的合作資本，也是企業可持續競爭優勢的源泉。戰略聯盟的建立和發展，反過來能進一步增強企業的核心競爭力。只不過，戰略聯盟究竟能力在多大程度上帶來企業核心競爭力的提升，這要取決于企業在戰略聯盟生命周期中對核心競爭力的管理。管理得越好，戰略聯盟對企業核心競爭力的提升作用就越大；反之，則越小，甚至會帶來不利影響。因此，作者從以上考慮出發，寫作了本文。本文從對核心競爭力以及戰略聯盟和企業核心競爭力的關聯的認識入手，提出了戰略聯盟生命周期的四個階段，并對每一階段企業核心競爭力的特征進行了分析。在此基礎上，探討了企業戰略聯盟生命周期中的核心競爭力管理，指出：在聯盟初建期，要遵循更節約成本的某種路徑對企業核心競爭力進行重新部署；在聯盟快速發展期，要通過建立模仿障礙或資賦來完善和保護企業的核心競爭力；在聯盟成熟期，企業核心競爭力的提升有賴于技術上的創新和企業已有核心競爭力的整合；在聯盟衰退期，企業要有培育可能取代傳統技能基礎的新核心競爭力的氣魄和膽識。而貫穿企業核心競爭力管理全過程的主線是聯盟的學習，企業要努力通過聯盟學習發展核心競爭力。文章最后指出，戰略聯盟生命周期中的核心競爭力管理對企業管理者提出了新的要求，并且企業要正視和學會處理聯盟中企業文化的沖突。本文有機結合了戰略聯盟與企業核心競爭力，對我國企業在聯盟條件下更好地發展核心競爭力，獲得持久競爭優勢，具有一定的指導意義和啟示作用。參考文獻：[1]史占中.企業戰略聯盟[M].上海：上海財經大學出版社，2001.[2]林季紅.資源基礎論的戰略聯盟觀及其對企業核心競爭力構建的啟示[J].中國經濟問題，2003，（1）：77-80.[3]陳耀.企業戰略聯盟競爭優勢創造的基礎研究[J].現代經濟探討，2003，（1）：51-54.[4]于克信.論戰略聯盟與企業競爭優勢的獲取[J].工業企業管理，2001，（3）：78-81.[5]周柯，楊梅英.資源互補性的企業戰略聯盟[J].經濟論壇，2003，（2）：33-34.[6]陳耀.企業戰略聯盟理論研究與評述[J].工業企業管理，2002，（9）：47-52.[7]張堃.論戰略聯盟中核心能力的管理[J].經營與管理，2001，（5）：45-47.[8]向濤.論戰略聯盟的學習機制[J].外國經濟與管理，2001，（9）：32-36.[9]杜云月等.企業核心競爭力研究綜述[J].經濟縱橫，2002，（3）：59-64.[10]趙秋君.企業核心競爭力研究[J].大連民族學院學報，2002，（1）：31-35.[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。【正文】前p言當今世界企業之間的競爭日趨激烈。面對市場和外部環境的不斷變化和挑戰，企業需要不斷培育和提升核心競爭力，尋求競爭優勢。而隨著企業間競爭的主題由完全對立競爭向合作競爭轉化。聯盟戰略已成為企業生存和發展不可或缺的重要戰略。許多企業之間既競爭又合作，企圖運用戰略聯盟來達到核心競爭力的互補，并獲得競爭優勢。在戰略聯盟網絡條件下,企業作為合作資本的單個的核心競爭力轉化為聯盟的整體能力，因此已不同于單個企業中的核心競爭力。企業要進一步保持或獲取新的競爭優勢，就必須關注其在聯盟條件下的核心競爭力管理，利用聯盟關系不斷培育和提升作為參與方企業的核心競爭力。一、戰略聯盟與核心競爭力企業核心競爭力理論，是20世紀90年代初期由密歇根大學普拉哈拉德和倫敦商學院的哈默爾提出的。這一理論被引入中國后，引起了企業界和理論界的廣泛關注和高度重視。1、核心競爭力的內涵與作用(1)核心競爭力的內涵。根據普拉哈拉德和哈默爾的定義，企業的核心競爭力，又稱核心能力（CoreCompetence），是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。蒂斯?皮薩爾和舒恩將核心競爭力定義為“提供企業在特定經營環境中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則”。而巴頓則認為，企業的核心競爭力應定義為“識別和提供優勢的知識體系”。因此綜合以上定義，企業核心競爭力可定義為：是一個以知識、創新為基本內核的企業創新系統中關鍵資源的組合，是能夠使企業、行業、國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。