企業(yè)戰(zhàn)略范文10篇

摘要：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，的生存與發(fā)展正面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。實(shí)行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本途徑，而且，隨著經(jīng)濟(jì)全球化市場(chǎng)國(guó)際化進(jìn)程的加快，我國(guó)企業(yè)必須而且應(yīng)該在世界范圍內(nèi)與跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這就要求我國(guó)企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境及其變化趨勢(shì)，結(jié)合自身內(nèi)部資源條件，正確制定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文在從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、管理三個(gè)方面分析了我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，并就如何完善我國(guó)管理提出了對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理

管理是指企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化的管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。由于長(zhǎng)時(shí)間的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個(gè)開頭。但是隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的日益加快和WTO的來臨，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要參與者的企業(yè)，是我國(guó)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮和充分就業(yè)的決定因素，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國(guó)企業(yè)管理水平，提高競(jìng)爭(zhēng)能力的有力工具，有著重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、當(dāng)前我國(guó)管理存在的問題

（一）戰(zhàn)略制定隨意化、片面化

第一，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理缺乏科學(xué)的依據(jù)和論證。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，并不從企業(yè)本身所在的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略管理，但這些所謂的戰(zhàn)略管理并不是建立在對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境具體分析的基礎(chǔ)上，也沒有進(jìn)行科學(xué)的論證，當(dāng)看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎(chǔ)的獨(dú)立判斷能力，導(dǎo)致眾多企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理大同小異，其最終結(jié)果可能是在行業(yè)中引起不必要的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

「內(nèi)容提要」本文簡(jiǎn)要介紹了戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，重點(diǎn)比較分析了三種戰(zhàn)略思維：以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競(jìng)爭(zhēng)為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維，并探討了知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)。

「關(guān)鍵詞」企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略比較

戰(zhàn)略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個(gè)簡(jiǎn)單而權(quán)威的定義進(jìn)行詮釋，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個(gè)基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業(yè)長(zhǎng)期存在及發(fā)展的基礎(chǔ)是創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的不同理解和定義構(gòu)成了前一個(gè)問題的答案，如何創(chuàng)造價(jià)值則是后一個(gè)問題的解答，至于價(jià)值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關(guān)者之間的博弈結(jié)果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價(jià)值創(chuàng)造。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

一般認(rèn)為，20世紀(jì)50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀(jì)五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假設(shè)和安東尼—安索夫—安德斯范式。進(jìn)入70年代以后，戰(zhàn)略理論研究的核心問題逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操作，其主流如70年代的經(jīng)營(yíng)組合管理理論和邁克爾。波特的競(jìng)爭(zhēng)定位理論。

20世紀(jì)80年代以后，世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識(shí)日漸增強(qiáng)，組織趨向扁平化和彈性化。戰(zhàn)略管理研究轉(zhuǎn)向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識(shí)因素以及研究方法的方向性和有效性，那時(shí)，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)性管理，另外一些學(xué)者在波特的競(jìng)爭(zhēng)理論上進(jìn)行發(fā)展，提出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀和核心競(jìng)爭(zhēng)力等一系列新的理論與模型。

【摘要】在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，如何從戰(zhàn)略上管理企業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)迫切而重要的問題。本文首先指出戰(zhàn)略管理時(shí)代的來臨，并認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是指對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略性管理。在此基礎(chǔ)上，對(duì)戰(zhàn)略與文化的關(guān)系以及戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了分析，然后從總體上把握三者之間的關(guān)系，提出了一個(gè)以戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)為頂點(diǎn)的戰(zhàn)略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實(shí)踐意義。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理模型戰(zhàn)略文化結(jié)構(gòu)

【Abstract】Itisapressingandimportanthowtomanageanenterprisefromstrategiclevel,facingtoday’scomplicatedandchangeableenvironment.Inthispaper,itispointedoutthatthestrategicmanagementeraiscoming,andtheessenceofbusinessstrategicmanagementistomanageanenterprisefromstrategiclevel.Itanalyzestherelationbetweenstrategyandculture,andtherelationbetweenstrategyandstructure.Andthenitresearchontherelationofthethreeonthewhole.Atrianglemodelbasingonstrategy,cultureandstructureispresentedoutthen,andthesignificanceofthemodelisdiscussed.

