管理層培訓方案范文

導語：如何才能寫好一篇管理層培訓方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、總則

1、本方案以系統性為特征，目的是完善本公司的基層管理人員的管理能力和員工培訓效果。

2、為公司儲備人才的長期培訓或短期培訓，均需依本章所列之條例進行。

二、培訓目的

1、改進在職人員的工作效率;

2、通過培訓改進員工工作表現;

3、為在職人員未來發展或變動工作做準備;

4、通過培訓使員工有資格晉升;

5、為減少意外，加強安全的工作習慣;

6、為改善在職人員的工作態度，尤其是減少浪費的習慣;

7、打破生產技術上的瓶頸現象;

8、培養在職人員的指導能力，以便在公司擴充時，指導新進員工。

三、培訓形式

1、在崗培訓;

2、指定規定的場所做為培訓室，采用實地工作培訓和教室授課相結合的方式;

3、采用實地工作培訓和函授課程以達成培訓目的;

4、組織受訓人員到其他企業學習觀摩;

四、教學方法

采取投影講述培訓和光盤視頻培訓。

五、培訓視聽教具

1、一本教導手冊(培訓計劃大綱);

2、培訓資料(PPT)或相關培訓視頻光盤;

3、生產過程現場產品的圖片或照片，放大作為教學案例。

六、培訓設備

會議室或培訓室、筆記本、投影儀、音響。

七、培訓時間

1、培訓月份為5月、6月、7月。

2、無特殊情況每周四晚上18：30—20：30，有臨時變動的由人力資源部下發通知更改。每月4—6課時共計12—18課時。

3、8月份進行結業考試(分為筆試和面試)。合格人員上崗，不合格人員下崗(培訓期間會跟據公司的發展會提拔各免職部分人員)。

八、教師的指定

1、受訓者所屬的領導;

2、精良的技術人員;

3、外騁培訓師。

九、受訓人員的選擇

1、各部門主管以下的在職管理人員;

2、生產一線的儲干、多能工、技術工;

3、試用期間的所有管理人員;

4、有晉升想法的員工(自愿參加)。

十、培訓計劃

見附件

十一、公布培訓計劃

1、培訓計劃完成后，須公開以便引發員工的進取意識。

2、在開班前一周內向全公司員工發出相關的通知。

3、將培訓時間、地點、方法形成制度性文件下發到各部門。

4、培訓結束后發放結業證書。

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內控的限制列示如下：

1、管理層一般要求實施特定的內控手段的成本不高于相應的預期受益；

2、大多數內控傾向于對常規業務的控制，而忽視了非常規業務；

3、內控環節常常被企業中互相勾結的員工，甚至管理層成員回避開；

4、存在負責內控環節的員工濫用權利的可能性，如企業的管理層可以超越某些特定的內控措施；

還有，可能發生人為的錯誤和誤差，如，判斷失誤，指令誤解，疏忽大意等。

這些缺陷主要有兩個層次。第一個層次的問題可以歸結為系統計劃與實施階段的低效率或疏忽。這種系統缺陷比較容易被相關負責人員——例如：審計師在評價過程及其擴展審計程序中——發現并補救。如果這種缺陷非常重大，將上報管理層予以糾正。第二個層次的問題則較復雜，是由內控系統內在特點引起的。

除了現代科學手段，控制手段的實施效果最終取決于控制者的道德水準。基本的內部控制是為了控制人性的缺點，例如錯誤或謊言。當執行者互相勾結時，內控系統將不能夠發揮任何作用。這些人性的缺點，既提高了實施內控系統的必要性，也會瓦解某些特定的內控系統。

通常在企業中，達到足夠高得管理層面之后，將沒有更高級別的管理層進行監督。除了審計師，這一層次管理者的決策將沒有任何形式的監管。因此，在實踐中，高級職員的舞弊行為經常不被察覺，往往是因為高級管理層出于個人目的卷入了這種同謀活動中。在這種案例中，一個顯而易見的問題是：理論上的“雙重控制”在實踐中是否真正有效？

第二個內控系統的固有限制是在上述管理層次中的信息溝通問題。管理層必須向下授權，同樣的，政策和指引也是自上而下的。問題產生在需要自下而上傳遞信息的環節。當這些向上傳遞的信息將引起批評或檢討時，就容易在上傳過程中被中斷。因此，高層管理者將無從獲知這些已存在的并且可能對政策制訂產生重大影響的信息。

