財務中心共享模式范文

導語：如何才能寫好一篇財務中心共享模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：財務共享中心；組織機構 核算流程；人員流失；財務風險

經濟的快速發展，跨國家跨地區經營逐漸增加，使得財務增加了一些較為高級的職能，如資本的重置、全面預算等等內容，而不再只是傳統的會計記賬、結賬、報表這些，伴隨著信息系統的不斷升級，財務會計部門進行集中管理集中核算、內部流程的改革以及資源的重新配置都是一個必然趨勢，財務共享服務模式隨之產生。但是我國企業集團財務共享服務中心在實踐中獲取成效的同時也不斷遇到新的問題和挑戰。本文就目前共享中心管理模式問題進行探討。

一、組織機構問題

集團總部直屬的財務共享服務中心雖然服務于其他業務單位，但是在組織關系上，沒有領導任何一家業務單位的權利。這樣，在平常的工作中會出現中心的財務人員溝通失敗的情況，而且一旦出現重大的失誤和錯誤，沒有人出來承擔責任。財務共享服務中心通常對核算和復核環節的流程處理采用“任務池管理”的模式，即對財務共享服務中心的業務進行自動的平均分配。每個業務單位在完成審批手續時，業務自動流向財務共享服務中心的任務池。在任務池的自動分配后，在財務人員中進行會計核算、會計復合、出納、歸檔一系列步驟。這種核算模式可以很好地提高共享服務中心的核算效率，也可以幫助管理者更好的監控整個核算流程的進度，避免積壓。但是卻不夠關注各個業務單位賬套的完整性，每個員工和不同的業務單位打交道，溝通不暢，也比較容易出錯，在一定程度上增加了會計核算風險。同時，每個財務人員需要同時面對不同的單位的人員，溝通成本大幅度上升。每個公司的不同筆業務也是由不同的人員來做，完整性難免受到一定程度的影響。

解決組織機構問題可以通過以下幾個方面來解決：一是賦予財務共享中心一定管理職能?？梢越ㄗh由總部財務人員的高級管理層同時兼任作為財務共享服務中心的第一負責人，定期來到共享服務中心進行監督和抽查，統一向當地公司發郵件，告知當地公司積極配合財務共享服務中心的工作，并對合作程度做到獎罰分明。同時可以同時賦予財務共享服務中心一定管理職能，在財務共享服務中心為當地公司提供服務的同時，也起到一定的管理作用，讓當地公司不再認為自己僅僅是被服務的對象，同時也需要積極配合財務共享服務中心的工作。二是進一步強化分公司財務部的監督職能。由傳統的核算模式轉變到財務共享服務的模式中，財務職能得到了改變，由財務核算轉變為財務監督。針對一旦出現問題，財務共享服務中心和當地業務單位財務部互相推諉的情況，必須要明確強化各地分業務單位財務部的監督職能，明確責任，做到賞罰分明。各個業務單位的會計憑證和賬簿保存在財務共享服務中心，實物資產則留在各個業務單位，存在賬實分離的情況。當地業務單位應當做好資產的監督工作，對于毀損的資產及時進行調查，查明原因，通過逐級審批，上報財務共享服務中心進行統一處理。 三是將對各地分公司財務部的要求具體化。比如說，在應付賬款流程中，需要各地分公司掃描發票，可以根據發票量的多少溝通出一種適當掃描發票的頻率，以免工作大量積壓。這對財務共享中心的工作效率提升會有很大幫助。四是優化人員管理。對于財務共享服務中心的人員職責分工問題，需要積極地進行清理。從長遠的發展目標來看，需要對一部分的職責分工進行重新界定和確認?？梢约尤胍恍┲涡蛵徫?，這些崗位的財務人員需對財務核算進行監督，以提高合算的準確率和完整度。而且，可以對核算流程進行進一步的梳理，發現其中的關鍵點和易出錯的點，對于這些點進行重點關注，發現問題及時解決。及時發現各單位職責分工中是否出現新的空白區域，一旦出現空白區域，迅速采取應對措施。還可以按照業務單位的業務相似程度將一個任務池分為兩個到三個，客戶對于財務人員來說不會過于分散，加強財務人員對流程的熟悉程度，這樣對會計核算準確率的提高以及賬套的完整性都會有很大幫助。

二、核算流程問題

（一）應付賬款流程中付款情況不佳

存在共享財務服務中心沒有及時進行付款，還有一部分是財務共享中心的業務量確實太大，沒能及時將付款情況通知到業務單位，業務單位的客戶對于收到貨款并不知情，來查詢付款情況，不論是客戶還是共享服務中心的工作效率都受到了一定影響。業務人員只對原始單據進行掃描，不負責記賬，不會對掃描的單據進行檢查，當采購發票傳遞到財務服務中心的財務人員手中，經常會發現錯誤、發票重復及不合規的問題。財務人員的工作量很大，發現不合規的票據已經是收到發票掃描件幾天之后的事情了，這時再與當地業務單位的業務人員溝通，就會產生溝通障礙，業務人員再把正確的掃描過來，耗時很長，兩邊的工作效率都受到影響。而且，在郵寄發票和郵寄貨物的過程中，除郵寄本身耗時，郵寄丟失或破損的問題也偶爾會發生，整個付款流程中發生任何一個小的差錯都有可能導致付款的時間延長。

針對應付賬款流程所存在的問題，我們的優化對策可參考以下幾點：一是增加掃描發票初步檢查程序，當地業務人員掃描采購發票時多檢查一下發票的合規性，是否經過適當的審批，有沒有重復、缺頁的情況出現，附帶的資料是否齊全，減少溝通成本，提高工作效率。二是嚴格控制票據處理時間；應付賬款組的工作人員，應該時時關注采購的存貨或者材料的入庫情況，另一方面，業務單位一定要保證及時將發票掃入系統中，傳給共享服務中心應付賬款組的會計進行賬務處理，一旦過期的發票沒有及時的被處理，那么系統就應該自動發郵件聯系相應的業務人員進行通知和報備。 三是與業務單位財務人員以及供應商隨時保持溝通。應付賬款組的財務人員應隨時與業務單位的財務人員進行及時的溝通，隨時了解應付賬款的情況，付了還是沒有付，還有多長時間必須要付等等。根據每筆賬款的截止日期安排相應的付款，業務單位的業務人員和財務人員審批無誤后，進行付款的操作。貨款支付完成之后，應該通過管理系統自動向各個國內采購的供應商發送通知，以減少供應商詢問和查詢的時間和人力。

（二）費用報銷流程工作效率低

大量的報銷單附著單據通過郵寄每個月大量飛入財務共享服務中心。報銷組的審核工作異常繁重，效率很低，正確率也無法保證。審核小組的成員需要熟悉各個部門負責人的簽名，審核的工作非?？菰?。一旦審核中發現不合規的內容，需要逐個和相關人員溝通，效率異常低下。上述所說的種種的問題不僅嚴重影響工作效率，而且會因種種原因遭到其他部門的投訴。

這個問題可以通過信息技術的自動來逐步解決，通過在公司內部系統中加入每個員工都能夠登陸的報銷申請模塊來進行改進。申請報銷的人員可以隨時登陸自己的員工報銷模塊查詢自己的費用報銷流程進行到哪一步，溝通也變得更加順暢。

（三）應收賬款流程溝通低效

財務共享服務中心的應收賬款流程存在的問題主要體現在和客戶的溝通和對賬方面，對賬的工作進行的很被動。三方對賬僅僅靠財務服務共享中心和客戶還不能完成對賬，需要當地業務單位的協助。

應收賬款流程的優化的突破之處是要求財務人員每天進行清賬，避免問題賬款的堆積。應收賬款組最關鍵的任務就是保證業務單位的收款及時入賬，及時和客戶保持溝通，對于逾期未收的賬款進行催收。還有就是對賬，應收賬款小組應該重視對賬的問題，積極進行三方對賬，及時和客戶進行對賬，發現問題及時調整。

（四）總賬流程易縱，月底趕制報告加班嚴重

總賬組是較為容易縱的部門，財務負責人為了讓數據好看，總賬組存在被命令調賬的風險。另外，總賬組存在每月上中下三個時段流程嚴重失衡的情況，下旬總賬組人員加班的情況會比較嚴重。

解決上述問題需要完善的主要是對月底調整類賬目的原始憑證的獲得，嚴格審查應付賬款以及核查應收賬款，保證應收賬款每筆都合理不存在舞弊。針對操縱利潤和不合理進行費用計提的問題，需由內審部門對此部分進行重點關注，詳細核查，一旦出現操縱利潤和人為干預調賬的情況，需由總部干預，嚴懲不貸。 針對之前提到的總賬組的每月上中下三個時段流程工作量嚴重失衡的問題，只能由總賬組組長積極和其他組進行主動地溝通，將能夠提前交給總賬組做的任務優先完成，盡量均衡總賬組的工作量，避免出現每月下旬總賬組人員加班加點的情況。

三、人員流失問題

由于財務共享服務中心這種形式的特殊性，財務人員的職業前景不是很明朗，對于員工的職業發展沒有清楚的規劃和明確的通道。財務共享服務將簡單重復大量的會計核算任務集中在一起，財務人員的工作非常單一，比較不利于員工的全面發展。員工的工作單一枯燥乏味，員工長時間工作很容易產生心理疲勞，工作的積極性不高，人員的流失率提高，不利于整個財務共享服務中心的健康發展。

具體的優化對策有以下三個方面：一是利用相互的交流實行人才培養。定期組織業務單位的財務人員財務共享服務中心進行參觀和交流，在交流中，各業務單位的財務人員可以實際參與財務共享服務模式下的流程處理。財務共享服務中心的財務人員去當地業務單位進行參觀和溝通，親身參與一些業務活動，比電話和郵件的信息傳遞效果要好上許多。二是注重中心自身的員工培訓。財務共享服務中心應該全面重視員工的培訓和學習，提高財務人員的素質和專業水平，包括財務、管理、稅務、會計等等方面的知識的學習。三是為員工計劃職業生涯。為員工設計明確的職業生涯發展渠道，激勵員工提升自己的技能，使得員工無論是從薪資水平和業務能力上都能獲得很大的提升。

