白酒新媒體運營方案范文

導語：如何才能寫好一篇白酒新媒體運營方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

對電視媒體來說，其發展不外乎兩條道路，一種是衛視模式，全國覆蓋，全國收視，全國影響，全國價值；另一種是地面模式，區域覆蓋，區域收視，區域影響，區域價值，如山東齊魯、安徽經視、江蘇城市等地面性頻道。在第二種發展模式下，我們看到區域媒體以區域范圍內的價值最大化作為自身的出發點，在這個范圍內，力求把覆蓋、收視、影響等指標做到極致，從而實現區域霸主的地位，進而構建自身的核心競爭力。

對區域媒體來說，他具有一種天然的優勢，那就是民生特色，本土互動，這種優勢是區域媒體的獨特競爭優勢。也正是以此為出發點，區域媒體在內容上可以體現區域文化特色，結合區域經濟需求，服務區域政府、民生、社會、企業。于是我們看到，在每個區域市場都有類似的強勢品牌欄目，如在安徽有《第一時間》，在江蘇有《南京零距離》，在山東有《拉呱》。這些品牌節目，無一例外，都契合了當地觀眾的收視需求，具有非常濃郁的民本特色。同樣在收視表現上，這種定位也得到了進一步的驗證，基本上這些品牌節目，都是當地表現最好的節目形態。

節目上的這種優勢，反過來也給廣告經營帶來了強勢的發展定位，那就是結合區域經濟熱點、潮流，按照區域經濟發展趨勢、需求，深耕區域內客戶、品牌，做到區域市場范圍內一家獨大，成為企業拓展區域市場不可或缺的重要一環。比如在安徽，有白酒生產企業60家，年生產能力70多萬噸。安徽市場不僅是這些白酒企業的核心消費市場，而且還是他們的大本營，占據安徽市場對他們而言具有不可估量的意義與價值。而在具體的傳播過程中，這些白酒企業，也無一例外，選擇安徽的地面頻道作為其品牌傳播的主要載體。占據安徽地面頻道媒介資源的多少，直接決定了他的市場地位。

通過安徽的地面頻道資源，這些白酒企業可以實現深耕市場，鞏固大本營，做大區域影響力的目的。而對安徽地面頻道來說，深度拓展這些行業客戶，不僅可以實現自身經營的提升，而且更能實現行業的做深做透，價值最大化。同樣，在安徽還有教育行業，還有食品行業等，都是這種經營模式。

深耕區域市場的經營模式雖然具有一系列的特點，但其存在的劣勢也是不容忽視的，最重要的就是區域市場的有限性。相對全國媒體而言，區域媒體作為內生性媒體，在發展到一定程度以后，其進步只能依托區域市場，進行自然性增長。所以，放大媒體的價值，拓寬廣告經營的渠道在這時就顯得尤為重要。

篇2

前不久，聯想控股宣布收購河北乾隆醉酒業有限公司（以下簡稱“乾隆醉酒業”）。其先期收入囊中的87%股權全部來自管理層和職工持股。

但很快，乾隆醉酒業董事長繆如煥再次向媒體確認，不只是聯想控股已經公布的那87%的股份，另外13%的股份當地政府也已經與聯想控股旗下正在籌備的酒業控股公司達成了共識，即將出售給聯想。

到目前為止，雙方都未公開交易金額，也未能透露收購完成后的發展戰略。據接近該收購人士透露，收購協議不久前才簽訂，“是否在收購老股的基礎上增資，是否對既有管理層做重新激勵以及新的發展戰略”都還在商討中。唯一透露的是，預計三五年后乾隆醉的銷售規模將分別是20億元和30億元。

布局白酒行業

利潤頗高、漲勢不停，顯然是聯想牽手白酒行業的主因。逢年過節，酒業漲價已成慣例，20%的漲幅并不會令人覺得吃驚：52°度國窖1573此前出廠價為每瓶635元，11月29日起出廠價上漲至889元，提價幅度超過40%。

今年6月，聯想控股以1.3億元買入瀘州老窖旗下湖南武陵酒業39%的股權。至此走出了聯想開拓白酒行業版圖的第一步。聯想控股高級副總裁趙令歡在接受媒體采訪時宣稱，對酒業的投資會是一個組合拳，是系統性的。

大約三個多月前，《酒世界》雜志曾報道過，聯想控股將出資10億元持有乾隆醉不足40%的股權，現在看來，當時的談判并非最終結局。

乾隆醉酒業以板城燒鍋酒聞名，板城燒鍋酒擁有中國馳名商標、中華老字號、非物質文化遺產、中國地理標志保護產品等多項榮譽。

公開資料顯示，2010年，板城燒鍋酒銷售收入為10億元，實現利稅近2億元，躋身全國白酒品牌第24位，在華北白酒市場占有率名列前茅。

但隨著白酒市場競爭愈演愈烈，乾隆醉在人才、市場、管理上存在的問題日益暴露。乾隆醉在2000年進行了改制，但是這次改制并不徹底，企業發展還是受到了體制上的制約。繆如煥接受本報記者采訪時坦言，僅僅憑借企業原有的力量要想推動乾隆醉實現快速發展有一定困難，因此乾隆醉不拒絕被人重組。

據了解，在收購白酒資產上，聯想控股酒業板塊非常重視白酒企業的釀造工藝、文化底蘊、品牌積淀和優秀的管理團隊，乾隆醉在這幾個方面都符合聯想控股方面的要求。此外，板城燒鍋酒在區域市場的地位也是聯想控股看重的另一因素。

趙令歡表示，聯想控股進入乾隆醉之后，將會加大投入、整合資源。“通過運營提升和品牌升級，力爭在未來幾年里將乾隆醉打造成為全國領先的大型白酒企業集團，使板城燒鍋酒重新成為河北白酒的第一品牌。”

有業內人士認為，成功并購乾隆醉后，聯想控股酒業板塊可借助板城燒鍋酒迅速在華北腹地實現滲透，促進其酒業板塊的更大發展；而板城品牌則可借助聯想控股強大的資源、資金及管理優勢在激烈競爭的白酒市場上尋找到新的快速增長機會。

繆如煥透露，乾隆醉目前在河北省內市場占有率大約是20%，到2015年的銷售額規劃是達到30億元，今后將會加大針對目標消費群的公關活動和廣告投入。

路通是聯想酒業控股公司的操盤手，今年6月剛剛從金六福執行董事位置辭職，加盟正在籌備中的聯想酒業控股公司。

就職金六福時，路通就曾主持多次并購。此前，金六福就是通過并購最終擁有了福星、福酒、香格里拉、大藏秘、無比保健酒等全國性品牌，以及湘窖、開口笑、臨水等區域性品牌，達到了自有品牌覆蓋高中低不同檔次，包含白酒、葡萄酒、青稞酒、保健酒、黃酒、米酒等多個酒種。

此前在酒業毫無資源的聯想控股顯然也是想走同樣的道路。

路通表示，武陵酒業和乾隆醉酒業僅僅是個開始。趙令歡也稱，聯想酒業會有選擇地在全國布局，多選幾個地域性的好品牌或好公司進行合并，然后把它快速做成一個在全國有覆蓋、有影響力的酒業集團。

下個目標是誰

乾隆醉之后，聯想控股下一個又將看中誰？業界大多認為，孔府家酒將是最新的收購對象。“聯想控股收購孔府家酒主要是看重孔府家酒的品牌知名度和文化底蘊。”中投顧問食品行業研究員周思然分析稱。

孔府家酒是以白酒生產為主業的大型企業公司，其“孔府家酒，讓人想家”的廣告語曾一度家喻戶曉。從1988年樹立起孔府家酒的品牌形象，到1992年以一則廣告語成為家喻戶曉的品牌，1994年，孔府家酒的銷售達到歷史頂峰。不過，孔府家酒整體效益從1996年開始下滑。1995年前后，孔府家酒年銷售額一度達到近8億元，但到1999年前后，年銷售額只為兩億多元。

孔府家酒于2003年開始改制，深圳萬基集團借機投資8000萬元收購孔府家酒90%的國有股權。根據相關協議，萬基集團承諾投資1億元分別對孔府家酒釀造技術、營銷網絡進行改造和重構，并規定了3年履約期，但實際上萬基集團只投入了3000萬元。萬基集團收購孔府家酒的股份后，實際上沒有履行有關協議。

在萬基集團接手后的3年里，孔府家酒每年銷售額仍在兩億元左右徘徊，年虧損額仍在千萬元左右。2005年，孔府家酒又曝出涉嫌偷稅2900萬元。一年后，萬基集團從孔府家酒撤股。

“從那以后，孔府家酒的品牌受到影響，發展不盡如人意。”一位業內人士透露。此后，內蒙古河套集團擬以3900萬元的價格收購孔府家酒75%的股份，最終也未成功。不過，對于孔府家酒來說，引資將成為其戰略發展的重要一步。

有消息稱，目前，孔府家正在改制，國有股約為30%，其他股份由管理層等持有。今年6月初，山東曲阜市委書記李長勝視察孔府家時就曾提出，要求孔府家加大對外合資合作力度，盡快依法完成國有股的退出工作。

11月30日，孔府家酒董事長邱振新則在接受媒體采訪時證實了將被聯想收購的傳聞，但他不愿意透露此次并購的金額和具體時間。

周思然稱，雖然孔府家酒已經失去了昔日的輝煌，但其獨有的儒家文化底蘊仍然留在消費者的記憶深處，具備一定的品牌優勢。相比一線品牌，二線品牌具有更強的市場張力、更寬的生存環境及更廣的發展前景。

但周思然同時表示，相比魯酒曾經的輝煌，目前魯酒市場并未實現明顯的復蘇，發展情況并不理想，雖然企業眾多，但尚無全國叫得響的品牌。聯想控股收購孔府家酒，為孔府家酒帶來雄厚的資金、現代化的管理方式，或將助推孔府家酒的發展，進而有利于魯酒整體的進步。“但就目前的白酒市場競爭格局來看，川酒的強大意味著魯酒已經難以在短期內趕超，聯想控股收購孔府家酒后發展如何還有待后市觀察。”

雙贏的并購

聯想控股有限公司董事長兼總裁柳傳志曾表示，聯想控股的資產將分成兩級火箭來助推上市。“第一級火箭就是聯想控股的核心運營資產，以保證在上市時，除了聯想集團之外還有一定的利潤量和一定的噸位。”上市后，就需要靠第二級火箭來推動。“新投業務的增長率每年要超過30%。對此，我們內部有一整套布局以及執行方案、監察體系。”