最后一點是在小規模企業中常見的一種情況。在這種規模的企業運作中，人們往往忽視了少數雇員兼顧多種職能，甚至是互相制約的職能的情況，這導致內控系統難以落到實處。自動控制的概念難以適用，受經濟條件的限制，雇員缺乏工作經驗，造成企業安全設施的不充分；受限制的潛在市場和擴張機會，導致內控制度進入進退兩難的境地。處理小規模企業的案例時，審計師們有時傾向于照搬大企業的制度標準，卻忽視了這些顯然無法逾越的問題。

以下幾種方案可以幫助抵消上述缺陷。第一，管理層要不斷研究改進主要的內控系統。系統應具有一定的彈性和敏感度。第二，小心選擇雇員，管理層應熟悉雇員的信用背景，對雇用期間的表現評價、實際能力和缺點等方面建立員工檔案。第三，除了特定的會計評價外，盡量從多種渠道獲得關于內控系統的報告。

另一種更顯而易見的方案是建立內審部門。內部審計師總是能夠有效地、強有力地保障完整的內控系統。通過內審部，那些源自基層的詳盡信息將很方便地傳達到管理層。

當然，還有一種方案：考慮外部審計師或獨立審計師提供服務。這種方案在評價現有內控制度之后，審計師可以很大程度上依賴相關會計紀錄的準確性，有更多時間去評價高級管理層的行為，特別是對于非常規交易，進行必要的審計測試。

對于小規模企業的解決方案是：充分利用復式記賬的會計系統；加大管理層監管。

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關鍵詞：聯想集團；管理層；激勵

中圖分類號：C931.3 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）11-0140-02

隨著科學技術的迅猛發展，一個嶄新的信息時代已經到來。這也要求我們對高科技人才給予史無前例地關注，對他們進行更加完善的激勵。

一、聯想集團管理層激勵研究的背景

2004年12月8日，聯想收購了IBM全球的PC業務，成為世界第三大PC公司。IBM作為世界頂級的高科技企業，擁有著頂級的人才和完善的管理層激勵方式。據原IBM員工透露：僅以基本工資計算，IBM的薪酬就是聯想的7倍。因此，并購后聯想亟待解決的問題包括：如何設計有足夠吸引力的激勵方式，才能使IBM的管理人才留任于聯想；如何避免員工將自身現有薪酬與IBM對比，產生不滿；如何權宜并購后國內外員工薪酬水平的差距；如何令受過IBM“藍色風暴式洗腦”的管理者認同聯想的核心價值觀等。

二、聯想集團管理層激勵的主要方式

（一）物質激勵

1.貨幣報酬激勵。貨幣報酬由兩部分組成：工資加獎勵。其中“工資=月薪+津貼”，而“獎勵=集團對管理者的各類表彰獎勵+紅包”。

2.股權激勵。

原來的聯想將35%的股票分紅權變為股權，創業員工（15人）持有其35%、核心員工（約160人）持有20%，留存的45%為未來引入的新人才作股權來源儲備。并購后，原來已分配的股權繼續執行，而新股權只分配給極少的高層管理者，對中基層管理者則更多地強調貨幣薪酬的短期激勵。

（二）精神激勵

聯想對管理層最主要的精神激勵方式是企業文化和晉升激勵。

1.企業文化激勵。首先要求管理者為建設高科技化的祖國這一遠大理想而努力奮斗。其次，是在此基礎上提煉出聯想的價值觀，即為成就客戶而努力工作。最后，鼓勵其不斷拼搏，在為企業創造價值的同時實現自我價值。

2.晉升激勵。聯想非常重視晉升激勵，從1990年開始，就不斷通過各種方式，把優秀的年輕人推到總經理的位置上。如今，集團已擁有30多位年輕的經理，占聯想經理總數的80%以上。這種方式不僅吸引了許多優秀的管理人才，還潛移默化地激勵了中基層管理者努力奮進，以便在更為廣闊的舞臺上盡展所長。

（三）培訓激勵

聯想對管理人才的培訓方式有很多，主要有先“縫鞋墊”再“做西服”――即先讓被培養者從簡單業務做起，而后提高難度，循序漸進地把人才培養起來。還有個理念是“在賽馬中識別好馬”――通過工作表現的好壞來提拔管理人才，而不是按資排輩。

（四）福利激勵

1.福利年薪制。以1992年為例，聯想員工的福利年薪平均就在10000元以上，管理層則更高，雖不是現金，但它卻可用來買房、上養老保險等，這對于管理層的激勵是相當有效的。

2.房產激勵。所謂的房產激勵是指聯想為管理者提供一定數量的住房公積金，且住房公積金的交存比例占其崗位工資的8%，管理者在需要購房、裝修和維修住房時可進行公積金支取。