四、財務風險問題

財務共享服務中心由于核算形式的特殊性，存在著一定程度的財務風險。財務共享服務中心將業務進行統一處理后，由于這種形式的特殊性，會計的核算都是脫離實質的經濟業務的。中心的財務人員還是對業務單位的活動無法確實的掌握，因此財務共享服務中心會計信息的真實性存在著一定程度的風險。共享核算模式使得財務信息的完整性和真實性都有所下降。

針對上述問題，企業需加強自身的監督作用。財務共享服務中心應重視自身合算的監督和檢查，加持以風險為導向，改進核算質量。設置專人轉崗，負責質量監督的工作?？梢試L試打造三級質量管理體系：第一級是業務復核崗，對會計信息質量進行監督符合；第二級是綜合抽查崗，對于第一級的質量管理進行復查；第三季是季度自查，在前兩級的基礎上進行再次抽查。同時對關鍵指標進行定期巡查。質量核查部門應當定期進行分析，對于各種指標進行統計，將質量監控的工作日常化處理。保證每天對重要的指標和科目進行巡查，對于出錯的部分，將責任落實到具體的人員上，懲罰分明。另外要重視和業務單位的溝通和交流，對于新業務新流程隨時更新，迅速了解，分析各個業務處理的關鍵點，以更好的支撐企業的業務發展。

五、結束語

本文就財務共享服務中心存在的問題逐個進行了深入的成因分析，按照組織管理、核算流程、人員流失、風險控制等方面進行問題分析，并提出相應的對策。

參考文獻：

[1]章勁閃.企業集團財務共享服務管理模式研究[J].現代商業，2012，7（14）：249.

[2]石篙.探究財務共享平臺下的企業財務管理[J].財經界（學術版），2014，5（1）：182-183.

[3]馮志強.論財務共享服務管理模式與應用管理[J].科技信息，2013 （22）.

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關鍵詞：新會計準則；公允價值；航空業

2006年財政部頒布了新的企業會計準則，其中包括1項基本準則和38項具體準則，并宣布于2007年在上市公司中正式實施，這無疑對我國會計理論發展起到了推波助瀾的作用，尤其是在準則體系中如金融工具、投資性房地產、債務重組、資產減值、租賃和套期保值等方面大量采用“公允價值”理論成為一大亮點，因此廣泛關注公允價值在會計實物中的應用具有重要意義。

公允價值（Fair Value）在美國會計界應用較早也比較廣泛，美國財務會計準則委員會于2000年2月頒布的第7號概念公告對公允價值的新定義是：“公允價值是當前的非強迫交易或非清算交易中，自愿雙方之間進行資產（或負債）的買賣（或發生與清償）的價格（FASB2000）。”我國新頒布的《企業會計準則――基本準則》中，把公允價值定義為：以市場價值，即熟悉情況的當事人在公平交易中自愿據以進行資產交換或債務清償的金額，作為資產和負債的計量基礎。從公允價值的定義可以看出，公允價值實質上是市場對資產或負債價值的評估，而歷史成本、重置成本、可變現凈值、現值等方法都沒有以市場為基準，公允價值則突破了傳統會計計量模式只提供過去會計信息的局限性，對于投資者判斷企業未來價值更具有決策性和相關性。所以，對于金融工具、投資性房地產、債務重組、資產減值、租賃和套期保值等會計核算對象來說，用公允價值進行計量顯然要優于其他方法，公允價值能夠體現資產的最新的市場價值，反映資產能夠為企業主體帶來的經濟利益，最符合資產的本質，能夠提供最為相關的信息，為投資者決策提供服務。

面對新的公允價值計量模式的廣泛應用，航空企業應該結合自身業務深入領會公允價值計量模式對財務會計的影響，將其靈活準確地應用在生產服務等業務的計量、報告中。

一、飛機租賃業務中公允價值計量模式的財務影響

在我國航空公司中，飛機是主要資產之一，而飛機的來源主要有外購和租賃兩大渠道，在飛機租賃業務中大量引入公允價值計量模式取代原來的歷史成本計量模式，能夠使租賃業務的會計處理中關機租賃資產的計量等，更加符合其市場價值，能夠更好的反應租賃資產的本質。新、舊準則相比，差異具體體現在以下幾方面：

1、判斷是否屬于融資租賃時，新準則第六條第四款修改為租賃開始日租賃資產公允價值；舊準則第七條第四款采用的是租賃開始日租賃資產原賬面價值。

2、融資租賃租入資產入賬價值確認時，新準則引入了公允價值計量模式，規定在租賃期開始日，承租人應當將租賃開始日租賃資產公允價值與最低租賃付款額現值兩者中較低者作為租入資產的入賬價值，將最低租賃付款額作為長期應付款的入賬價值，其差額作為未確認融資費用；舊準則規定融資租賃中，承租人應將租賃開始日租賃資產賬面價值與最低租賃付款額現值兩者中較低者作為租入資產入賬價值。

3、在租賃內含利率的計算時，新準則引入公允價值，規定租賃內含利率是指在租賃開始日，使最低租賃收款額的現值與未擔保余值的現值之和等于租賃資產公允價值與出租人的初始直接費用之和的折現率；舊準則規定租賃內含利率是指在租賃開始日，使最低租賃收款額的現值與未擔保余值的現值之和等于租賃資產原賬面價值的折現率。

4、在形成經營租賃的售后租回交易的會計處理中，新準則引入公允價值計量模式，一般情況下的會計處理基本與舊準則一致，但是如果有確鑿證據表明售后租回交易是按照公允價值達成的，售價與資產賬面價值之間的差額應當計入當期損益。

二、航油衍生品等期貨套期保值業務中公允價值計量模式的財務影響

2006年以來，隨著國際市場油價的大幅飆升，航空油料成本占航空公司成本總額的比重逐漸上升，由原來的20%左右上升到40%左右，所以為了規避油價上升帶來的成本壓力，越來越多的航空公司開始進行航油衍生品期貨的套期保值業務。由于金融及金融衍生工具在市場中價值變化比較大，所以用歷史成本等其他方法計量不能正確反映金融資產的市場價值，只有用公允價值計量才能更好的反映其市場價值。新會計準則《第24號――套期保值》第二條也規定：套期保值，是指企業為規避外匯風險、利率風險、商品價格風險、股票價格風險、信用風險等，指定一項或一項以上套期工具，使套期工具的公允價值或現金流量變動，預期抵銷被套期項目全部或部分公允價值或現金流量變動。顯然，航油衍生品套期保值業務是用公允價值作為計量標準的，因此在航空企業的中期財務報告或年報中列示的金融套期保值業務都要以最新的市場公允價值作為入賬價值計量，并將公允價值與賬面價值的差額記入當期損益，進而增加航空公司的利潤。

三、航空企業的投資性房地產業務中公允價值計量模式的財務影響

每個企業都有可能擁有閑置的房屋或土地使用權，若航空企業也有與生產經營無關的閑置房屋或土地使用權，完全可以充分利用這些權力將其出租，進而賺取租金。而且依照《企業會計準則第3號――投資性房地產》中的規定：企業將能夠單獨計量和出售的，為賺取租金或資本增值而持有的房地產，包括已出租的建筑物、已出租或持有并準備增值后轉讓的土地使用權等，可以選擇成本模式或公允價值模式兩種可選擇的計量模式。在成本模式下，投資性房地產比照固定資產和無形資產準則計提折舊或攤銷，并在期末進行減值測試，計提相應的減值準備；而在有確鑿證據表明其公允價值能夠持續可靠取得的，企業可以采用公允價值計量模式。采用公允價值計量的投資性房地產的折舊、減值或土地使用權攤銷價值直接反映在公允價值變動中，并通過“公允價值變動損益”對企業利潤產生影響，而不再單獨計提。期末應將投資性房地產按公允價值進行估值。準則第十一條規定：采用公允價值模式計量的，應當以資產負債表日投資性房地產的公允價值為基礎調整其賬面價值，公允價值與原賬面價值之間的差額計入當期損益。受此影響，在目前房地產價格處于持續上漲的大環境下，擁有用于出租的建筑物或持有待升值的土地使用權的各類企業，都會受到較好的影響，因為，企業不僅不用計提折舊，而且還能從房地產升值的背景中，享受到投資性房地產公允價值上升帶來的收益，進而優化了企業財務狀況，對企業本身、投資者、債權人、企業主管部門及社會公眾都有益。

四、航空企業中資產減值計提中公允價值計量模式的財務影響

新準則規定企業應該在資產負債表日對資產是否發生減值進行確認、計量，資產存在減值跡象的，應當估計其可收回金額。可收回金額應當根據資產的公允價值減去處置費用后的凈額與資產預計未來現金流量的現值兩者之間較高者確定。新準則第八條明確規定，資產的公允價值減去處置費用后的凈額，應當根據公平交易中銷售協議價格減去可直接歸屬于該資產處置費用的金額確定。不存在銷售協議但存在資產活躍市場的，應當按照該資產的市場價格減去處置費用后的金額確定。資產的市場價格通常應當根據資產的買方出價確定。在不存在銷售協議和資產活躍市場的情況下，應當以可獲取的最佳信息為基礎，估計資產的公允價值減去處置費用后的凈額，該凈額可以參考同行業類似資產的最近交易價格或者結果進行估計。企業按照上述規定仍然無法可靠估計資產的公允價值減去處置費用后的凈額的，應當以該資產預計未來現金流量的現值作為其可收回金額。航空企業中大量資產為飛機、發動機、替換件等，企業應該在年底對各資產組進行減值測試，根據各項資產在市場中的公允價值計量該資產的可收回金額，進而計提資產減值，雖然新準則規定從2007年1月1日起，資產減值計提不能轉回，但規定以后該項資產處置時，要將已計提的減值沖銷，所以資產減值還是一項靈活的財務政策。

綜上所述，此次在企業會計準則修訂中擴大了公允價值的應用范圍，提高了會計報表信息的相關性，使我國和國際通行的會計處理原則又近了一步，也使會計報表的使用者能更好的獲知企業的真實財務狀況和經營成果，幫助其做出正確的決策，尤其在世界航空企業財務狀況低谷期，各航空公司更應該把握住會計準則發展的新思路，適應新準則中新思想，如“公允價值”等的財務指導，將之廣泛應用到企業各項業務發展中去，為改善企業的財務狀況及提供相關可靠的財務決策服務。

參考文獻：

l、家潘.財務會計:特點、挑戰、改革[J].財會通訊,1998(4).

