財務控制問題范文

導語：如何才能寫好一篇財務控制問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、財務戰(zhàn)略的內涵及類型

財務戰(zhàn)略指的是企業(yè)為了能夠實現(xiàn)機制的最大化，遵循企業(yè)財務管理的基本規(guī)律，根據企業(yè)的內外部環(huán)境變化，對企業(yè)未來的財務運營方向、目標以及財務控制的策略所制定的長遠性、綜合性和決定性的謀劃[1]。企業(yè)財務戰(zhàn)略有以下幾個方面的特征，通常會按照資本籌措和使用的特點，將財務戰(zhàn)略分為三種基本類型。

1.擴張型財務戰(zhàn)略

擴張型的財務戰(zhàn)略一般發(fā)生在企業(yè)的經營規(guī)模迅速擴大階段。企業(yè)會較多地采用外部籌資和債務籌資的方式來獲取資金，很少會用到留存收益的籌資方式。一方面，擴張型的財務戰(zhàn)略能夠迅速從外部獲取資金，解決公司的籌資問題；另一方面，對于上市公司而言，從外部籌措的資金是公司的債務，而不屬于股東的權益，所以外部資金并不會影響股東的股權比重。大股東不會喪失對企業(yè)的控制權。采取擴張型財務戰(zhàn)略的企業(yè)一般處在高速擴張期。

2.穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略

穩(wěn)健性的財務戰(zhàn)略要求企業(yè)在進行籌資的時候，較少地采取債務籌資的方式。而是應該采取籌資方式多樣化的策略，一般企業(yè)會采取債務籌資和內部籌資相結合的方式。穩(wěn)健性的財務戰(zhàn)略能夠保證企業(yè)擁有一個比較合理的資本結構，取得財務風險和資本成本的平衡。采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)重視充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，提高資源利用效率，從而控制企業(yè)財務風險。

3.防御型財務戰(zhàn)略

一些處在生存邊緣的企業(yè)，通常會面臨著較大的財務風險。因此，這些企業(yè)一般會減少企業(yè)的資金流出，收縮自己的經營業(yè)務，剝離減值資產，減少公司員工數量等，盡可能地減少企業(yè)的成本支出，提高公司收益。企業(yè)會集中資源經營自己的核心業(yè)務，以保證公司能在市場競爭中存活下去。采取防御性財務戰(zhàn)略的企業(yè)一般處在企業(yè)的衰敗期。這些企業(yè)呈現(xiàn)出經營效益下降，規(guī)模變小的特點。

二、財務控制的原則和目標

財務控制是由企業(yè)的管理層實施的，能對企業(yè)的各項經濟活動進行計劃、控制、調節(jié)和監(jiān)督的活動，讓財務控制能夠服從企業(yè)發(fā)展的目標，提高企業(yè)的財務價值。財務控制是財務管理系統(tǒng)的重要因素之一。企業(yè)財務控制的原則有以下幾個方面：第一，企業(yè)財務控制活動的目的是促進企業(yè)財務管理能力的提高；第二，財務控制的手段具備豐富性的特點；第三，財務控制的手段應該根據環(huán)境的變化而做出調整；第四，財務控制的原則和內容應該得到全體員工的認同；第五，財務控制活動必須考慮成本和效益的統(tǒng)一。

企業(yè)財務控制活動的目標有以下幾點。第一，企業(yè)應該建立有效的財務控制組織，嚴格企業(yè)的財務活動，監(jiān)督財務人員的行為，降低企業(yè)發(fā)生財務舞弊的概率，保證企業(yè)財務效應的發(fā)揮。第二，建立有效設計的風險評估系統(tǒng)，提高系統(tǒng)識別和防范風險的能力，減少企業(yè)財務報表存在的各項錯報。第三，堵塞企業(yè)的財務環(huán)節(jié)漏洞，完善企業(yè)的財務流程，提高財務機構的合規(guī)意識，減少財務違法行為。

三、企業(yè)財務戰(zhàn)略制定方面存在的問題

1.與企業(yè)所處生命周期不匹配

很多企業(yè)在經營的過程中，不能清晰地判斷和分析企業(yè)面臨的市場環(huán)境。很多時候，一些企業(yè)盲目擴大經營規(guī)模，但是，卻缺少相關的人力資源和物質資源，因此，很多企業(yè)認識不到企業(yè)發(fā)展中存在的問題，和企業(yè)的生命周期。合適的財務戰(zhàn)略必須和企業(yè)的發(fā)展周期相匹配，但是，很多企業(yè)管理層認識不到這一點，或者有戰(zhàn)略匹配的意識，卻做不出正確的判斷，導致企業(yè)的財務戰(zhàn)略根本就不能發(fā)揮作用。

2.財務激勵機制不完善

基于委托理論，企業(yè)的所有者和經營者存在著固有的矛盾，很多學者從不同的角度，使用不同的方法，提出了降低成本的策略。但是，從目前的實際來看，很多策略還無法解決所有者和經營者之間的矛盾，企業(yè)制定的正向激勵和負向激勵還不能起到完全的約束作用。所以，企業(yè)財務戰(zhàn)略面臨的一個重要問題就是沒有完善的財務激勵機制。

3.財務評價體系不完善

在以往的財務評價體系中，平價過于關注客體的經營成果，而采取的評價指標往往是財務指標。財務指標雖然有效，卻不能完整反映客體的實際情況，所以，財務評價體系需要納入非財務指標。

四、企業(yè)財務控制方面存在的問題

1.公司治理結構不合理

在企業(yè)的經營中，雖然母公司和子公司都擁有獨立的財務核算權利，但是，從實際情況來看，很多母子公司存在產權不夠明晰的情況，因此，母子公司的關聯(lián)交易處在混亂和無序的狀態(tài)。在母公司的財務控制活動中經常侵犯子公司的利益，利用子公司的產權為自己提供借款擔保，尤其是在一些國有企業(yè)中，企業(yè)財務控制權高度集中，缺乏監(jiān)管。

2.財務內控體系失效

很多企業(yè)的財務控制環(huán)境比較差。很多管理層認識不到財務內控體系的重要性，因此，企業(yè)的財務內控體系設計的不夠有效，再加上員工沒有內控執(zhí)行的意識，內控執(zhí)行的力度極差。所以，企業(yè)的內控體系不能得到有效的設計和良好的運行，企業(yè)的財務控制活動就無法有效開展。

3.企業(yè)之間存在著虛假關聯(lián)交易

在母子公司之間，或者子公司和子公司之間存在著大量的關聯(lián)交易，這些企業(yè)的財務控制體系很不完善，沒有良好的內部控制機制。所以，各個公司會利用關系交易進行利潤的轉移，進而操縱盈余管理，很多公司的財務報表存在虛假財務信息。

五、完善企業(yè)財務戰(zhàn)略的策略

1.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)管理層應該認真分析企業(yè)所處的內外部環(huán)境，然后確定企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標。首先，企業(yè)應該合理調配和挖掘內外部資源，確定企業(yè)的發(fā)展方向，發(fā)展自己的優(yōu)勢業(yè)務，剝離虧損業(yè)務。其次，企業(yè)應該對自己所處的生命周期做出清晰判斷，然后根據所處生命周期選擇合適的財務戰(zhàn)略。

2.完善企業(yè)的財務激勵機制

傳統(tǒng)模式的評價方法往往將客體所實現(xiàn)的凈收益作為評價指標，反而忽視了其他指標的評價。這種評價機制反映了企業(yè)過于關注企業(yè)短期利益的心態(tài)，關注短期指標的評價忽視了企業(yè)長遠發(fā)展的重要性，看不到風險和時間的貨幣價值。

企業(yè)可以引入基于經濟附加值的EVA財務激勵制度。這種激勵制度能夠做到個人利益和公司利益的統(tǒng)一。個人努力的目標是實現(xiàn)公司的長遠利益。EVA薪酬制度的內涵是，企業(yè)對員工的激勵應該以員工創(chuàng)造的EVA值為依據，其創(chuàng)造的經濟增加值越高，就應該得到越高的薪資，這種激勵制度用EVA值來代替經濟利潤，具有很強的科學性。這種激勵制度有效調解了企業(yè)所有者和管理者之間的矛盾，能夠增強企業(yè)的整體凝聚力和團結程度。

3.加強全面預算管理制度建設

企業(yè)制定財務戰(zhàn)略的著眼點之一就是要控制企業(yè)的財務風險，因此，企業(yè)應該對經營活動和財務活動做好前瞻性控制。管理層應該評估企業(yè)發(fā)生的投融資項目的風險，并就關鍵環(huán)節(jié)做好獨立預算工作，一旦企業(yè)發(fā)生異常情況，管理層就應該及時調整預算，做好下一步的規(guī)劃，將企業(yè)的財務風險降到最低。

六、完善企業(yè)財務控制體制的策略

1.完善公司治理結構

公司的治理機構能夠對財務控制產生重要影響。首先，企業(yè)的財務控制應該體現(xiàn)出財務分層的思想，明確公司的各個機構的職責權限，杜絕各個機構職責權限相互重疊的情況出現(xiàn)。用制度管理代替人情化操作，從母公司的角度來調整公司的財務控制體系，保證母公司的財務控制思想能夠被各個子公司貫徹執(zhí)行。

2.建立合理的財務內控體系

首先，企業(yè)應該積極改善整體的內部控制環(huán)境。整體的控制環(huán)境會決定公司的內控水平；其次，公司管理層應該設計出一套有效的財務內控體系，建立完善的資金審批、采購流程控制和費用報銷審批制度，提升內控體系的科學性；最后，企業(yè)應該積極建立內控的執(zhí)行體系，并將內控納入員工的績效考核當中去，根據員工對內控體系的履行情況，獎優(yōu)罰劣。

3.加強關聯(lián)交易的信息披露

關聯(lián)交易在企業(yè)的經營中具有重要作用。關聯(lián)交易是企業(yè)避稅進行盈余管理的重要手段，但是，關聯(lián)交易的價格要符合市場情況，不能為了輸送不正當利益而進行關聯(lián)交易。所以，一定要加強關聯(lián)交易的信息披露，減少信息不對稱情況下的違法操作行為，信息披露制度要秉持實質重于形式的原則，探究關聯(lián)交易的實質情況。