三、聯想管理層激勵存在的主要問題

（一）激勵的系統性偏差

1.激勵目標與企業戰略目標不符。聯想的戰略目標是以一個高技術企業的形象進入世界企業500強行列，而其針對管理層所采取的激勵方式卻使管理者更多地追求短期的經濟利益及個人目標的實現，而忽略了企業的整體目標。

2.管理層激勵所依據的關鍵業績指標（KPI）的設定不科學。即使有量化指標的部門，如營銷、產品等部門，KPI也具有單一的片面性。績效考核過于注重結果，不能凸顯管理者對企業發展所作的實際貢獻。此外，KPI中包含了許多人為因素，這使很多人覺得不公平，無法確定今后的努力方向，從而消極怠工，最終造成人力資源的巨大浪費。

（二）薪酬體系的公平性偏差

公平性偏差是影響管理者心態的根本原因。正如亞當斯所言，每個人不僅關心由于自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。

（三）績效考核的引導性偏差

聯想對管理者的360°績效考核每季度進行一次，考核分成A、A-、B+、B、B-、C、D各檔，由各部門互相民主評議。考核內容包括每月的任務指標、崗位表現、紀律、理念、合作等。這種績效考核體系的引導性偏差表現在：第一，績效測評系統不能客觀、公正的反映管理者的工作業績；第二，極易滋生對企業不負責、一味討好他人的“老好人”現象；第三，過于強調銷售業績；第四，重視績效考核，缺乏績效管理。

（四）非競爭性薪酬的針對性偏差

非競爭性薪酬指的是企業的福利待遇。聯想薪酬設計的傾向是重工資、輕福利，這在一定程度上影響了管理者的工作熱情。非競爭性薪酬的針對性偏差主要表現為：一是過于強調固定薪酬；二是現行福利與管理者的業績相關度非常小；三是所發福利不符合管理者的實際需要。

四、完善聯想集團管理層激勵的對策

（一）完善激勵的系統性

1.建立科學系統的激勵方式

（1）制定與管理層激勵結合更為緊密的企業發展戰略。

（2）設置更為科學的KPI，以充分激發管理層的創造性和責任感。

（3）建立企業發展與個人價值雙贏的新型管理模式。

（4）對技術型管理者，應采取更加科學和人性化的激勵措施。

2.根據管理者的需求層次建立新的激勵模式

應建立一套綜合的、科學的激勵方案，而不是片面強調某一激勵因素，忽視其他因素。在激勵重點上，可以物質激勵為主，采用物質與精神激勵相結合的綜合激勵模式。在激勵的時效性上，應把短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對管理者的長期激勵效應。

3．完善管理層激勵的主要方式

（1）建立職業生涯規劃。可通過職務分析與描述、員工素質測評、補充和配備規劃等方法逐步為管理者設計出合理的職業發展規劃。這樣不僅可以減少對工作單調乏味的不滿，又可以明確管理者的奮斗目標，極大激發管理者的工作積極性。

（2）建立學習型組織和終身培訓制度。要學習IBM的成功經驗，創建學習型組織和終身培訓制度，以此來激勵管理人員全面進步，從而更好地面對日趨激烈的職業競爭。

（3）實施長期福利計劃。長期福利計劃不僅要包括管理者的在職福利，還應包括其退休后的福利。如在職可享受帶薪休假、培訓或出國深造、購買住房、私家車時的低息或無息貸款等。退休后可享受：補充養老和醫療保險、交通補貼、水電補貼、“黃金降落傘”等。

（二）建立公平的薪酬體系

1．多角度地實現公平

（1）確保管理層激勵設置的公平性。可建立以獨立董事為主的薪酬委員會，并由其擬定并審議高管的薪酬方案。

（2）合理確定不同崗位的價值，作好崗位評價。

（3）明確企業的發展現狀。

（4）高管提薪的依據應科學化。提薪措施要與公司盈利狀況、同類公司薪酬水平相符，并由薪酬管理委員會批準。

2.公平薪酬體系下的主要激勵方式

（1）物質激勵為主。根據聯想現階段管理層總體貨幣收入偏低、職務消費比例過高等特點，應大力提高其貨幣薪酬，尤其要考慮中基層管理者，并將職務消費透明化，加強對高管人員的長期性物質激勵。

（2）推廣年薪制。進一步提高年薪額度并將其制度化，以此作為管理層激勵的一個重要組成部分。推廣年薪制可在管理者薪酬中加入風險收入，并使之與公司業績掛鉤，實現有效的激勵。