其實，早在2009年，聯想控股就明確了新的發展戰略，為整體上市做準備。

據路通介紹：“首先，白酒作為民族產業，聯想也是民族企業，兩者在‘起跑線’上是非常吻合的；再者，聯想酒業十分看好中國白酒行業，比如，清酒也是日本的民族產業，但不會隨著啤酒、紅酒、洋酒的激增而隨之沒落，相反也占有一席之地；其次，我們看好未來企業的經濟轉型和升級，特別是消費類產業的急速擴張，這無疑符合柳傳志董事長的整體發展戰略；最后，據我們多年潛心觀察，白酒的集中度不高，需要整合后的集中，換言之，白酒的整合空間是巨大的。”

不少業內資深人士認為，聯想控股與乾隆醉酒業的結合將是一個雙贏的結果。“成功并購乾隆醉酒業后，聯想控股酒業板塊可借助其迅速在華北腹地實現滲透，促進其酒業板塊的更大發展；而乾隆醉酒業的板城品牌則可借助聯想控股強大的資源、資金及管理優勢，在激烈競爭的白酒市場上尋找到新的快速增長機會。”

“聯想控股擁有豐富的實業和投資經驗，是中國最為成功的企業典范之一，我們相信，乾隆醉酒業通過與聯想控股的合作，將會實現企業的新一輪大發展。”乾隆醉酒業董事長繆如煥表示。

篇3

1、競爭：不論你的企業提供了什么，市場上總會有替代品出現，有可能是直接的替代，如不同品牌的白酒，有可能是間接的替代，如啤酒、紅酒爭奪白酒的市場份額。

2、科技變遷：科技的變遷極大地影響了許多產品的生存，比如收音機、電唱機、中國的機械表——科技的發展將主宰產品在市場上的吸引力。

3、政府政策：包括政治、財政、環保、經濟調控以及法律活動，這些都會積極影響組織在特定市場所從事的行為。如政府緊縮銀根，將影響投資；政府注重環保，制訂廢氣排放標準，將影響汽車的銷售等等。

4、機構的變遷：市場中包含了很多存在已久并且影響營銷活動深遠的各種機構。例如，互聯網的應用、通訊網絡的進步、媒體的影響、通路的改變等等；

5、社會文化因素：包含了流行、信仰、社會趨勢及其他的發展。比如，中國的傳統觀念、傳統文化對營銷的影響。

為什么可口可樂的營銷如此成功？安迪.韋豪是這樣解釋的：“美國的偉大之處在于，美國開創了一種傳統——最富的人與最窮的人購買的東西從本質上講是一樣的。你在電視上看到可口可樂時，你可以知道總統喝可口可樂，利茲.泰勒喝可口可樂，你也可以喝可口可樂。你喝的可口可樂和別人喝的一樣，沒有錢能夠讓你買到比街頭流浪漢喝的更好的可口可樂。所有的可口可樂都是一樣的，所有的可口可樂都是最好的。這一點利茲.泰勒知道，總統知道，流浪漢知道，你也知道。”這就是可口可樂大市場營銷戰略的成功！深入研究可口可樂的大市場營銷戰略，我們發現，可口可樂除了他們的生產和銷售體系保證可口可樂以最佳的狀態送到世界各地的消費者手中，他們為產品配方、產品生產技術、質量控制過程、銷售、設計、包裝工藝和營銷戰略提供技術和后勤支持；此外，他們的運用政治公關、社會公關、以及文化公關的戰略功不可沒。與其說可口可樂賣的是飲料，不如說他們賣的是美國的光榮與夢想！運用政治、經濟、文化因素，調動一切可以利用的資源，為品牌服務，這是大市場營銷戰略的本質，也是可口可樂賴以成功的手段。于是我們就可以理解可口可樂對中國足球以及體育運動的贊助的真正原因，可以理解可口可樂要把品牌做“土”，融入中國傳統文化的真正原因。

強勢品牌的營銷根據不同市場采取不同的營銷方式，并且綜合運用各種“非營銷因素”，使其為品牌營銷服務。也就是說，營銷隨著時代的變化，全球經濟一體化的趨勢，原有的產品、價格、通路、促銷等營銷要素已經遠遠不能滿足企業經營要求，科技的發展、社會文化因素、政治因素、政策因素以及競爭因素都成為影響市場營銷的重要因素，企業只有調整舊的市場營銷觀念為大市場營銷觀念，才能在全球經濟一體化中決勝千里，運籌帷幄，建立強勢品牌，屹立商海而不倒。

從中國的特殊國情和轉型市場時期來看，大市場營銷戰略更有其實際意義。在中國市場從計劃經濟轉型到市場經濟的過程中，消費者、企業、政府都呈現出不成熟的市場表現。例如，消費者對價格敏感，缺乏理性，迷信廣告；企業的短期行為、過度的價格戰以及幼稚的市場營銷戰略；政府迷戀對企業控制的權力，地方保護嚴重，隨意闡釋或者改變市場的餓游戲規則。企業行為深受政府行為的約束和控制，政府行為有時又被權力利益甚至腐敗所左右。如此眾多的“非營銷”因素對企業營銷的影響是多么嚴重！但是中國的市場是如此之大，它潛在的容量讓所有的企業躊躇滿志，讓所有的資本瘋狂——同時，中國市場潛伏的陷阱讓缺乏戰略、缺乏管理、缺乏經驗的投資者支付昂貴的學費！了解大營銷戰略的運作對中國轉型時期的企業有著非同尋常的意義。

我們以中國白酒營銷為例來闡釋大市場營銷戰略。

背景資料：

中國的白酒產業是在上一個世紀90年展起來的。從1990年到1995年，中國白酒的產量從500萬噸發展到800萬噸。從地域上看，四川、貴州、山東、安徽等地占據了中國白酒生產的大部分。從1995年開始，白酒的產量開始下降，白酒企業進入嚴冬季節。其中虧損企業20%，微利企業80%，高利企業僅僅占1%。我國白酒陷入這樣的困境，主要有以下幾個原因：

1、國家的產業政策不支持白酒行業的發展。今年5月份，國家通過對白酒加收每斤5角錢的消費稅進一步加劇了白酒產業的生存危機。

2、消費者讀啤酒、紅酒的需求上升，消費者越來越追求健康、營養的消費觀念，白酒的產品創新步伐跟不上消費者的需求，白酒的市場份額進一步縮小。

3、白酒企業之間低級競爭不斷升級，優勝劣汰的自然規律不斷在發生作用。

白酒產業的背景資料顯示，白酒企業所處的市場環境、政策因素、競爭環境以及社會文化因素已經發生了巨大的變化，面對這樣一種局面，白酒企業應該如何從大市場營銷戰略的角度來確定企業的發展戰略？

首先是設定大市場營銷目標。常規市場營銷觀點認為，白酒的市場已經存在，消費者了解這種產品，只是在不同品牌和不同經銷商之間作選擇。企業所需要的只是明確目標需求或消費者群，并設計適當的產品，建立分銷網絡，制訂廣告方案。而白酒大市場營銷目標的首要問題是如何在政策的限制下生產贏利的產品，如何面對啤酒、紅酒的市場份額爭奪創造更大的營銷區隔，如何利用技術創新生產健康、環保的白酒新品，如何利用消費者的消費特點引導消費，創造消費等等。設定好大市場營銷目標后，白酒企業所處的戰略高度和常規市場營銷戰略的高度是不同的，企業運營的層次也完全不同。在這樣的營銷戰略下，白酒企業進入一個全新的市場空間和接近于零競爭狀態。白酒企業可以根據大市場營銷戰略目標來確定企業的組織管理結構，確定品牌價值，確定產品定位以及相關的營銷要素。如“中國勁酒”就是從傳統白酒產業跳出來的一個典型。他們避開白酒產業內的競爭，從保健的角度來設定營銷戰略，引導消費，創造了優異的業績。

第二，白酒大市場營銷戰略涉及的組織機構比常規市場營銷所涉及的機構要多。我們白酒企業原來經常要打交道的是消費者、經銷商、批發商、零售商、廣告商、調查公司等。而大市場營銷者要涉及更多的方面，包括白酒原材料供應商、立法機構、政府部門、政黨、公共利益團體、工會、宗教組織、文化團體等。這些方面對白酒的營銷有著深刻而又巨大的影響。例如去年的“王英狀告白酒”案就是掀起白酒行業的軒然大波，眾多的媒體關注、報道讓白酒陷入一個尷尬的處境。但是有一些企業勇敢地站出來為王英抱不平，并率先利用媒介的宣傳效應發起“喝酒過量，有害健康”的危機公關活動，取得巨大的成功。這就是白酒大市場營銷戰略運用的片段。大市場營銷要求白酒企業必須把對社會團體、機構的資源調配、運用作為企業的戰略，并且成為企業價值鏈的一部分，為營銷貢獻其力量。

第三，大市場營銷戰略的營銷手段比常規營銷手段更多，更豐富。除了品牌管理、促銷、廣告等手段外，大市場營銷戰略通常還采用行政關系動用、公關活動以及其他的手段來達成目標；運用物流管理來降低成本，運用信息管理、互聯網來傾聽市場的反饋，監控產品的銷售。而白酒產業在營銷手段方面顯得十分單調和無能。下面我們以“水井坊”酒的營銷戰略來闡述大市場營銷戰略的手段。

1、考古發現的轟動效應：1998年底，全興酒廠在進行酒車間改造時意外發現“水井坊”遺址，引起全興集團領導層高度重視，經過考證，“水井坊”源自元末明初，迄今600多年。2000年，“水井坊遺址”被成都市授予“四川省文物保護單位”，2000年5月，水井坊被國家文物局授予“1999全國十大考古發現”。考古發現巨大的新聞價值為“水井坊”的營銷戰略打下良好的基礎，也為產品賦予了豐厚的歷史文化價值。

2、足球冠名的事件營銷：2000年3月，全興足球隊以“水井坊”冠名，1900萬的冠名費引起再次轟動。全興球迷對于“水井坊”的來源十分陌生，更名風波激起軒然大波，媒介大量報道，街談巷議不斷，都是關于“水井坊”的新聞。最后，全興集團宣布：順應球迷要求，球隊冠名為“四川全興水井坊足球隊”，水井坊名聲大噪。

3、產品策略：酒體采用考古發現的菌群，經過科研機構的挖掘研究來發酵，包裝注重其歷史感與文化感。酒瓶采用獨創瓶內燙印工藝把錦官城六景燒制在象征井臺的六面上，外包裝采用紙木結合，運用淡雅的色彩來襯托其品位。水井坊包裝獲得第三十屆“莫比烏斯”包裝廣告獎和杰出成就獎。產品策略的成功和獲獎也為水井坊增添了知名度。