pp核心競爭力不是某一單個技術和技能，而是資源、知識、技能、信息和價值的集合體，不僅包括對已有的知識、資源、技能的融合和運用，而且包括敏銳感覺市場需求，準確把握市場機遇和及時為顧客提供價值的能力。它可以表征或外顯為市場預測能力、研究與開發能力、資源整合能力、生產制造能力、產品營銷能力、經營管理能力、資金投入能力、企業文化氛圍、戰略決策能力、價值增長能力、組織學習能力等。（2）核心競爭力的作用。企業要在國際競爭中取勝，就必須具備競爭優勢，而核心競爭力正是形成和維持企業競爭優勢的戰略基礎。企業核心競爭力是企業競爭優勢的主要來源和價值增長的重要保證。首先，核心競爭力超越了具體的產品和服務，以及企業內部所有的戰略業務單位，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的博弈，因此核心競爭力的生命力比任何產品或服務都長，培育核心競爭力比局限于具體產品的發展，更具有戰略意義。其次，核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位和優勢，其意義超過單一市場上的成敗得失，對企業的價值增加尤為重要。第三，企業核心競爭力的構建要求企業管理人員擯棄急功近利的短期行為，超越部門利益和市場機遇的局限，更多地從企業整體發展的角度考慮問題，重視識別和構建核心競爭力，以取得持久競爭優勢。這樣有利于企業的全面發展。2、戰略聯盟與企業核心競爭力資源基礎論認為，戰略聯盟的必要性在于不完全流動、不可模仿和不可替代的資源可以通過聯盟獲得。而具有這些特征的資源經過整合就可以形成企業的核心競爭力。這樣就找到了戰略聯盟與核心競爭力的契合點。所謂戰略聯盟，是指兩個或兩個以上有著對等實力或者互補資源的企業之間，出于對整個市場的預期和企業總體經營目標的考慮，為達到共同擁有市場、合作研究與開發、共享資源和增強競爭能力等目的，通過各種協議而結成的優勢相長、風險共擔的松散型合作競爭組織。（1）企業基于核心競爭力互補組建戰略聯盟。核心競爭力是企業在利用生產要素的過程中所表現出來的獨特的能力，而要發展這種其他企業難以企及的獨特能力，首先是企業必須擁有或者通過某些渠道擁有某些獨特的生產要素；其次，企業必須以獨特的方式對可以獲得的生產要素加以組合和利用。由于要素市場競爭機制的存在，企業往往難以擁有，特別是長期擁有某些獨特的生產要素，這樣，企業的核心競爭力最主要的特征是其獨特不可模仿性，它是在特定的“路徑依賴”中積累形成的。因此，企業在市場競爭中需要彼此互異的核心競爭力以形成更大的競爭合力。這就促使企業雙方或多方建立聯盟合作關系，聚合彼此的核心競爭力，這樣，戰略聯盟便應運而生。通過組建戰略聯盟，企業可以實現核心競爭力互補、融合及新技能創造，獲得和強化企業競爭優勢。（2）戰略聯盟進一步增強了企業的核心競爭力。戰略聯盟的目標就是通過控制和利用外部獨特的戰略資源或戰略要素來增強企業的整體競爭能力。在戰略聯盟中，企業僅在關鍵環節保持和發展自己的核心競爭力，而在次要環節則通過資源外取，借助其他企業的資源和能力，這就可以使企業更多地集中于自己的核心競爭力上。戰略聯盟增強企業核心競爭力和競爭優勢的機制是：戰略資源→核心競爭力→核心產品→（最終產品→）強化的核心競爭力和持續競爭優勢，即企業在戰略聯盟既定的市場環境中，依據其所擁有和控制的戰略資源構建和培育核心競爭力，并通過整合核心競爭力創建核心產品，在核心產品基礎上產出最終產品或直接出售，這樣就可以強化企業核心競爭力的市場影響力，塑造出更強整體競爭力，獲得持續競爭優勢。三、企業戰略聯盟生命周期及其核心競爭力特征分析從以上對戰略聯盟與企業核心競爭力的關聯的分析中可以發現，戰略聯盟與核心競爭力其實是兩個緊密相連的概念。出于建立戰略聯盟的目的和愿望，合作企業之間只有具有某種核心競爭力，才能成為聯盟的伙伴成員；而在戰略聯盟組建之后，在聯盟良好運行機制的作用和影響下，企業的這種核心競爭力又會被提升。但是，在聯盟的發展歷程中，企業的核心競爭力也會有一個變化的過程，并表現出一定的特征。1、戰略聯盟的生命周期企業戰略聯盟也存在發生、發展、衰退的過程，即它具有生命周期。