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關鍵詞：企業(yè)集團 財務控制 財務控制模式

一、企業(yè)集團財務控制制度的發(fā)展

財務控制，是企業(yè)集團發(fā)展的核心，伴隨著籌集資金的出現(xiàn)而出現(xiàn)的，起初的職能就是企業(yè)集團籌集資金和對資金流動方向的分配。但是工業(yè)革命后，企業(yè)集團對資金的需求也日益擴大，因此企業(yè)集團在籌資方面的手段逐漸增多。而商業(yè)銀行，信托投資公司成為企業(yè)集團投資的主要對象，二戰(zhàn)之前，企業(yè)財務控制的發(fā)展主要有傳統(tǒng)意義上資金的統(tǒng)籌過渡到對虛擬資金統(tǒng)籌的管理上。二戰(zhàn)之前企業(yè)規(guī)模相對現(xiàn)在還是過小，直到1910年，米德出版了《公司財務》財務控制才有了初始的理論形態(tài)，從此企業(yè)集團的財務控制向著科學化管理邁進。

二戰(zhàn)之后，各國都為本國的經濟復蘇尋找出路，因此此時投資管理便轉為財務控制的重點，于此時期一系列的投資分析評價指標如投資回收期、投資回報率、貨幣的時間價值等紛紛建立。于此同時隨著金融市場的不斷完善，財務控制的預算也越來越精細，統(tǒng)計學、運籌學等學科的應用使得財務控制科學化不斷的完善。

二十世紀八十年代之后，隨著網絡時代的來臨，全球信息化的普及縮小了企業(yè)集團之間的距離，國際市場的大門打開，財務控制不但從有形的資本到無形的資本，而且從單一的資本到多維度的資本的控制。隨著計算機技術的發(fā)展，由于計算機在數據信息儲存，傳遞，分析方面的應用，財務控制也更為方便快捷。

二、企業(yè)集團財務控制的現(xiàn)狀及存在的主要問題

（一）財務資金分散使用效率低下

現(xiàn)階段隨著我國經濟的飛速發(fā)展，企業(yè)集團對資金的需求也越來越大，隨著我國企業(yè)集團的投資項目的復雜多變，企業(yè)集團下屬子、分公司資金出現(xiàn)缺口時往往母公司不能及時補給，企業(yè)經濟效益就會下降。加上目前美國次貸危機的影響和我國銀行業(yè)貸款高利息的現(xiàn)狀，企業(yè)為此承擔著巨大的財務危險，公司使用資金的效率低下，由于企業(yè)的資金過于分散，使得企業(yè)不能將資金集中投放優(yōu)勢的領域。

（二）企業(yè)集團旗下子、分公司行政能力過強，財務控制制度形同虛設

目前我國企業(yè)正處于發(fā)展階段，很多管理制度還不健全，于是企業(yè)集團給下屬子、分公司在財務的處理上有太多的自，導致成員企業(yè)資金的嚴重沉淀與閑置，企業(yè)集團旗下子、分公司的自力過大，使得財務權力分散，缺乏監(jiān)督子、分公司的能力，下屬子、分公司能行政管理能力過于獨立，在公司進行統(tǒng)一的財務預算控制時直接導致企業(yè)集團監(jiān)控部門的權威性差，一些財政控制制度形同虛設是企業(yè)財務控制發(fā)展的一大弊病。

（三）企業(yè)集團財務制度不健全與下階段的發(fā)展不相適應

企業(yè)雖然經濟上飛速的發(fā)展，但是企業(yè)集團財務控制上的手段、模式卻與企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的不相適應，企業(yè)在發(fā)展的同時往往忽略在財務控制上的改革。比如財務制度，信息方面不能有效跟上科技的發(fā)展，準確度，速度遠遠的不能適應企業(yè)集團現(xiàn)階段的需要。

三、企業(yè)集團財務控制問題的解決對策

（一）加強企業(yè)集團對財務的控制，科學實施預算管理制度

在不同的企業(yè)集團之間，母公司都處于絕對的主導地位，針對企業(yè)資金使用分散、效率低下的情況，母公司應加強建立有效的財務機構，對子公司財務預算實施全面的監(jiān)督引導，加強對人才的引進，使得企業(yè)集團對財務的控制能夠有效科學的達到集權分權黃金制約點。在投資及籌資方面，應該提前進行科學的預算嚴格控制結算方式，設定放賬額度，運用信用保險，減少貿易風險投資等合理的運用保險手段保護企業(yè)的正當合理的收益，要有科學的考核和對市場的行情分析，及企業(yè)自身現(xiàn)階段的境況來決定企業(yè)財務的預算。

（二）加強對子、分公司的監(jiān)督，合理的限制子、分公司的行政能力

我國企業(yè)集團現(xiàn)在的治理結構是股東大會下面同時設董事會和監(jiān)事會兩個機構。兩個機構相互制約，但是目前的企業(yè)一般都是董事會一支獨大，監(jiān)事會形同虛設，企業(yè)對子、分公司的監(jiān)督顯然不夠，因此企業(yè)應該以財務分層的思想管理企業(yè)集團的下屬子、分公司。針對子、分公司的監(jiān)督管理權設立專門的監(jiān)管部門，不能出現(xiàn)獨立財務控制子、分公司的局面，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主題有效貫徹執(zhí)行。

（三）完善企業(yè)財務控制制度，加強財務控制模式以應對市場的多變性

經濟格局不斷變化，市場發(fā)展方向不斷變換，企業(yè)的風向標就不斷變換，財務控制制度也不是一成不變的，不同階段、時期的企業(yè)集團發(fā)展，都應該隨著企業(yè)自身的發(fā)展調整對財務控制制度的定奪。但企業(yè)財務控制的調整應該有一定的遠見性，加強人才引進，企業(yè)財務控制的管理制度也應該以人為本，只有這種精神性的東西才能讓企業(yè)的發(fā)展長遠，統(tǒng)一企業(yè)的價值取向，建立規(guī)范的財務控制體制，從而走上持續(xù)做強做大的道路。

四、結束語

在經濟飛速發(fā)展的今天，企業(yè)集團財務控制管理必將是經濟體系中的重要部分，健全其財務控制管理制度是重中之重，企業(yè)集團應該在發(fā)展正摸索適合自己的財務控制體制。

參考文獻：

[1]張延波.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策[M].經濟管理出版社，2002

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一、企業(yè)集團財務控制的主要內容

所謂企業(yè)集團的財務控制就是企業(yè)集團財務管理主體采取必要的方式與方法使資本運動符合財務控制目標要求的運作過程。財務控制是推動企業(yè)集團由弱變強，不斷增強市場競爭力的重要環(huán)節(jié)。在財務控制過程中，主要表現(xiàn)為對投資方向、投資項目審批、預算管理、資金運作、資本經營評價以及審計監(jiān)督等諸多方面的控制。

企業(yè)集團的組織結構包括緊密層、半緊密層和松散層。緊密層和半緊密層企業(yè)間以資本為紐帶，通過產權實現(xiàn)對層級企業(yè)的控制。而松散型的企業(yè)往往通過協(xié)議來規(guī)范企業(yè)間的關系，是一種法律約束。在緊密型和半緊密型企業(yè)集團中各層級的財務控制應是統(tǒng)一的;而松散層的財務控制就不那么統(tǒng)一了，是由分散的法定代表人來控制。在多層次結構的企業(yè)集團中，其財務控制主體是董事會、經理層和一般財務人員。其中，董事會、經理層是財務控制的決策層，而一般財務人員是財務控制的執(zhí)行層，他們各自具有不同的權力和責任。企業(yè)集團財務控制目標是集團財務價值最大化，因而企業(yè)集團必須重視集團經營戰(zhàn)略管理，促進企業(yè)集團實行合理有效的財務控制。

二、企業(yè)集團財務控制模式

企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務控制包括兩方面：一是企業(yè)集團對自身業(yè)務的管理；二是企業(yè)集團作為管理總部對其下屬企業(yè)進行的管理。企業(yè)集團的財務控制主要解決的是企業(yè)集團對其子公司的管理權限程度的問題。企業(yè)集團財務控制體系按照管理權限的集中程度基本上可以分為以下三種模式：

（一）高度集權的財務控制模式。集權型的財務控制模式是指企業(yè)集團中的母公司對子公司的所有財務決策權都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務決策權。在集權型財務控制模式下，母公司相關財務部門成為企業(yè)集團財務的總管，不但參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。集權模式的主要優(yōu)點是：財務管理權限集中；便于實現(xiàn)資源共享；通過集團產品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但是這種模式是基于對子公司經理層不信任的基礎上的，其最大的缺陷在于無法調動子公司經理層的積極性。同時，由于決策集中，效率較低，市場應變能力較差。因此，集權型的財務控制模式主要適用于企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權來規(guī)范子公司財務行為，或子公司在企業(yè)集團的重要性使得母公司不能對其進行分權，或子公司的管理效率較低，需母公司加大管理力度的子公司。在我國，中小企業(yè)集團以及家族企業(yè)大多采取集權式的財務管理模式。

（二）分權的財務控制模式。與集權型模式相對應的另一種財務模式即是分權模式。在這種模式下，母公司只保留對子公司的重大財務事項的決策權，而將日常財務決策權和管理權完全下放到子公司。子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產經營與財務活動。分權模式的主要優(yōu)點在于子公司擁有一定的財務決策權，決策程序少，效率較高，市場應變能力較強。其缺陷在于各子公司之間資源調動受到一定限制，不利于企業(yè)集團資源的優(yōu)化配置，影響規(guī)模經濟效益的發(fā)揮，使企業(yè)集團整體實力和市場競爭力下降。因此，分權型的財務控制模式在提高市場信息反應的靈敏性與應變性，調動子公司的積極性和創(chuàng)造性等方面具有獨特的優(yōu)勢。這種模式主要適用于資本經營型企業(yè)集團和某些對企業(yè)集團沒有重大影響的子公司。

（三）集權與分權相結合的財務控制模式。從集權與分權的財務控制模式以及各自不同的實現(xiàn)形式可以看出，集權型與分權型兩種模式各有優(yōu)點也各有缺陷。集權與分權相結合型是一種兼容的模式。企業(yè)集團既要發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效應，又要使子公司保持一定的獨立性，集權和分權都不能太絕對。在不同的類型、不同的時期、不同的領域以及不同的人力資源條件上各有側重。企業(yè)集團要在控制與自由之中尋找集權與分權的平衡。