2、吳群.衍生金融工具及其會計思考[J].會計研究,1997(10).

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4、李明輝.淺談公允價值會計的理論根源[J].四川會計,2002(4).

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（一）什么是財務共享中心

財務共享中心是一種全新的財務管理模式，財務共享模式是企業在財會分離的理念下，將企業財務管理工作中會計核算、資金結算等工作分離出來，成立財務共享中心，實現財務核算與財務結算的流程化、規?；?，從而提高財務工作效率，降低企業成本。根據調查，美國的財富500強企業中，86%已經建立了財務共享中心的模式；另外一項調查顯示，30多家在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。可見，建立財務共享中心是企業做大做強的必要保證，也是企業降低運營成本的重要手段。

（二）財務共享中心與財務集中核算的區別

財務共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務共享中心與財務集中核算有本質的區別。財務共享中心建設涉及到各項業務流程的再造，而財務集中核算只是將各分、子公司的部分財務核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業務。成立財務共享中心的關鍵一步是重新梳理各項業務流程，按照業務性質和流程節點，將企業的各項經濟業務進行分類，賦予該項經濟業務對應的標準核算規范和審批流程，并通過上線財務共享系統實現流程控制，保證各項業務流程的標準化、規范化。

二、企業建設財務共享中心的意義

（一）政府的政策支持與鼓勵

國務院國資委在2011年下發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部2013的《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這些規定為我國企業探索建立財務共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務共享中心建設研討會，組織各軟件企業灌輸財務共享理念，并組織已經建設財務共享中心的單位介紹經驗。目前，中央企業中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團等建立了財務共享中心。

（二）建設財務共享中心是提升企業管理水平的重要手段

財務共享中心的建設依賴于標準、統一的業務核算流程，企業在建設財務共享中心前必然要先梳理企業的各項業務審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業對自身管理制度進行再次檢驗的過程，企業可以通過這次梳理，廢除或更新不適應企業發展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業需要將流程納入財務共享系統，實現通過系統控制流程的執行，保證相關管理制度的快速落地，從而提高企業的管理水平。

（三）財務共享中心建設支持企業集團發展戰略

企業集團化發展戰略的主要途徑是并購和新設分、子公司，而無論是哪種擴張方式，財務共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務，將相關的業務處理快速標準化。根據國內某大型鋼鐵公司的調研，其在湛江成立分公司后，財務共享中心在一個月內即全面完善了該分公司的各項會計核算業務，而如果按照傳統的財務管理模式，從財務人員的選拔到財務管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。

三、財務共享中心建設的關鍵點

（一）實施財務共享的關鍵前提是管理創新以及思維方式的轉變

財務共享模式是對傳統財務管理方式的重大變革，也是大型企業集團實現財務變革、加強財務管理水平的必經之路。企業在建設財務共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標準化的流程代替，可能涉及企業管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉變思維方式，突破各種阻力，支持財務共享中心的建設。

（二）要明確財務共享中心的工作職責和工作范圍

企業在建設財務共享中心前，要認真思考財務共享中心建設完成后的工作職責，并做好與財務部門的職責劃分。財務共享中心與財務部門同屬于財務系統，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務共享中心的建設是將企業財務工作中重復性高、標準化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標準報表編制、集中資金結算、會計檔案管理等業務。財務共享中心的工作方法是在相關業務指導書的配合下，按事先梳理好的業務類別，按程序處理各項業務，事先流水化作業，從而提高工作效率，保證會計信息的統一性、可比性。

（三）財務共享中心建設要注重與企業業務系統的融合

國資委〔2011〕99號文中提到：“系統應用過程中，應當做到財務系統與業務系統的深度融合，防止信息孤島和業務系統外循環?！?。財務共享中心建設在中國起步較晚，很多企業在前期的運營過程中，可能因為業務規模的擴大，已經建立了一套或多套業務系統，如HR系統、項目管理系統、辦公自動化系統等。財務共享系統是企業整個ERP系統中關鍵的一環，起到承上啟下的作用，財務共享系統的大部分數據以來于各業務系統，相關業務系統的部分分析數據也要來源于財務共享系統。所以，只有將財務共享中心的建設納入企業整體信息系統規劃，才能保證企業經營數據的信息共享，提高工作效率。

（四）應加強財務共享中心人員的隊伍建設

財務共享中心建設離不開專業的軟件開發商，財務共享中心內部應配備相關的專業人才，配合軟件開發商做好財務共享系統的開發工作及相關硬件的評估、采購與后期維護。另外，由于財務共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業務指導書》的指引下，尋找對應業務做出相應業務處理，且中心內部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業務，可能造成財務人員思維模式僵化，被動處理業務。針對這種企業，財務共享中心內部要形成定期輪崗機制，保證中心人員能接觸到企業涉及到的所有業務；另外，企業在建設財務共享中心過程中應建立企業內部的財務人員輪崗機制，實現財務共享中心人員與總部財務部門、基層財務部門的輪崗，拓寬思路，為企業加強財務管理輸送人才。

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【關鍵詞】集團公司；財務共享服務模式；業務流程再造

1.緒論

1.1 研究背景

隨著全球化經濟發展速度的不斷加劇，國內越來越多的企業開始走合作共贏的道路，形成企業集團化的發展模式。企業集團規模的不斷擴大催生了新型財務運行模式――財務共享服務的誕生。近幾年來，中石油、中興、華為、物美等國內集團型公司和許多跨國公司在華機構都實施了財務共享，目前仍有很多集團公司在積極探索財務共享服務模式的構建。中國境內企業財務共享服務正在步入快速發展階段，在未來的幾年中，可以預見大量的企業將建立財務共享服務中心。鑒于財務共享服務中心已然成為企業集團財務運行的趨勢，因此如何成功建設財務共享中心，讓財務共享中心為企業帶來正向效益將是急需考慮的問題。而這正是本文寫作的出發點。

1.2 研究意義及目的

從中興通訊成功建立財務共享中心以來，財務共享服務模式越來越受到企業集團的關注。從客觀上而言，財務共享中心為企業帶來的運行成本節約與管控水平的提高使得企業集團建立共享中心成為一個必然的趨勢。因此，財務共享服務模式的成功建設將是目前企業集團面臨的重要難題。本文從實際出發，通過對財務共享模式對企業集團的要求以及這一模式構建過程中將面臨的問題進行分析，以期對企業集團在實踐中建設財務共享中心提供參考。

1.3 論文結構

本文遵從“概念提出概念分析概念實行問題分析問題解決”的思路，對集團公司財務共享服務模式的建設進行較為全面的剖析。首先，本文分析了財務共享服務模式的優缺點。在這一分析基礎之上，明確了企業集團實施財務共享服務模式已是必然趨勢，同時明確了實施過程中將會面臨的一些問題。其次，針對這些問題，提出了財務共享服務模式對企業集團提出的一些要求。再次，本文分析了企業集團初次構建財務共享服務模式的流程，并分析了在這一過程中將會面臨的問題并提出相應的解決對策。最后，針對企業集團建設財務共享服務模式得出了幾點結論與建議。本文旨在為企業集團在實踐中建設財務共享服務模式提供一些幫助。

2.財務共享服務模式的優缺點分析

2.1 財務共享服務概述

財務共享服務，是指將一個企業內部不同組織中分散的財務基礎服務集中在一起，在一個統一的財務組織下處理有關財務數據。它是一種創新管理模式，以客戶需求為導向，基于市場價格和服務水平協議，為企業內部不同業務組織提供專業財務服務。其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入、效率低下、風險難控等弊端，將集團內各分公司的某些事務性的功能（如賬務處理、報表編制、會計檔案管理等）集中處理，以達到規模效應，降低運作成本，提高風險防控水平。

2.2 財務共享模式的優點

2.2.1 降低企業的運作成本

財務共享服務模式的本質在于將集團各公司的事務性工作匯總于共享中心進行統一處理，這可以有效地降低企業的運作成本。這主要體現在財務共享服務模式可以節約人工成本。通過建立財務共享服務中心，在公司業務量整體不變的情況下，運用財務共享信息平臺，將資源、業務集中到財務共享服務中心后，集團各分公司的財務人員以及中間管理層的數量可以大幅削減，相應人工成本可以減少；另外集團財務共享中心的選址可以定在薪資較低的地區，這也可以減少人工成本。

2.2.2 提高集團管控水平與企業整體運行效率

財務共享服務模式的實施，對集團各分公司和子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程，促進了業務流程的標準化、規范化，業務處理的流程化和專業化；同時消除了大量重復的、非增值的作業，極大地提高了企業整體運行效率。同時，財務共享中心對集團公司的所有財務數據進行匯總，統一分析，擁有相關子公司的所有財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，這既可以有效便捷地跨地域、跨部門整合數據，又可以制衡內部權力，從而提高集團管控水平。