戰略聯盟的生命周期一般包含以下四個時期：初建期、快速發展期、成熟期和衰退期。由于聯盟合作契約的不完備性降低了對合作各方的約束、關系專用性資產的投資導致了相互的不信任、合作企業利益的爭奪浪費了聯盟資源等原因，戰略聯盟的生命周期一般較短，企業的合作過程也充滿了不確定性，且聯盟在高速發展期也可能走向衰退。2、戰略聯盟生命周期中的企業核心競爭力特征分析如前所述，隨著戰略聯盟的成長，在其生命周期的不同階段，參與聯盟的企業的核心競爭力也將表現出不同的特征。圖1：企業戰略聯盟的生命周期及其核心競爭力特征與管理對策pppp階段ppppp企業核心競爭力特征ppppppp管理對策pppp初建期pppp單個、松散、存在不確定性pppp核心競爭力的重新部署pppp快速發展期pp已識別，但可能被模仿pppppp核心競爭力的完善與保護pppp成熟期pppp較完善，但面臨重新談判的挑戰pp核心競爭力的創新和整合pppp衰退期pppp逐步喪失地位，尋求新聯盟pppp核心競爭力的更新（1）聯盟初建期。單個企業在分析外部環境及其內部條件的基礎上，確定戰略目標，據此來尋找能夠帶來本企業所渴望的技術、技能、知識、風險分擔和進入市場的機會優勢，以及文化上相容、相似的企業作為合作伙伴，并以自己已有的核心競爭力作為合作資本組建并進入聯盟。在這一時期，每個企業僅僅只將本企業的核心競爭力帶入聯盟中，也就是說這些單個的核心競爭力還處于松散狀態，還沒有確定它們在聯盟中的分配機制。并且，由于聯盟還處于前期投資期，見不到多少收益，單個的核心競爭力在這一階段還具有一定的脆弱性并面臨諸多不確定性。（2）聯盟快速發展期。參與聯盟的各方企業之間的合作關系此時已經走上正軌，合作范圍不斷擴展，合作內容不斷深入，合作收益也開始兌現并不斷增長。在這一階段，單個的核心競爭力經過重新部署和融合后，企業已經識別了各自在聯盟中的核心競爭力，并會利用這種核心競爭力創建核心產品以及最終產品，取得競爭優勢及經濟效益，但是這一時期高速增長的收益成為聯盟各方爭奪的目標，企業之間的合作關系并不穩定，其核心競爭力也存在被聯盟內其他企業模仿，甚至是竊取的危險。（3）聯盟成熟期。參與聯盟的各方企業之間開展全面深入的合作，合作帶來的收益已經比較穩定，最高收益就出現在這一時期，聯盟內企業自身也逐步成熟，且部分企業力量不斷壯大，它們將會要求利潤的重新分配和企業之間的重新談判，這將導致部分企業竭力保護的核心競爭力再次受到威脅和挑戰。（4）聯盟衰退期。企業之間的沖突大于合作利益，聯盟關系的維持困難重重，直至最終各方解除合作關系，聯盟內企業由合作轉入分散乃至針對性競爭，部分企業尋找到新的合作伙伴，進入新聯盟。在這一階段，企業核心競爭力在聯盟中的地位逐漸地喪失，向聯盟的一般化能力演變，企業需要尋求新的戰略資源或戰略要素來強化和更新現有核心競爭力。四、企業戰略聯盟生命周期中的核心競爭力管理因為典型的戰略聯盟表現為合作企業在核心競爭力上的聯盟，而我們又必須認識到，核心競爭力不是一種固化的競爭力，而是一個動態系統，所以，在戰略聯盟的環境下，企業如何對其核心競爭力進行管理是一個不容忽視的重要問題。同現實中大多數事物一樣，戰略聯盟中的核心能力的管理首先表現為一個過程。為了分析的方便，我們將首先假定戰略聯盟中的合作各方能夠擁有某種核心競爭力，并且能夠清晰地識別并界定之。這樣，循著戰略聯盟的生命周期發展軌跡，企業在聯盟中的核心競爭力管理實踐將基于以下四個方面：核心競爭力的重新部署、完善和保護、整合和提升以及更新，如圖2所示。強pppppp（1）ppp（2）ppp（3）pppp（4）企在ppppppppppppppppppp核心競爭力的pp核心競爭力業聯ppppppppppppppppppp創新和整合pppp的更新核盟ppppppppppp核心競爭力的心中ppppppppppp完善和保護競的pppp核心競爭力的爭地pppp重新部署力位ppppppppppppppppppppppppppppppppp新聯盟弱ppppppp初建ppppp成長pppp成熟pppp衰退ppp聯盟生命周期ppppppp圖2：企業戰略聯盟生命周期中的核心競爭力管理軌跡1、初建階段——核心競爭力的重新部署核心競爭力依賴于企業發展過程中所產生的異質性資源，而企業發展的獨特性決定了異質性資源必然是企業一定歷史進程的產物。