（3）股權激勵制度。這是一種針對管理層的極為有效的長期激勵方式。要繼續推廣管理者持股制，使廣大的中基層管理者獲得持續而有效地激勵。

（三）創建正、負激勵結合的績效管理體系

1.建立完善的績效考核體系

（1）建立科學的考核流程。如由人力資源部和薪酬管理委員會共同負責和制定可行的績效考評計劃，并由薪酬管理委員會審議通過、實施考核。

（2）完善績效管理的具體改進措施。如應制定完善的考核計劃，對考核培訓、數據的收集、績效面談和評分的形式、結果的確定等內容進行翔實的規定。

2.更多地關注KPI

KPI的制定應將集團的內外部環境與短期的年度目標結合起來，同時，要遵循SMART原則，其實施過程還要注重充分地溝通與協商，讓管理層充分參與目標的設置過程。

3.注意正、負激勵相結合

（1）設立激勵保證金。簽訂薪酬激勵合約時，管理者應繳納一定數量的收入作為保證金，如未能履約，將被扣除一部分作為懲罰。

（2）削減福利。當管理者的經營成果未達到合約的要求時，公司有權削減其部分福利。

（3）剝奪控制權。當管理者連續兩年未完成既定目標，將會被免職，這也是最嚴厲的一項負激勵制度。

（4）實施負激勵應堅持以獎為主、以懲為輔的方式。

（四）非競爭性薪酬的激勵方式

1.實施有針對性的福利制度

量體裁衣，允許管理者從眾多福利項目中選取符合自身需要的福利方案，并根據管理績效確定其應享待遇的級別。如子女入托、住房補貼等。

2.加強授權激勵

被授權者意識到上司對自己的信賴，將大大激發工作的創造性、主動性，從而形成“激勵――努力――績效提高――滿意――再激勵”的良性循環。

3.引進彈性工作制

推行彈性工作制可采取壓縮工作日和彈性工作時間等方法，使管理者有更多的休閑、娛樂時間，從而提高工作效率和熱情。

（五）創新企業文化、增強管理層的凝聚力

要努力形成以創新、敬業、公正、友愛、尊重為主要特征的企業文化，可通過以下途徑實現：一是從實際出發，借鑒國內外優秀企業的文化建設成果；二是建立學習型組織；三是通過開展各類活動以加強管理層的交流和凝聚力，如成立員工俱樂部等。

聯想集團作為我國最具有代表性的高科技上市公司，其內部激勵已走在了中國經濟社會的前列。然而，由于聯想集團的發展時間較短，因此對管理層的激勵政策缺乏連貫性和針對性，還存在許多不足之處，這些不足也恰恰是我國絕大多數高科技上市公司所共有的問題。因此，研究聯想集團的管理層激勵問題必將對我國大多數高科技上市公司具有普遍的指導意義，對促進我國國民經濟的快速發展也將起到推動作用。

參考文獻：

[1]陳紅衛.我國高科技企業激勵機制研究[D].鄭州大學,2006.

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［關鍵詞］財政專項資金;醫院;有效途徑;細化

細化醫院財政專項資金管理，構成了完善醫院經營體制改革的重要內容。之所以提出這一結論在于，醫院財政專項資金的使用范圍較為具體，主要包括:專項醫療設備采購、醫務人員崗位能力培訓等內容。從中不難看出，通過有效使用財政專項資金將能顯著提升醫院的內涵式發展能力，并在市場化運營過程中形成核心競爭力。在醫院財務制度的框架內來執行財政專項資金管理工作并不存在太大的困難，然而關于資金的投放和對資金使用效益的評價問題，則在當前困擾著醫院管理層。資金投放主要涉及項目選擇問題，而這不僅存在著顯著的專業性，也含有經濟學原理中機會成本的控制要求;資金效益評價則起到了約束資金使用，和倒逼項目選擇行為的功能，而這仍存在著操作上的難度。基于以上所述，筆者就文章主題展開討論。

1當前醫院財政專項資金管理所存在的問題

具體而言，當前所存在的問題可歸納為以下三個方面。1.1科室間攀比式資金使用問題需要注意這樣的事實，在醫院經營體制改革過程中，各業務科室在爭取獲得更多的資金支持上存在著攀比風氣，這種風氣不僅存在于對醫療設備的采購領域，也存在于科室成員的進修和崗培領域。進而，這就勢必會影響到財政專項資金的統籌規劃管理。在公立醫院的組織生態環境下，還將形成不可忽視的人際影響力，這又會弱化對該項資金的管理績效。1.2財政專項資金項目選擇問題上文已經指出，財政專項資金在使用上更加突出專門性和專業性的要求。因此，這就對資金項目的選擇提出了更高的要求。然而，受到專業知識內隱性特征的影響，由科室提出項目申請的方式本身，就會因信息不對稱現象的存在而制約管理層、財務部門的正確判斷。最終可能出現的問題便是，應資金錯配而影響到最終的使用效益。1.3財政專項資金效益評價問題從目前所反饋的信息中可知，對于專項資金效益的評價不僅缺乏合理的延展性，也缺少寬廣的視野。對于前者而言，則主要指向未能對專項設備使用、崗位培訓的實際效果進行評價;后者則主要指向局限于會計學視角下的資金效益評價觀，無法全面衡量資金配置的合理性程度。