2.2.3 支持企業管理決策

財務共享服務模式的建立，能夠有效地支持企業集團的發展戰略。財務共享服務模式能夠使得管理人員將注意力集中在公司的核心業務上，而將其他輔助功能通過共享中心提供的服務完成。這一模式使得管理層從繁雜的非核心業務上解放出來，從而為公司更好地創造價值。同時，在公司成立新公司或者收購其他公司時，財務共享服務模式能快速、有效的為新建的子公司提供財務服務，提高資源整合的速度，達到資源最優配置。

2.3 財務共享模式的缺點

2.3.1 巨額的前期投入資本

財務共享服務模式可以有效降低企業的運行成本，但是應該看到，財務共享不僅是一種優化，更是一種變革，而任何變革都是需要付出成本的。企業集團實行財務共享模式，必須有與之相匹配的信息化系統，信息化系統的更新和替換將是實行財務共享服務模式必不可少的一項成本，而且這項成本是巨大的，甚至比新系統新模式在初期節約下來的成本還高。另外，財務共享服務模式也會增加集團內部之間的溝通成本。

2.3.2 存在系統性和和合規性風險

在財務共享服務模式下，財務工作高度集中、各個業務環節的關聯性大大增加，這種高度集中的管理模式使得企業集團對于流程、系統的依賴性大大提高，因此在整個數據鏈的單一業務環節出現錯誤，則會對整個數據流造成影響，從而放大整體信息失真的風險。

2.3.3 人員流失率提高

財務共享服務模式將集團內部大量重復、冗余的工作全部集中到共享中心進行處理，這在提高運行效率的同時，也將大幅削減集團各子公司的財務人員和中間管理人員，這必然帶來人員流失。

2.3.4 員工的職業發展受阻

財務共享服務模式下，企業集團的工作高度細分，這使得對于員工個體而言，其業務處理范圍過窄，從短期來看，極大地加快了業務處理速度，但從長期來看，對于個人和企業集團都會帶來不利的影響。對于個人而言，由于工作內容過于單一，視野和工作能力范圍都將受到限制，不利于員工的職業發展，從而降低了工作積極性，這對員工自身和企業集團都是不利的。

3.財務共享服務模式對集團的要求

實證研究表明，財務共享服務對企業績效的影響表現在三個方面：延遲效應、區別效應和短期波動效應。對中興通訊財務共享服務模式進行案例研究，研究表明集團財務共享服務使得中興通訊財務處理效率提高，財務處理成本降低，資金管理集中度提高，而且能夠有效控制資金活動。這表明對于具體的公司而言，財務共享服務模式對集團公司產生的效益有區別，并非任何的集團公司都適用財務共享這一模式。集團公司構建財務共享俯臥模式要取得正向的經濟效益，應該滿足以下幾點要求。

3.1 對集團內部環境的要求

財務共享服務模式對集團內部環境的要求主要體現在財務目標與戰略目標的一致性以及集團各級企業的思想認識需要統一且認同財務共享管理的理念。共享模式的選擇，與企業集團自身發展要求和定位直接相關，因此財務貢獻模式的實施首先要適應企業發展戰略。同時，有效的管理創新和思維方式的改變需要各級公司管理層、基層負責人和業務操作人員強有力的支持。集團成功實施財務共享，有賴于企業集團所有員工的共同支持。

3.2 對集團信息化的要求

財務共享的實施，很大程度上依賴于企業的信息化水平。財務集中核算的目標是將集團內各公司的會計核算業務集中處理，以達到規模效應從而降低運行成本。要將這些分散的數據進行集中處理，需要信息的及時、準確地傳輸到共享中心，這一過程有賴于強大的信息系統才能得以實現。因此，企業集團要想建設財務共享服務模式，需要有與之相適應的信息化系統進行支撐，這就對企業信息化水平提出了較高的要求。

3.3 對集團業務流程的要求

財務共享中心對集團事務性工作的集中處理，本質上有賴于企業集團業務流程的優化。統一的、標準化的會計核算規則與業務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵。因此，實施財務共享，前提是需要對企業集團的業務流程進行優化，達到統一化、標準化處理的目的。這也就意味著對于多元化發展的集團公司，不相融合、無法整合的業務難以實施財務共享。企業集團需要根據自身的業務特點進行有針對性地整合實施財務共享服務模式。

3.4 對集團財務人員的要求

財務共享服務模式的成功實行，對集團財務人員提出了新的要求。一方面，由于共享服務中心模式下整個財務流程被重新規劃并建立了統一的標準，因此財務工作進行了高度細分，相應地財務人員的專業性要求提高。另一方面，財務人員應該樹立全局意識，從企業戰略的角度開展各項財務工作，將財務共享中心建設成學習型組織，全面提高財務人員素質和財務團隊的綜合業務能力。

4.財務共享服務模式構建流程――財務流程再造

企業集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。企業財務流程重組的框架設計主要可分為組織架構調整、優化業務流程、共享企業數據三個方面。

4.1 調整組織架構

在會計業務流程重組過程中，要將會計業務相關的非財務人員吸納進來，讓他們都參與到財務流程中來，打破傳統金字塔式的管理組織結構，建立新型的流程型組織，借助流程串聯各部門員工，統一各方利益，減少各種摩擦。各分子公司可在集中的要求下，統一調整現有財務業務，并將簡單事務性的會計核算工作向集團集中，將財務權限上收，縮減地方財務人員編制。

4.2 優化業務流程

財務共享框架下，企業財務流程重組要求在企業經營戰略目標統一的前提下，梳理改造企業業務的整體流程，將企業財務流程與其它業務流程充分融合，避免流程間重復工作的產生。在充分融合的基礎上，建立合理的模塊聯動機制，提升企業的核心競爭力。“費用報銷”、“應付賬款”、“總賬”、“應收賬款”、“資金結算”和“財務報告”是財務共享服務中心建設過程最易納入，且最具代表性的流程。

4.3 實現信息集成，數據共享

首先，企業要統一核算標準、制定操作規范，為實現數據的統一控制打下基礎；其次，打破企業各部門的界限，利用信息系統的強大處理工具和網絡工具，使各項業務發生點成為會計信息的收集點，并在業務發生的同時通過系統預置的會計參數，自動生成各項會計憑證和財務報表，對分散的數據進行集中控制，避免數據冗余和不完整情況發生，實現以業務為導向的財務業務一體化的信息處理過程。

5.財務共享模式建設過程中的問題及解決對策

5.1 業務流程優化受阻，業務處理標準化難以實現

財務共享服務模式的實現依賴于企業集團業務流程的優化，通過優化業務流程使得業務處理統一化、標準化。但是，隨著企業集團多元化經營的不斷加劇，各種業務之間難以有機整合，業務流程優化受阻，這直接會導致財務共享的失敗。

5.2 企業集團信息化水平不高，財務共享難以實現

財務共享模式實現的前提是信息及時、高效傳遞和處理，這必須基于強大的信息化水平。一旦信息化程度無法達到財務共享的要求，不僅會造成數據紊亂，還會直接影響整個數據的傳輸。信息化水平不高的情況下實施財務共享，不僅不能提高企業的運行效率，甚至會嚴重阻礙企業的正常運營。

5.3 財務人員職業發展受限，工作積極性下降

建立財務共享服務模式的缺點之一是財務人員和中間管理人員的流失率大幅提高，財務工作高度細化導致財務人員工作范圍過窄，視野受到限制，這使得財務人員的職業發展受限，進而工作積極性下降。

5.4 解決對策

針對業務流程優化過程中遇到的問題，集團在實施財務共享之前，應該提前確定好財務共享的實施范圍。集團各公司實現財務共享，這并不意味著集團所有的業務都適合納入到財務共享服務模式的范疇。財務共享服務的實施范圍應從集團實際出發，根據業務特點進行確定。

集團進行財務共享服務模式的構建，要選擇恰當的時機。集團實行財務共享，不僅對流程是一種優化，更是一種組織結構的變革。這既需要集團內部上下一致支持這項改革的實行，又需要集團做好改革的充分準備，如信息化水平已經達到了適當的水平。因此，財務共享服務模式的構建，決不是一蹴而就的，而是需要集團做好各項準備工作，循序漸進、一步一步推行。

集團實施財務共享服務的同時，要同時為財務人員建立一套與之相適應的績效激勵機制，要重視員工的職業發展和團隊穩定性，不斷開拓員工的業務視野，做到“吸引人才、培訓人才、激勵人才和留住人才”。

6.結論與建議

財務共享服務模式能夠降低企業的運作成本、提高集團管控水平與企業整體運行效率、支持企業管理決策等諸多優點，迎合了企業集團管理的需要。與此同時，財務共享服務模式的構建是一項復雜的工程，在建設過程中會不可避免地會遇到一些問題，包括建設過程中的難點以及實施后的缺陷。這就要求集團做出財務共享模式構建這一決策時，應相應的做好各項準備工作，包括集團內部上下思想統一、合理選定財務共享的范圍、實施財務共享的時機等。財務共享服務的形成不是一蹴而就，而是需要企業上下一心，循序漸進，自然而然的一種結果。

參考文獻：

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【關鍵詞】人民銀行 財務共享服務 基本模式

隨著全球化經濟的不斷發展，企業國際化、多元化及信息化的普及，財務共享服務已成為現代大型集團企業財務管理模式的必然趨勢，在我國部分大中型企業中也得到了廣泛的應用，人民銀行無論是從需求性和可行性上都具備實施財務共享服務的可能。

一、財務共享服務

共享服務誕生于上世紀90年代初期，由美國經濟學家提出的一個概念，通常是指將分散在企業各個部分的業務職能整合在一起，由專門機構來提供統一服務，消除重復作業、節約成本，提高工作效率，實現資源整合。財務共享服務是共享服務最典型、應用最廣泛的一種，通常也是共享服務建立的起點。財務共享服務是依托客戶需求作為其導向，以流程再造和流程管理理論為依托，憑借不斷發展的信息技術作為基礎，將分散的財務資源和業務統一到一個專門的財務機構進行整體化流程化處理的一種財務管理制度，達到簡化財務管理步驟，提高流程規范程度，降低成本提高效率的目的。