4、權力運用：2000年8月9日，成都水井坊有限公司在廣州花園酒店召開“水井坊考古發現暨水井坊酒展示會”，邀請了四川省副省長、廣州市領導、成都市領導、省經委領導以及白酒專家、考古學家等權威人士，并宣布，考古發現了特殊菌群，這種特殊的菌群對白酒生產有極高的價值。此舉既提高了品牌的知名度，又擴大了品牌的美譽度，權力、權威的捧場為品牌增輝。

5、目標市場的鎖定：水井坊鎖定經濟發達、消費時尚新潮的廣東市場為突破口。因為廣東是中國的一面旗幟，廣東市場的消費潮流是全國其他省市趕超的榜樣。營建樣板市場，營造水井坊的品牌價值和消費價值無疑是極其明智的。

6、公關活動：2000奧運期間，水井坊在廣州了“為奧運干杯，為中國喝彩，為冠軍慶功”的公益廣告；春節期間，水井坊刊登了“鴻運臨門，吐故納新”的賀歲公益廣告。公關活動的策劃提高了水井坊的品牌價值，贏得了消費者的認可。

7、價格策略：水井坊依賴其歷史文化價值和成功的營銷戰略，實行高端定價策略，價格高于茅臺、五糧液等名酒，凸顯了其“中國第一酒”的價值，集中體現了川酒醇香雋永的特色。個性化的包裝與瓶形令水井坊在白酒中脫穎而出。

8、渠道策略：水井坊目前主要市場在廣東沿海和東南亞，以確保水井坊的消費群體和其獨特的品牌價值。

9、媒體策略：水井坊在媒體的整合上十分細致，電視、戶外媒介、報紙、雜志的形象廣告和軟文章宣傳廣告相得益彰，廣告表現從歷史價值、文化內涵、精神價值等各個層面訴求水井坊的品牌特色，不斷深入的廣告內涵進一步豐滿了水井坊的品牌形象，詮釋了水井坊酒的歷史文化主題。

從“水井坊”酒的營銷戰略我們可以發現，所有的這些營銷手段組成一個強大的營銷系統，它們的使命是：建立水井坊的品牌價值！這就是大市場營銷戰略的典型例證。沿著“水井坊”公關戰略、事件營銷戰略的腳印尋找，我們歸納出在大市場營銷戰略中除了價格、渠道、促銷、產品，其他可以運用的手段有：

·借助權力資源，贏得有影響力的政府官員、官方機構、專家學者的認可和支持，為市場營銷打開通往成功之路的大門。

·借助公關活動，樹立良好的社會形象，贏得消費者對企業、品牌的敬意；

·借助生動化營銷，娛樂營銷，營造消費者與品牌之間的互動，讓商品充滿人情人性，充滿活力魅力；

·把營銷放在公眾心中，運用積極的方式來誘導消費者，滿足消費者心中未被滿足的需求；

·著眼于品牌的長期戰略，避免營銷的短期行為；著眼于品牌的整體戰略，避免營銷的局部分解；

·致力于管理團隊的建設，致力于企業核心競爭力的營造；

·注重品牌價值建設，即使這樣會增加成本。

面對白酒產業寒冷的冬天，我們只有改變思路，從簡單機械的市場營銷戰略上升到大市場營銷戰略的高度，才能改變眼前的寒冷，才能營造屬于中華民族、屬于世界的中國白酒品牌。應該說，大市場營銷戰略的核心來自于傳統的營銷觀念，是對常規營銷的拓展和發揚。應用大市場營銷戰略對于企業、營銷人員以及營銷研究機構都是新的問題。大市場營銷戰略注重的是全面、系統的營銷元素對品牌的影響，注重的是用動態的觀念來面對不斷變化的市場，不斷理性和強調個性的消費者，注重的是對資源的綜合運用。我們的市場經濟剛剛起步，我們的營銷理論也正在從照搬西方典籍中解脫出來。但是，大市場營銷戰略對于中國轉型時期的企業經營無疑有極大的作用。

第一，大市場營銷戰略指導下的企業營銷模式發生改變，企業的僵硬組織轉變成彈性組織，企業的組織結構轉變成企業的神經觸覺，能夠隨時對外界的變化作出反應；

第二，大市場營銷戰略讓企業對資源控制能力、運用能力加強，徹底改變企業原來“看天吃飯”的思想。企業的各種經營活動、公益活動以及其他的經濟活動變得有序而又理性，徹底改變營銷、經營的隨意性和任意發揮；

第三，大市場營銷戰略更加注重對消費者、對品牌的呵護，更加關注消費者的聲音和品牌的運行狀況，改變了過去一切以產品，一切以自我為核心的錯誤觀念；

篇4

項目首先從上游的生產環節開始，制造出市場所需要的產品(而不是先有產品后找市場)。我們從五糧液“砍系列產品”的事件中不難發現，產品不在多，而在于精，這一方面便于管理，另一方面更有利于企業人力、財力的優化配置。通過市場調研，我們分別找出高、中、低端市場的“空隙”，有針對性地推出產品。

例如在石家莊市場，30元以下中低檔產品和120元以上的中高檔產品銷路較好，而在30元～120元價位區間幾乎是空白。再如蘇州黃酒市場向來雜亂無章，大品牌進不來，小品牌一年倒一個，鑒于此我們準備推出一個全產品線的黃酒品牌……

單靠項目中目前僅有的幾家制造商是遠遠不夠的，我們需要整合更多的資源。

目前國內酒類制造商達數萬家之多，然而真正擁有一定規模和穩定市場的卻為數不多。如果說大企業的愿景是讓自己的品牌在激烈的市場競爭中脫穎而出的話，那么中小型企業的當務之急是在市場上生存下來。

我們針對這一特點精心制定了方案。首先廣泛搜集全國所有中小型酒類制造企業的信息，以論壇、峰會等形式讓他們了解和關注“立體突圍”，用成功案例來吸引他們參與到我們的項目中來，成為我們的標準化產品供應商。

所有參與項目的酒廠都將免費得到這份由我們量身打造的產品制造標準和品牌包裝及推廣方案(全部按照“市場空隙論”來制造產品)，得到方案的企業只須按照標準生產和供應相應產品。“恒通”酒類營銷公司在項目中則擔當起了總經銷的角色。

江蘇的湯陽酒廠就是一家主動參與項目的企業。該廠原本是蘇北一家名不見經傳的小型酒廠，雖然地處中國釀酒寶地“三溝一河”交界處，其產品品質優良，但是長期以來由于企業規模小，資金緊張，所以只能在周邊市場轉悠。蘇北原本就屬于經濟欠發達地區，市場購買力有限，再加上當地酒類生產企業眾多，市場競爭尤為激烈。用老板葛先生的話說：“湯陽酒廠能在這樣一個天王當道，小鬼橫竄的市場中維持到今天已經算是不錯了。還奢談什么發展與壯大……”

葛先生后來費了九牛二虎之力，才在蘇南找到一家愿意他產品的經銷商，但是由于該經銷商同樣屬于“小不點”類型的，無論在資金實力上、渠道資源上以及營銷經驗上都屬于“貧困戶”，一年幾十萬元的流水還不夠抵頂葛先生的物流費。如此一來，湯陽酒廠首次南下折戟沉沙。

不甘心失敗的葛先生重整旗鼓，拿著十幾萬元資金二次南下，這次他打算自產自銷。由于對當地市場不熟悉，僅注冊開辦酒類營銷公司就花費了近3個月的時間，最初的十幾萬資金也很快用完。但這并沒有使他喪失激情，一個多月后，葛先生的酒類營銷公司終于投入運營。公司最初采取代銷模式，還算成功。然而好景不長，工廠所生產的高度白酒在蘇南地區根本不受歡迎，加上蘇南市場不僅有同類白酒、啤酒的競爭，還面臨著黃酒這一替代品。更有甚者，由于與商之間沒有簽訂正規的協議，有幾家不誠信的代銷商干脆把可憐的那點銷售額也給“消化”了。這樣一來，湯陽酒廠的二次南下再度失敗。更令葛先生氣憤的是，企業負責人南下賣酒這段日子里，工廠由于管理松散，公司的“大本營”蘇北某城市也被競爭對手們瓜分了，這無異于雪上加霜。

一籌莫展之際，葛先生接到我們發出的論壇邀請函，他抱著試試看的心態來到論壇。結果發現與他情況相似的企業還不在少數，有的甚至更慘。論壇結束后，葛先生第一個報名參與“立體突圍”的項目。按照我們的《產品／品牌整改方案》，湯陽對生產線進行了嚴格整改。結果湯陽酒廠用了不到2個月的時間，產品就從小山溝里成功涅磐，銷售額達200萬，相當于該酒廠以往幾年的收入……

連鎖應用，快速擴張

“得渠道者得天下”，渠道一直是營銷鏈中最核心的問題。因此“立體突圍”項目成敗的關鍵也在渠道環節上。傳統的酒類營銷渠道分為流通與終端兩大塊。所謂流通是走批發路線，終端便是商超、酒店、酒吧等。

根據產品的不同特性，企業往往選擇不同的渠道模式。通常，價格區間在2元～50元的低檔白酒，或零售價在3元左右的啤酒以及30元以下的黃酒、葡萄酒等產品，流通模式較為常見，而價格偏高的產品多選擇終端模式。我們組建的“立體突圍”的酒類制造板塊中，企業各自的技術及產品特征各不相同，產品種類繁多。通過歸類分檔和品牌整合，在不同檔次都選擇了數量不等的產品，這就要求“恒通”在全國擁有復合渠道。

社區連鎖酒柜

流通模式下主要目標消費群是中低收入者，他們購買酒類產品為了日常小酌或親朋小聚。其購買行為往往發生在社區周邊，以便利為第一需求。為此，我們對全國各地的主要城市的一些社區做了詳細市場調研后發現在這些小區中有許多閑置車庫，也有很多閑散人員，這就滿足了開設社區連鎖酒柜的基本條件。

以蘇州果園新村為例。我們與果園新村物業溝通后，取得了在該小區內開設連鎖社區酒柜的權利。接下來性能較高的小區廣告進行“招商活動”。一份社區公告很快張貼在小區公告欄：“為了方便您的日常生活，果園新村物業特決定在小區內開設1～2家社區連鎖酒柜。有興趣的住戶請與物業聯系。開設條件為擁有閑置車庫一間、日常管理人員1～2名，自投資金2萬元……”

公告一經張貼，許多希望為家庭增加額外收入的住戶紛紛與我們聯系。我們根據報名住戶的車庫位置以及日常管理人員的綜合情況，選兩家進行試點。經批準的住戶只需要交納2萬元現金，我們就為其“店面”進行統一裝修、鋪貨并對管理人員進行正規培訓。