【Keywords】strategicmanagement;model;strategy;culture;structure

【文獻(xiàn)綜述】

1、目的和現(xiàn)實(shí)意義

內(nèi)容摘要:企業(yè)戰(zhàn)略變革是企業(yè)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的必經(jīng)之路,為此,企業(yè)必須從戰(zhàn)略變革過程、路徑依賴進(jìn)行全面分析,在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的路徑選擇。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略變革路徑依賴路徑選擇

近年來,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,企業(yè)所處的行業(yè)與環(huán)境都趨向復(fù)雜、動(dòng)態(tài)與不確定性的發(fā)展中。為了保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,基于環(huán)境的變遷和自身資源與能力的變化,有必要對(duì)原有戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整,實(shí)施戰(zhàn)略變革。所謂企業(yè)戰(zhàn)略變革,是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),根據(jù)所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生的變化,企業(yè)應(yīng)對(duì)其自身整體能力進(jìn)行評(píng)估,以及結(jié)合戰(zhàn)略、管理與能力三者之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)性原則,改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實(shí)施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。本文對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革過程、路徑依賴與路徑選擇進(jìn)行闡述。

企業(yè)戰(zhàn)略變革過程

關(guān)于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質(zhì);過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。

prahalad和doz(1987)在對(duì)上世紀(jì)七八十年代的跨國(guó)公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程:公司危機(jī)引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動(dòng)引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素,認(rèn)為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)教授johnson和scholes(1993)對(duì)此問題的觀點(diǎn)是:組織中的戰(zhàn)略變革是漸進(jìn)式的,偶爾會(huì)出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革,由此認(rèn)為戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)過程是漸進(jìn)式過程,是因?yàn)閼?zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)而進(jìn)行的。沃爾貝達(dá)和巴登富勒在對(duì)大型多業(yè)務(wù)企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻(xiàn)綜述中提出,從時(shí)間機(jī)制而言,學(xué)術(shù)界認(rèn)為,戰(zhàn)略更新有兩個(gè)過程:一個(gè)是非連續(xù)的間斷性革命變化過程;另一個(gè)是緩慢進(jìn)化過程。荷蘭學(xué)者bobdewit和meyer(1998)通過對(duì)大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻(xiàn)整理發(fā)現(xiàn),理論界有兩個(gè)觀點(diǎn):非連續(xù)性變革視角的革命式過程觀點(diǎn);連續(xù)性變革角度的演進(jìn)式過程觀點(diǎn)。

摘要：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)的生存與發(fā)展正面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。實(shí)行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本途徑，而且，隨著經(jīng)濟(jì)全球化市場(chǎng)國(guó)際化進(jìn)程的加快，我國(guó)企業(yè)必須而且應(yīng)該在世界范圍內(nèi)與跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這就要求我國(guó)企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境及其變化趨勢(shì)，結(jié)合自身內(nèi)部資源條件，正確制定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文在從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略管理三個(gè)方面分析了我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，并就如何完善我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理提出了對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展戰(zhàn)略

Abstract:Alongwithmoreintensecompetitionandchangingcustomers''''needandwantandrapiddevelopingtechnology,thecorporationsarefacedwithmoreandmorechallenge.strategicmanagementisanultimateapproachforthecorporationstogainsustainingcompetitiveadvantageincomplexandturbulentenvironment.Andalongwiththeeconomyglobalizationandmarketinternationalization，thecorporationsofChinahadtocompetewithmultinationalcorporationsallovertheworld.Thispaperputsforwardsomeadviceonhowtoperfectthestrategymanagementonfoundationofanalyzingtheproblemsinthecurrentstrategymanagementofourenterprisefromthemaking,implementandmanagementstrategy.

Keywords:enterprise；strategymanagement；developmentstrategy

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化的管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。由于長(zhǎng)時(shí)間的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個(gè)開頭。但是隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的日益加快和WTO的來臨，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要參與者的企業(yè)，是我國(guó)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮和充分就業(yè)的決定因素，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國(guó)企業(yè)管理水平，提高競(jìng)爭(zhēng)能力的有力工具，有著重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