1980年，美國福特公司成立了世界上第一個財務共享服務中心，把內部不同事業部之間相同、重復設置的財務流程集中到獨立的共享中心處理，降低了成本、提高了效率、加強了內控、提升了客戶滿意度，迅速得到了集團企業的認可，隨后殼牌石油、雪佛龍、保潔、強生、索尼電子、微軟、可口可樂、匯豐銀行等各行各業世界500強中的企業都建立了財務共享服務中心，為其遍布全球的分公司提供服務。隨著我國企業跨國業務的發展和信息技術的不斷提升，2003年中興通訊建立了我國第一個財務共享服務中心，之后四川長虹、萬科、中石油、中石化、蘇寧、寶鋼等集團企業也紛紛建立了財務共享服務中心。

二、人民銀行實施財務共享服務的積極意義

財務共享服務是為了解決企業集團規模不斷擴大，分公司、子公司等會計主體不斷增加，帶來的信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復投入多等問題，形成的汲取集中式管理優點的分散式管理模式，對人民銀行同樣具有積極意義。

（一）提高集約化程度，節約費用開支

1.節約人力資源，降低人工成本。原有的管理模式下，各個分支行甚至營業網點都不得不配置一定的財務人員，而建立財務服務中心后，各個基層行不再需要配置專業的財務人員，降低了人力資源的要求同時減少了人工開支。

2.共享財務信息，節約費用開支。財務共享服務中心將各報賬機構的信息集中，統一識別、審核和處理，不僅能夠準確、全面、快速的掌握區域內收支節奏、結構、流向，可以統一規劃資金的使用，同時也可以實現集中采購、資產調配，實現規模經濟，減少重復浪費，節約費用開支。

（二）財務流程標準化，有效遏制風險

1.再造財務流程，統一財務制度。再造財務流程后，基層機構繁雜的財務核算由兼職的財務人員集中后上傳或送至財務共享中心，由財務共享中心嚴格的按照制定的、統一的財務制度進行處理，可以規范財務核算操作環節，實現財務核算標準化，提高核算的準確度，降低業務差錯率。

2.改變財務授權體系，降低財務風險。原財務管理模式中，通常財務權限額度通常層層授權，層層負責，財務共享中心模式將使限制財務權限上收，減少基層機構對非日常項目的財務審批全向，集中到上一級或上幾級，也就將風險管控關口提升至較高的層級，嚴控審批關、核算關、付款關等風險關口，減少了主觀隨意性，降低財務風險。

3.提升財務預算執行力度。財務共享中心是根據審批過的財務預算進行執行，對預算外的例外情況有嚴格的審批手續，督促各機構提高預算編制的準確性和執行力度，提高了經費使用的合理性和必要性，減少和避免不合理的費用開支，提高了財務資源使用的有效性，維護了財務預算和管理的嚴肅性。

三、人民銀行實施財務共享服務的迫切性

集團企業的規模擴張和全球化經營帶來的分散管理的信息不對稱、資源配置的浪費、效率低下促進了財務共享服務的發展，現行的人民銀行財務運行狀況同樣對財務共享服務的實施具有迫切性。

（一）縣支行會計人員配置不符合崗位設置要求

近年來，人民銀行各縣支行人員急劇減少，但業務種類和崗位設置并無法削減，導致會計人員大多兼職國庫或發行業務，或出納、記賬、復核和主管交叉兼職，不符合會計崗位和人員配置的嚴格要求。配置足夠的會計崗位專職人員，針對縣支行月平均僅幾十筆的業務量，實屬浪費。財務共享中心將大量降低基層報銷機構的人力資源需求。

（二）財務制度日益嚴格，基層行財務風險加大

隨著三公經費公開、八項規定和厲行節約等財務治理活動的進一步開展，財務管理更加規范和嚴格，但各縣支行由于種種原因，認識不到位，屢屢踩線或游走在“紅線”的邊緣，財務風險極大。財務共享服務模式的實施必然上收財務權限、嚴格審批程序、規范財務行為，是從根源中杜絕財務風險的上佳選擇。

（三）基層行資產購買達不到集采標準

近年來，人民銀行系統根據政府的要求規范采購行為，卓有成效，但在縣支行臨時性、零星采購頻發，而達到需要實施集中采購的項目很少，實施財務共享服務模式后，財務需求信息共享，可以由財務共享中心所在級別集中實施集中采購，節約費用。

（四）大型維修項目資金需求無法同時滿足

近年來，由于費用緊張，無法同時滿足基層支行的大型維修或改造項目，需要上級行在一定區域內集中資金辦事，若費用指標下撥，往往效果有限，財務共享服務實施后可以有效的落實集中力量辦大事的效果。

四、人民銀行實施財務共享服務的可行性

財務共享服務有益于實現規范流程、提升流程效率、優化組織結構、降低運營成本、提供專業化服務，集團企業實施財務共享服務追求的目標一般側重于提升效率和降低成本，人民銀行作為非營利性單位，實施財務共享服務的主要目標更多是為了規范財務行為。

（一）人民銀行運作屬于分散式財務管理

財務共享服務多適用于跨國或跨區域的、分散經營的集團企業，為減少重復投入、節約成本、提高效率而受到青睞。人民銀行在全國各省、市、縣均設有分支行，機構龐大，雖為非營利性機構，但出于費用開支的合規性考慮也適用財務共享服務模式。

（二）基層機構財務開支日益單一和規范

隨著人民銀行財務制度的進一步細化和規范，各分支機構的財務開支業務大體雷同、相對固定和單一，尤其是縣支行除去基本必備的開支外，例外事項較少，具備財務核算標準化、實施財務共享服務的可能。

（三）財務綜合管理系統和電子影像系統

2009年，人民銀行系統已推行和使用財務綜合管理系統（網絡版），全國各級機構均在系統內使用同一的會計科目核算，即使在系統中加入各類電子費用開支單據和審批程序，也完全可以承載運行；而ACS系統已正常使用的電子影像系統完全支持費用報銷的各類原始單據的掃描和上傳。人民銀行事實上已完全具備推廣財務共享服務的系統和技術。

五、人民銀行建立財務共享服務中心的模式

建立財務共享服務中心一般有四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式。但基于人民銀行屬于非營利性單位，實施財務共享服務的目標側重有所區別，不能一味地照搬，只能圍繞這些模式設計的原則，構建符合人民銀行特征的模式。比較四種模式，人民銀行建立財務共享服務中心更適宜于采用基本模式的基本原則，采用托管式服務，合并日常事務，提高經濟規模，實現程序規范，掛靠于同級會計財務部門。

人民銀行現行管理級次主要為四級：總行、省級分行、地市級支行、縣支行，財務核算級次相同。筆者認為將財務共享服務中心依托總行建立會導致業務過于集中，為了保證財務支出的靈活性和地域差別，更適合設立于省或地市一級，建立于省級分行能更大程度的實現財務信息共享和資源統一調度，但建立于地市級支行卻能更好的減少例外事項審批環節和理解當地財政政策，便于財務執行，也更適用與初期的推廣。筆者以財務共享中心建立于地市中心支行級別為例，探討人民銀行財務共享服務中心建立的模式。

（一）組織人員設置和分工

各地市中心支行成立財務共享中心對轄內經費核算和支付的合規性、及時性和完整性負責，縣支行對經費開支事項及票據的真實性、合規性和合理性負責。財務會計部門是財務管理部門，財務共享中心是全行的財務核算機構，歸口由財務會計部門管理。各市中心支行財務會計科編制本級財務預算和審批下級財務預算，縣支行僅需一名專職會計人員傳遞財務單據和編制財務預算，由縣支行領導簽字后上報。

（二）重申財務核算制度

建立財務共享中心，必須在其統一核算的區域內細化總行現行的財務制度，建立統一規范的、適用于本區域的財務細則，建立與財務共享中心相配合的核算規則、核算標準、核算流程和內部控制。

（三）再造財務核算流程

財務共享服務中心核算流程再造的過程，是對人民銀行整體財務核算流程的再造，明確從費用的事前審批、原始票據的傳遞、費用的審批、記賬和支付等各個環節。針對人民銀行會計科目核算的具體內容進行分類，分為固定性開支和非固定性開支，固定性開支指計劃內、低于一定金額、固定發生的日常開支，例如工資性支出、醫療和養老保險、公積金、水費、電費、郵電費、網絡通訊費、暖氣用油費等常規行政開支，而非固定性開支涵蓋固定性開支之外的其他內容，或計劃外、或高于一定金額、或非固定發生的、或敏感項目的開支，如會議費、維修費、租賃費、外事外交費等項目開支。

（四）重塑財務授權體系

現有的財務管理模式，通常是將財務指標下分至縣支行，由縣支行根據自己的財務制度進行審批報銷，定期去各市中心支行記賬。建立財務共享模式后，針對日常開支，只要在預算內，待縣支行責人審批后，由財務共享中心將資金劃賬至相應賬戶，針對項目開支或可能超出預算的開支，分為增加事前審批環節和事后審批手續，由縣支行負責人審批并由會計對預算進行復核（是否有資金安排，是否在費用預算指標內），同時由上級相應部門、會計財務部門對項目的必要性、合理性進行審核，當超過一定金額時，還應同時由相關行級領導審批，甚至上行長辦公會，當項目完成報銷時，縣支行負責人審核后，上級會計財務部門負責人審批，方可記賬支付。

筆者針對固定性開支和非固定性開支，結合人民銀行現行的財務核算制度和流程，舉例如下：

固定性開支以水電費為例：經辦人將水電費發票，交由縣支行負責人審批，由會計人員復核上傳至財務共享服務中心，財務共享服務中心審核原始票據和審批手續無誤后，將資金劃至相應的賬戶，如若系統提示費用指標已滿，則由財務共享服務中心退回。