所有社區連鎖酒柜一律采用統一的Ⅵ，和統一配送。為了解決大部分酒柜管理人員為老人，對電腦操作不熟悉的問題，我們根據各城市的區域特征，招聘了一批市場督導，一來解決貨品的電子申請單問題，二來對該區域所屬的連鎖酒柜進行統一管理(包括搜集與反饋信息，防止竄貨等)。

酒柜如果單靠賣酒是難以保證單店盈利的，而這將損害經營者的積極性，銷售渠道也有可能脫節。為此，我們將酒柜中加入各種飲料、小吃及日化用品。同時我們還統一為各店申請了煙草專賣證，由煙草公司統一配送。如此一來，酒柜成為小型便利店，盈利問題迎刃而解。

根據連鎖酒柜實際運營情況，各連鎖酒柜平均日毛利在100元～400元之間，不僅方便了小區居民，而且也為部分下崗職工提供了再就業機會，取得了良好的經濟效益和社會效益。

由于社區酒柜采用連鎖經營方式，門檻較低，規模迅速擴大。

連鎖餐飲

社區連鎖酒柜解決了中低檔產品的流通，但并不適合中高檔產品。在終端走貨方面，餐飲終端歷來是兵家必爭之地。為此我們招聘了一批餐飲終端管理

人員，對國內餐飲連鎖行業進行深入調研。我們發現國內有許多非常有特色的酒店，很大一部分適合連鎖運營。為此，我們又一次故伎重演，在餐飲行業召開幾次論壇、峰會，主要課題就是“突破單店運營，邁向連鎖大盈利”。此論壇吸引了不少早就對連鎖經營感興趣的中高檔酒店老板。通過論壇，我們向他們傳送了免費為酒店進行連鎖改造的信息，同時邀請一些行業協會、媒體進行報道。

經過實地考察，我們很快在河北、江蘇以及安徽發展了包括雪珍羊、苦竹雞、香鍋魚、老鴨干鍋等一大批餐飲連鎖酒店品牌，從而解決了“立體突圍”的中高端產品的渠道問題。

連鎖酒吧

連鎖酒吧是適合高端產品的營銷渠道。而連鎖酒吧的發展并非靠論壇、峰會形式展開，而是主要靠幾家生產高端產品的酒類制造商共同投資建立，我們主要負責對連鎖酒吧的統一管理。

移動連鎖酒柜

在酒類營銷過程中，物流配送是不可或缺的一個環節。目前“恒通”公司已經在江蘇、浙江、河北、安徽等地分別設立了分公司或辦事處，分別管理各地的連鎖酒柜、酒店、酒吧等。隨著產品銷售區域的擴大，現有的物流體系面臨著更大的壓力。為此，我們提出了“移動連鎖酒柜”方案。

“移動連鎖酒柜”主要針對目前社會上許多閑散的駕駛員資源。參與者只需要自投資金購買一輛符合標準的箱式貨車，與廠家簽訂“帶車聘用”協議便可以開展工作。我們負責在這些箱式貨車上制作“移動連鎖酒柜”的車體識別廣告，并對駕駛員進行統一培訓。車輛主要負責所在城市的連鎖酒柜、飯店、酒吧等終端的物品配送工作，在完成公司的額定量情況下可得到“聘用報酬”，額外完成可得到“協議報酬”。如此一來便實現了不少人創業的夢想，也使物流問題迎刃而解。

電子商務，上下呼應

自從有了阿里巴巴，淘寶網，電子商務一時間成為熱門詞匯，“今天你淘了嗎”幾乎成為上班族們見面的問候語。

“立體突圍”也將這一商業模式引入項目。“立體突圍”電子商務平臺應運而生。網民只須在網上輕輕一點，不到10分鐘門鈴便會響起，連鎖酒柜的工作人員會將顧客在網上訂的產品如數送到。付款方式也可采用貨到付款或在線轉賬的形式完成……

同時，該電子商務平臺也是一個龐大的CRM系統，所有連鎖酒柜、飯店、酒吧等，都可以通過“信達”公司給出的唯一賬號和密碼登陸后臺，對產品進行管理、申請配送等。

平面直銷，賣貨廣告

平面直銷所應用的平臺實際上是“信達”公司的一份內刊。與其他企業內刊不同的是我們把“平面直銷”的概念應用進來，賦予了廣告更直接的功效――賣貨。每期內刊上都刊登著公司近期的促銷政策以及省錢絕招，所有與項目有關的社區居民、電子商務平臺注冊用戶、飯店和酒吧的顧客都可免費得到該刊物，并可電話訂購相關產品，移動連鎖酒柜將在約定時間內將產品送到顧客指定地點。

后記

篇5

中國酒類生產企業的資本結構主要有以下三種。

一是地方國企或者民企獨資。鑒于中國酒業發展的歷史背景，這也是典型的中國酒企的資本形式，以名酒居多。

二是商業資本的控股合作形式，即外來資本通過收購、控股等方式掌控酒企的生產運營，這也是近幾年中國酒企改革的主要方式之一，在這種方式中涉及到的酒企都至少是地方名酒類企業。

三是其它的一些合作形式。

上述三種資本模式中，最引人注目的莫過于第二種，因為它是一種商業模式的變革創新，從而也引得無數謀求突破市場困境的酒企的渴望。雖然引來的資本帶來了喜悅的禮花光芒，然而，又有誰成功穿越了資本的硝煙呢？

對于外來商業資本的合作，以下白酒品牌都有著沉痛的記憶：

健力寶與寶豐；

輔仁藥業注資6000萬與宋河酒業；

“深圳振業集團”投資約8000萬元入主“貴州董酒集團”（中國老名酒廠之一），至今沒有出現令深圳振業集團滿意的“投資回報”；

遭遇“成功”之后正在復生的酒鬼酒；

孔府家酒和深圳萬基、河套酒業等二次的悲歡離合讓孔老先生顏面掃地；

以及正在和商業資本熱戀中的，如被泰國釀酒集團收購的古井貢酒、被浙江嘉得萊集團收購的安徽名酒沙河王等的不明前途。

對于商業資本和酒的關系本質，筆者曾就酒鬼酒事件在《商業資本能否釀就醇香之醉？》一文中有所闡述，在此不做多述。在本文中，筆者關注并剖析的是那些成功地跨越商業資本合作風險的佼佼者。

在中國眾多的二線名酒的資本戀情中，四川豐谷酒業雖幾經轉手拋換，品牌非但沒有貶值，反而在和資本的親密接觸中穩中受益，形成了酒業界中另類的“豐谷現象”。

二、穿過硝煙的豐谷

四川省綿陽市豐谷酒業有限責任公司的前身起源于清朝康熙年間（1682 年）天佑燒坊，至今有300多年的歷史，屬“四川老字號”企業。解放后，通過合并數家作坊成立了綿陽市國營酒廠，1994年12月，通過股份制改造而組建成綿陽市豐谷酒業有限責任公司。

2001年5月，西藏珠峰摩托車工業公司以1.09億收購豐谷酒業；

2001年12月，四川金路集團股份有限公司以1.49億收購豐谷酒業；

2006年12月，金路以1.835億轉讓豐谷酒業，豐谷酒業成為現在的深圳漢利宏投資發展有限公司旗下的績優子公司。

歷經資本的洗禮，經過13年的資產重組、資本運作，現公司擁有固定資產近6億元，占地900余畝，已發展成為四川省規模最大的綜合性釀酒企業之一，達到年產白酒6萬噸，銷售收入10億的生產能力。

自2001年企業轉股改制以來的幾年中利潤年年攀高。其中，2004年公司實現銷售收入3.4億元；2005年實現銷售收入3.87 億元；2006年實現銷售收入5.32億元；2007年上半年（1－6月）實現銷售收入2.9億元。企業的資產由改制前的4 .48億元增加為了如今的5.82億元，凈增1.34億元；企業五年來累計納稅4.36億元。

企業的銷售市場由原來的省內1家區域市場迅速拓展為成為輻射全國26個省級市場。企業的綜合效益躋身于全國白酒行業第7位，其中人均利稅排名全省白酒行業第六位，成為四川省白酒業名符其實“第七朵金花”。

那么，究竟是什么原因使得豐谷酒業能夠成功穿越資本的硝煙呢？

三、演繹友情的整合營銷力

現代企業的經營發展中，能為企業來最快資金流的除了資本市場的融資渠道外，就是企業自身內部降成本作減法增效益，外部營銷做加法為企業贏得利潤。

通過對豐谷的解析，以下幾方面形成了豐谷強勢發展并成功抵制購并商業風險的整合營銷力：

1、產品力

企業的產品力首先是產品的規劃及產品線的組合力，以最大化地滿足贏利機會。

對此，豐谷提出：優化產品結構、強調科學整合，以突出主導產品。

公司針對產品品種交叉重疊、名目繁多、主導品種薄弱等歷史缺陷，實行梳理淘汰、科學整合。2007年上半年，公司共開發新產品11款、改良6款產品包裝、淘汰59 款滯銷產品，突出了以 “豐谷特曲”為核心的一批豐谷酒王、豐谷特曲、清朝豐谷、百年豐谷、豐谷老窖優勢主導產品線，提高了產品的贏利能力。

其次，好品質是企業和消費者之間以及消費者之間友情的基礎，好品質是營銷價值鏈的重要基礎。同時，產品品質是循環消費的根本推動力，好品質同樣在很大程度上減少了企業在終端上的推廣費用，更是贏得“酒香不怕巷子深”博弈的重要力量。

現在酒業市場中流傳著這樣一句話，就是“一年喝死一個品牌”。對于這句話的解釋有很多種，大多歸為市場運作及管理之亂所致，但是，作為營銷的學者，筆者以為，一個產品不被市場接受的最根本原因是產品的品質問題，而其次，才是由于廠商關系所致的渠道終端管理等的問題。其原因就在于一個被消費者接受的產品首先可以肯定它是有市場的，其次才是商家的贏利空間，而一個能夠產生利潤流的產品既使不是暴利型產品，商家也不會輕言放棄。而現實卻是現在的很多酒企是一些中小酒企鑒于企業生存的壓力或者是由于在產品研發上沒有實力，只把工作重心放在市場推廣上，導致消費者在實際消費中只要略一過量就會出現上頭惡心等的副作用現象，這樣的酒誰還愿意再遭罪重來呢？這樣的產品不死才怪！

為提升品質管理，企業十分重視產品質量保證體系的建設，獨創了“三、四、五”質量管理工作制度，堅持做到“三個一致”：淡、旺季質量一致，俏、滯銷產品質量一致，相同產品不同批次質量一致；“四個不準”：不合格的原材料不準進廠，不合格的半成品不準轉入下道工序，不合格的成品不準入庫，不合格的產品不準進入市場；“五級監控”：班組自檢、質檢員專檢、質檢室抽檢，成品入庫把關總檢，市場跟蹤檢驗。