[摘要]企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)發(fā)展的靈魂和綱要，戰(zhàn)略的好壞直接影響著企業(yè)是否可以不斷成長(zhǎng)，是否可以基業(yè)長(zhǎng)青。戰(zhàn)略的制定受企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)資源與能力狀況等許多因素的影響，其中，企業(yè)的CEO對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇、實(shí)施等環(huán)節(jié)有著舉足輕重的影響力。筆者首先分析了現(xiàn)有的對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與CEO關(guān)系的學(xué)者觀點(diǎn)；其次在分析案例的基礎(chǔ)上提出了自己的認(rèn)識(shí)；最后給出CEO選擇的建議。

[關(guān)鍵詞]CEO企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇需要考慮以下兩個(gè)因素：一是新戰(zhàn)略的創(chuàng)新性；二是新戰(zhàn)略對(duì)原有戰(zhàn)略繼承性。而戰(zhàn)略的選擇受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人特別是企業(yè)CEO的價(jià)值觀及對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度等因素的影響。企業(yè)CEO作為企業(yè)的“第一把手”，實(shí)際上起著企業(yè)掌舵者的作用，是企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，他的價(jià)值觀、個(gè)人喜好和經(jīng)營(yíng)策略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有著直接或間接的影響。那么,CEO與企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間究競(jìng)存在什么樣的關(guān)系？

一、問題的提出

柯林斯在5年的時(shí)間里，和21人的研究團(tuán)隊(duì)對(duì)1965年以來《財(cái)富》雜志歷年500強(qiáng)排名中的每一家公司逐一分析，研究結(jié)果表明只有11家公司實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。同時(shí)，他還發(fā)現(xiàn)：公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系，事實(shí)上，即使是一個(gè)從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，即使它最初默默無聞，也可能卓越。更令人震驚的是，柯林斯指出：從公司之外請(qǐng)來的被奉若神明的名人CEO，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。究其原因，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是與從企業(yè)內(nèi)部提拔的CEO相比，名人CEO缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，他們往往把企業(yè)作為增加自己名望的跳板，不能把企業(yè)當(dāng)成自己的家來經(jīng)營(yíng)；二是外部聘請(qǐng)的名人CEO缺乏對(duì)企業(yè)的了解，不能很好的繼承企業(yè)原有戰(zhàn)略并發(fā)揚(yáng)光大；三是外部聘請(qǐng)的名人CEO會(huì)花很大精力頻頻在各種媒體上出現(xiàn)，以增加自己的知名度，而不是全身心的投入企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

柯林斯的研究結(jié)果表明，如果要想使企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越，如果要想使新任CEO對(duì)企業(yè)原有戰(zhàn)略有很好的理解與繼承，CEO應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部提拔。針對(duì)這一研究結(jié)果，筆者提出了自己的疑問，對(duì)任何想從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)，這一結(jié)果真得成立嗎？為了回答這個(gè)問題，筆者進(jìn)行了以下分析。二、案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略變革過程

關(guān)于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質(zhì);過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。

prahalad和doz(1987)在對(duì)上世紀(jì)七八十年代的跨國(guó)公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程:公司危機(jī)引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動(dòng)引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素,認(rèn)為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)教授johnson和scholes(1993)對(duì)此問題的觀點(diǎn)是:組織中的戰(zhàn)略變革是漸進(jìn)式的,偶爾會(huì)出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革,由此認(rèn)為戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)過程是漸進(jìn)式過程,是因?yàn)閼?zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)而進(jìn)行的。沃爾貝達(dá)和巴登富勒在對(duì)大型多業(yè)務(wù)企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻(xiàn)綜述中提出,從時(shí)間機(jī)制而言,學(xué)術(shù)界認(rèn)為,戰(zhàn)略更新有兩個(gè)過程:一個(gè)是非連續(xù)的間斷性革命變化過程;另一個(gè)是緩慢進(jìn)化過程。荷蘭學(xué)者bobdewit和meyer(1998)通過對(duì)大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻(xiàn)整理發(fā)現(xiàn),理論界有兩個(gè)觀點(diǎn):非連續(xù)性變革視角的革命式過程觀點(diǎn);連續(xù)性變革角度的演進(jìn)式過程觀點(diǎn)。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認(rèn)為,幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個(gè)關(guān)鍵的任命程序。然后,新任執(zhí)行官對(duì)各級(jí)經(jīng)理人員的認(rèn)知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個(gè)階段:第一階段是戰(zhàn)略和認(rèn)知產(chǎn)生多樣性;第二階段是系列的決策和執(zhí)行權(quán)力的微調(diào);第三階段是由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。