在現(xiàn)代經濟社會中，管理決策權利劃分具有多種層次，也決定了企業(yè)集團采取的是集權或分權的財務控制模式。同時企業(yè)集團對管理控制模式的選擇在很大程度上也受制于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略。因此，現(xiàn)代企業(yè)集團為了適應當前激烈的競爭環(huán)境多數開始采用這種模式，把集權與分權結合起來，以求達到“1+1>2”的效果。

三、我國企業(yè)集團財務控制的現(xiàn)狀

近年來，隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間資產重組力度的進一步加大，企業(yè)規(guī)模迅速擴張，集團公司大量涌現(xiàn)， 然而我國企業(yè)集團是在我國體制轉軌時期發(fā)展起來的，其受傳統(tǒng)體制和理念影響較深，在財務控制方面存在如下問題：

第一，職能部門運作能力弱。通常企業(yè)集團的財務管理與會計核算機構為同一個部門，即使設立單獨的財務部門其主要也是行使會計職能，缺乏系統(tǒng)完善的財務戰(zhàn)略計劃、財務預算和財務控制的定額指標體系；缺乏有效的財務分析和財務評價，企業(yè)集團很少對成員企業(yè)的財務狀況和經營成果進行詳細分析，也就難以制定其發(fā)展戰(zhàn)略計劃；財務部門基本上沒有參與決策權，領導“一言堂”現(xiàn)象較普遍，使得決策在一定程度上存在盲目性。同時，由于會計處理缺乏彈性，而財務管理則是根據企業(yè)的相關目標和政策等作出的，其彈性較大。將兩者置于同一部門，較為“剛性”的會計管理比較為“彈性”的財務管理靈活性差，使企業(yè)集團出現(xiàn)重會計管理而輕財務管理現(xiàn)象。

第二，財務監(jiān)控機制不完善。有效的財務監(jiān)控應該形成一種健全的運行機制。而我國大多數企業(yè)集團沒有建立一套貫通母子公司的財務監(jiān)控機制，而財務監(jiān)控機構不健全、監(jiān)控部門的權威性差、財務控制制度不完善、監(jiān)控人員的素質不高、監(jiān)控方法和手段落后、監(jiān)控效率和效益低下等是其通病。這使得母公司較難從企業(yè)集團的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資和融資業(yè)務，經常出現(xiàn)投資結構失衡、內外舉債失控、資金流動不暢等情形，企業(yè)集團也會因此陷入財務經營困境而難以自拔；同時由于企業(yè)集團不能全面客觀地考查子公司的經營業(yè)績。表現(xiàn)在目前相當多的企業(yè)內部財務考核指標僅限于合同額和利潤額等總量絕對指標，缺乏子公司之間的相互比較，既不能反映子公司的經營效率，又不能促使企業(yè)集團資金的加速周轉。

第三，資金運作不規(guī)范。大多企業(yè)集團大存在以下兩種現(xiàn)象：一方面由于資金短缺制約企業(yè)經濟效益的增長；另一方面，資金管理不善，某些環(huán)節(jié)可能會大量積壓資金，不能發(fā)揮其增值和派生效應。這通常導致企業(yè)集團的銀行貸款居高不下，財務費用有增無減。同時也由于企業(yè)監(jiān)控制度的不完善，使得企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，企業(yè)集團難以及時掌握子公司財務資金的變動情況，甚至企業(yè)資金體外循環(huán)嚴重脫離企業(yè)集團的控制。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速壯大和企業(yè)組織結構的調整，企業(yè)資金的相對集中管理和內部多級法人資金分散占用的矛盾日益突出，子公司多頭開戶的現(xiàn)象較為普遍，內外投資隨意性較大，資金使用效率低下的問題日益嚴重。

第四，財務控制模式極端化。在財務控制的集權與分權模式上，企業(yè)集團往往極端化：要么過度集權，把其子公司當作是沒有法人地位和理財功能的附屬部門或分部，企業(yè)集團被當作一個大企業(yè)來管理，使其子公司喪失了適應市場的活力；要么過度分權，把大部分財務控制權下放到子公司，任其自由處置。將“擴大企業(yè)自主權”不恰當地引入到企業(yè)集團的內部改造中，將“放權讓利”的做法推向極端化，從而使企業(yè)集團的管理權，特別財務管理方面出現(xiàn)過度分散的現(xiàn)象，導致母公司控制、協(xié)調能力削弱，統(tǒng)一的財務原則名存實亡，乃至最終完全失去控制。可見財務體制過于集權和分權都會引起財務控制效率的弱化。既分又合，既統(tǒng)一又靈活，關鍵在于找到一個最佳的結合點。

四、加強企業(yè)集團財務控制的幾點建議

一是會計機構與財務機構分設。按照國際慣例，結合我國實際，企業(yè)集團的財務與會計機構應分設。凡涉及資金計劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業(yè)務，由財務部門負責；凡涉及會計信息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業(yè)務，由會計部門負責。財務與會計機構分離后，要建立相應有效的互通信息渠道。財務管理應以會計部門提供的會計信息為主要依據，其制定的各項政策、財務管理過程和分析結果應及時向其他部門通報，以滿足有關部門的管理需要，并接受其監(jiān)督。上述兩個機構應是平行的，共同隸屬企業(yè)最高管理層，然企業(yè)集團各子公司財會機構的設置應根據其具體情況自主決定，不必要求都設立與企業(yè)集團對口的財會機構，但應按不同的上下溝通渠道向企業(yè)集團對口提供符合規(guī)定質量標準的財會信息。

二是實行財務總監(jiān)委派制。企業(yè)集團委派的財務總監(jiān)，應組織和控制子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策，把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理，定期向企業(yè)集團報告子公司的資產運行和財務狀況。企業(yè)集團通過委派財務總監(jiān)監(jiān)督、控制子公司的重大財務活動和全部財務收支過程，不但能使企業(yè)集團的總體經營方針和目標在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護企業(yè)集團的權益。

篇4

關鍵詞：企業(yè)集團；財務控制；問題分析

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-0-01

一、財務控制模式未能適應新形勢的要求

財務控制模式應服從于企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。在企業(yè)集團財務控制模式廣泛認可和采用集權與分權相結合模式且偏重集權型的狀況下，與其較相匹配的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應是緊縮型戰(zhàn)略，一般是在企業(yè)發(fā)展、擴張規(guī)模過大情況下采用，而目前的企業(yè)集團的規(guī)模還比較小，發(fā)展還處于起步階段，市場化程度還較低，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應更適合擴張戰(zhàn)略或混合型戰(zhàn)略，因此企業(yè)集團現(xiàn)行的財務控制模式還未能充分體現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略意圖。

財務部門的組織設置比較傳統(tǒng)，尚未達到新形勢下組織形式的要求。企業(yè)集團基本設立資金結算中心，但在財務部的具體設置里，又細分成了若干單元，財務分析部在大多數企業(yè)集團沒有獨立出來，都是作為財務部的下屬部門。這一方面說明企業(yè)集團有將財務管理工作單獨出來的必要，同時也說明了企業(yè)集團的發(fā)展還處于一個比較初級的階段，而要促進企業(yè)集團快速發(fā)展，保障其財務控制模式的控制能力的組織形式還有待完善。

二、對預算管理認識不到位，管理體系不完善

對預算管理作用、地位認識不到位。企業(yè)集團一般是多層次的組織結構，隨著管理幅度的增加及管理活動的復雜化，管理者很難進行直接的管理控制，這就需要一種有效的管理方法來保證企業(yè)集團戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，而預算正是戰(zhàn)略的具體化，是連接戰(zhàn)略和集團日常經營活動的紐帶。通過預算這根主線對整個集團進行財務控制，對提高企業(yè)集團的效率、規(guī)范市場風險等都能起到積極的作用。

預算管理體系不完善。首先，預算管理組織多頭化。在被調查的45家企業(yè)集團中，有設立預算管理委員會的，有設專門的預算處等專門機構的，有由財務部門或計劃部門等其他部門代行職責的，還有一些企業(yè)集團選擇其他情況。從這些數據可看出，企業(yè)集團預算管理組織多頭化，不規(guī)范現(xiàn)象居多，這與企業(yè)集團高層對預算管理的重視程度不高有關。其次，預算編制范圍較狹隘，層次低。由于各企業(yè)集團業(yè)務特點和自身編制預算的能力不同，其選擇的具體編制對象和側重點也有所不同，從總體上看，企業(yè)集團編制最多的是費用預算，其次是銷售預算和利潤預算。可見，在市場競爭機制的作用下，企業(yè)集團對于節(jié)約費用、提高效益和對銷售做出事前預測與安排都相當重視；對于涉及資金投放的資本支出預算，企業(yè)集團編制的卻不是很多，其原因可能是投資業(yè)務和資本支出業(yè)務對于大多數子公司而言并不是經常業(yè)務。編制預計資產負債表、現(xiàn)金流量預算的集團也較少。再次，預算考核與獎懲缺乏公正性和嚴肅性。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結果進行比較，肯定成績，分析原因，改進以后的工作，也是為了對各子公司實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動子公司的積極性，激勵子公司共同努力，確保企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。但是在對36家預算執(zhí)行情況考核實了與獎懲掛鉤的企業(yè)集團的調查中，進一步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團認為考核與獎懲比較匹配，分明的只有11家，其余25家則認為集團的預算考核與獎懲還缺乏公正性和嚴肅性，并未達到預算激勵的效果。

三、資金集中管理制度缺乏，信息化程度不高

資金管理缺乏統(tǒng)一、配套的制度。調查中可以看出，仍有20%以上的企業(yè)集團《資金管理辦法》是由各子公司在遵循母公司資金管理制度的前提下自行制定的，這種制定方式雖賦予了各子公司的一定積極性，但是不利于資金集中管理的實施。因為企業(yè)集團要實施資金的集中管理，掌握對各子公司的資金使用與運行情況，就必須在制度上統(tǒng)一規(guī)范，以統(tǒng)一、配套的制度化方式使集團子公司與母公司統(tǒng)一思想，理解母公司在資金管理方面上的意圖。

資金管理的信息化程度不高。資金管理的信息化程度高低對集團母公司是否能隨時實現(xiàn)對下屬子公司財務數據的訪問、查詢與審計，以及適時掌握各子公司的資金狀況，實現(xiàn)集團母公司對資金的合理調度、使用，從而做出正確決策，并對各子公司的資金管理活動進行及時的指導和監(jiān)督至關重要。從調查的樣本數據可看出，實現(xiàn)母公司、各子公司及銀行三者之間都已聯(lián)網的企業(yè)集團僅有4家，占樣本數的8.89%，還有5家母公司對各子公司間未聯(lián)網，占樣本數的11.1%。這說明企業(yè)集團信息化程度還不高，對企業(yè)集團實行資金的集中管理效果有一定的制約作用。