市場研究表明：只有極少數的消費者第一次接觸到的白酒就是高端產品，絕大多數都是從低端白酒接觸開始的。如同一個人的成長一樣，隨著成長的發展經歷及各種商業活動機會的增加，接觸好酒的機會才日漸增多。而在一個人的成長過程中，最早的印象是最深的，此外，在消費心理中，如果一個品牌的低端產品的品質好，那么，它的高端產品的品質一定會更好，這也是品牌美譽度的形成過程之一。豐谷的實踐更加是證實了這一點。

再者，品類創新：香型營銷。這也是諸多白酒企夢寐以求的，也是極富差異化市場創新的做法。雖然，能夠創造一種新的香型并不難，但是要讓這種香型能夠很快被市場認可卻如蜀道之難。豐谷香型，以“窖香幽雅、醇厚綿甜、尾味爽凈”之獨特風格，被周恒剛、曾祖訓、沈怡方等全國著名的白酒專家稱為“豐谷香型”，更重要的是它被市場很快認可。

2、品牌演繹力

品牌內涵：友情的酒。

廣告語：讓友情，更有情。

品牌定位：中國友情第一酒。

縱觀豐谷酒的品牌的市場認可，主要取決于二點：

一是品牌定位，友情本身是稀缺資源，因為它代表著真實與誠信，這是它得到市場認可的基礎之一。

二是豐谷對品牌文化內涵的持續演繹。品牌的內涵不是讓人去想的，而是讓消費者去感受的。雖然有許多的品牌在主打情感文化，但是，文化是需要行為的儀式來體現的，即情感文化是需要演繹的。如同徽酒的高爐家酒演繹家文化一樣，從最初的擔心受怕別人說抄襲孔府家酒的家文化到現在的中國家酒第一品牌的建立，就是高爐家酒持續傳播推廣“家文化”理念的結果。

豐谷在整個營銷過程中通過理念和行為傳播其品牌核心理念。如推廣有“情”的企業文化（后述）；以“情”為橋梁的渠道建設；各類公眾媒體和專業媒體等對“友情”品牌形象和內涵的持續傳播；公關活動如豐谷火把液一往情深地開展的“關注涼山學子、釀造火紅日子”為主題的涼山州高考文、理科狀元入校機票贊助活動，及舉辦了為期半年的“火神火把液酒王杯”現場短新聞賽等，此外如行業展會等。

3、企業文化競爭力：

企業文化一直被視為企業的第一競爭力，因為企業文化是企業環境內被普遍認可的一種行為和意識，它凝聚的是企業的核心：人。

很多的企業文化其實就是老板的文化，這也是我們對諸多的失敗企業的一種歸納，但這并非是貶義，因為，能夠引導企業征戰市場贏得市場的成功的老板文化同樣有很多。

在豐谷有這樣一個故事感人至深。2005年初馬斌總經理剛到企業的時候，有個冬天的上午，到“豐谷”的基地去進行例行查看時，見到女工們在嚴冬里清洗、整理玻瓶，不由得讓他想到了《大堰河-我的保姆》這首詩，此情此景讓他感動得流下了眼淚，于是他熬夜編寫了一本4500余字的《豐谷酒業員工行為準則》，提倡開放式交流、提倡集體智慧、提倡講“我們”。

領導不是指手劃腳，而是以情感人。只有一個有情的人才會更加重視友情， “友情”文化由此建立并深入人心。恰如中國炊具第一品牌蘇泊爾因當年被雙喜拋棄出門而所建立的企業“超越”共性文化理念一樣激昂了企業斗志。

4、戰略結構力：

戰略決定企業利潤的來源，更是構建企業持續的競爭優勢的運營模式。

外部戰略布局：

本著扎根一方、影響一方、占據一方的思路，豐谷形成了從綿陽到成都再到東北的從中國西南到東北的由點到線再到面的市場布局。

豐谷近三年來通過資產重組先后收購了廣漢三星堆酒廠、涼山火把液酒業和再建東北長春生產基地等項目。其中廣漢三星堆主要生產曲酒，年生產量可達200多噸；涼山火把液收購后通過技術創新，新產品上市就很暢銷，去年上市僅5個多月，就創造銷售收入600多萬，實現當年盈利；東北建廠主要是解決市場需要和經營成本，豐谷品牌的產品主要是在四川生產，東北新廠主要是做當地產品和進行分裝業務，2007年9 月正式投產，屆時達到年產1萬噸的生產能力，可滿足東北地區的市場供應，為企業創造 8000萬元的銷售收入。這些行為不僅通過物流布局有效地降低了酒類等消費品的高額物流成本，而且還為豐谷的品牌建設和市場推廣起到了很大的作用。

內部組織架構：

豐谷酒業下設兩個事業部：銷售事業部（8個銷售分公司、4個銷售部門），生產事業部（3個生產部門、4個曲酒生產基地和5個大型成品包裝中心）；三大系統：行政管理系統（行政、安保、基建3個管理部門），技術系統（1個省級技術中心和1個質管部門）和財務系統（1個財務管理部）。整體趨于扁平高效并有效地配合公司戰略布局的發展需要。

5、激勵的動力：

一是實行寬泛式薪酬管理制度。建立層級少、檔次寬的薪酬體系，使員工的薪酬可根據其工作能力、業務熟悉度、貢獻大小變化而變化，普通員工的最高薪酬可與經理級員工相當。

二是進一步細化績效考核辦法。調動生產、銷售系統員工的工作積極性將考核指標進一步細化、量化，使生產、銷售考核方案更務實，更具有操作性、透明性。

三是建立了《員工績效考評制度》。打破了以前只對副經理以上領導、生產銷售人員的績效考核范圍，而面向公司全體員工進行績效考評，激勵了員工的工作熱情。

四是構建共同景愿，為各類專業技術人員進行職業生涯設計，使得核心員工安心工作。

五是構建系統思考，把最合適的人放在最合適的崗位上。公司建立了崗位分析、崗位需求申報制度；實行動態管理，每年都面向員工公開招聘各級專業技術職位，采取競爭上崗方式，極大的調動專業技術人員的積極性。

六是構建培訓體系，公司采取內培和外培、集中和分散等多種培訓形式，為人才搭建實現人生價值的舞臺。

6、渠道變革力

渠道的本質是企業產品走向市場的橋梁，它提供了決定銷售的消費機會。因此，更多的廠家為早日進入市場在面對渠道建設時而不得不屈從于商家，也更因為此，渠道的變革呼聲越來越高。而變革的本質則主要是為了廠家更好、更穩地掌控渠道話語權。變革的方式主要包涵二方面：即現有渠道建設和渠道再造。

渠道建設主要是解決現有渠道中的問題，穩定經銷商隊伍。豐谷對于竄貨、制假等違規經銷商的做法是業內的強勢一派，絕不牽就，這些都為穩定的渠道建設打下了基礎。

渠道再造。渠道為王，尋找更加符合企業運營模式的渠道是渠道再造的目的所在。如五糧液與全國23家重點經銷商成立的經銷商戰略同盟、茅臺的會員俱樂部模式、華澤（原金六福）旗下的華致酒行的創新合作模式等從營銷價值鏈的不同環節切入渠道再造為廠家進行渠道變革創造了典范。

鑒于此，豐谷從建立“友情”的核心合作伙伴角度出發提出了“千萬創業基金計劃”為根本的渠道再造計劃。此基金計劃針對四川省、重慶市以外地區執行。豐谷酒業公司針對新市場招募合作伙伴，在一定的合作條件下，除了提供富有競爭力的產品組合和正常的市場推廣支持外，豐谷酒業還免息提供20-80萬不等的啟動資金支持。

篇6

李毅/文

中國目前正在緊鑼密鼓地籌建全球第三大原油期貨市場，這令市場對

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李毅/文

中國目前正在緊鑼密鼓地籌建全球第三大原油期貨市場，這令市場對石油倉儲業務的關注度陡然提高。

若中國成功推出原油期貨，則可通過自己的期貨市場采購一定量的原油。屆時，無論是國家戰略儲備油庫，還是企業的商業油庫，皆可獲得成本較低的原油。這相比目前從現貨市場購油，及只能參與國際原油期貨市場而言，在價格和運輸成本上，均有更大的利潤空間。

近期在石油倉儲行業最引人注目的商業糾紛——對泰山石化（1192.HK）旗下中國倉儲公司的爭奪，無疑是對這一趨勢的最好詮釋。

隨著近年中國民營石油倉儲業務的快速發展，中國石油倉儲設施已接近6000萬立方米，儲油規模已近2億噸。其中，以石油儲運為主業的泰山石化旗下也已發展出南沙、福建、洋山、煙臺四個石油倉儲沿海基地，擁有超過600萬立方米的倉儲能力。

中國倉儲公司，成為泰山石化旗下的核心資產，其由泰山石化與美國最大的能源類私募基金華平投資公司投資的合資公司Storage Co.持有。2012年5月，泰山石化未能贖回已到期的優先票據，持有部分優先股的華平投資由此獲得倉儲公司控制權，從而經法定程序對倉儲資產進行清盤。

2012年8月，一方是央企珠海振戎控股的廣東振戎，一方是華平投資和中石化麾下公司改制而來的南方石化組成合資公司Neptune，兩者競標泰山石化的倉儲資產。2012年10月，Neptune獲得泰山石化倉儲資產，并以3.25億美元的價格與廣東振戎簽署買賣協議。但Neptune后違約，拒不與廣東振戎完成資產交割，雙方矛盾公開化，官司綿延至今。

央企背景的兩大石油巨頭大力爭奪，正說明了泰山石化儲油基地的價值：該倉儲公司四大基地幾乎兼顧了整個中國東南沿海，一旦中國原油期貨市場建成，無論自用還是改造成原油期貨交割庫，均有極佳的獲利前景。

從國際經驗看，石油期貨市場能極大助推商業石油儲備業的發展。紐約商品交易所、英國國際石油交易所周邊均集中了全球最主要的石油倉儲基地。成為原油期貨交割庫或國家石油儲備中心成品油庫，無疑意味著巨大的獲利空間。

業內認為，金融危機后，盡管中國外匯縮水以及人民幣升值放緩，但中國外匯儲備將加大對實物儲備，尤其是原油儲備的力度。

由于中東局勢等影響，國際油價近期或維持走高態勢。除此，原油期貨的推出還需克服國內的體制。因此，中國石油倉儲業務雖然前景看好，但短期難以迎來高峰。 他說

楊東文：尚不擔心樂視模式

“互聯網企業對傳統彩電企業的沖擊并非表現在銷量上，而是體現在公司組織架構、互聯網文化和人才等方面。”創維集團總裁楊東文稱，目前尚不擔心樂視等互聯網企業破釜沉舟搶端口的情況發生，互聯網企業此舉最大的障礙，是現金流難以支撐硬件成本的周轉。互聯網企業目前最看重的是硬件產品落地，若樂視等真能做到像電信運營商存話費送手機一樣，那其盈利模式或許行得通，但如此一來的最大障礙是現金流。 快報