非固定性開支以維修項目為例：經辦人在系統內填寫電子版《費用支出申請單》，詳細列明維修費用支出是由、支出項目、支出標準和支出總預算，由縣支行負責人審批并由會計人員對預算進行復核，再由上級綜合管理部門、財務部門對項目的必要性、合理性進行項目審核同意；當項目完成，由經辦人根據原始單據填寫電子版《費用支出報銷單》，由縣支行負責人審批后，會計人員復核后將《費用支出報銷單》、原始票據上傳，上級行財務部門負責人審批后，方傳遞至財務共享服務中心根據《費用支出申請單》審核上傳的會計資料，將資金劃轉至維修服務提供單位。

基于目前財務形勢的日益嚴重，財務共享服務儼然成為當前人民銀行嚴肅財經紀律、嚴格財務行為的上佳之選，但由于人民銀行非營利性性質的特殊性，財務共享服務模式的選擇必然需要在汲取現行模式的基礎上經過研究和探討，建立符合人民銀行財務共享服務目標的財務共享服務中心。

參考文獻

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近年來，“共享”這個詞非常的火，從知識共享到共享單車、共享汽車、共享充電寶、共享雨傘……共享已經成為這個時代的特征。作為五大發展理念之一引領國家發展，共享經濟也成為新熱點。近來，在財務管理領域，“財務共享”也成為最火的話題。因為，許多企業把財務共享作為財務轉型的重要方式，把財務共享作為“互聯網+”行動、企業數字化轉型的切入點。可以預見，在未來一兩年，財務共享將呈現爆炸式增長。

對此，浪潮對財務共享發展已有預判：2017年是財務共享年。

浪潮是云計算管理和行業ERP供應商，是集團財務和集團管控領導者，為中國航天科技等大型企業提供服務。作為最早的財務軟件廠商，浪潮見證中國財務信息化歷程：在PC時代，以單機版的會計電算化為主；到了互聯網時代，則以集團財務為重點，支撐規?；洜I和集團管控；進入云計算、大數據時代，財務的管理模式和工作重點發生了很大變化，以管控服務型的財務共享和管理會計為代表，通過流程的變革、職能的轉型、專業化的分工，財務管理進入了共享服務的新時代。

財務共享成為浪潮近年來布局的重點。在2000年的時候，浪潮第一次提出集團財務、集中式財務管理。2013年，浪潮正式浪潮財務云，推動企業財務管理步入云端。2015年，浪潮在業界首次提出“管控服務型財務共享”理念，以“柔性共享、精細管控”為核心，幫助企業通過建立財務共享中心。今年，浪潮為幫助集團企業順利完成財務管理的華麗轉身，又提出“新財務 大共享”的理念。

4月26日至27日，浪潮先后在上海和北京舉辦主題為“新財務 大共享”的集團企業財務共享高峰論壇，全面展示大共享時代，針對集團企業創新財務管理這一命題，浪潮給出的實現路徑、產品支撐和最佳應用實踐等。

浪潮集團執行總裁王興山表示：“新財務的‘新’，主要表現在財務職能上，和以往相比經歷了幾個轉變，從注重結果到注重過程，從管控到管控與服務并重，從格式報告到智能決策，從業務監督到戰略指引，從業務記錄到價值創造。集團企業為應對市場、技術、風險內控等帶來的挑戰，共享服務是必然趨勢，未來業務財務一體化下的共享中心將是大共享趨勢?！?/p>

王興山斷言，財務共享理念會逐步成為大中型集團企業的標配。

財務共享的五級成熟度模型

綜觀中國集團企業財務共享多年的應用實踐，浪潮認為，財務共享在企業的應用模式可劃分為五個階段，分別是：核算共享、報賬共享、標準財務共享、業財一體財務共享，以及大共享。其中，核算共享和報賬共享是共享的初級階段，只是解決了財務人員成本大量投入的問題；從平臺化財務共享模式以后，企業成立獨立的財務共享中心，組織、人員等發生根本性變革；在業財一體化財務共享模式下，財務管理實現了管控前移，降低了財務風險，可以支撐企業精細化管理和內控落地；而大共享則是將企業內部的財務、采購、人力資源等集中進行共享。大共享是財務共享中心的未來模式，業務財務一體化下的共享中心不僅涵蓋財務業務，而且人力資源、集中采購、市場管理、信息技術等都將納入共享中心的管理范疇。

管控與服務并重是財務共享建設的首要目的，而財務共享作為共享服務的先行者，也將統領未來大共享的發展。在浪潮看來，集團企業要結合當前管理現狀、業務需求，選擇適合的財務共享模式，并明確未來優化方向。

財務共享必須是服務管控型的財務云。眾多企業把財務共享作為財務轉型重要抓手，把財務共享作為“互聯網+”行動在企業當中落地和切入的點，這非常像在二三十年前的時候，企業信息化從財務開始一樣。 所以，現在談大共享，需從財務共享出發。

“中國企業的信息化是從財務電算化開始的，財務管理是企業管理的生命線，幾乎所有企I管理水平和競爭能力的體現都是以財務為核心?！蓖跖d山表示，集團企業管理要有大共享思維，在企業信息化建設方面，要以共享理念為統領。財務共享先行，人力共享、采購共享、法務共享、IT共享、研發共享等，都是今后共享服務中心建設的重要內容。而且，以財務大數據為核心的大財務、大共享、業財融合是未來的趨勢。集團企業要結合自身的管理現狀、業務需求，從財務共享開始，選擇適合自己的財務共享模式，并明確未來的路線圖。

推動共享中心向財務大數據中心轉變

近年來，云、物、移、大、智等新技術蓬勃發展，云計算、移動互聯網是財務共享的基礎支撐，大數據、電子發票、會計電子檔案，以及人工智能的應用，讓財務工作進一步數字化，會計處理自動化，業財稅一體化成為趨勢。

在這樣的變革中，財務領域數字化轉型的核心就是“互聯網+管理會計”，其最重要的特征就是財務與大數據的融合，財務共享中心拉動業財一體化，并向大數據中心轉變，這也是企業向數字化、網絡化、智能化的重要環節。財務共享中心應把財務大數據作為建設目標。

“財務共享中心的建設要把財務大數據作為重要目標?！蓖跖d山表示，財務與大數據的融合是“互聯網+”時代財務管理最重要的特征。財務共享作為企業數字化轉型的重要環節，是“互聯網+財務”的切入點。

財務共享中心實現四個價值

通過建設財務共享中心，浪潮為企業帶來了四個方面的價值：一是推動財務管理數字化轉型和財務職能轉變，從會計核算到財務管理，從手工記賬到電子檔案，是“互聯網+財務”的切入點；二是推動業財稅一體化，加速財務向業務滲透，合同、物資、項目、資金等業務系統與財務共享服務中心對接；三是支持組織柔性化變革，共享服務提供了橫向的矩陣管理模式，完善了單一樹狀結構的集團管控模式，能夠在剛性管控的基礎上提供柔性化服務，基于大數據提供多維度內部報告（按法人、項目、區域、事業部），更加適應管理會計需求；四是強化集團管控，基于財務大數據推動集團管控模式向精準、可視、智能分析轉變。

實現財務共享的意義是什么？浪潮通過共享中心可以解決財務效率低、財務運營成本高等問題，更重要的是在當前市場環境體系之下如何提升能力和效益，實現管理提升。具體來看，第一，圍繞企業戰略，對共享的定位是圍繞企業戰略進行提升，提升管控能力；第二，是要把財務共享進行標準化，高度重復性的、非核心的業務刪除，從而節省大量資源去做管理轉型。

集團企業管理進入大共享時代，主要從三個層面來看：

第一個層面，大共享一定基于IT平臺，結合現在的市場形式、企業實際的情況，對架構進行調整和優化，實現共享整合。

第二個層面，整個管理延伸至所有業務，盡可能向前端延伸，從財務視角把風險控制融入到財務當中，實現價值鏈的整合。

第三個層面，財務人員很多時候是生產數據、加工數據、存儲數據，真正利用數據、使用數據的能力是大大被低估的，而真正駕馭數據的能力就是共享的能力。

目前，浪潮財務共享方案在建筑業、制造業等多個行業取得了良好的應用實踐，并成功應用于中國鐵塔、中海石油氣電集團、魯商集團等大型集團企業，獲得客戶和業界的一致認可。

據了解，中國鐵塔現已在北京建立了覆蓋31個省市的分公司、400多個地市分公司、300多個中國鐵塔的集團統一的財務共享中心。金螳螂建筑裝飾股份有限公司與浪潮合作的財務共享中心高效運營，有利支撐了公司業務規模的快速擴張，同時共享中心從單純的績效分析一直延伸到對前端作業質量的管理，以及對員工信用的監督，滿足了過程監督和風險內控的要求。中鐵十一局也攜手浪潮建設財務共享中心，強調財務共享不僅提供服務，同時要解決原來對分支機構、項目部等的財務監管難題。

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摘要：近年來，財務共享服務在國際大型油田企業中得到有效應用，并帶來了財務管理工作革新，但在國內油田行業中尚處于試點階段，相關學術研究不足。校針對我國油田企業，分析實施財務共享服務對其影響，并探討應對對策。

關鍵詞 ：財務共享；油田企業；影響，對策

一、油田企業財務共享中心的構建思路

我國油田企業已經意識到財務管理模式改革的迫切，財務共享服務模式的應用勢在必行。根據對中國石化的相關調研，中石化集團公司從2012 年開始醞釀構建共享服務平臺，并提出“共享服務建設財務先行先試”的要求。于2014 年1月，集團公司結合國內外共享服務的建設歷程和實施經驗，制定了一套適合企業自身的財務共享服務系統建設方案，確定了包括股份公司總部、勝利油田分公司等5 家單位以及股份公司所屬8 家科研院在內的13 家單位，作為第一批財務共享試點單位。