四、內部審計監(jiān)督職能與財務控制模式不匹配

首先，根據調查結果看，仍有近30%的企業(yè)集團內部審計職能機構隸屬于總經理或財務總監(jiān)（財務負責人）領導，而這種隸屬關系，使內部審計工作導向易受內部人控制，內部審計的地位較低，獨立性弱。其次，在對內部審計由“董事會、監(jiān)事會或其下屬的審計委員會領導”的占71.11%的32家企業(yè)集團進一步地調查中發(fā)現(xiàn)，設立審計委員會的有24家，還有8家未設審計委員會；設有審計委員會的，其獲取信息的主要途徑是內部審計的定期會議匯報，但審計委員會每年召開工作會議次數在2次或2次以下的有18家企業(yè)，僅有6家企業(yè)審計委員會每年召開工作會議的次數在2次以上。由此可見，如果不設審計委員會，內部審計隸屬于董事會或監(jiān)事會只是形式上的地位提高，而實質上并未真正提高；如果設有審計委員會，但審計委員會在工作方式和工作日程上無效率，內部審計雖在隸屬地位的形式上提高了，但其參與公司治理和內部控制的意義僅是形備而神不備，實質性地位仍然沒有真正提高。

篇5

關鍵詞： 信息； 財務； 控制管理

中圖分類號： F275 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）04-0054-02

一、財務控制管理基礎理論

（一）基本范疇解析

財務控制管理建立于流程節(jié)點和流程操作的全程，是對組織運行、內部控制、資金流轉和資本化運營的控制，其處在整個過程的核心部位，合理而高效的財務控制管理能夠有效實現(xiàn)組織的運營能力和組織目標，組織的財務控制管理具備了實時性、過程性、先導性和控制性的基本特質，其對自身有效性運營和價值評估主要基于EAV價值評估模式，即價值增值模式；對自身管理機制和效率評估主要基于ERP信息技術模式，即流程治理模式，EVA價值評估模式和ERP流程治理模式都借助于一個核心要素——即信息技術革命和信息有向性傳導。[1]

（二）理性基礎、信息基礎、現(xiàn)實基礎

財務控制管理的基礎為組織受托責任、組織的獨立主體資格和有序的內部控制機制，即是以組織人格獨立為根本出發(fā)點，這是財務控制及管理的理性基礎。維納的《控制論》做為近現(xiàn)代控制理論的理性基礎之一，從根本上奠定了流程管理中的控制問題，信息時代和信息技術進一步催生了流程中的財務控制管理的信息化。基于國際慣例，目前發(fā)達國家的財務控制及管理均立足于EVA價值增值評估模式和ERP流程治理模式，如上所述，這兩者均依賴于先進的信息技術。[2]

二、現(xiàn)狀及問題評述

基于對中國不成熟市場機制和市場主體運營模式的考量，反思改革開放以來中國企業(yè)管理模式，目前中國的市場主體的財務控制及管理存在諸多弊端和瓶頸。

（一）信息渠道受阻引發(fā)的信息失衡

信息和信息渠道是財務控制的核心要素之一，在不對稱信息模式下，信息失衡和信息失真成為有效控制的瓶頸，這在客觀上阻礙了財務信息傳遞渠道的暢通以及財務控制管理的基本要求，對整個控制流程和財務決策形成偏誤，進而影響主體組織的運行和發(fā)展。

（二）流程受阻引發(fā)的控制失效

在市場環(huán)境發(fā)展下，我們往往過度注重整個市場中的產業(yè)鏈對接和默契，尋求本企業(yè)組織在整個產業(yè)鏈中的基本定位，以追求組織市場利益的最大化，這在客觀上助長了市場主體在經營過程中短視化和財務控制管理的過度功利化。由于此種思維誘導，市場主體往往忽略了組織內部流程鏈受阻而引發(fā)的程序沖突，進而引發(fā)內部各種資源的無形消耗和無序競合。[3]

（三）財務控制模式的非本土化

市場主體基于對財務控制模式形態(tài)的追求，引進和套用并不適用于本組織的控制鏈和操作模型，特別是對EVA價值增值評估模式和ERP流程控制鏈模式的運用，無論在意識、操作還是契合性上均非立足于組織實際，引發(fā)企業(yè)財務控制的形式化和控制鏈的邊緣化。

三、財務控制管理的重構

綜上分析，我們可以看出，信息失衡、流程受阻和控制模式的非本土化阻礙了財務控制管理的真實、有效，信息失真和誤讀成為財務控制管理和控制鏈的失衡和偏頗的主要導引，其對市場主體的良序運行危害甚大，客觀上需要重構財務控制管理。

（一）EVA、ERP對財務控制管理的借鑒

EVA價值增值評估模型和ERP流程控制模式的有效運行客觀上必須具備的基礎要素有：信息真實有效、信息獲取及傳遞渠道暢通、信息節(jié)點明了和信息識別的及時準確，任何要素的卻是都會造成流程受阻和信息失衡，導致后流程失范運行，基于此種原因，對財務控制管理的重構首先是基于流程的暢通運行，疏通控制流程得以運行的通道，構筑控信息網絡和信息處理節(jié)點，通過有效而合理的技術手段識別和控制信息流和信息點，做到去偽存真，使整個財務控制流程和財務決策建立在真實、有效的基礎之上，促使財務控制管理機制有效發(fā)揮其功能和價值。[4]

（二）財務控制管理的理念架構

財務管理控制作為市場主體的核心控制機制之一和企業(yè)內部控制重要節(jié)點，其在根本上要求合理有效的控制和流程。所以，公司主體在內部制約、控制機制、信息網絡平臺和績效目標的基礎上，透過控制管理文化沿襲和移植組織治理理念進行主體成員的意識培育，從內涵和本質的角度達到構筑財務控制管理理念架構培育的目的，進而通過有效的財務控制管理模式促進主體績效增長和發(fā)展目標的實現(xiàn)。[5]

財務控制管理模式的創(chuàng)新和轉變的內因是理念創(chuàng)新和更新，組織的有效經營和有序發(fā)展仰仗于理念創(chuàng)新和理性共識，所以，組織必須借助現(xiàn)有平臺，從財務控制管理的理念架構和基本內涵出發(fā)進行主體及其成員的理念、意識培育。

（三）財務控制管理流程的系統(tǒng)化重構

財務控制管理問題是資本運行的核心節(jié)點，貫穿于組織經營和管理的全過程，無論是微小企業(yè)還是大型企業(yè)均系如此，在市場環(huán)境優(yōu)化和市場競爭加劇的雙重的背景下，市場主體不斷因應市場需要和組織利益最大化需要，通過流程化、程序化和系統(tǒng)化的控制管理改造提升組織價值，促進目標實現(xiàn)。

第一，財務控制管理的信息視野。財務控制管理的適時有效，取決于信息渠道的暢通和信息處理的及時有效，特別是信息時效直接決定財務決策成敗及有效與否。財務控制管理的信息視野有賴于信息平臺的健全和完善程度。基于此因，財務控制管理的系統(tǒng)化重構的首要任務就是構建反應及時有效的信息平臺，以職能和權力為基礎建立穩(wěn)定的多元、多維的信息源和信息節(jié)點，在不同的信息節(jié)點按照不同功能進行信息篩選和高效綜合處理，形成透明、對稱的信息流并進行及時有效的信息傳遞。

第二，組織內部制約和制衡機制。市場經濟模式下的公司治理模式要求合理而有效內部制衡機制，即內部權力制衡機制——董事會、監(jiān)事會和總經理三種權力相互制衡的機制，這也是構筑財務控制管理流程的基本出發(fā)點，以權力為基礎的制衡機制是流程有效運行的基本保障。以組織內部制約和制衡機制為基點建立的相互制衡的控制節(jié)點，可以有效實現(xiàn)財務控制管理，形成財務信息流在市場（經營）、監(jiān)督、決策、執(zhí)行和反饋等節(jié)點良性的流程循環(huán)和的反饋機制，以充分規(guī)避財務流程控制風險，保障組織有效運行。

第三，機構權限劃分的合理有效，進而明確其在流程中定位和位置，并進行經濟權責劃分。機構權限劃分是權力制衡機制和流程節(jié)點的具體化，也是控制流程的細化，財務控制在此流程中具有導向和價值增值功能，從而成為整個流程管理的主線和基礎要素。合理有效劃分機構權限，建立明晰的經濟權責，并作為流程及其節(jié)點是否有效的基本標準，也是保障信息暢通和合理控制的重要基點，并能有效保障組織運行。

第四，流程再造與本土化。無論是EVA價值增值評估模型還是ERP流程治理模式，均存在“引進移植——流程再造——本土化融合”的基本路徑。在對國內部分企業(yè)移植和運行現(xiàn)狀來分析，大多存在水土不服的情況，控制流程與實際運行存在沖突，嚴重影響財務控制管理，造成控制流程失范。所以，在進行財務控制重構過程中進行本土化改造是決定財務控制管理效果和流程價值的主題和基礎。

四、結語

財務控制管理市場主體運行和發(fā)展的基礎要素之一，其有效與否直接決定主體在市場環(huán)境中的決策和績效實現(xiàn)，這是成熟市場環(huán)境中市場主體公司治理的重要環(huán)節(jié)，無論在資本運作、發(fā)展目標還是績效考核等諸多環(huán)節(jié)起著舉足輕重的作用，所以在組織發(fā)展過程中，引進和移植先進的公司治理理念和流程管理理念，積極進行本土化流程再造和重構，通過財務控制管理實現(xiàn)企業(yè)價值。

參考文獻：

[1] 周玉清，劉伯瑩，.ERP原理與應用教程[M].北京：清華大學出版社，2010.

[2] （美）維納.控制論[M].郝季仁，譯.北京：北京大學出版社，2007.

[3] （美國）克拉耶夫斯基（Krajewski.L.J.），（美國）里茨曼（Ritzman.L.P.）.運營管理：流程與價值鏈[M].劉晉，向佐春，譯.北京：人民郵電出版社，2007.