新電改方案初定

據國內媒體報道，國家發改委正在醞釀新電力體制改革方案，其兩大要點是：推廣直購電，逐步形成市場化的電價形成機制；電網企業的收入將由國家核定，不再承擔買賣電力的角色。 騰訊市值超千億美元

9月16日，騰訊控股市值高達7749.82億港元，約合1000億美元，成為中國首家市值過千億美元的互聯網公司。目前，比騰訊市值高的互聯網公司只有谷歌和亞馬遜。 比亞迪創始人套現2.3億

篇7

品牌升級轉化中失敗的主要誘因

酒類品牌在從區域強勢品牌向全國品牌的轉化升級中，企業在拓寬市場范圍、強化品牌宣傳的過程中，還應盡量規避一些可能出現的問題。

地緣資源優勢喪失

很多酒類品牌之所以能成為區域的強勢品牌，其在當地享有良好、優質的地緣資源優勢，因企業在當地區域市場經過長期市場培育和引導，還有當地政府相關部門的大力支持，有的甚至采取行政手段給予支持；企業熟悉當地的市場，可以采取全渠道、甚至全品項的對競品進行封殺來確保自己的優勢地位。 　2009年筆者對河北市場和山東白酒市場進行考察時，就發現像衡水老白干等區域強勢品牌有的產品才兩三元一瓶，經銷商可以直接設立到鄉鎮級市場，甚至各個鄉鎮所銷售的產品都不一樣，這種對渠道、品項、價格帶進行全方位的封鎖，的確會讓競品望而生畏。

但是，品牌一旦開啟全國化的市場進程，就會發現，這些所謂的地域優勢在其他區域蕩然無存，而很多企業卻還抱著在自己地盤上的優越感去進攻其他區域的市場，殊不知每個市場的實際情況不同，要有扎實的市場調查才能真正了解當地市場，并隨之制定切實可行的進攻策略。

營銷模式失效

在自己的地盤上，強勢品牌企業可以擊退“老師傅”，企業在這些區域長期運作所建立起來的優勢使他們可以達到游刃有余之境。在自己的地盤上，企業可以沒有章法，可以不講究縝密的營銷策略，靈活出擊、各個攻破，但這會導致酒企缺乏對營銷模式和策略的研究和思考，只是停留在復制以往成功經驗的層面上。 　在已經成為強勢區域的市場，由于品牌力足夠，會讓企業誤認為只要有好的產品就可以橫掃天下，但是恰恰是中國的酒業市場已經走過了產品營銷階段，企業競爭的本質變成了模式的競爭，然而這卻是那些在強勢區域的品牌企業所最容易忽視的。 　一旦企業進入新的區域，營銷模式的重要性便會立馬體現出它的威力，由于還拿自己在自己地盤上的舊有模式和“老化”策略來運作全新的市場，就會出現水土不服的局面，也從而導致營銷工作難有本質上的積極提升。

營銷團隊缺乏支撐

如今，很多酒類生產企業進行全國化的通用做法，就是把原來企業強勢區域內的精英骨干們盤點以后，分派到全國各個區域市場。這些在強勢區域內運作得如魚得水的精英們，到了新區域并不見得就能運作成功。

一方面，他們一般慣用在強勢區域的做法，運作新區域市場發現行不通后，原有市場區域已折損大半；另一方面，在這些新興市場內，很多企業只相信自己的子弟兵，不信任外來加盟人員，最后造成團隊離心離德的狀況，最終導致團隊分散。筆者就曾見過有些企業在一些區域市場除了安排總部派出的“封疆大吏”外，其他人員因待遇不公等原因大批離職，導致前期開發出來的市場丟失殆盡。

組織構架及服務管理體系缺乏支撐

全國化的布局需要酒企對組織構架、服務保障體系、管理能力、管理機制、流程進行重新的梳理和調整，以適應企業針對全國市場布局的需要。否則，就會出現“小馬拉大車”的局面，結果“小馬”累死了，“車”也散架了。 　全國化的布局需要企業在研發、招商、銷售執行、策劃、后勤保障、財務等組織機構進行相應地調整。

尤其在強勢的區域市場，企業可以實施集權化的強力管理，但是一旦展開全面的市場布局，就需要在保持財務集權的前提下，針對各個區域板塊實施分權、授權的管理機制調整，以應對各個板塊市場的具體情況、機動行事，并提高市場一線的快速反應，否則總部的強力集權，會導致因不熟悉各個區域板塊的具體情況而貽誤戰機。 　某白酒企業在自己的強勢區域，總是習慣于長期拖欠經銷商的政策兌現。但是，這些區域的經銷商由于有著穩定的銷量和利潤保障，所以也就只能忍氣吞聲，但是企業擴張后，面對新開發的市場經銷商，依然采取這套辦法，結果有個省級區域的經銷商集體終止合同，導致企業在該省級市場的利潤損失大半。

市場戰略出現問題

不管在區域市場運作得多么牛的酒企，要想實施全國化的戰略，無不需要經歷循序漸進的過程。即使已經開始全國化運作的征途，也要對各個區域板塊進行充分調研分析后針對不同區域板塊進行定位、明確主次、明確資源投放的重點，進行滾動式的推進和布局。 　企業在營銷戰略上出現問題，容易導致財力出現危機。某企業在進行全面布局時，選擇了10多個省同時啟動，其中一半省份市場啟動得并不理想，可是企業大量的資源已經前置性投入。

這些前置性的投入導致企業的現金流出現危機，其不得不快速實施戰略收縮以渡過危機，然而快速的收縮又導致已開發的市場出現連鎖反應，造成市場大面積喪失，企業前期的投入打了水漂。 　另外，企業在營銷戰略上出現問題容易導致市場選擇失誤。一方面，企業投入過于巨大、收效甚微，影響到企業的現金流安全。某白酒企業把全國化布局的第一站選擇了北京、上海、廣州市場，由于營銷模式不當導致企業每個市場投入量幾千萬，但是回款了了，企業現金流亮起紅燈，不得不選擇全線撤退；另一方面，就是酒企在當地市場與區域內的強勢對手形成嚴重的消耗戰，使企業陷入進退兩難的境地。

產品體系支撐力不夠

全國化布局需要企業對全國化的主導產品進行重新理順，形成新的產品組合和價格體系。很多企業在進行全國化布局時，采用企業所有產品進行機會性導入。

盡管從表面上看，該企業似乎在迎合不同市場的不同需求，但是卻不能使企業的主導產品形成合力以及推廣資源的聚焦，同時也給企業管理和市場管理帶來嚴重隱患。

對癥下藥，謀求全國化布局

找到問題的目的在于找到解決問題的方案，企業在全國化中需要實施好以下步驟：

品牌重理順

酒企要有具備核心競爭力的主導品牌和產品，聚焦企業的優質傳播資源，與開發的市場之間形成正向的引導和影響。 　主導品牌可以是企業的子品牌或副品牌，通過子品牌和副品牌的準確定位形成對企業主品牌的拉動和提升，比如江蘇洋河酒業在全國化的布局中，把藍色經典系列這一副品牌作為主導品牌來進行運作和推廣，在藍色經典取得成功后，企業又跟進了其它副品牌；主導產品要精簡和關聯度高，能形成市場銷量的產品最好不要超過四款；另外，品牌和產品要有足夠的差異化，核心賣點的提煉和挖掘要到位。

營銷重布局

在市場布局戰略上，筆者認為最穩健的做法是“全面布局，區域聚焦”，把全國的市場劃分為戰略性區域、機會性區域、邊緣性區域。 　戰略性區域一般是指企業的機會較大，針對此類區域，企業務必要集中優質資源拿下這塊市場，對這類市場考核的方向就是占有率的多少；機會性區域是指企業有一定的機會，但是企業憑借現有的資源無法全面占領該市場，對此類區域市場要求生存是第一位的，可以不全面布局，但是要有一定數量的布局；對于邊緣性區域，是指有一定的市場機會，但是目前該市場對企業并不十分重要，屬于企業可做可不做的區域，對于這類區域市場，應該以市場滲透為主，有了更好，沒有也不會累及企業的核心資源。 　但是，在企業的布局中企業的區域市場定位可以根據階段進行調整，比如在戰略性區域建立優勢后，可以把機會性區域上升到戰略性區域，邊緣化區域可以上升到機會性區域。

團隊再建設

要想運作成全國化的酒類品牌，首先要求團隊成員的組成是全國化的，狹隘的地域人才觀會讓企業的全國化布局速度大大延緩，甚至難以完成全國化布局。

這是由中國市場的特殊性決定的，巨大的區域消費差異和風土人情的差異會，決定企業難以在短時間內對當地市場進行準確把握。所以，不同區域的銷售人員最好由熟悉當地市場的人員組成。 　在全國化布局上，有很多企業是有著成功的案例可借鑒。例如位于河南的白象集團是方便面為主業的一個食品集團，在當年進行全國化的布局時，企業不但不惜重金從各個企業誠聘專業人才，而且針對不同區域市場分別招募當地的人員來進行運作，隨著白象集團的不斷擴張，這一人才戰略使得各個區域板塊都快速實現了突破，從而使白象快速地成長為全國知名品牌。

品牌再創新

全國化的市場布局，需要全國化的品牌建設和載體，中央級媒體自然成為企業的首選，這一點恐怕毋庸置疑。 　但是隨著媒體碎片化時代的到來，單純的硬廣投入不但代價巨大，而且實際的收效降低。這就需要企業在進行品牌建設時進行創新升級，以便使企業的資源得到最大化發揮。 　在品牌建設的預算中，事件營銷要列入重點規劃。一次恰當的事件營銷，不但可以快速提升品牌的知名度，而且可以快速提升品牌的美譽度。

近幾年，需要進行全國化運作的品牌熱衷于贊助各種賽事和活動，對于品牌建設都起到了很好的效果。但是如何抓住與目標消費群能夠有效對接的新聞事件和熱點事件，應該成為事件營銷操作的重中之重。 　同時，企業要學會進行媒體的組合使用，尤其是在網絡媒體快速發展的今天，借助網絡文章來源華夏酒報的熱點和網絡工具，比如論壇、博客、微博等展開立體化傳播的效果會更好。