在這一企業歷史進程中，我們可以假定，企業在建立聯盟之前在內部或市場范圍內將核心競爭力已經做了部署，這些可能是高級人才，也可能是一流的市場營銷網絡。由于企業戰略聯盟并不是嚴格的一體化，只是含有或隱含有某種契約形式的企業間合作關系，所以無論具體的聯盟形式是什么，聯盟參與方都要以一定的核心競爭力（或者核心資源）作為初期的投入。這樣在聯盟的初建階段，相對于企業進入聯盟之前已經形成的部署來看，其核心競爭力（核心資源）必須在聯盟協議范圍內通過一定的機制進行重新分配。在聯盟中，參與聯盟的企業依然是一種非一體化關系。而我們知道，企業間任何形式上的“合作”都多多少少意味著至少在某一方面節約了市場交易成本。企業戰略聯盟的重要特征之一——邊界模糊恰好暗示著在某一個或幾個邊界上，市場行為被大大削弱了。在一個理想的狀態下，企業規模是越大越好。然而往往由于市場缺陷、政府管制以及信息不對稱等等原因導致企業內部分配核心競爭力所需耗費的成本可能要大于通過市場在不同企業之間進行核心競爭力分配所耗費的成本。因此，在企業通過戰略聯盟以達到擴大企業邊界的過程中，其核心競爭力的重新部署也必然要遵循著更能節約成本的某種途徑而進行。例如基于共同的市場目標，企業核心競爭力可以部署于符合聯盟各方共同利益、能為各方創造生長點的新產品開發、新技術創新方向上。2、快速發展階段——核心競爭力的完善和保護在戰略聯盟的發展階段，企業核心競爭力可能由于聯盟各方之間利益的爭奪而被其他企業順手牽羊地帶走。因此，如何在聯盟關系中保護核心競爭力不被模仿，不被竊取，或者保護核心能力不致下降且更加臻于完善，是這一時期企業核心競爭力管理的焦點問題，也是聯盟關系中核心競爭力管理的重要問題。根據前面提到的假設，我們初步認定，參與聯盟的企業必然能夠識別自身的核心競爭力是什么。這樣，我們至少有以下兩種方式來完善或保護企業的核心競爭力。（1）建立模仿障礙。盡管企業資源從長期來看，無法保證不被對手模仿，但就短期而言，企業資源尤其是其核心資源的不可模仿性卻是企業保持其核心競爭力和持續性贏利能力的重要條件。至少有以下四種特征使得資源難以被模仿：首先，資源的獨一無二性。它使得核心資產在本質上難以被模仿；其次，“路徑依存”。它使得競爭者對企業資源進行模仿存在困難。由于路徑依存原因，企業資源不能被瞬間獲得，而必須建立在時間基礎之上，加快速度達到同樣規模與效果是困難的；第三，因果模糊性。它表明潛在的復制者既不能了解真正有價值的資源是什么，也不能識別想復制的資源的精確構成。因果模糊性的資源常常是企業能力，它們存在于復雜的社會結構和人際交往中，可能更依賴于少數異常個體的個性。第四，經濟因素。當競爭對手能復制企業的資源時，但由于有限的市場規模存在，則它會因經濟原因而選擇放棄。當戰略圍繞著大量資本投資建立時，如復雜的連續性處理機器，由于規模敏捷性與特定的具體市場問題，則這種情況更有可能發生。如果企業存在多重模仿障礙，則其核心競爭力可能更加難以模仿或竊取。建立模仿障礙為公司保護自身的核心競爭力不受侵犯提供了基本的保障。（2）通過資賦完善和保護核心競爭力。資賦是指企業過去逐漸形成的一種資源或者某種稟賦，如專利、行為標準等。通過建立模仿障礙來保護企業核心競爭力不被損害，并不總是有效的。事實上，企業資源被模仿的可能性是永遠存在的。因此，如果在建立模仿障礙的同時，企業再擁有某種資賦，將使維持核心競爭力的市場領先地位更加牢固。一個有趣的例子是微軟公司。當微軟公司于80年代初開始為IBM公司生產的計算機設計操作系統時（實際上微軟的DOS系統是從另外一家公司購買的），微軟有意無意中保留了對DOS的所有權。IBM預裝DOS的計算機開始風行全球時，DOS也逐漸變成了行業標準。計算機用戶及應用軟件開發商們發現，他們再也離不開DOS了。而微軟申請的專利則保護了微軟在核心技術上不受其他廠商侵犯。后來的Windows操作系統則幾乎是這一歷史進程的翻版。很顯然，專利和行業標準不是微軟的核心競爭力，但其在事實上卻起到了維持微軟較高的贏利能力以及持續性競爭優勢的作用。我們無法去假設一旦這些資賦不存在了，微軟將如何繼續保持其持續競爭優勢。3、成熟階段——核心競爭力的創新和整合隨著聯盟進入成熟階段，不斷有新技術的突破、新產品的開發，因而，聯盟對核心競爭力的要求會有些改變，這就要求企業利用內外環境和條件，不斷進行創新和整合，以達到核心競爭力的提升。