2細化醫院財政專項資金管理的著眼點

為此，需要分別從以下三個方面來提煉出細化管理的著眼點。2.1著眼于財務制度管理將財政專項資金納入醫院財務制度管理中來，對此并不需要做出強調，但在當前的醫院組織生態環境下，科室之間的競爭最終將落地于科室負責人之間的人際競爭，進而影響到醫院管理層的資金配置決策。可見，努力降低人為干擾而增強制度化管理力度，仍是當前實現細化管理的著眼點。醫院在科室建設中一般遵循著雁形發展模式，這就要求應首先在優勢科室建設中強化財務制度管理。2.2著眼于專家團隊管理細化財政專項資金管理，關鍵在于提高資金的“產出/投入”比值，而這又依賴于對資金項目進行科學和合理選擇。科學選擇主要解決正確與否的問題，而合理選擇則需要解決項目的主次和先后問題。在降低信息不對稱現象干擾的要求下，需要發揮專家團隊的專業能力互補優勢，進而在減少“有限理性”存在的基礎上來提升項目選擇的科學性和合理性。2.3著眼于全面預算管理全面預算管理所內含的全過程管理要求，能夠與解決資金效益評價工作相對接。前面所提出的延展評價環節，其本質在于建立起有效的事后控制機制，而該機制的建立將對落實科室部門主體責任，以及倒逼科室提高服務能力起到關鍵作用。

3有效途徑構建

根據以上所述，有效途徑可從以下四個方面來構建。3.1制訂并公示財政專項資金的配置方案對于醫院而言，財政專項資金屬于稀缺資源。為了防止人為干擾因素的出現，也為了杜絕暗箱操作問題的出現，醫院管理層需要根據年度發展規劃，制訂并公示財政專項資金的配置方案。這里的關鍵在于制訂，而制訂過程中則需要廣泛聽取基層科室的意見和建議，并在科室建設大局下合理權衡各科室利益訴求，這樣就能在輿論監督下增強資金的制度化管理程度。3.2引入招投標形式來替代項目申報形式醫院科室建設遵循非均衡發展道路，即以優先發展優勢科室為出發點，并在業務關聯的基礎上帶動其他科室的發展。那么在專項采購項目的資金配置上，則可以引入招投標形式來彌補傳統項目申報形式所存在的不足。招投標形式的作用在于，將優勢科室之間的競爭制度化和流程化，使得他們在做出采購方案時能夠充分考慮該投資的“產出/投入”問題。而且，這也是專家團隊所重點關注的問題。3.3組建臨時專家團隊科學合理選擇項目臨時專家團隊可以從醫院不同部門進行人員抽調而構成，也可以尋求第三方專業咨詢機構的協助。專家團隊在對項目進行選擇時，需要從“產出/投入”比的關系上來進行綜合評價。因此，這里就需要評價出資金使用的機會成本，以及資產采購和人員培訓的結構是否符合醫院發展的近期需要。這里需要突出“近期”二字，在以年度為預算的財政專項資金管理，應追求它短、平、快的經濟和社會效益。3.4多部門跨期對項目實施效果進行評價隨著專項設備采購的結束和人員崗位培訓工作的完畢，細化財政專項資金管理的工作內容便體現在，通過多部門跨期來對項目的實施效果進行評價。跨期的具體期限，應根據專項設備的功能特點，以及人力資源管理的內在規律相適應。筆者建議，可以以季度為時間單元，結合現行的部門和個人績效考核指標，來全面評價項目實施的最終效果。而且，需要嚴格落實科室的主體責任。最后提出，科室建設是一項長期的系統工程，而且在雁形發展模式下還將陸續完成對其他科室的建設任務。因此，財務人員應突出對他們工作的引導功效，為此應鼓勵財務人員與業務科室建立聯動關系。具體做法為，醫院財務部門在上級管理者的同意下，建立財務人員與具體科室的聯系制度。借助聯系人對具體科室情況的定期反饋，實現財務部門對預算資金劃撥的總體印象;并在完成申報程序的前提下，針對性地配置預算資金。