篇8

事實上，早在2009年底，本人就曾透過主流媒體公開建議您考慮并購Palm，但是沒有得到任何官方回應。有趣的是，此后半年不到，惠普就宣布以12億美元現金收購Palm。2011年9月，本人又建議您考慮并購黑莓，但是似乎三星、華為對此建議更為重視并且付諸了實際行動。

今天，本人再次給您寫信，談的還是那個老話題—— 如何在移動互聯網時代轉型升級。

“在PC硬件領域，只會存在Apple和IBM。我不認為會有很多第三或第四梯隊的公司。我認為大多數創新性公司會專注于軟件而不是硬件。”這是1985年喬布斯接受《花花公子》雜志專訪時說出的一個預言。顯然，偉大的喬布斯錯了，面對PC硬件，盡管他預測到了未來的殘酷，但是他怎么也不會想到，就連鼻祖IBM也最終選擇了退出。

2005年，聯想集團斥資12.5億美元接盤IBM的PC業務。毫無疑問，當時的IBM處于一個歷史性的交叉路口，一個是高端咨詢市場，一個是低端硬件市場，必須二選一。

一眨眼，8年過去了。我們不得不承認，IBM不愧是藍色巨人，富有遠見卓識。假設IBM選擇今天再出售PC業務，還能有人愿意以12.5億美元接盤嗎？更重要的是，沒有當初的果敢斷臂，IBM還能心無旁騖地戰略轉型嗎？

如今，聯想集團也和IBM一樣站在了一個歷史性的交叉路口，一個是持續萎縮的PC市場，一個是高歌猛進的Mobile市場。往哪兒走？這恐怕連瞎子都能看出來，何況是您？

2011年1月18日，聯想集團宣布成立移動互聯和數字家庭業務集團（簡稱MIDH），劉軍出任總裁。從這個舉措不難看出，楊元慶看到了大趨勢，但是，卻遠遠沒有達到徹骨銘心的透徹程度，否則，怎會讓劉軍出馬？

如果說桌面電腦是固體，筆記本電腦是液體，那么，智能手機和平板電腦就是氣體。在這三級跳之中，最后一跳才是最高難度的驚險一躍，弄得不好就是機毀人亡。在我看來，無處不在的氣體才應該被定義為聯想集團的主營業務，而固體和液體都只是輔、過渡性業務而已。

所以，結論很簡單，MIDH的領導者只有唯一一個人選，那就是楊元慶自己。另外，MIDH的名稱必須要斬釘截鐵地刪除DH，MI就是全部。歷史證明，這個世界上從來就不存在雙拳戰略，既要防守又要反擊，最后就成了中國足球。

態度，決定高度。格局，決定結局。

您有一個著名的管理三段論：“搭班子、定戰略、帶隊伍。”按照這個理論，“搭班子”是重中之重。這一點從如今的蘋果就可見一斑，庫克接過喬布斯帥印之后，一班高手就選擇紛紛棄船而去。為什么？這就是庫克和喬布斯的差距。

“搭班子”之后就是“定戰略”。那么，聯想集團摸索兩年半的所謂移動互聯網戰略又是什么呢？

在“云管端”三個維度之中，聯想集團的布局不可謂不廣，從智能手機、平板電腦、智能電視到云盤、應用商店，甚至可穿戴式設備。但是，事實證明，雜而不精的廣種，必然導致薄收甚至不收。

即便是楊元慶最為稱道的智能手機業務，其實也存在戰略定位的大問題。

首先，在“高端精品”還是“大眾消費”之間的左右搖擺，先左再右已經直接導致聯想集團浪費了兩年半的寶貴光陰。從高端精品轉到大眾消費，竟然成了MIDH津津樂道的成功轉型。更可笑的是，日前，MIDH中國業務部總經理馮幸拋出了“緊跟電信運營商是聯想手機根本策略”的豪言壯語。

今時今日，面對移動互聯網狂潮，中國的電信運營商早已是惶惶不可終日，您把命運押在其上，難道不感到背后隱隱發涼嗎？

既然說到電信運營商，不妨提一個小小的插曲。8月2日，中國移動在北京了旗下兩款自有品牌智能手機。如果仔細研究不難發現，中國移動智能手機策略與聯想智能手機策略高度重疊，核心均是圍繞渠道的大眾消費。

盡管目前還不能肯定中國聯通及中國電信何時跟進，但是，中國移動釋放出來的信號已經非常明顯，定位為大眾消費的中國智能手機廠商即將遭遇與虎謀皮的尷尬局面。

面對日益動蕩的外部局勢，楊元慶一定要明白一件事，“打鐵還需自身硬”，聯想集團的當務之急是拿出一款能夠稱得上“包打天下”的硬通貨，這個產品可以是智能手機、平板電腦，也可以是智能電視、智能手表甚至智能眼鏡，但是，前提必須要集中力量辦大事，千萬不能再面面俱到，什么都干。

當然，綜合評估下來，聯想集團最可能取得突破的“硬通貨”還是智能手機。

但是，大眾消費的策略顯然是不會取得成功的。放眼國內，堅定不移地執行此策略的廠商多如牛毛，在這方面，同為中華酷聯俱樂部成員的華為、中興，甚至酷派恐怕比聯想都要強得多，更何況那些早已“上山下鄉”多年的華強北族群們。大眾消費就是“鴉片”，一抽就精神，但是長此以往對體質傷害極大。

那么，聯想集團該干點什么才能夠擺脫魔咒呢？

企業級移動應用才是聯想集團應該押寶的未來。事實上，長期以來，中國政企客戶群一直是聯想集團賴以起家的利基市場。而在移動互聯網時代，因為聯想集團缺乏跟得上時代的解決方案，三星、蘋果在肆無忌憚地侵蝕市場。一個真實案例是，上海中山醫院為了啟動電子病歷及智能查房系統，一次性為700名醫生配備了三星Galaxy Tab平板電腦。而這僅僅只是冰山一角而已。

7月31日，奧巴馬對美國報業的衰落發表評論：“隨著互聯網越來越占據優勢，傳統新聞業的現實也是制造業和零售業所面對的現實。我們必須要認識到，過去的美好時光一去不復返了。”

對于聯想集團而言，您恐怕也必須要認識到，過去的美好時光一去不復返了。

最后，我個人衷心地祝福聯想集團，盡管，如今它只是聯想控股旗下無數成員中的一員而已，但是，我個人以及我身邊的很多人士還是深深地覺得，對于今天的中國來說，急缺的是蘋果，而不是VC、藍莓、白酒和房地產。

篇9

五糧液集團五糧神營銷中心總經理、執行總裁；四川大地酒業發展有限公司總經理、執行總裁；歷任:中原希望公司總經理、希望集團副總裁；四川阿爾泰實業有限公司總經理；郎酒公司銷售總經理；國內著名白酒營銷及策劃專家；國內白酒著名職業經理人；國內白酒企業管理家。

■梁寶星 濱州寶星建闕置業有限公司

自1983年曲阜師范大學畢業后，從事教育工作至1994年。自1994年創立濱州寶星裝飾裝修公司，主要從事室內外裝飾裝修工程的策劃、設計和施工，至2003年底在8年的時間里，工程總量達到2.8億元，利潤達近7000萬元，成為濱州市具有二級裝飾裝修資質四家中發展最快的一家。同時還參與過餐飲業及石油產品等方面的經營。這樣業績的取得得益于策劃的先導作用。

■秦俊峰 中國軟件與技術服務股份有限公司副總經理

中軟冠群軟件技術有限公司總裁

碩士，現任中國軟件與技術服務股份有限公司副總經理，中軟冠群軟件技術有限公司總裁，國家科技部制造業信息化ERP認證培訓辦公室主任。NORDX/CDT認證銀卡工程師。系北京市科委和美國SoftTech舉辦的第一屆高級項目經理培訓班成員，國家科技部企業信息化專家組成員。參加工作以來，一直從事企業信息化建設方面的研究工作。目前正在從事中國物流園區設施規劃建設和物流管理咨詢以及物流信息化領域等方面的研究工作。曾經獲得中國物流與采購聯合會頒發的科技進步三等獎。曾在國內刊物6篇，并且編著《物流運營與控制》、《供應鏈管理》兩書，由國防工業出版社出版。

■鄧淦群 莊吉集團有限公司總監

從事專業:生產管理、采購管理、ISO體系運行管理、全面質量管理運行、董事會秘書

他主持制訂《莊吉集團“十五”發展計劃綱要》，對莊吉集團的近期和遠景的發展計劃作了具體而翔實的戰略規劃。他注重企業的現代企業制度建設。重視企業各項管理體系建設，使莊吉集團在不到3年時間先后獲得“中國馳名商標”、“中國名牌產品”、“國家免檢產品”、“浙江省質量管理獎”、順利通過IS09001-2000的轉版認證、IS014001環境管理體系認證和中國環境標志產品認證等。他努力一改過去“以產品為中心”經營方式為“以客戶為中心”營銷策略，以信息技術為手段，對營銷業務功能進行重新設計，并對工作流程進行重組。他倡導和規劃了莊吉客戶關系管理體系，為莊吉集團連續三屆獲得“全國用戶滿意企業”光榮稱號立下了汗馬功勞。他本人也榮獲“全國用戶滿意工程先進個人”稱號。他倡導采用現代信息網絡技術改進傳統產業的管理，在信息化建設規劃過程中他大膽創意構建莊吉集團ERP價值鏈管理方案，并悉心指導實施。基本實現了企業信息化管理。他注意培育企業管理團隊，引進并幫助大學生做好職業規劃，使他們的知識和才能得到充分發揮。

■劉士泉 天獅集團云南省分公司經理

1963年8月-1968年12月在遼寧省錦西石油五廠子弟學校上小學，1969年10月-1972年元月在天津武清大劉莊上初中，1972年元月-1975年7月在武清揚村一中上高中，任文體委員。1975年8月-1976年6月在武清大劉莊下鄉任副隊長、隊長。產量翻翻、產值翻翻，創當時全公社的最好收成。1979年7月-1997年4月在中建六局工作。工人、團支部書記、政工干事、組織委員、機關黨支部書記，中建六局東營公司黨委書記，兼經營經理等。多次被中建六局和大港區評為先進生產者和先進工作者，和天津市獻血先進工作者。1997年5月至今在天獅公司，任云南省分公司經理、福建省分公司經理、河內分公司副經理、胡志明分公司經理、越南分公司總經理等職，多次被總公司評為優秀經理。

■詹國勇 北京世紀聯合高爾夫管理有限公司董事長

北京萬柳高爾夫俱樂部總經理

曾擔任北京京南永樂高爾夫俱樂部董事、常務副總經理。京南永樂高爾夫球場由詹國勇先生親自設計，詹總用心設計并經營的京南永樂在業界聲名雀起，并取得良好的經營業績。

1997年赴美國圣地亞哥高爾夫學校深造高爾夫管理。歸國后，注冊成立北京世紀聯合高爾夫管理有限公司，出任董事長一職。他專注于中國高爾夫管理產業，現接管的北京萬柳高爾夫俱樂部核心管理人員皆是世紀聯合培養的骨干管理人才。