由于企業核心競爭力是企業技術系統、管理系統等要素的有機結合，明顯帶有技術的特征，因而這里所指的創新是以技術為主的創新，包括組織制度等方面的創新。在培育企業核心競爭力的過程中，技術創新無疑是至關重要的，它是提升企業核心競爭力的關鍵，沒有技術上的突破性創新，所創建的核心競爭力的價值是十分有限的，因此企業要在加強研究與開發，不斷進行技術創新的同時，重視汲取和獲得相關的新技術和技能，來改進或創新技術核心體系，造成核心競爭力新的整合。這種核心競爭力的整合，不僅是關鍵能力，有效能力的提升，而且是那些多余、落后、無關的機制、程序或功能的消除，并由此而形成“11>2”的增值效應。當然，企業還要注意技術創新的時機，由于它是一個連續的過程，這其中即蘊藏著不少機會也潛伏著陷阱。。這里所說的整合指的是對已有核心競爭力進行的有機整合，從而進一步形成新的核心競爭力。企業要有效進行整合，就必須做到識別已有核心競爭力，并從企業整體上統一配置資源和能力。如果不能確定最終產品的競爭力與某些特定能力之間的關聯性，也就難以把握企業核心競爭力的關鍵所在，因此，識別已有核心競爭力是進行核心競爭力整合的首要條件。這也是核心競爭力管理的關鍵所在。4、衰退階段——核心競爭力的更新這一階段由于外部環境的變化，如顧客需求的不斷改變，技術的持續進步，競爭者的不斷模仿和創新，企業核心競爭力的領先地位逐漸損減或喪失；或者由于聯盟內部管理和企業管理的變化，比如說由于聯盟投資不足，造成核心競爭力的萎縮；由于企業疏忽，核心競爭力被聯盟伙伴順手牽羊帶走并撤退到新的聯盟，造成核心競爭力的缺失。因此企業的核心競爭力需要更新。企業要關注產業動態和競爭對手的動態，及時了解和培育可能取代傳統技能基礎的新核心競爭力。舊能力的更新和新能力的培育方向可以主要集中于以下四個方面：培育企業準確進行市場診斷和需求分析，提高客戶服務質量的能力；培育有助于突破阻礙創新的企業剛性，洞察企業下一步方向及選擇的能力；培育提高企業的速度、一貫性、敏銳性、靈活性和創造力的能力；培育企業的系統思考能力和變革適應的能力等。通過更新，企業獲得新的核心競爭力，并在聯盟解散時將之帶入新的聯盟，進行下一輪的循環。5、主線：聯盟核心競爭力的學習從以上的分析可以看出，同現實中大多數事物一樣，企業戰略聯盟生命周期中的核心競爭力管理首先表現為一個過程，需要保持持續的全程管理。在排除了所有的偶然因素以及某些特性之后，我們已經認識了這一過程中的四個既相互緊密聯系又邏輯層次分明的步驟——核心競爭力的重新部署、核心競爭力的完善和保護、核心競爭力的創新和整合、核心競爭力的更新。從分析中不難發現，貫穿這一管理過程的主線是聯盟核心競爭力的學習。對于參與聯盟的企業而言，自身的學習自然不必多說，如何向合作者學習也是重要的問題。它是保護企業競爭優勢的根本之道。因此，傳統的以資源互補或風險共擔等為基礎的戰略聯盟正向新型的學習型戰略聯盟轉變。這種學習型戰略聯盟是以向戰略伙伴學習為其主要目標，通過建立戰略聯盟獲得新知識，同時將其與自身的核心競爭力融合連接，加速自身核心競爭力的開發和提升，以創造更大的價值。但企業戰略聯盟之間核心競爭力的相互學習絕非總是對等的。有學習對等特性的企業聯盟通常都是非互補型的合作形式，在一定意義上，這意味著學習聯盟的各方必然是其核心競爭力在一定程度上的合作。可能一不小心，合作一方會被認為是竊取了對方的技術或知識。為避免類似尷尬局面的出現，一個行之有效的做法是通過在協議中對合作雙方的權、責、利作詳細的規定。盡管合同不可能完備，但大多數情況下，這一方法對于可預見的風險還是可以規避的。對于具有學習不對等特性的企業聯盟來說，情況則稍微復雜一些。但無論如何，除非某一合作方想開發出新的核心競爭力，否則，這一學習過程的效果將比不上具有學習對等性的企業聯盟。通過聯盟學習發展核心競爭力，可能還同自身的核心剛性有關。根據D.L.巴頓（巴頓，1995）的提法，核心剛性在物理系統、管理系統、技能/知識以及價值觀等四個方面顯示其作用。考察非正式一體化的所有聯盟形式，幾乎無不在其參與聯盟的進程中或多或少地涉及到這個方面。即使是最偶然的機會聯盟，參與聯盟方也不得不至少在管理系統、技能/知識以及價值觀等三個方面發生接觸。