4結論

細化醫院財政專項資金管理，構成了完善醫院經營體制改革的重要內容。之所以提出這一結論在于，醫院財政專項資金的使用范圍較為具體，主要包括:專項醫療設備采購、醫務人員崗位能力培訓等內容。本文認為，細化醫院財政專項資金管理的有效途徑可圍繞著:制訂并公示財政專項資金的配置方案、引入招投標形式來替代項目申報形式、組建臨時專家團隊科學合理選擇項目、多部門跨期對項目實施效果進行評價等四個方面來構建。

參考文獻:

［1］宋志武，盧英杰.加強“兩基”建設提升財政專項資金精細化管理水平［J］．財政監督，2012(13):41－43.

［2］瞿學良，王勝浩.財政專項資金管理存在的若干問題及對策探討［J］．商業會計，2013(2):3－6.

［3］馬欽，王宏霞，陸侃.加強對民營企業中財政專項資金管理的思考［J］．財會研究，2013(4):16－17.

［4］陳廣君.完善流程強化財政專項資金管理［J］．中國財政，2010(24):36－38.

篇5

當前，大多數企業都已經成立了專門的培訓部門，對本企業員工進行包括計算機網絡技術在內的各類培訓，力求通過員工素質的提高來實現企業整體實力的全面提升。但企業計算機網絡技術培訓仍存在著一些不足，具體表現在對培訓學習重視不足、工學矛盾突出、學習應用性不突出、課程針對性不強、評價激勵性不明顯等幾方面：

1.1缺乏足夠重視

企業管理層對于計算機網絡技術培訓缺乏足夠重視。一些企業的管理者雖然也重視員工培訓，但對于計算機網絡技術這類應用型技能的學習仍存在一定的誤解，認為員工大可在日常的工作生活中通過實踐應用掌握這項技能，不需要由公司組織進行專門的培訓學習。而員工受到管理層的影響也會輕視對這方面的學習，在參與培訓時不能認真對待。

1.2工學矛盾突出

工學矛盾是在職培訓中最為常見的問題。組織員工參與計算機技能培訓，對于企業及員工個人的長遠發展都是有利的。但培訓是需要一定時間的，若選擇在員工工作時間安排培訓，勢必會對員工及其所在部門的日常工作造成一定的影響；若選擇在員工的非工作時間內安排培訓，又可能會引起員工的反感和抵觸。如何協調好計算機網絡技術培訓中的工學矛盾，是決定培訓是否能夠取得實效性的關鍵所在。

1.3培訓課程缺乏應用性

計算機網絡技術是一種應用型技能，在實際培訓中必須要突出應用性。但就當前的企業計算機網絡技術培訓實際情況來看，重理論輕實踐、學用分割的現象仍十分普遍。一些企業在開展計算機網絡培訓時，常常是培訓教師在前面示范講解，員工記下培訓要點，再自行在計算機上進行技能訓練。這樣，員工很難將所學習的技能與自己的實際工作真正聯系起來，他們的學習熱情也會受到影響。

1.4培訓課程缺乏個性

課程設置缺乏個性也是當前計算機網絡技術培訓中存在的普遍問題。計算機網絡技術是一項通用技能，所包含的內容也十分龐雜。因此，在制定培訓技術方案時應當與企業的業務領域、員工的實際需要相結合，使培訓的教學內容更具實效性。但就目前的現實情況來看，大多數企業所開展的培訓仍偏重于對普遍性、基礎性網絡技能學習，個性化特征仍不明顯。

1.5培訓評價缺乏激勵性

當前，計算機網絡技術培訓中的評估手段相對滯后，這在一定程度上影響了培訓質量和效果，也降低了企業及員工對培訓的認可度。在培訓實際中，往往是以拿到培訓合格證為目的，對于培訓內容不是十分重視；而培訓結束后，對于培訓效果也不并不關注。使得一部分員工在參與培訓時只是敷衍了事，也在無形中造成了培訓資源的浪費。

2企業開展計算機網絡技術培訓的相關策略

2.1提高對培訓的重視

要提高企業管理層和員工對計算機網絡技術培訓的重視，使其真正意識到此類培訓對于企業及員工個人發展的重要意義。應將培訓納入到企業年度工作計劃之中，形成分工明晰、責任明確、相互配合的培訓機制，制定更為合理的培訓計劃、優化培訓流程，協調并安排好培訓工作，為培訓提供更多的政策、制度和經濟支持，鼓勵員工在計算機網絡技術培訓時能夠全心投入、認真參與。