2014 年7 月4 日，中國石化財務共享中心東營分中心正式試點運行。2015年將選擇部分有代表性的煉化、銷售板塊企業作為擴大試點單位，從而形成涵蓋上、中、下游的財務共享服務框架。

該方案中，財務共享服務建設將遵循“總體規劃、分步實施、試點先行、效果導向、優化流程、持續改進”的原則，將采取“先試點后推廣”的策略。

二、財務共享服務模式對油田的影響

財務共享服務的實施將油田企業財務業務重新梳理和優化，大量基礎性、同質性業務的流程化處理提高了工作效率，節省了財務管理成本，實現了財務人員的分化和戰略定位，加強了油田各單位的溝通，為集團企業戰略發展提供了更有效的戰略支撐。同時，財務共享服務這一新興管理理念的實施，是對油田企業較為傳統的管理文化的挑戰，將海外業務納入共享中心服務范圍不得不考慮當地相關法律的約束。

1.積極影響

（1）實現了財務工作規模經濟效益。財務共享服務模式的規模化管理有效降低了財務管理工作成本，主要體現在人員需求和資源消耗上的有效節省。中石油在世界各地設有8000 多個責任中心，每年處理約1500 萬張憑證、1.5 億條分錄、50 萬億元交易數據，財務共享服務使油田企業會計核算工作集中到財務共享中心，實現了油田財務業務的規?；幚?，使會計核算工作效率和質量都得到進一步提高，如果共享中心地址的選擇能將工資水平降為一個新的低水平上，其降低成本的效果將更加明顯。

（2）促進油田企業財務職能轉變。財務共享服務的實施將傳統財務人員被分化為共享中心財務人員、業務財務人員和高端財務決策人員，財務共享服務的應用將基礎核算等傳統職能從油田企業財務工作中剝離出來，財務人員將有更多的精力投入到油田注水系統、油氣集輸等活動的成本跟蹤和控制中去，促進油藏經營區塊全面預算、油田成本管理等財務管理工作的創新、創效。在國內各大油田油藏經營管理理念盛行的形式下，轉型后的業務財務人員和財務決策人員集中支持全面預算管理和成本管理工作，成為油藏經營管理團隊中重要的決策支持者。

（3）有效支撐集團戰略實現。財務共享中心在設計之初就最大程度上統一了與各業務單元的財務口徑，致使所有的業務單元業務處理都嚴格按照統一的標準來執行，所有業務單元的核算標準相同，有效解決了實施共享前母子公司信息不對稱的問題，加強了油田企業母子公司、各板塊之間的信息溝通。同時，財務共享服務模式實現了油田企業傳統財務管理模式下財務組織機構的扁平化，減少了信息傳遞環節，提高了各級財務數據匯總、財務報告匯報的效率和準確性，提供了更加便捷的信息交流平臺，有助于集團公司更加全面、準確、便捷的了解各分子公司和業務部門的生產運營狀況，有利于監控各單位固定資產的使用狀況，通過加強通用資產的流動來減少資產閑置成本、提高使用效率，從而為實現集團實時管控提供了依據。此外，財務共享中心契合了油田企業跨國、跨地區的業務擴張進程。當公司通過新建或收購成立分子公司時，財務共享服務中心能立即為其提供服務，提高了企業的整合能力與核心競爭力。

2.挑戰

（1）對傳統管理思想的挑戰。

油田企業在實施共享服務計劃過程中，獲得管理層的絕對承諾和基層財務人員支持、重組整個組織以及企業文化都是必需的。目前油田企業財務管理中傳統模式占據主導地位，部分財會人員的思維未達到財務共享服務模式要求。同時，財務共享服務系統的建立勢必削弱了集團和各業務單元部分部門的職能和權利。

（2）對人力資源管理的挑戰。

財務共享服務將大量基礎性業務集中處理，相應財務人員需求將大大減少。以勝利油田分公司為例，目前財務在崗人員為1000多人，占整個股份公司的17%左右，財務共享服務模式的應用，將迫使公司縮減當前財務人員規模。油田企業一旦全面推行財務共享服務模式，數萬人規模的財會人員得到妥善安排成為財務管理模式變革順利進行的重要保證。

對于我國油田企業來說，財務共享服務模式變革尚未具有成熟經驗。一方面，企業需要通過外部招聘和內部培養來滿足相應人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持續培養及運用將成為油田人力資源管理一大難題；另一方面，共享中心在建設初期成為企業的成本中心，設計合理的績效考核制度來考核和激勵員工為其它單位服務一定程度上決定著中心的運作效率甚至企業的財務管理效率。

（3）對信息系統管理的挑戰

財務共享服務實施的一個重要前提是統一的操作管理平臺，因此需要油田企業各級單位廣泛參與，以適應相關要求。以中石化為例，除了所選取的試點單位外，其他各級單位信息化程度參差不齊，尚不具備全面推廣實施的條件。

信息技術的廣泛使用伴隨著信息風險加大，信息系統權限設置不明確、信息調用監管不到位都會造成財務信息泄露，而信息系統使用過程中存在的病毒入侵、個人保密意識不強、網絡安全技術不過關、數據備份不足等風險將影響到財務共享服務中心的效率和效果以及客戶的信息安全。

三、協調油田企業財會工作與財務共享服務的建議

1.充分利用財務共享服務優勢改進財務工作

在共享服務模式下，企業應重新定義業務單位和總部財務系統的工作職能與重點，合理分配財務人員，對剝離后的財務管理工作進行流程改進和制度完善。業務單位財務部門要厘清適于進行共享處理的業務和財務管理工作中突出問題，參與共享中心業務處理流程設計與優化，加速推進財務共享服務模式建設。

2.實現財務管理與生產管理的進一步對接

生產成本控制、預算的制定與執行是油田企業生產管理效率關鍵所在，而油田生產過程復雜，業務單位財務部門應加強經營型和現場型財務職能建設。一方面，應加強業務現場管理能力，借助于共享系統提供的動態成本監控優化作業認定，并實現持續改進，；另一方面，油田企業應借助于財務共享系統動態監督和檢查預算執行情況，實時反饋給企業財務總部，并組織業務單位財務人員重點實地調研各單位生產經營任務、主要業績指標的完成質量，針對問題提出解決建議。

3.加強人力資源管理對財務工作改革的同步支持（1）做好財務工作職能轉變下財務人員分流工作。油田業務部門應根據實際需求和財務人員能力妥善安排、因材使用，保證油田各業務單位現場財務管理工作和共享中心的運營需求。

（2）做好財務職能轉變下財務人員引入工作。油田企業業務單位在人才引進時應針對性地補充知識型、管理型人才，注重油田企業不同單位、不同地域的財務會計人員流動，彌補部分單位財務會計工作中短板。

（3）建立長效、穩定的財務人員培訓和流動機制。油田企業應對共享中心財務人員、業務財務人員和管理會計人員制定不同的培養方案，利用油田企業內部人才資源和外部財務共享服務機構專家團隊、高校等合作方式，形成對財務人員的業務能力和管理決策能力的持續性提高，突出財務工作的數據分析和決策支持能力培訓，重點建設財務共享服務中心高素質、具有國際視野的人才團隊，支持油田企業核心業務發展的管理決策；

4.加強財務信息系統和營運信息系統建設

（1）全面推進油田各業務單位信息化建設。油田企業應以試點建設的共享中心為基礎，在同一技術標準上加強各業務單位信息系統建設，實現業務單位信心系統與共享中心網絡報銷系統、電子支付、影像管理、數據分析和報告工具、銀企互聯等應用系統融洽整合。

（2）設計完善的實物與信息流通機制。油田企業應建立完備的影像處理、條形碼和檔案管理等信息系統，方便財務會計部門將原始憑證等實物信息轉換成影像資料和電子信息，并準確地傳遞給共享中心，同時將原始信息歸檔保存，保證原始信息的完整性以備隨時查閱。

（3）加強網絡安全建設。財務共享服務模式下，業務單位在實現信息系統與共享信息系統對接時應注意核心數據的安全保密工作，通過訪問權限的控制、建立健全網絡安全管理制度體系的等措施，做到信息數據的保密和有效備份。

參考文獻：

[1]陳興雷.中石化財務共享服務中心東營分中心現場協調會在勝利油田召開. dongying.dzcom/xsq/ytxw1/ytyw1/201403/t20140305_9756923.htm.

[2]劉寶增.油氣田企業作業標準成本管理的思考與實踐——基于中石化西北油田分公司作業標準成本管理研究[J].中國總會計師,2013,05:24-26.