比如，可能參與聯盟的一方的領導人過分地相信自己的核心競爭力，而忽視了對方潛在的優勢（比如早期的IBM和微軟），這種盲目樂觀的情緒可能也影響到參與聯盟工作的具體工作人員，這就妨礙了學習的進行。也有可能，聯盟一方過多地關注彼此之間在文化上的差異，只是因為已成事實的聯盟關系，才不得不勉強自己與對方合作，從而導致聯盟雙方的精力沒有放在相互學習，而是相互猜忌、防范上。因此，參與聯盟的企業必須學會在物理系統、管理系統、技能/學習以及價值觀等四個方面防止核心剛性在企業內部的蔓延。6、應該注意的問題對企業核心競爭力的管理除了遵循戰略聯盟生命周期的基本時間順序，并推進聯盟學習以外，還應該注意以下問題：（1）對企業管理者的要求。在戰略聯盟生命周期的各個階段，企業高層管理者必須嘗試在核心競爭力管理的這四個步驟之間做出某種決策，并且能夠學習做出此種決策的種種技巧，甚至通過對核心競爭力的評估來評價聯盟的效果或績效。企業高層管理者還必須努力培養以戰略的眼光來看待聯盟中的核心競爭力管理。戰略聯盟終究是短暫的，而核心競爭力的管理則是長期的。盡管可能為了聯盟整體的利益，企業將不得不放棄原先在核心競爭力上的某些要求，但適當把握兩者之間的平衡必然對企業長期發展產生積極的意義。（2）對企業文化沖突的處理。企業之間文化的融合對戰略聯盟及企業本身的持續發展都有著非常重要的作用。雖然企業戰略聯盟存在的基礎是企業間資源的差異性和互補性，但除了這些相互依賴、互為補充的差異外，聯盟內還存在許多互相抵觸、難以相容的因素，它們對企業核心競爭力的管理以及聯盟的持久性帶來阻礙作用，并構成了極大的威脅。其中一個重要的因素就是企業文化上的差異。由于聯盟各企業相互獨立，彼此是平等和相互依賴的關系，它們之間往往在經營理念、管理風格、組織結構乃至員工的行為習慣上發生沖突，從而影響了彼此間的合作信任關系，給資源共享帶來極大的障礙，造成企業核心競爭力管理的困難。因此，企業應該認識到這一點，對企業間文化沖突的影響做出可預見性的估計，并通過各種途徑盡量減少這種不良影響。[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。結束語綜上所述，本文從對核心競爭力以及戰略聯盟和企業核心競爭力的關聯的認識出發，分析了戰略聯盟生命周期的四個階段以及每一階段的核心競爭力特征，進而對企業在這一周期中的核心競爭力管理進行了理論上的分析和研究。但是有關企業戰略聯盟生命周期中的核心競爭力管理的實際性操作、具體方法的引進以及實證方面的研究，作者將在以后的學習中做進一步的討論和研究。【參考文獻】[1][美]邁克爾.波特，加里.哈默等.未來的戰略[M].四川：四川人民出版社，2000.[2][美]邁克爾.波特.競爭優勢[M].中國財經出版社.[3]陳佳貴.戰略聯盟：現代企業的競爭模式[M].廣州：廣東人民出版社，2000.[4]蔣運通.企業經營戰略管理（第二版）[M].北京：企業管理出版社，2001.[5][英]安德魯.坎貝爾等.核心能力戰略[M].東北財經大學出版社，1999.[6]史占中.企業戰略聯盟[M].上海：上海財經大學出版社，2001.[7]周柯，楊梅英.資源互補性的企業戰略聯盟[J].經濟論壇，2003，（2）：33-34.[8]于克信.論戰略聯盟與企業競爭優勢的獲取[J].工業企業管理，2001，（3）：78-81.[9]韓釉嵐.企業國際戰略聯盟的形成與發展[J].工業企業管理，2000，（6）.[10]謝科范等.高科技企業戰略聯盟的生命周期[J].科學學研究，2001，（4）：32-36.[11]陳耀.企業戰略聯盟理論研究與評述[J].工業企業管理，2002，（9）：47-52.[12]張p.論戰略聯盟中核心能力的管理[J].經營與管理，2001，（5）：45-47.[13]向濤.論戰略聯盟的學習機制[J].外國經濟與管理，2001，（9）：32-36.[14]秦斌.企業戰略聯盟理論評述[J].經濟學動態，1998，（9）.[15]陳耀.企業戰略聯盟競爭優勢創造的基礎研究[J].現代經濟探討，2003，（1）：51-54.[16]林季紅.資源基礎論的戰略聯盟觀及其對企業核心競爭力構建的啟示[J].中國經濟問題，2003，（1）：77-80.[1][2][3]