企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴

20世紀(jì)70年代末,美日一些學(xué)者在對(duì)許多美國(guó)或日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)中成功與失敗的案例進(jìn)行比較分析后,企業(yè)管理的理論界與實(shí)際工作者就已形成了一種共識(shí):文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展水平存在影響。

戰(zhàn)略原指軍事統(tǒng)帥對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的策劃和指導(dǎo)，戰(zhàn)略決定著戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授安東尼認(rèn)為：“從某些意義上說，戰(zhàn)略規(guī)劃是不規(guī)則的，因?yàn)闄C(jī)會(huì)、難題與高明的見解并不按照預(yù)定的時(shí)間出現(xiàn)，然而一旦它們被察覺就必須立即把握住它們并予以解決。”由于戰(zhàn)略的重要地位和戰(zhàn)略規(guī)劃的不規(guī)則性，使戰(zhàn)略創(chuàng)新植根于企業(yè)的管理思維，生長(zhǎng)在企業(yè)的獨(dú)特管理方式中，能否有結(jié)果則取決于市場(chǎng)推廣的成敗，因此，戰(zhàn)略要?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)就應(yīng)該關(guān)注管理思維的重構(gòu)、管理方式的重組和市場(chǎng)推廣的重塑。

管理思維重構(gòu)是戰(zhàn)略創(chuàng)新產(chǎn)生的源泉

一般人類的思維方式可以分為兩種：一種是進(jìn)行分析、比較、選擇的判斷力，另一種是進(jìn)行聯(lián)想創(chuàng)新、預(yù)測(cè)的想象力。判斷力依靠的是掌握的事實(shí)，而想象力必須把目光投向未知領(lǐng)域，設(shè)計(jì)未來藍(lán)圖，兩者相輔相成，相得益彰。因此，進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，首先要在思維領(lǐng)域進(jìn)行重構(gòu)。管理思維的重構(gòu)是指調(diào)整企業(yè)對(duì)自我的看法和要求，訴諸于企業(yè)的“頭腦”，管理思維重構(gòu)就要打開企業(yè)封閉的頭腦，注入新的關(guān)于企業(yè)內(nèi)外的信息，在思維領(lǐng)域進(jìn)行判斷力和想象力的融合，去偽存真，從而得到有關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新思路、新理念。

領(lǐng)導(dǎo)者的觀念往往是觀念領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，中國(guó)古人云“上有所好，下必甚焉”，說的就是這個(gè)道理，從另一個(gè)角度想，戰(zhàn)略的制定和實(shí)施關(guān)鍵靠企業(yè)中的權(quán)威人物。因此，企業(yè)要進(jìn)行管理思維重構(gòu)，首先應(yīng)重視高管層的管理思維重構(gòu)。進(jìn)行管理思維重構(gòu)要以擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去為前提。每一位管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，也就是管理者要花時(shí)間、精力去彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策，切忌不可把過去的成功演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的資產(chǎn)”。然后，管理者就要通過企業(yè)的信息系統(tǒng)獲取企業(yè)內(nèi)外的新信息，在頭腦中進(jìn)行想象和判斷的融合、重構(gòu)、優(yōu)化企業(yè)資源配置，發(fā)展出關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新構(gòu)想、新理念，這就有了新戰(zhàn)略的雛形。

管理者的思維重構(gòu)至關(guān)重要，但還應(yīng)該在整個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行管理思維重構(gòu)，才能為新戰(zhàn)略的實(shí)施打好基礎(chǔ)。整個(gè)企業(yè)的管理思維重構(gòu)是戰(zhàn)略創(chuàng)新的土壤，不僅可以在整個(gè)企業(yè)內(nèi)激發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，進(jìn)一步還可以為戰(zhàn)略實(shí)施做鋪墊。企業(yè)進(jìn)行管理思維的重構(gòu)，就要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)把創(chuàng)新意識(shí)、思維重構(gòu)的理念深入到每個(gè)部門、每個(gè)人，形成一種企業(yè)文化，變成企業(yè)的遺傳密碼，使管理思維重構(gòu)真正變成戰(zhàn)略創(chuàng)新產(chǎn)生的源泉。