篇6

關鍵詞：企業(yè)；財務控制；公司治理；風險

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

一、引言

財務控制是企業(yè)治理的重要組成部分，財務控制是企業(yè)在治理過程中產生的制度，財務控制不同于傳統(tǒng)的內部控制，也不是會計控制，而是與內部控制、會計控制有聯(lián)系的，獨立的一種針對企業(yè)內部財務運行所進行的控制。從理論來看：所謂財務控制是企業(yè)為了實施企業(yè)價值最大化的目標，提高自身運行效率，通過一系列手段和制度安排來監(jiān)督控制企業(yè)財務管理活動。財務控制的主要對象包括了：企業(yè)資金使用情況，財務人員的行為、職業(yè)道德，預算情況、現(xiàn)金流量分析以及財務管理活動整體運行情況等。財務控制主要包括財務控制主體、客體以及控制的方式與內容。按照委托理論，財務控制的主體應該是董事會，客體是受托對象，方式和內容則是企業(yè)為了實現(xiàn)財務控制的目標而采取的一系列手段和措施。

企業(yè)財務控制不同于會計控制與內部控制。從根本來看，內部控制不僅包含了財務控制、內部控制，還包括了其他方面的內容。例如關于企業(yè)人員職業(yè)道德方面的控制，如何發(fā)揮內部管理制度的作用等。內部控制主要是通過財務與會計控制來達到內部控制的目標，但內部控制從內涵與外延上要比會計控制與財務控制要大。同樣的財務控制也不同于會計控制。會計控制的范圍要比財務控制的范圍要小，會計控制主要是按照企業(yè)會計制度的規(guī)定，按照企業(yè)性質以及具體的會計準則要求來設計控制的對象和范圍，而財務控制主要是針對企業(yè)基本的財務活動和衍生的財務活動進行控制。按照會計控制和財務控制的內容來看，會計控制的主要目標是確保會計信息的完整性、可靠性與真實性，以便于為企業(yè)的管理決策提供依據。而財務控制則是以提高企業(yè)資源配置效率為目標，通過一系列的制度安排來預防和控制企業(yè)財務風險的發(fā)生，以確保企業(yè)順利的運行與發(fā)展。

二、目前企業(yè)財務控制存在的問題

1.對財務控制的認識不夠

什么是財務控制，這是個比較復雜的問題，正是因為這個問題很復雜，導致許多企業(yè)的領導層以及員工對什么是財務控制缺乏足夠的認識，由于認識不足，當然會導致重視不夠。由于沒有清醒的認識，導致財務控制無法發(fā)揮應有的功能和價值。市場經濟發(fā)展到今天，經濟全球化一體化的沖擊，導致企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，企業(yè)在發(fā)展過程中，面臨著諸多風險和考驗，如何處理好企業(yè)內部問題成為企業(yè)決勝的關鍵。當前很多企業(yè)對財務控制的認識僅僅停留在傳統(tǒng)的階段，很多財務人員認為財務控制就是成本控制或者會計控制，在實際的操作中，很多企業(yè)將財務控制等同于會計控制，將財務控制納入到會計的范疇，并沒有對財務控制的內涵和外延進行適當的拓展。事實上財務控制是一個概念十分豐富的管理工具，財務控制不但是要對企業(yè)財務以及相關活動進行控制，更是為了控制企業(yè)在運行過程中所產生的風險，因此從全局角度認識財務控制，成為當前更好地完善財務控制的關鍵。

2.企業(yè)法人治理結構不完善

公司治理結構將對企業(yè)的財務控制產生重要影響，完善的公司治理結構將會大大提升財務控制價值與功能。如果公司治理結構不完善，即使財務控制的制度再完善，也可能導致財務控制的價值和功能無法得到及時發(fā)揮，從而使財務控制流于形式。當前很多企業(yè)由于產權不明，或者內部股權結構不合理，導致公司治理結構無法良性運行，再加上很多企業(yè)缺乏良好的內部治理和運行機制，導致企業(yè)財務控制并不能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務，從而弱化了財務控制的功能和作用。有些企業(yè)一些財務與會計部門設置上重疊，管理成本的可以去管理固定資產，一些應該分開設置的部門，反而沒有單獨進行設置，直接影響到企業(yè)良性的運行與發(fā)展，再加上很多企業(yè)不注重內部審計工作的開展，造成企業(yè)內部效率受到影響。

3.沒有建立完整的財務控制的評價程序

雖然很多企業(yè)在發(fā)展過程中，逐漸認識到了財務控制的重要性，并且按照企業(yè)發(fā)展特點，建立了財務控制體系，但是卻忽略了財務控制評價程序的完整性與科學性，具體表現(xiàn)在以下三個方面：首先是財務控制組織不健全，很多規(guī)章制度出于部門利益考慮，并沒有完全的考慮到了企業(yè)的整體利益，在財務控制的管理上比較重視效果而不注重流程，自我的約束機制也比較薄弱。其次企業(yè)沒有建立相應的激勵與約束機制，激勵與約束是保證財務控制發(fā)揮有效作用的重要武器，企業(yè)建立更為科學嚴格的激勵與約束機制，是保證財務控制發(fā)揮作用的重要保證。最后企業(yè)在財務控制上比較比重財務控制的反饋功能，而不注重財務控制的預算和風險控制與防范功能，因此導致財務控制成本很高，但卻不能發(fā)揮有效的作用。

三、完善企業(yè)財務控制體系的對策分析

1.強化財務控制的觀念和意識

意識是行動的先導，因此要想提高財務控制的質量和效率，就必須強化財務控制的觀念和意識。企業(yè)領導層以及財務人員乃至生產員工，都應認識到財務控制的重要性。信息化時代，企業(yè)內外部環(huán)境急劇變化，企業(yè)承擔著巨大的內外部壓力，如果企業(yè)不能通過財務控制來提升資源配置的效率和質量，那么企業(yè)必將面臨著巨大的經營風險，稍有不慎，就有可能走向破產的邊緣。財務控制是防止企業(yè)經營風險，提高企業(yè)運行效率的重要手段，現(xiàn)代企業(yè)以資金運行為核心，良好的財務控制必然可以使企業(yè)時刻保持血脈暢通，良性發(fā)展。因此必須強化財務控制的觀念和意識。

2.加強預算控制，建立科學的風險管理系統(tǒng)

預算控制是財務控制的核心內容，預算控制可以使財務控制的功能和價值得到更大程度的發(fā)揮，因此重視預算控制，建立風險管理系統(tǒng)，是財務控制的核心內容。財務預算可以在預算的基礎上，將責任落實到每個人，并充分調動他們的積極性，從而為財務控制作用的有效發(fā)揮創(chuàng)造良好的內部環(huán)境。同時預算還是公司治理結構的重要組成部分，它對保證公司治理結構的科學性以及有效的運行都發(fā)揮著重要的作用，按照目前公司治理的章程規(guī)定，預算方案制定權屬于董事會，而實施的權利則歸屬與總經理，通過預算工作的實施和調整可以有效的保證企業(yè)正常活動的運行，從而控制企業(yè)運行中的風險。全面預算管理是企業(yè)財務預算發(fā)展的趨勢，全面預算控制為企業(yè)的經營目標實現(xiàn)提供了監(jiān)督保證。全面預算是企業(yè)財務管理的重要組成部分，它是為達到企業(yè)既定目標編制的經營、資本、財務等年度收支總體計劃。全面預算制度有利于企業(yè)對內部資源進行優(yōu)化配置，也有利于進行各項考核和內部管理。

3.完善公司治理結構

首先要進一步進行企業(yè)的產權制度改革，明確企業(yè)產權，只有這樣才能從根本上解決我國企業(yè)產權不明，責權利分配不公的現(xiàn)象。要努力的改善我國公司的股權結構問題，一是要減持上市公司的國有股，引入多元股東特別是非國有股東，解決“一股獨大”的問題。這有這樣才能削弱權力壟斷或行政命令對公司干預，才能減少對市場誠信公平、自由公正秩序的損害；二是要鼓勵分散的股東結構，積極推進國有股和法人股上市流通，只有這樣，非流通股的股東才會從流通股股東也即中小投資者的角度考慮問題。優(yōu)化企業(yè)的股權結構，有利于構造一個建立在財產所有權與法人所有權基礎上的所有者與經營者的委托關系，降低成本。同時，通過國有股和法人股的流通，最終形成一個能發(fā)揮資源有效配置的控股權市場。其次要強化董事會在公司治理結構中的主導地位，董事會在公司治理中承上啟下，居于核心地位，其獨立性和有效工作是公司治理的關鍵。董事會改革的方向，就是要建立一個獨立、公正、有效的董事會。

四、結束語

財務控制作為企業(yè)公司風險控制的重要手段，必將在企業(yè)未來的發(fā)展過程中扮演重要角色。企業(yè)應該根據自身情況，進一步的豐富財務控制的內涵，采取針對性的措施，制定更為科學和合理的財務控制制度，以充分提高企業(yè)運行效率和質量。

參考文獻：

篇7

【關鍵詞】 施工企業(yè); 財務控制力; 解決策略

財務控制力是指集團總部通過一定的方式操縱和影響企業(yè)分支機構的財務行為,從而保障企業(yè)集團實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標的一種能力。近年來,隨著市場經濟體制的不斷完善和國有企業(yè)重組改制的不斷深化,一些大型施工企業(yè)迅速擴張,下屬工程公司和工程項目不斷增加。傳統(tǒng)的、以行政隸屬關系為紐帶的管理思路已經不能適應新形勢的要求,集團總部對下屬工程公司和工程項目的管控顯得“心有余而力不足”,合同糾紛不斷,現(xiàn)場“起火冒煙”,資金上交困難,項目虧損增加,企業(yè)主要管理者不得不四處奔波、上下游說、查漏補缺。在這種情況下,增強財務控制力作為提升集團控制力的一種主要方式擺上了議事日程,而且越來越受到企業(yè)經營管理者的重視和認可。

一、施工企業(yè)的組織架構

研究施工企業(yè)財務控制力問題,必須熟悉施工企業(yè)的組織架構。從圖1中可以看出,A企業(yè)下設機構有兩類,一類是法人單位,包括工程公司和其他專業(yè)公司;另一類是非法人單位,包括工程項目和服務業(yè)單位。筆者認為,由于非法人單位對集團總部在資金、經費和人事等方面的依賴程度較高,現(xiàn)階段集團總部對非法人單位的控制程度也較高。因此,本文僅就集團總部對法人單位的財務控制問題進行剖析,并探討解決方法。