[摘要]：20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種類型的企業聯盟。但一些企業聯盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發揮聯盟的優勢。鑒于這種情況，本文從建立戰略聯盟對于提高中國企業國際競爭力的意義入手，指出我國企業開展戰略聯盟過程中存在的問題，并提出對策。

關鍵詞：戰略聯盟，中國企業，核心競爭力，建議

企業戰略聯盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰略管理思想。戰略聯盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。它是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。戰略聯盟的獨特之處在于：在增強聯盟企業總體核心競爭力的同時，并不削弱每個企業的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎上，實現優勢互補、資源共享，最后達到雙贏的目的。

一、建立戰略聯盟對于提高中國企業競爭力的意義

作為時代的產物，戰略聯盟對于企業競爭力的培養發揮著越來越重要的作用。就中國企業而言，建立戰略聯盟具有如下意義：

1．有利于中國企業核心競爭力的培養。

[摘要]：20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種類型的企業聯盟。但一些企業聯盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發揮聯盟的優勢。鑒于這種情況，本文從建立戰略聯盟對于提高中國企業國際競爭力的意義入手，指出我國企業開展戰略聯盟過程中存在的問題，并提出對策。

關鍵詞：戰略聯盟，中國企業，核心競爭力，建議

企業戰略聯盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰略管理思想。戰略聯盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。

它是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。戰略聯盟的獨特之處在于：在增強聯盟企業總體核心競爭力的同時，并不削弱每個企業的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎上，實現優勢互補、資源共享，最后達到雙贏的目的。

一、建立戰略聯盟對于提高中國企業競爭力的意義

作為時代的產物，戰略聯盟對于企業競爭力的培養發揮著越來越重要的作用。就中國企業而言，建立戰略聯盟具有如下意義：

內容摘要：戰略聯盟是彌補企業資源不足、增強企業研發和學習能力、發展和提升企業核心競爭力的有效途徑。戰略聯盟的競爭優勢來源于制度上和組織上的優勢整合。戰略聯盟的發展也受到聯盟企業的目標、信任、管理等方面的制約。

關鍵詞：戰略聯盟核心競爭能力

戰略聯盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。縱觀近20年的發展，戰略聯盟表現活躍的領域多集中在資本密集型或技術密集型產業，究其原因，筆者認為，高技術領域的產業市場狀況大都是分散的專業化公司，產業內部相互依存性和高速的產業擴張，使得高技術產業出現各種各樣的戰略聯盟。高技術企業通過戰略聯盟可以實現跨越式發展。與發達國家相比，我國相當一部分高技術企業在自主知識產權、研究開發能力等方面存在著明顯的差距，許多企業還停留在運用、改進從發達國家引進的技術層面上，知識產權問題、創新能力不強問題成為困擾我國企業開拓國際市場的主要問題。中外企業戰略聯盟的優勢互補、共同發展的理念在一定程度上可以“化敵為友”，削弱外國企業的技術壟斷和技術限制，縮短我國企業在高技術方面與國外的差距。

核心競爭力與戰略聯盟的關系

戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業之間，出于對整個市場的預期和對企業總體經營目標、經營風險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的，通過各種協議結成的一種聯合體。核心競爭力與戰略聯盟之間是相互促進、協調發展的有機整體。