管理方式重組是戰(zhàn)略創(chuàng)新實(shí)施的保障

摘要：現(xiàn)如今，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展越來越迅速，各國(guó)企業(yè)為了跟隨經(jīng)濟(jì)的變化，相應(yīng)地調(diào)整改變了內(nèi)部的采購(gòu)認(rèn)識(shí)。在采購(gòu)管理中擴(kuò)展利潤(rùn)空間，一直是企業(yè)生存發(fā)展、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。但是在我國(guó)，對(duì)于油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的認(rèn)知和接受時(shí)間相對(duì)較晚，所以油氣企業(yè)的采購(gòu)管理中存在許多不足，掣肘了油氣企業(yè)的發(fā)展。基于此，剖析了國(guó)外油氣企業(yè)所采取的戰(zhàn)略采購(gòu)模式，并提出了中國(guó)油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)管理措施。

關(guān)鍵詞：油氣企業(yè)；戰(zhàn)略采購(gòu)管理；研究

1國(guó)外石油公司的戰(zhàn)略采購(gòu)模式

1.1實(shí)施類別管理的差異化采購(gòu)策略。根據(jù)石油行業(yè)的特殊性，大多實(shí)施類別管理采購(gòu)模式，因其采購(gòu)的產(chǎn)品種類很多，不僅如此，不同產(chǎn)品的市場(chǎng)特點(diǎn)與企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的影響也不盡相同。類別管理作為一種業(yè)務(wù)管理，詳細(xì)規(guī)劃產(chǎn)品的耗費(fèi)多少，供應(yīng)鏈?zhǔn)穷悇e管理的重點(diǎn)。在國(guó)外石油公司經(jīng)過不斷實(shí)踐，總結(jié)出了相對(duì)成熟的類別管理方法論，這套方法論包含13個(gè)關(guān)鍵步驟。在類別方法的制定中，熟悉掌握業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素是非常重要的，有四種較為常用的方法進(jìn)行分析，包括優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅（SWOT）和波特五力。在國(guó)外，許多石油公司掌握了波特五力分析模型工具，石油企業(yè)可以通過該模型工具對(duì)問題進(jìn)行分析，從而確定行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性驅(qū)動(dòng)因素。1.2構(gòu)建TCO最低的戰(zhàn)略采購(gòu)模式戰(zhàn)略。采購(gòu)的定義為根據(jù)內(nèi)外部信息，對(duì)采購(gòu)和談判策略加以制定，在此基礎(chǔ)上選擇合適的供應(yīng)商進(jìn)行談判，并且在于供應(yīng)商談判的合同簽訂前將實(shí)施計(jì)劃制定出來。戰(zhàn)略采購(gòu)作為一種基于事實(shí)、團(tuán)隊(duì)的方法，具有嚴(yán)密、紀(jì)律嚴(yán)明，并且結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的特點(diǎn)，主要目的是與供應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需求進(jìn)行適應(yīng)和匹配，從而獲得最大價(jià)值。為了達(dá)到石油公司降低TCO，并且在此基礎(chǔ)上提高技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量的目的，需要運(yùn)用差異化的采購(gòu)策略。戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)鍵步驟主要有以下幾點(diǎn)：評(píng)估業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)、執(zhí)行市場(chǎng)分析、開發(fā)采購(gòu)戰(zhàn)略、編寫信息申請(qǐng)和方案申請(qǐng)以及與供應(yīng)商談判。1.3高級(jí)供應(yīng)商關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略采購(gòu)意圖，會(huì)直接體現(xiàn)在供應(yīng)商管理中。不僅如此，企業(yè)采購(gòu)管理工作中是否具有好的戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理到外部資源管理的決定因素。在國(guó)外的石油企業(yè)中，根據(jù)供應(yīng)商價(jià)值創(chuàng)造的潛力大小，會(huì)將其分為戰(zhàn)略性、核心性、被管理以及一攬子供應(yīng)商四個(gè)類別。根據(jù)實(shí)際情況，當(dāng)供應(yīng)商被企業(yè)劃分為“戰(zhàn)略性”“核心性”類別時(shí)，企業(yè)和供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)建立高級(jí)供應(yīng)商關(guān)系。當(dāng)兩個(gè)以上的企業(yè)為了產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、制造和銷售等方面的共同利益，通過某種形式將企業(yè)的部分資源、能力進(jìn)行整合而建立起來的伙伴關(guān)系，被稱為戰(zhàn)略聯(lián)盟。只有將戰(zhàn)略聯(lián)盟定價(jià)機(jī)制合理確定，才能使得聯(lián)盟企業(yè)達(dá)到雙贏的結(jié)果。企業(yè)為了能夠和高級(jí)供應(yīng)商在定價(jià)機(jī)制上的意見達(dá)成一致，需要運(yùn)用GEM模型來對(duì)成本、需求、競(jìng)爭(zhēng)三部分綜合考慮。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的定價(jià)模式主要有三種：第一種定價(jià)模式，是在全球批量折扣的基礎(chǔ)上制定的，簡(jiǎn)單來說，是以企業(yè)在全球市場(chǎng)累積的實(shí)際需求數(shù)量為基礎(chǔ)，從而計(jì)算出綜合總量折扣率。第二種定價(jià)模式，是對(duì)前一時(shí)期（一般為12個(gè)月）的價(jià)格加權(quán)定價(jià)，從而確定后一時(shí)期的價(jià)格。第三種定價(jià)模式，主要是在原材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)頻繁的類別的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，采用的方式為運(yùn)用一定分析方法，找到和某一指數(shù)（例如普氏指數(shù)）相關(guān)聯(lián)的浮動(dòng)價(jià)格。