2001年至今出任北京萬柳高爾夫俱樂部總經理，其間在球場設計、經營管理、高爾夫教育等方面做出了很多貢獻。

2005年，詹總親自設計了北京東方太陽城高爾夫球場。

■金偉 新天國際酒業營銷總部總經理

1961年6月出生于上海，1979年進入華東師范大學心理學系，因連續評為市校三好學生獲重點培養，1981年開始師從中國著名心理學家胡寄南先生攻讀社會心理學碩士課程。

曾多年在華東師大教育管理學院任教和客座授課。發表過80余篇專業文章和學術論文，作為主要作者和主編參與寫作20余本學術著作，在30余所大學開過心理學講座，參與創辦上海第一家心理咨詢服務機構和中國高校第一家學校心理咨詢機構。有關心理咨詢中發展咨詢的學術觀點及論文在國際學術刊物發表并獲杰出貢獻獎。曾任2屆心理學家國際委員會（ICP）中國區主席，上海市青年聯合會委員。

目前擔任上海市社會心理學會副會長、中山大學盧泰宏教授主持的中國營銷研究中心客座教授。

2004年在第二屆中國國際營銷節被評為“中國營銷風云人物”，在《南方都市報》等知名媒體聯合評選2004年度中國十大營銷事件和人物”中獲“十大營銷人物獎”。

■成長青 英國渣打銀行中國企業部總經理、高級副總裁

現任英國渣打銀行中國企業部總經理，高級副總裁。

就職渣打銀行以來，成先生帶領其團隊不斷開拓進取，團隊盈利業績實現了迅猛增長，業界知名度不斷提高，團隊成員亦由最初的數人發展的目前的數十人。

加入渣打銀行前，成先生曾擔任美國美一銀行中國市場部總經理。另外，成先生先后在多家知名跨國公司擔任高級管理職位：加拿大多倫多道明銀行，美國亞歷山大管理咨詢公司，美國大都會保險公司，法國標志汽車總部及法國應用心理學研究中心。

成先生先后在亞、歐、北美等地工作，積累了十多年跨國公司管理經驗，并多次就跨文化管理，城市數字化等主題在中國市長協會、清華大學EMBA、加拿大麥基爾大學等機構講課，并為多家企業及機構擔任顧問。成先生于2004年由于其杰出的領導業績獲選“中華十大英才”。

成先生1982年畢業于北京外國語大學，后獲得巴黎大學心理學碩士，及巴黎高等商學院及加拿大麥基力；大學千商管理碩士學位，并流利掌握中、英、法三門語言。

■陳崇玉 北京新奧特集團任董事長、執行總裁

出生于1949年10月24日，湖北省仙桃市人，畢業于華中科技大學無線電系(大學本科)，1968年參加工作，1971年入黨，1992年破格評聘為高級工程師。歷任湖北省仙桃市電信局報務班班長，湖北電視臺發射科科長，技術部副主任，龜山廣播電視發射臺副臺長。1989-2000年任湖北電視臺副臺長，(同時在1994年兼任湖北有線廣播電視臺臺長，1997-1998年任湖北華盛鋁電有限責任公司董事長兼總經理)。2000年至今在北京新奧特集團任董事長、執行總裁，并獲得高級經營師、特級經營大師的資格。

篇10

[關鍵詞]高職 校企共建 實訓基地合作模式

高等業技術教育是一種以職業能力為基礎的教育，其目標是培養適應生產、建設、管理、服務第一線需要的高等技術應用型專門人才。建立校外實訓基地是培養學生實踐技能，使其掌握的理論上升到技能高度的必要手段。校企共建校外實訓基地能充分利用企業資源來培養學生綜合素質，高質量的校外實訓基地能在全真的環境中實現高職實踐教學的目標。現通過我院市場營銷專業校企合作共建校外實訓基地的合作實踐情況，談談校外實踐基地合作的模式。

一、校企共建校外實訓基地的意義

1.培養學生實踐技能的提升

在校企合作校外實訓基地， 學生以員工的身份直接參與企業的具體工作中，在較短時間內簡單到掌握專業基本技能，應用理論于實踐中，實現理論指導實踐。例如我院市場營銷專業學生在真維斯門店頂崗實習，從事服裝的零售業務，很快掌握了客戶接待，介紹產品，完成交易等基本的技能，并取得不錯的銷售業績。

2.培養學生良好的職業素養

校外實訓基地全真的實訓環境，給學生提供了真實的實踐平臺。學生通過在這樣的工作環境中實踐，可以以員工身份融入企業的管理模式，工作團隊中去。企業通過對員工的常規的日常管理，培養學生遵守企業規章制度，積極與團隊合作的良好的職業道德與素養。

3.增加學生就業的渠道

在校外實訓基地工作， 就是一個學生和企業作為一個用人單位之間的相互磨合的過程。企業對學生的工作態度、能力、個人特長等有了較為詳細的了解， 學生同時也對企業的生產經營狀況、管理模式、企業文化和薪酬待遇有了很清楚的了解，雙方有了一個雙向的了解和選擇。與此同時學生通過校外實訓基地實訓， 接觸了大量的同行業的前輩，更充分了解了行業內其他企業的人才需求狀況， 對就業有了更多的幫助。例如：我院2012級學生通過在校企合作企業湖南恒和商務有限公司實習6個月后，有20名學生留在該公司成為正式員工，從事白酒的銷售工作。

4.給專業教師提供一個業務提升的平臺

校外實訓基地的專業環境，也給專業課教師的業務水平的提升提供了平臺。部分專業教師可去企業實踐，提高自己的實踐技能，同時專業課教師通過帶學生實習， 與企業一線管理人員直接接觸， 及時更新了自己的知識，掌握了更多的實踐教學內容、從而提高了專業教師實踐教學能力，更好的從事專業課程的教學。

二、校企合作共建校外實訓基地的合作模式

1.校企雙方雙向選擇，確認合作意愿

校企雙方經過考核，根據學校專業和企業人才需求相吻合的原則，確認同意建立校企合作關系，在實踐中實現校企合作“雙主體”的內涵，企業在學校設立“企業人才培養和繼續教育培訓基地”，學校在企業建立“人才實訓基地”；雙方派員共同成立校企合作工作領導小組，對實訓基地進行指導和管理。校企雙方共同制訂教學計劃，共同開發和編寫符合崗位需求的培訓教材，全面貼近企業需要，打造專業實用人才。校企雙方共同組建校企合作工讀交替研究中心，地點設在企業，并由企業提供辦公場地與設施設備，實現雙方多層面、全方位的教育教學合作，進行探索與研究。

2.校企共建實訓基地的合作形式與內容

企業將企業組織結構圖和企業崗位設置圖和企業人力資源狀況表提供給學校專家組成員。企業人力資源部成員協助學校專家組成員組織開展企業員工座談。雙方共同分析企業崗位設置情況和企業人力資源狀況，并對各崗位員工知識、能力和素質要求進行分析。學校根據企業所用的培訓課程標準，結合高職教育相對應的專業對人才知識、能力、素質要求，并充分征求國內知名企業對人才的實質需求及市場發展對人才的需求分析，組織相關專家制定相應的課程標準，教學標準。企業可根據學校開發的“培訓課程包”進行企業員工的輪崗培訓，學校根據雙方的實踐直接推行課程標準和職業資格認證。以校企共建專業為載體，將職業資格標準融入專業人才培養方案。

實訓基地運行過程中，參照職業崗位任職要求，雙方共同制定教學計劃和專業人才培養方案，課時數由校企雙方根據市場需求協商決定。雙方共同進行學生管理。學生在校期間，校企雙方及時通報學生的培養狀態，雙方每學期對學生進行考核。實習實訓時間以不影響企業的正常運行和征得企業的同意為原則，分期分批安排來企業實習。基于合作培養的需要，學校對第一、二學期學生至少安排一個月的實習實訓期，第三、第四學期學生至少安排二個月實習實訓期，第五、六學期定崗實習期全學期都在企業實習實訓。校企雙方互派教師和員工進行專業業務的培養，相互提高員工隊伍素質和業務水平。

三、校外實訓基地的管理

1.明確校企合作雙方的責任和義務

企業的責任和義務：及時向學校提供自身職業崗位的需求信息，職業崗位的特征描述，職業崗位要求的知識水平和技能要求，及時反饋學生在企業表現及專業、知識、技能、職業道德等方面的信息；負責安排來企業實習的學生，為學生提供實訓實習場所和設備，并視企業情況給予學生實習補貼（交通、餐費），以學生實習過程對企業的貢獻給予獎勵。對學生來企業的實習情況進行評價考核，為學校對實習生考核提供依據；負責學生在企業實習實訓期間的管理工作，教育學生遵守企業相應的規章制度如有學生違反企業規定，企業應及時通知學校，雙方配合進行處理。優先接納學校其它專業優秀畢業生來企業就業；接受學校專業教師到企業頂崗學習；遵守勞動法和勞動保護法律法規。

學校方的責任和義務：加強對到企業實習、見習的教師和學生的管理，并委派專人負責聯絡學生實習事宜，協助企業處理實習期間相關事情，遵守企業各項規章制度，尊重維護企業知識產權；按照企業的需求，制定職業（執業）資格培訓計劃或在職人員繼續教育培訓計劃，并按照企業要求制定學生行為規范；吸納企業文化，對學生進行素質教育和職業指導；借助媒體宣傳校企合作，擴大企業和學校的知名度；開展全日制與非全日制、工學結合與分階段完成學業等多種形式為企業培訓在職職工，為在職職工的繼續教育、職業資格、技能鑒定等提供服務，同時為企業提供信息服務、專業知識服務等；維護企業的商業、經營、知識產權等秘密。配合企業管理在企業實習實訓的學生，及時處理不服從管理的學生，保障學生在任何情況下不影響企業的正常運營和商譽。

2.與時俱進，不斷更新完善實訓基地合作模式

市場對人才的需求會隨著管理模式的調整，技術的進步而發生變化，因此以培養適合市場需求人才為目的的高職院校的校企合作實訓基地的管理也應該隨之發生變化，從實訓基地的合作的內容到形式，合作過程中的課程標準的開發，實訓崗位的描述與設置都應該隨著市場環境的變化不斷完善與調整。

參考文獻：

[1]裴海，康建營，卜昭海.高職校外實訓基地的選擇與管理[ J].中國成人教育，2008，（5）.