核心競爭力是建立戰略聯盟的基礎

[摘要]：20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種類型的企業聯盟。但一些企業聯盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發揮聯盟的優勢。鑒于這種情況，本文從建立戰略聯盟對于提高中國企業國際競爭力的意義入手，指出我國企業開展戰略聯盟過程中存在的問題，并提出對策。

關鍵詞：戰略聯盟，中國企業，核心競爭力，建議

企業戰略聯盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰略管理思想。戰略聯盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。它是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。戰略聯盟的獨特之處在于：在增強聯盟企業總體核心競爭力的同時，并不削弱每個企業的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎上，實現優勢互補、資源共享，最后達到雙贏的目的。

一、建立戰略聯盟對于提高中國企業競爭力的意義

作為時代的產物，戰略聯盟對于企業競爭力的培養發揮著越來越重要的作用。就中國企業而言，建立戰略聯盟具有如下意義：

1．有利于中國企業核心競爭力的培養。

[摘要]：20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種類型的企業聯盟。但一些企業聯盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發揮聯盟的優勢。鑒于這種情況，本文從建立戰略聯盟對于提高中國企業國際競爭力的意義入手，指出我國企業開展戰略聯盟過程中存在的問題，并提出對策。

關鍵詞：戰略聯盟，中國企業，核心競爭力，建議

企業戰略聯盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰略管理思想。戰略聯盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。它是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。戰略聯盟的獨特之處在于：在增強聯盟企業總體核心競爭力的同時，并不削弱每個企業的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎上，實現優勢互補、資源共享，最后達到雙贏的目的。

一、建立戰略聯盟對于提高中國企業競爭力的意義

作為時代的產物，戰略聯盟對于企業競爭力的培養發揮著越來越重要的作用。就中國企業而言，建立戰略聯盟具有如下意義：

1．有利于中國企業核心競爭力的培養。

[摘要]：20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種類型的企業聯盟。但一些企業聯盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發揮聯盟的優勢。鑒于這種情況，本文從建立戰略聯盟對于提高中國企業國際競爭力的意義入手，指出我國企業開展戰略聯盟過程中存在的問題，并提出對策。

關鍵詞：戰略聯盟，中國企業，核心競爭力，建議

企業戰略聯盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰略管理思想。戰略聯盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。它是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。戰略聯盟的獨特之處在于：在增強聯盟企業總體核心競爭力的同時，并不削弱每個企業的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎上，實現優勢互補、資源共享，最后達到雙贏的目的。

一、建立戰略聯盟對于提高中國企業競爭力的意義

作為時代的產物，戰略聯盟對于企業競爭力的培養發揮著越來越重要的作用。就中國企業而言，建立戰略聯盟具有如下意義：

1．有利于中國企業核心競爭力的培養。

【摘要】企業組建戰略聯盟的一個主要目的是向合作伙伴學習并獲取有價值的知識。本文首先分析戰略聯盟的知識基礎理論，然后對合伙企業間的組織學習、知識分享和知識創造等問題進行了研究。

【關鍵詞】知識基礎理論；組織學習；知識分享；知識創造

1引言

面對日益激烈的競爭環境，許多原先奉行自我發展的企業都在尋求新的發展模式，其中一個典型戰略是與其他企業合作或組建戰略聯盟。過去20多年來，幾乎在世界各國所有的行業部門都形成了大量的聯盟。企業進入戰略聯盟一般帶有多重目的。傳統的聯盟目的是分享風險與降低成本。當前，許多企業通過聯盟追求各種各樣戰略上和經濟上的目標，比如規模和范圍經濟、新市場進入、技術轉移和知識獲取等。然而，由于結構不穩定、機會主義行為、關系風險與企業間沖突等各種不利因素的影響，聯盟企業經常不能達到原先設定的利益目標，導致了聯盟以極高的速率解體，很多西方文獻報道了聯盟的失敗率在30%到70%這樣一些很高的水平。因此，戰略聯盟被認為是一種內在不穩定的、本質上具有過渡性的組織結構[1]。

戰略聯盟的高速增長和頻繁失敗并存的狀況表明我們在理論上對聯盟的理解和實踐中對聯盟的管理都存在問題。這種困境要求我們對聯盟形成的理論基礎有一個清晰的認識。鑒于此，本文將對新近出現的聯盟知識基礎理論進行分析，并在此基礎上著重對戰略聯盟內的組織學習、知識分享和知識創造等問題進行探討，以期為我國企業管理聯盟以提高聯盟的穩定性和成功率提供理論指導。

2戰略聯盟的知識基礎理論