2.2采取有效培訓手段

當前，網絡培訓已經成為重要的培訓方式。企業可以嘗試開展計算機網絡技術的在線培訓，可以將專門的網絡學習課程上傳至企業網絡平臺，或者與專門的培訓公司合作開發設計在線學習資源庫，由員工自行安排學習。通過在線學習方式，員工可以隨時、隨地參與計算機網絡培訓學習，很好地解決了工學矛盾突出問題。

2.3科學設計培訓方案

培訓方案是培訓工作的指導性文件。在計算機網絡技術培訓開始之前，要對企業的業務范圍、作息安排及員工的實際情況進行深入的調研，合理選取培訓內容，科學設計科學培訓方案，對培訓方案進行論證和完善，最終選擇最佳培訓方案。在方案執行過程中，可以根據實際情況對方案進行及時微調，以確保方案實施的穩定性及有效性。

2.4強化培訓的應用性

實踐性是計算機網絡技術培訓的重要特征。在開展培訓的過程中，培訓教師要強調員工對技術的應用，在應用中鞏固和強化學習效果，要引導員工將在培訓中將所學習的技能與自己的工作實際聯系起來，提高技能的應用性。

2.5加強對培訓的考核

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處理“異見分子”

案例一：團隊中有“異見分子”，堅持己見，在工作上拒絕接納他人意見。當通過與自己意見不一的工作方案時，表現出不合作的態度，妨礙團隊的工作進程。

對策：員工有不同的性格及工作模式，尤其在跨國企業中，員工來自不同的文化背景，所謂“異見分子”多是看法不同而已。需注意“異見分子”是否提出了建設性的意見，若意見是建設性的，管理層及其他同事應抱著開放的態度，接納不同的意見及觀點。另外，即使個別同事的建議最后不被采用，管理層也要細心聆聽，讓提意見者在定案過程中覺得備受尊重，有參與的認同感。倘若“異見分子”仍抱不合作態度，管理層則應與他單獨講清楚，向他表明團隊工作的要求、公司的標準與及種種不能容許的行為，并讓員工知道不合作的態度將會嚴重影響其年終的表現評估。

內部對立

案例二：團隊成員有小圈子情況出現，造成內部矛盾和沖突，工作團隊存有隱憂，有礙工作進程。而且，成員間互相不和，充滿“火藥味”。

對策：物以類聚是很自然的事。團隊成員來自“五湖四海”，有不同文化背景及性格，所以建議管理層對下級做一些性格分析的測試 (personality profile testing)，因為性格影響行為，藉此能讓團隊成員了解大家的性格和作業模式。管理層再按此分配工作，互補互配。因為很多時候，造成內部矛盾和沖突的主因是團隊成員互相不了解大家的做事方式。管理層亦應將問題拿出來，與員工坦然面對，相互溝通，清楚地說明對團隊工作的期望，該如何合作，促進工作的和諧。

但若情況沒有改善，就要讓團隊成員知道情況再這樣下去，最終只會拖垮團隊，傳到老板耳朵里，對大家也沒有好處，大家都是成年人，出來工作是求前途不是求氣，該清楚明白這樣繼續下去的后果。

無能上司

案例三：上司根本不是領導之才，團隊成員對團隊的目標及領導者的能力抱懷疑和不支持的態度。

對策：基本上能晉升至中層管理層的人都有一定的“Technical Skills”，即能透徹掌控工作的全面情況，被下屬認為不是領導材料，可能只是欠缺一點人事管理的技巧而已。中層管理人員必需注意與下屬的相處，掌握溝通藝術，要了解員工，適時贊賞他們的表現，并給予適當的反饋及 注意。另外，現在亦有360 度考核等，讓下屬及同級的管理層來評定管理者的表現。而管理者亦應多參與培訓課程。其實天生就有領導才能的人不多，很多時候是靠

后天培訓的。

缺乏工作熱誠

案例四：成員只視團隊作業為一份工作，沒有熱誠可言，而且成員間彼此缺乏溝通，對團隊沒有認同及歸屬感，嚴重影響工作成效。

對策：找出員工敬業度低的原因，由于每家公司的特點都不同，所以上下溝通非常重要，管理層可作一些調查，只要將調查結果及員工姓名保密，很多時候員工都樂意以開放的態度來進行討論。一些薪金以外的因素亦需注意，例如員工對事業發展的期望、工作安全等。另外，管理層亦需注意對員工的積極性給予適當的獎勵，如公司員工的工作提前達標完成，就要給予一些額外的假期等。