二、當前施工企業(yè)財務控制方面存在的問題

找出癥結所在是解決問題的首要環(huán)節(jié)。筆者認為,目前集團總部對子企業(yè)的財務控制普遍存在以下問題。

(一)公司治理結構不規(guī)范

表面上,多數企業(yè)按《公司法》的要求構建了決策權、經營管理權和監(jiān)督權相互分立的公司治理結構,但對董事會、經理層與監(jiān)事會三大機構的職責權限和制約關系缺乏清晰的認識,董事長不能代表出資人利益,總經理沒有相應職權,“內部人控制”現(xiàn)象比較普遍;雖然建立了監(jiān)事會制度,但監(jiān)事會主多由控股股東高級管理人員兼任且長期不在位,其他監(jiān)事多由本公司內審負責人或工會領導兼任,其獨立性無法保證,起不到應有的制衡作用,“三權分立”成了擺設。

(二)會計核算體制不科學

筆者通過調查發(fā)現(xiàn),多數施工企業(yè)對工程公司實行“統(tǒng)一制度、分賬核算”的會計核算模式,工程項目為工程公司的內部分賬核算單位。這種核算體制下,核算機構眾多,多數領導權力過大而且缺乏相應的約束,從而形成了大大小小眾多的開支“口子”,資金分散不易受控,會計信息屢有失真,不僅加大了成本和風險,還容易滋生腐敗行為。

(三)財務監(jiān)督機制不完善

目前,施工企業(yè)集團總部對子企業(yè)的財務監(jiān)控主要有審計監(jiān)督、財務檢查等手段,這些方式均屬被動式監(jiān)督,不僅容易遭到被監(jiān)督者的抵觸,而且受時間和空間限制無法經常性開展,管理成本高且監(jiān)督效果容易打折扣。

(四)委派會計權限被弱化

會計委派的根本意圖在于實施會計監(jiān)督。但在實踐中,多數單位的委派會計其人事關系、職稱晉升,甚至工資福利仍由工作單位負責,委派單位無法對委派會計形成實質性約束,委派會計也沒有決心和信心履行被賦予的職責權限,可能會對委派單位陽奉陰違,或與工作單位串通舞弊,會計委派成了一紙空文,會計監(jiān)督更是“無從談起”。

(五)考核評價機制不健全

考核評價的根本目的是保證公司戰(zhàn)略目標和預算目標的實現(xiàn)。然而,通過調查發(fā)現(xiàn)多數施工企業(yè)考核評價辦法不科學,考評過程不透明,考評結果不公開,普遍存在只獎不罰、獎多罰少、獎易罰難的現(xiàn)象,有的甚至臨時調整考核方法、隨意更改考評結果,考核辦法“形同虛設”。

三、施工企業(yè)提升財務控制力的途徑和方法

找出癥結所在只是完成了第一步,對癥下藥才是解決問題的關鍵。針對上述幾個問題,筆者提出了相應的解決策略。

(一)規(guī)范公司治理結構

規(guī)范公司治理結構應從以下幾方面入手:一是建立多元化股權結構。合理的股權結構,是監(jiān)督約束機制有效運行的基礎。施工企業(yè)要積極引進外部投資者,提倡企業(yè)間相互持股,推進股權結構多元化、法人化。二是完善董事會制度。股權結構的多元化必然會帶來董事會成員的結構變化,控股股東以外的其他股東代表會更多地進入公司董事會,有利于進一步完善董事會制度。此外,施工企業(yè)還可以選擇引入獨立董事制度或外部董事制度,避免董事會與經理層人員相互兼職,保證董事會獨立于經理層進行決策,更好地維護股東利益。三是完善監(jiān)事會制度。我國《公司法》規(guī)定,監(jiān)事會是在股東大會領導下、與董事會并立的常設機構,獨立地行使對董事會、總經理、高級職員及整個公司管理的監(jiān)督權。因此,完善的監(jiān)事會制度,必須保證監(jiān)事會和監(jiān)事的獨立性。監(jiān)事會應該成為常設機構,配備專職人員,獨立開展工作,公司董事會成員、經理層成員和高級管理人員不得兼任監(jiān)事,公司內審機構更不能等同于監(jiān)事會。

(二)完善會計委派制度

雖然多數企業(yè)建立了會計委派制度,但受原有體制限制,會計委派并不徹底,委派會計有名無實,不能發(fā)揮應有的作用。關于會計委派制度,理論界和實踐中雖有爭議,但筆者認為,實行會計委派仍是提升企業(yè)財務控制力的“對策良方”。完善會計委派制度,應注意幾個問題:一是委派會計的人事任免必須由委派單位負責,不能由工作單位管理。二是委派會計的工資及福利待遇必須由委派單位發(fā)放,不能與工作單位發(fā)生關系。解決了上述兩個問題,委派會計才可能名至實歸,才可能全心履職,才可能發(fā)揮其應有的功效。

(三)優(yōu)化會計核算模式

會計集中核算是指在會計主體不變的前提下,按照“集中管理、統(tǒng)一開戶、分賬核算”的原則,將企業(yè)分支機構的會計工作集中在集團總部進行核算的一種組織形式。推行會計集中核算既有利于施工企業(yè)精兵減政增效,還可以從源頭防治腐敗,更重要的是可以增強集團總部對子企業(yè)的財務控制。筆者認為,施工企業(yè)推行會計集中核算有多種模式可以選擇:一是在一個工程項目實行會計集中核算。這種模式適用于項目投資較大、參建單位較多、需要設多個工區(qū)進行管理的項目。二是在一個工程公司內實行會計集中核算。這種模式適用于經營規(guī)模比較小、經營范圍比較單一的專業(yè)工程公司,如鐵路鋪架、“四電”工程等。三是在一定的區(qū)域內劃片設點進行會計集中核算。這種模式的優(yōu)點是核算單位和核算對象所處區(qū)域相對集中,管理思路、核算程序、費用標準容易統(tǒng)一,工作效率較高。幾種模式各有優(yōu)缺、各有適用,施工企業(yè)可以根據企業(yè)特點進行選擇。

(四)健全考核評價制度

建立健全“公平、公開、透明、有力”的考核評價制度是增強財務控制力的根本保證。科學的考核評價制度應遵循“魚缸”法則和“熱爐”法則。“魚缸”法則是指考核政策的出臺、考核的執(zhí)行情況及對結果的處理要全程公開,要像玻璃魚缸一樣,從任一角度看都是透明的。“熱爐”法則是指考核制度的公平性、嚴肅性問題。熱爐是碰不得的,無論是誰碰了,都會被燙傷。施工企業(yè)要遵循“魚缸”法則和“熱爐”法則,建立一套科學的考核評價制度,在確保公平、公開、透明的前提下,加大考核獎懲力度,真正做到“責權統(tǒng)一、獎罰分明”,要讓得獎者心動、受罰者心痛,真正體會到“遵規(guī)守紀、努力工作”帶來的“實惠”,讓經營管理者把企業(yè)當作自己的家,把企業(yè)的資產當作自己的眼睛來愛護,有歸屬感和自豪感,以身作則加強企業(yè)管控,自覺努力完成經營目標,最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

(五)強化財務審計監(jiān)督

篇8

關鍵詞：內部財務控制 問題 解決對策

一、神火集團內部財務控制存在的問題

（一）財務控制流程存在的問題

有的子公司沒有預算主管職位，對資金的支出沒有統(tǒng)一的預算，隨用隨取，隨取隨花，造成了資金的極大浪費；財務經理或會計主管對銀行付款、現(xiàn)金付款有決定權，但很少限定收款單位、收款金額、收款用途等，有時甚至開出空白支票；大額支票的使用，規(guī)定應由財務主管和總經理共同簽字方可支付，但在實際操作中往往只有一方簽字即可支付；財務規(guī)定超過1000元以上的款項必須使用支票支付，實際工作中經常存在大額現(xiàn)金支付現(xiàn)象。

（二）內部資金控制存在的問題

企業(yè)對現(xiàn)金管理不夠嚴格。在現(xiàn)金充足時，往往缺乏有利的投資方向和項目儲備，造成資金閑置和浪費，或企業(yè)資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產，因此企業(yè)無法應付經營急需的資金，從而陷入財務困境；發(fā)票、收據的控制管理不夠嚴格；銀行對賬不夠及時。主要表現(xiàn)在未達賬項存在的時間長，因此，加大了成本支出，減少了利潤。

（三）預算控制存在的問題

我們知道，通過編制財務預算，集團公司可以全面掌握所屬企業(yè)的生產經營過程。財務預算下達后，即成為公司的經營目標，執(zhí)行中一般不需要作調整。特殊情況需作調整的，要按照程序報董事會審批。集團總部通過對財務預算的動態(tài)管理，可以對子公司及分支機構的主要財務活動實施有效控制。一些子公司的經營者在財務預算決策時不能采用科學合理的決策機制，而是由經營者一人依靠經驗做主，由此使得財務預算缺乏科學性，給公司的經營和財務管理帶來了更多不可預測的風險。

（四）財務風險控制存在的問題

煤炭公司由于產品生產周期長，成本高等特點，造成了資產負債比率高，財務風險大。企業(yè)應審時度勢，在借入資金時，必須充分估計預期的利潤和增加的風險，在兩者之間權衡利害得失，做出正確決策，盡量將財務風險降至最低。此外，作為一個大的集團公司，各子公司都有獨立的法人資格，借入資金往往不需向母公司報批，這樣就加大了財務風險的不確定性，使財務風險控制存在很大的難度。

二、完善神火集團內部財務控制體系的對策

（一）規(guī)范財務制度

企業(yè)內部財務制度包括：財務管理體制制度、資產管理制度、收入成本費用制度等。財務管理制度的內容包括：財務負責人對財務部門及相應各職能部門的職責與權限；對財務人員業(yè)務素質及要求的規(guī)定；財務機構設置方法。資產管理制度的內容：規(guī)定企業(yè)貨幣資金及應收應付款項、存貨、對外投資、固定資產及無形資產等管理方法、程序及責任等。收入成本費用管理制度的內容：規(guī)定企業(yè)內部收入利潤的預測、日常管理、貸款的結算與收回以及利潤分配方法程序、各項支出項目范圍標準等。