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財務共享財務服務是跨國企業集團的一種新型管理模式，可以顯著降低運營成本，提高效率，因此得到理論界和實務界的廣泛關注。本文通過對財務共享服務理模式分析，剖析財務共享服務模式在集團企業應用中存在的問題，并提出了完善一些建議。

關鍵詞：

集團公司；共享服務模式；問題；對策

一、共享服務模式的含義及特征

（一）共享服務模式的含義“共享”一詞源于信息技術，指資源的共同分享及利用，而如今，“共享服務”是一種嶄新的管理模式。BryanBergeron在《共享服務精要》中的定義是：一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主式的業務單元的合作戰略，這個業務單元（共享服務中心）就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。

（二）共享服務模式的特征1.技術性。共享服務模式的實施需要以高效的軟件和高科技的設備為支撐，尤其是依賴于ERP系統，文件管理系統，圖像傳輸系統等技術的發展和電子商務的流行以及信息網絡的完善。2.規模性。共享服務中心集中處理各業務單元原先分散的業務，促進規模經濟的形成，保障企業集團集中精力和資源，專注于附加值高的核心業務，創造了降低運營成本的新途徑。3.服務性。共享服務以提高客戶滿意度為工作宗旨，要求接受服務的客戶有選擇服務的權利，可以更自主的參與服務質量的監督評價。4.專業性。在企業，共享服務中心作為一個獨立運營的實體，如同專門化的業務部門，為客戶提供某一方面的共享服務。5.效益性。企業應用共享服務模式出發點在于通過規范企業財務業務流程，提升服務質量，從而獲得規模效應，帶來新價值。

二、集團企業財務共享模式中存在的問題

（一）信息技術和系統集成落后集團企業牽涉范圍廣，既涵蓋母公司的總體協調、集中管控，又涉及各子公司分散式經營的特殊情形，財務共享服務中心的信息系統的存儲和安全性、反應速度都會直接影響財務共享服務中心作用的發揮。

（二）變革管理和組織架構問題財務共享服務模式徹底打破了企業原有財務管理和組織結構，一定程度上會加劇傳統財務會計和管理會計的分離。財務共享服務中心的實施是建立在企業財務流程重組的基礎上的，是在集團企業總部和分子公司下的大范圍整改，組織架構的重新設計和財務流程的重組給企業帶來深刻的變革，如果沒有妥善處理好利益關系問題，將會給企業帶來運營風險。

（三）員工管理和溝通問題引進財務共享服務模式，財務人員集中處理業務，相比傳統財務組織，這將會面臨人員、流程等多方面的壓力。集中化過程的順利實行，需要員工和各部門之間的有效溝通為鋪墊。在提供專業服務的新型財務管理模式下，財務服務專業性強，工作流程標準化，技術含量高，對員工素質要求要有一定提高，一般事務處理的財務人員明顯不能勝任，如果此時不能對員工進行新一輪的選拔或培訓，一方面，企業人員流失會不可避免，另一方面，企業財務共享服務工作將無法進行或不能很好的發揮作用，為企業帶來應有的效益。

（四）政策法律和選址問題財務共享服務模式所覆蓋的區域中各國家和地區的法規和稅務政策不盡相同，因此共享服務中心需要考慮各個地區的特殊情況。尋找財務共享服務中心的地點比較有困難，企業要考慮基礎設施、通訊以及是否臨近地區總公司等因素。

三、集團企業財務共享服務模式存在問題的解決對策

（一）以信息技術為支撐，完善服務平臺財務共享服務中心的籌劃以及創建、維護過程中，企業管理層應該積極參與進來，掌握強有力的話語權來調動企業的活力。與此同時，給予規劃和建設部門足夠的人力物力支持，保障財務共享服務中心的有效建成和正常運作，確保系統的高效性能。

（二）規范人員管理，組織人員培訓企業集團財務共享服務是一種創新的管理模式，是集中管理的高級模式。企業可以在共享中心規劃時或啟動前，更多的讓財務人員參與進來，提供建議，發現問題，同時對財務人員進行專業化的培訓工作，如系統操作、業務規則、稽核方法等，以保證共享服務中心被組織更好的接受并發揮預期效果。

（三）規范流程，信息共享集團總部應協助子公司管理層科學分析工作流程和規劃安排組織結構，合理分工，保證財務信息能在財務共享服務中心準確生成，并在總部和分公司管理層之間合理流動，并為快速準確地做出管理決策提供幫助。具體的流程體系可包括：具體崗位職責、流程的管理與規范、崗位考核等，企業應結合業務實際，完善制度標準，為職責的正確履行奠定基礎。

（四）完善績效管理，強化監督為保障企業集團長期健康發展，以及考核共享服務中心的工作績效，我們需要建立完善的績效管理體系，降低因采用新型管理模式可能產生的風險。同時，企業應做好監督工作，確立完善新型監督體系，采用新型管理辦法應對潛在的各種舞弊手段。

四、結語

新型管理模式給企業集團帶來新的變革，但也不可避免帶來了一系列問題和挑戰。此時，管理層應高瞻遠矚，從集體利益出發，以科學的態度、創新的思維，引導財務共享服務向著科學的方向發展。

參考文獻：

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摘要： 財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

關鍵詞： 油田企業；財務共享；會計核算；ERP系統；流程設計

隨著企業對職能成本優勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環節的執行層，通過制定統一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉型的重要動力，同時也為企業創造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產生原因和宏觀環境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現公司內部各財務流程的精簡化，給企業帶來了前所未有的改變。

財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

1 地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。

2 流程設計

流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革?？匆幌仑攧展蚕矸樟鞒虝婕澳男┠K？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規的遵循

共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

5 信息技術的支持

企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。

6 財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度。可以通過客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。（3）流程優化維度。共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分?？蓮臉I務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

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關鍵詞：財務共享服務；財務管理；企業發展

一、財務共享服務模式對企業發展的影響

目前已經有很多研究著眼于大型跨國公司的財務共享服務的案例，隨著企業發展和業務的拓展，我國中小企業也越來越需要考慮建立更有效率的財務共享服務模式。例如途牛旅游網是一家2006年成立的旅游企業，由于旅游目的地的不同和客戶的需求企業不斷地開拓分公司或加盟店，至今已經發展為國內外180多家分公司，在近兩年，途牛漸漸建立了財務共享中心，將會計費用報銷、財務報表、稅務與資金等財務環節緊密聯系并有效結合，旨在提高財務管理的效率，更好地服務公司旅游業務的發展。財務共享服務模式能夠在以下幾點對企業發展產生重大的影響：

（一）提高企業對財務管理的依賴性

財務共享服務模式使得每個財務崗位的人員既獨立又彼此聯系，各個層級的員工均要通過財務共享中心提供或獲取相關財務數據，能夠做到跨部門整合財務資源。財務共享服務一般可以分為業務財務、共享財務、專業財務服務三大板塊，業務財務與企業的一線業務緊密聯系、實時更新業務所發生的財務動態，共享財務提供的更多是標準化的服務，通過流水線式的工作方式完成大部分的前期工作，專業財務服務是建立在前兩種財務服務的前提下，進行非標準化工作，并十分得益于財務共享帶來的便捷性。盡管共享財務的工作比較的枯燥，員工流動性也較強，但是隨著信息技術的發展，很多標準化的財務工作也在逐步交給計算機進行自動化設計，因此財務共享的每一個環節都在不斷地革新。財務共享模式的出現讓財務支撐工作成為企業運轉的加速機器，也讓企業發展越來越離不開財務管理。

（二）提高企業財務管理的效率

首先，財務共享服務模式要求所有分支公司都和母公司保持一致的財務流程和標準服務，極大地規范了所有財務人員的工作內容，使得財務作業流程清晰明了，為任何一個分支機構的員工提供更加便捷、高效的財務服務。其次，財務共享服務模式既有合作也有分工，在項目合作之時，清晰的流水線能夠直接責任到人，數據的可獲得性也變強，有利于員工開展相關的業務；在分工之時，能夠互相監督和快速反查每一項財務工作發生的錯報。最后，財務共享服務模式下的財務工作對員工的要求有了變化，對解決問題能力較強的復合型人才有了更加專業崗位的歸宿，但要求大大提高共享財務的員工在崗的工作效率和準確率。并且由于財務共享中心進行單獨核算，共享中心本身也會進一步改進流程以提高工作效率。

（三）降低企業運營的成本

標準化的財務流程除了使得工作效率提高，同時也能使得運營成本極大降低[4]。財務共享服務模式主要給企業帶來資金和人力上的節約。第一，在財務共享中心，企業的資金能夠得到合理的調配，最大限度地為企業節約資金，流程化的財務作業使得企業信息和數據更加透明和可獲得，不斷降低企業的運營成本。第二，企業在建立財務共享中心時要區分財務工作的類型，將同類型工作進行批量處理，集中安排和培訓共享財務的員工，精簡了財務部門的人力資源，合理利用每個人在各自崗位的能力。并且從之前的“一單一人”變成“一人多單”，大大縮減了財務所需要的人力成本，因此成本節約是建立財務共享服務模式的主要目的和益處。

（四）支持知識在全公司共享

財務共享服務模式的重點應在“共享”，因此當企業做出共享服務的決定時，也意味著知識在全公司的共享。在沒有財務共享服務之前，不是各個崗位環節的的員工都明白財務知識，更不能將財務知識與業務緊密相連，例如對財務資金的預支與墊付的財務流程不了解銷售員工，很有可能會為了達成業績擅自挪用公款或私自墊付，但缺少合理票據和流程影響其財務報銷，進而影響企業的資金發展。

（五）服務更多客戶，提高企業競爭力

財務共享服務模式使得企業不論拓展多少新的業務，都能夠及時為新的分支機構提供標準化的、專業的財務支持，不再資金環節掉鏈子?，F今也有企業的財務共享服務對象不僅僅是公司內部員工，也包含了供應商、普通客戶等，這要求財務共享服務模式也要發生變化，能夠從客戶需求的層面上，提供全面完善的信息，同時立足于客戶和企業的發展情況為企業提供發展戰略導向，進而提高企業的競爭力。

二、財務共享服務模式面臨的挑戰

財務共享服務的發展已潛移默化地影響著財務行業的發展，乃至企業的發展，我國大中企業越來越重視財務共享中心的建設，但是財務共享服務模式的建立并非“一日之寒”，建設的過程中也存在著許多的挑戰。首先，共享財務和專業財務的分工容易導致共享財務處于財務的底端，由于業務的簡單使得權限較小，無法真正獲得全部的財務資源，因而在財務作業流程中，不可避免地出現無法解決相關財務問題，移交專業財務的員工，造成多余的行政工作流轉，難以實現真正的效率提升。其次，目前我國大部分企業的財務共享服務模式并不夠成熟，并不能做到“共享”，只是獨立出一個部門或工作組來承擔重復性的、技術含量較低的財務工作，也引起了財務人員的工薪兩極分化，不利于企業財務員工的自我成長和企業財務管理的優化[5]。最后，“共享”更加依賴互聯網和大數據，加劇了企業信息安全風險，如果企業沒有能力處理并保護信息和數據，一旦財務共享出現漏洞或被不法分子侵入，無疑不是為企業帶來不可估量的損失。

三、結語