2從國(guó)外油氣企業(yè)來看中國(guó)油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)管理措施

首先，轉(zhuǎn)變觀念，為了構(gòu)建出適合的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)，需要將最低思想TCO轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕枷耄诖嘶A(chǔ)上成立跨職能、部門的戰(zhàn)略采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組。其次，為了與國(guó)際供應(yīng)商建立聯(lián)系合作，需要成立全球采購(gòu)開發(fā)小組，以此將全球采購(gòu)戰(zhàn)略盡快實(shí)行，并且在全球范圍內(nèi)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研；成立適應(yīng)全球戰(zhàn)略采購(gòu)的小組隊(duì)伍，隊(duì)伍中的成員必須具有高水準(zhǔn)的專業(yè)能力，熟知國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際法律。再次，為了建立新的物流中心，需要將傳統(tǒng)的的倉(cāng)儲(chǔ)以及運(yùn)輸模式廢除，然后將企業(yè)在各地的倉(cāng)儲(chǔ)物流以及人力資源加以整合，新的物流中心包含著跨國(guó)運(yùn)輸、通關(guān)以及倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)。最后，為了讓企業(yè)能夠具有包含質(zhì)量保障、專家質(zhì)量控制、現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)，以及全球工廠檢驗(yàn)等全面性的服務(wù)，企業(yè)需要將各地區(qū)的資源要充分加以利用，從而成立統(tǒng)一的質(zhì)量檢測(cè)中心。

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念

所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一定方式組成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織，戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性，具有邊界模糊、運(yùn)作高效、機(jī)動(dòng)靈活等特點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消失為目標(biāo)的對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)盟中競(jìng)爭(zhēng)與合作并行不悖，為競(jìng)爭(zhēng)而合作，靠合作來競(jìng)爭(zhēng)，以尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)際國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟都得到迅猛發(fā)展，這并不是偶然的，而是有著其客觀必然性的。隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，在這激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)要想在市場(chǎng)上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)通過與自己有共同利益的其它企業(yè)或單位建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此可以通過合作發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征

戰(zhàn)略聯(lián)盟把目標(biāo)聚集于新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新行業(yè)，通過對(duì)成員企業(yè)技術(shù)、管理、資金、信息、市場(chǎng)等資源的重新組合，形成新的、更強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，共同做大市場(chǎng)“蛋糕”，為客戶和股東創(chuàng)造最高的價(jià)值。戰(zhàn)略聯(lián)盟也不同于企業(yè)間的購(gòu)并行為。購(gòu)并意味著投入大量資金，全盤接納對(duì)方企業(yè)的各類資產(chǎn)，操作復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)很大；而戰(zhàn)略聯(lián)盟并不強(qiáng)調(diào)伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經(jīng)營(yíng)資源的共同運(yùn)用，對(duì)相容性的要求是部分的、有選擇的。根據(jù)不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯(lián)盟，具有靈活、快速、經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢(shì)，因而受到諸多企業(yè)的青睞。

三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟可使企業(yè)獲取互補(bǔ)資源，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力