（二）建立財務風險預警和資金管控體系

1.財務風險預警體系

在財務風險預警分析中應用財務信息進行定量預測是十分必要的，但是不能過分強調定量模型的重要性，這是因為財務風險預警本質上是保守的。因此，對財務風險預警除了進行定量分析外，還可以通過企業(yè)的某些外在特征(即非財務信息)運用信號傳遞原則來進行定性分析企業(yè)發(fā)生風險的可能性。一般來說，應考慮以下非財務信息：企業(yè)背景信息；企業(yè)經營業(yè)績信息；企業(yè)管理層的素質；內部控制制度；企業(yè)員工的素質；技術裝備更新水平；企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略；銀企關系；產品的壽命周期；審計意見類型；長期發(fā)展能力預測；企業(yè)文化。

2.資金管控體系

（1）付款業(yè)務的內部控制

采購業(yè)務，應建立一套嚴格的控制制度，從請購、審批、合同訂立、采購、驗收到付款的所有環(huán)節(jié)都建立逐級審批的責任機制；尤其對供應商和采購渠道的選擇、采購價格的制定、簽訂合同等環(huán)節(jié)，采取三級以上的審批控制制度。同時把技術、財務、審計、使用部門對質量、價格等的評價作為采購決策的重要依據，建立供應商年審制度，實行比價采購的原則，采購過程透明化。

（2）收款業(yè)務的內部控制

企業(yè)銷售業(yè)務應建立嚴格的預算管理制度，制定銷售目標，制定定價、合同審核、客戶信用等級評價、貨款清欠等一系列管理制度。銷售貨款的回籠需以銷售預算作為指導，財務部門也應建立合同審核、發(fā)貨結算、賬齡分析等完整體系，從各環(huán)節(jié)加強收款的安全性和及時性。

（三）通過財務報告和財務網絡構建財務信息控制系統(tǒng)

由于集團規(guī)模大、層次多，有必要在整個集團范圍內建立一套會計信息報告機制，以保證會計信息報告暢通、高效、準確、及時。對集團的各層次尤其是集團企業(yè)來說，要想了解整個集團的狀況并據以做出影響集團命運的決策，最有效的途徑是通過取得會計數據來完成，而這種會計數據取得的途徑就是通過各種財務報告。這一過程體現(xiàn)在各成員企業(yè)的會計報表定期向集團企業(yè)財務部門傳送上，集團企業(yè)管理層獲得各成員企業(yè)的財務信息，加總后得到反映整個集團運作規(guī)模的數據。

參考文獻：

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[3]仝金梅.淺談企業(yè)財務內控制度，中國科技財富[J].2008.12

篇9

關鍵詞：財務控制 校院兩級管理

著我國高等教育大眾化發(fā)展和高校辦學規(guī)模的急速擴大，校部集中管理的跨度和難度加大。由此，高校管理體制的探索和改革如火如荼開展，“統(tǒng)一領導，分級管理，管理重心下移”的校院兩級管理體制應運而生。改革后運行實踐發(fā)現(xiàn)，高校財務控制的薄弱環(huán)節(jié)正突出發(fā)生在按學科專業(yè)設置的下屬學院，強化學院財務控制是校院兩級管理體制下高校財務內部控制的關鍵。

一、高校校院兩級管理體制下學院財務控制存在的問題

按照高校校院兩級管理體制的學校財務管理、分配制度、人事管理、事務管理等全方位的兩級分權、重心下移的理念，學院除了原本的教學、科研、學生管理事務外，還承擔了財務收支、儀器設備和固定資產管理等內容。高校財務控制的具體程序、方法和措施主要由學院來承擔和執(zhí)行，實際運行工作中存在制度不健全、預算執(zhí)行不到位、開發(fā)創(chuàng)收風險隱患突出、支出審核流于形式、資產管理控制薄弱等問題：

（一）適應新體制的財務及資產等管理制度尚不健全。高校校院兩級管理體制下，承擔了更多事權、財權的學院制度建設卻普遍滯后于改革實踐。盡管不少高校的學院已然根據校部要求制定了相應的制度或措施，但大部分制度是基于應付校部內控管理要求，完成任務式，主要控制環(huán)節(jié)及具體要求不明確，針對性和可操作性不強，或照抄照搬、生搬硬套，或內容籠統(tǒng)、條款簡單。

（二）預算執(zhí)行不到位，教學專項經費被擠占。校院兩級管理體制下，高校根據學院的專業(yè)設置、學生人數、教學任務等基礎數據編制和下達預算總額，再由學院根據日常運行、教學任務及學科發(fā)展等編制二次（明細）預算，凸顯了學院的自。實際執(zhí)行中，有些學院僅從本院利益出發(fā)，往往未能完全按學校發(fā)展目標協(xié)同推進，突出表現(xiàn)在減少教育教學等工作的資金保障力度，如通過改變、降低或減少教學實習、專業(yè)實習、畢業(yè)實習的方式和內容，將相關經費挪作學院其他日常開支，甚至用于職工福利、待遇。有關檢查和審計工作的結果也發(fā)現(xiàn)學院結余經費項目大部分為教學經費、學科經費、專項經費等。此將嚴重影響教學質量和人才培養(yǎng)質量。

（三）開發(fā)創(chuàng)收壓力大，自考培訓等經濟行為風險隱患突出。高校校院兩級管理體制下，學院承擔了部分學校尋找財源和分擔支出的壓力。由此，學院一方面通過主辦成教自考、在職學位教育、技能培訓，以及自考與專項培訓結合的長線培訓等，開展創(chuàng)收;另一方面，為贏取競爭優(yōu)勢，從招生方式、收費標準、培訓授課、考試畢業(yè)等重要環(huán)節(jié)對學生給予優(yōu)惠和承諾。開發(fā)創(chuàng)收帶來了極大的學生管理風險、收費政策和財務管理風險、教學風氣和學校聲譽受損等風險。政府職能單位、國家和內部審計對高校的各類檢查和財務及專項審計等工作所發(fā)現(xiàn)和處理處罰的違紀違規(guī)問題大部分與創(chuàng)收行為相關。

（四）報賬票據不規(guī)范，財務審核流于形式。一方面有關辦公用品、文具、書籍（資料）、餐費等報賬票據的金額和品名內容籠統(tǒng)，無明細項目作支撐;來自學校周邊個體商戶的簽單票據報賬泛濫，如個體私車的用車票據、小飯店的用餐票據、商鋪的購物票據、打印社的復印票據等等，且這些票據的金額往往比較大，其真實性存在嫌疑;另一方面，存在開支標準失控、開支事由不明、審核簽字不嚴，報賬票據隨意的現(xiàn)象，突出表現(xiàn)在招待費、用車費支出控制不嚴，差旅報銷票據不完整、不規(guī)范，專項經費被擠占。

（五）資產使用粗獷，管理控制薄弱。校院兩級管理體制下，高校儀器、設備、資產、實驗室等購置建設經費大部分來源校部，其使用、管理雖下移至學院，但其權屬、經濟責任仍屬于校部，不少學院資產的管理與學校要求脫節(jié)，限于資產清單及卡片管理，由辦公室或實驗室管理人員保管學校資產部門匯總出具的清單和印制的卡片，而有關設備資產使用的記錄要求、大額儀器設備的保養(yǎng)維護規(guī)定、管理人員的操作技能等重要控制管理措施卻未能得到較好落實，甚至出現(xiàn)資產賬、卡、物管理脫節(jié)，賬實不相符。

二、高校校院兩級管理體制下學院財務控制問題的成因

校院權責機制不健全、學院內控意識不強、內部審計作用發(fā)揮不力和其他監(jiān)督力度不到位是高校校院兩級財務管理體制下學院財務控制問題的主要原因。

（一）校院權責機制不健全，學院內控意識不強。高校校院兩級財務管理體制下，學院具有了較大的財務及事務自，但相關的責任約束機制未明確到位。也正是這種情況下，學院管理層逆向選擇動機加大，認為內部控制就是一堆手冊、文件和制度，有章不循，有規(guī)不依，使內部控制制度流于形式，失去應有的剛性和嚴肅性。工作中，一些學院未能站在學校整體發(fā)展的視角，做出有利于全局的決策，而更多的關注經濟利益和開發(fā)創(chuàng)收，忽視教學、科研和風險隱患，造成無論是資源的配置、使用，還是制度的執(zhí)行方面往往都較為片面和被動，內部控制在實施過程中缺乏動力，存在先天不足。

（二）內部審計作用發(fā)揮不力。內部審計是高校內部控制的重要內容，是對內部控制的再控制。然而高校內部審計作用未能得到較好發(fā)揮：一方面，對學院負責人的經濟責任審計效果不理想。高校單位負責人普遍采用換屆重聘，在換屆時，內部審計在規(guī)定的短期內對所有單位負責人進行任期經濟責任。顯然，這種審計無法全面深入，大多流于形式。另一方面，學院經濟責任不明確，責任界定和劃分困難，尤其是任期經濟責任難以界定，不能做出中肯準確的審計評價。

（三）其他監(jiān)督力度不到位。校院兩級管理體制下，許多高校對單位的日常監(jiān)督主要依靠學校督導團。督導團成員多為學校聘用的退休教師和管理人員，主任由一名在職的處級單位負責人掛名。督導團行使對學校單位的年度目標考核、教學管理及質量、學生管理等工作的督查，而對內部管理的檢查方式往往為集中查看單位材料、聽取單位領導總結匯報，停留在表層的較多，未能起到實質作用。

三、破解高校校院兩級管理體制下學院財務控制問題的對策

高校校院兩級管理體制下學院財務控制問題的破解需要完善校院兩級權責分配、健全制度建設，強化學院預算和考核、加大審計等監(jiān)督力度。

（一）進一步探索高校校院兩級的權責分配。有關校院兩級管理體制改革的專項調研發(fā)現(xiàn)，我國高校校院兩級管理的改革基本處于“事權下移，財權、人權和重大事權仍然集中在校部”的狀態(tài)，仍然是一種集權狀態(tài)。管理學認為：管理的分權不是“全是或者全無的概念”，很難判斷某種管理是明確的分權或者明確的集權。因此，高校校院兩級管理體制改革理念上要探索“不是應該不應該集權還是分權，而是哪些權力易于集中，在什么樣的情況下集權的成分多一點，何時又需要較多的分權”。只有處理好了權限分配，責任明確，才能激發(fā)和調動學院管理層的積極性，促進學院管理內控環(huán)境的形成。

（二）健全學院財務控制制度建設。制定適應學院財務、資產等管理的制度是建立健全學院財務控制的基礎。學院的制度措施應結合教育教學、經濟活動、經費狀況、管理工作、支出內容等來制定，不應再是指導性的總綱、政策、原則和要求，而是具體的操作程序、措施和方法，應注重針對性、步驟性和可操作性。這樣的制度，才能在實際中得到落實和執(zhí)行，發(fā)揮作用。

（三）強化學院層面預算和執(zhí)行的動態(tài)考核。預算管理是單位經濟活動的數字化表現(xiàn)，它通過一定的方法和程序對單位各項資源進行科學合理配置，以保證各項活動的正常開展以及保護資產安全，從而提高使用效益。從學院層面而言，一是科學編制二次預算，即學院應在學校財務部門的指導下，根據學院發(fā)展計劃、年度工作重點、日常運行及職工待遇等，對下達預算進行詳細的二次預算，確保預算編制質量。二是嚴格預算執(zhí)行，即預算審核通過后，任何單位和個人都不得隨意調整和更改，確保預算的權威性、嚴肅性。學校財務、資產、審計等職能部門應對學院的預算執(zhí)行進行動態(tài)反映和監(jiān)督。

（四）強化學院經濟責任和績效考核。校部在下放財權的同時落實考核目標和經濟責任，明確學院建設發(fā)展目標和學院領導的經濟責任。一是根據發(fā)展目標建立一套科學、完善的學院績效考核評價體系，實行目標治理，實現(xiàn)財務預算與績效考核的有機結合。二是建立校長、財務處長、學院負責人的分級管理制度，確保各級經濟責任制的切實履行。

（五）加大審計等監(jiān)督力度。與時俱進，加大內部審計、督導等對學院的工作力度。一是做到學院審計工作常態(tài)化、制度化，定期或不定期對學院的財務賬目進行抽查和審計，發(fā)現(xiàn)問題嚴肅整改。二是科學開展任期經濟責任審計，對學院負責人的經濟責任審計可在任中和換崗各階段交錯進行，確保經濟責任審計質量，切實發(fā)揮審計監(jiān)督作用。三是開展多方位的監(jiān)督，督導工作做到既督又導，對學院存在的普遍性、傾向性、易發(fā)性、常態(tài)性問題進行歸類，并在適當的范圍內予以公開，形成審計、民主監(jiān)督的制度環(huán)境。Z

參考文獻：

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作者簡介：

篇10

關鍵詞：企業(yè)集團全方位；財務控制；財務管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務管理及控制中存在的主要問題

（一）財務管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應

企業(yè)經營決策活動離不開企業(yè)的財務管理，通過財務控制，確保企業(yè)完成財務計劃，實現(xiàn)對經營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應的財務活動的控制。許多企業(yè)集團從組建開始就建立了相應的財務管理體系。但由于主要財務管理人員的觀念落后，財務知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經濟環(huán)境下的企業(yè)財務管理創(chuàng)新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業(yè)的財務管理，不僅限制了企業(yè)經營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務管理人員不能有效處理好企業(yè)財務成本控制與資源優(yōu)化配置的關系，沒有建立起集團內部有效的財務管理、控制制度，已經嚴重地制約了部分企業(yè)集團的發(fā)展。

（二）集團內部財務關系不合理

部分企業(yè)集團缺乏一體化的財務管理，財務管理上過度分權，對子公司經營活動不能有效控制，使子公司經營權力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項經營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產業(yè)結構失衡、整體收益下降的問題，無法實現(xiàn)集團資源的合理配置和生產要素的優(yōu)化組合，削弱了集團的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴大了集團的財務風險。

相反，部分集團公司在財務管理上又過度集權，限制了子公司經營活動的自主決定權，無法充分發(fā)揮子公司應有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領域內的競爭時，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經營合作，對外也無法靈活做出財務決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團在面對當前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財務控制模式，建立全方位財務控制體系，對企業(yè)集團財務管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰(zhàn)略部署中，實現(xiàn)集團利益最大化。

二、企業(yè)集團財務控制模式及內容

（一）財務控制模式分類

建立全方位的財務控制體系必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)總體財務目標而設計財務控制模式、控制機構及組織分工等要素，而財務控制管理體系的核心在于對集權與分權的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財務控制模式有三種：集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。

1.集權模式。財務管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統(tǒng)一控制權，同時也賦予子公司少部分的財務決策權，以增加子公司適度的經營靈活性。子公司依據母公司下達的生產經營任務及各項經營管理指標來開展工作，且子公司的生產經營活動（采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務決策實施短期財務規(guī)劃和日常經營控制。集權模式的優(yōu)點在于母公司能合理配置內部財務資源，全方位地控制子公司的財務行為，通過集團產品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權模式。在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，不直接干預子公司的生產經營與財務活動，子公司相對獨立，子公司可根據市場和公司實際情況做出財務決策和調整經營目標，子公司將決策結果提交母公司進行備案，以實現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。

3.集權—分權相結合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業(yè)集團生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預算管理、人員控制、投融資管理、經營業(yè)績考核等關鍵環(huán)節(jié)，按照內部規(guī)定實行逐級審批。母公司制定子公司生產經營目標及考核指標，對子公司實行彈性預算與獎懲激勵機制相結合的控制辦法，子公司在集團公司授權范圍內享有充分的決策權。這種模式強調結果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財務控制點實行控制。

企業(yè)集團應根據外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質，結合集團規(guī)模、生產經營、組織機構、財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。

（二）企業(yè)集團全方位財務控制的內容

企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內容：一是集團公司對自身業(yè)務進行的管理，包括單位企業(yè)財務控制的基本內容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進行的管理，如生產成本控制、財務指標控制、重大經濟項目支出控制等。實施全方位財務控制，必須貫穿于企業(yè)集團內資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務控制下，企業(yè)集團以財務計劃目標為依據，約束和調節(jié)整個財務活動過程，保證財務活動依照既定的目標進行，實現(xiàn)企業(yè)集團一體化的財務控制。三、建立企業(yè)集團全方位財務控制體系

（一）財務控制模式的選擇

財務管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當時所處的發(fā)展階段、內部的組織結構形式、成員企業(yè)具體情況以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

1.在企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財務控制模式，如在實施擴張戰(zhàn)略階段，應積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟利潤增長點，需要分權程度就應該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權力要從嚴把握，而對資金營運方面的權力可適當分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強調高度集權。

2.在企業(yè)集團發(fā)展階段方面：集團公司在發(fā)展初期應選擇集權式財務管理模式，隨著集團規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權制便成為需要，而對于已發(fā)展成熟的集團公司或規(guī)模較小的子公司應選擇集權與分權結合式財務管理模式。

3.在成員企業(yè)對母公司財務戰(zhàn)略影響的重要程度上：對于那些與集團核心產業(yè)聯(lián)系密切，對集團發(fā)展具有重要意義的子公司，母公司選擇相對集權控制；對于那些具有重要影響的成員企業(yè)，集團總部必須保持高度集中的控制與管理；對于那些與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務關系一般，影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強市場競爭的應變能力角度，采用分權型的管理體制較合適。

（二）建立全方位財務控制體系的步驟

全方位財務控制就是指依據財務預算和有關制度，對企業(yè)所有財務活動施加影響或進行調節(jié)，確保企業(yè)及其內部機構和人員全面實現(xiàn)財務預算的過程。企業(yè)集團在建立全方位財務控制管理體系前，首先需要確定財務管理控制的模式，在這個模式基礎上，才能制定財務控制的相關政策、制度、程序，建立相應的組織。如建立健全內部會計核算方法，完善授權審批制度，建立合理的內部財務關系，完善全面預算制度，設立內部財務結算中心，完善內部財務控制制度，實行定期或不定期內部財務審核等。其次，控制的目標要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個完整的財務控制機制保障，這些機制包括人員機制、制度機制、機構機制等。最后，一個全方位的財務控制的過程分為事前控制、事中控制和事后控制三個連貫的過程，是否采取財務關鍵點控制還是過程控制，往往由不同階段的企業(yè)經營過程來決定。

四、建立全方位財務控制體系的兩個要點

（一）財務控制要與戰(zhàn)略控制相結合

財務控制完成了企業(yè)集團內部控制操作層面的任務，還應與企業(yè)集團戰(zhàn)略性控制相結合。企業(yè)集團的總體設計和規(guī)劃構成集團的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)集團發(fā)展的戰(zhàn)略控制，企業(yè)集團始終不偏離發(fā)展的大方向。而財務控制為企業(yè)集團控制提供了基本的信息資料，它以利潤為目標，關心成本收益等短期可度量的財務信息，按照固定的程序相對穩(wěn)定地進行。在不同的發(fā)展時期，企業(yè)集團將會采取不同的經營戰(zhàn)略和相應的財務戰(zhàn)略，但有時可能會因過于注重財務結果而鼓勵短期行為，這時要結合企業(yè)集團的長期生存發(fā)展目標，綜合考慮企業(yè)內外部環(huán)境，兼容長短期目標，將全局觀念、長遠觀念、整體觀念等深入貫徹到財務控制中，以加強組織和業(yè)務的靈活性，保持企業(yè)集團的市場競爭力。

（二）財務控制要與會計控制相結合

財務控制與會計控制是緊密相連、不可分割的，財務控制在完善和健全各項基礎工作、制定控制標準、分析差異以及執(zhí)行結果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。財務控制的職責主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項等，側重于業(yè)務活動量的方面，關注現(xiàn)金收支流量活動，編制預算是其重要方法。會計控制是對經濟業(yè)務是否安全與合法進行的控制，其職責是負責記錄經營收支及資產、負債、所有者權益狀況、編制報告、對內外提供會計信息等，側重于業(yè)務活動的合法性，如會計控制關注對現(xiàn)金收支等活動是否合法。企業(yè)集團財務控制與會計控制相結合，才能實現(xiàn)全方位財務控制管理的長效性。

全方位財務控制不僅對企業(yè)集團經營活動進行全過程的監(jiān)控，而且能對經營成果作合理的評價，全方位財務控制體系是企業(yè)集團發(fā)展的“軟基礎”。企業(yè)集團要確保財務控制系統(tǒng)能良好地運轉，并在實踐中不斷完善，需要將企業(yè)集團的整體規(guī)劃及戰(zhàn)略目標分解、貫徹到具體的財務管理工作中，改善母公司與子公司的內部控制系統(tǒng)，強化預算管理，重視評價、執(zhí)行、糾正情況，從而提高企業(yè)集團的科學管理水平，防范經營風險，提高企業(yè)集團整體經濟效益。

參考文獻

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