日日加班

篇7

【關鍵詞】高校管理；管理人員；職業化

一、我國高校管理現狀分析

1．人員結構不科學，整體素質偏低。（1）管理層人員結構不合理。我國的管理人員隊伍學歷普遍較低，甚至低于教師隊伍。與國外發達國家相比，也有很大差距。美國的學歷要求較為嚴格，甚至基礎教育的管理人員都要具有碩士或碩士以上的學歷。通常情況下，學歷等同于一個人的知識、能力以及素質水平。如果讓學歷不高的人位居管理層，無疑會降低管理層的工作效率，甚至關系著學校的教育質量和辦學水平。所以，管理層的低學歷狀況是我國高校管理隊伍職業化的一個難題。（2）管理人員專業結構不合理。高校日常管理工作是圍繞學校的發展目標而展開的，管理者要結合豐富的管理工作經驗，運用管理理論知識，掌握各種管理手段，有效配置教學資源，認真執行教學任務，并對過程加以控制，充分的配合領導和關心下屬，激發教職員工的積極性，使得全校教職工齊心協力的以學校的發展目標為自己的工作目標。然而，現實情況是，管理層的領導中，具有教育管理專業知識和管理學學歷的人才不多。以往經驗告訴我們，掌握了教育管理知識和實際操作能力的管理者，在處理管理事務時，具有較高的工作效率，對實現學校的發展目標有巨大的促進作用。

2．管理制度不合理。有些管理工作者在進行日常的崗位職責、方案所需物品數量設置等事務方面，不能給出具體的量化指標，詳細的任務分配也不清晰，由于管理層的安排不夠科學，直接導致了學校內部各部門以及不同職位級別的工作職責分工不明，容易出現政令不一，相互推諉現象，這樣不僅有損同事之間的關系，也影響了各個部門的工作效率。另一方面，高校機關人員設置方面比如機構設置、任職條件、考核提升和薪酬待遇等方面因為長期沿襲黨政機關的管理辦法，而受到社會文化的影響，存在不可忽視的“官本位”思想。在大學的管理層中，一些管理部門決定著學校的人力、財力和權力的歸屬問題，有了這些特權，官僚思想也暗中滋生，出現了不應出現的官僚作風。甚至出現了權利至上，學術反被嚴重忽視的現象，這些不良之風導致一些管理者不思考如何做好管理工作，反而鉆研如何一步一步的往上爬，這不僅扭曲了原有的價值觀，而且對學校的管理工作造成了嚴重的危害。

借著計算機信息技術的快速發展，高校的辦公自動化也逐漸提上了高校的會議議程，為了緊跟時代步伐，提高辦公效率，做好管理工作，大多學校都引進了辦公自動化這個概念，并全面升級學校的日常事務的處理方式，這固然促進了工作效率，但是在一些行政管理層中，有些老師計算機操作水平欠缺或者不懂計算機技術，同時，有些年輕老師有著較高的計算機應用水平，但因人微言輕，工作積極性不高，得不到重用，這一系列因素導致了辦公自動化程度不高，工作效率較低，也存在資源閑置的現象。

3．隊伍不合理。（1）對高校管理層不夠重視。一般情況下，高校對于建立一支高素質的師資隊伍的熱情往往大于對高素質管理人才的培養和建設，而事實上，管理人才對于高校發展具有重要意義，但是在高校運行的現實環境中，同教學和科研等學校的重點建設項目而言，管理工作顯的就不是很重要了，因從也不被重視，一味的認為“管理就是服務”，只是對其他部門或任務起著一些支持輔助的功能。除了管理工作被忽視以外，還有就是擁有管理工作知識或深厚經驗的管理人才容易產生一種“學無用武之地”的精神上的失落感，使得工作激情喪失。如何提高管理層的工作積極性就更是無從談起。（2）薪酬待遇不合理。國家工資制度的相關設計中，就有技術人員的工資標準高于管理人員的工資標準這一規定，在潛意識里，人們就認為管理工作對學校的貢獻不如技術人員。在傳統的崗位津貼制度中，多數高校的津貼分配方案的天平都明確的傾向于科研工作者，因此，這些老師的工資“水漲船高”，隨著承擔的科研目標的多少和重要性而進行按勞取酬。而管理人員的崗位津貼則是按照規定中的職務等級確定的一個固定標準，實際獲得的津貼少之又少。在教育改革這些年當中，這些問題不僅沒有得到改善，反而呈現出一種差距逐漸擴大的態勢。（3）發展空間不夠廣闊。在高校頒發的一些人才培養文件里，大多看不到針對于管理人才隊伍建設制定的方案和計劃。沒有關于管理人員成長培訓和支持學校目標發展的建設規劃，就是將“管理和執行”作為一個低層次的目標。管理者通過高校管理工作不能得到滿足感和工作成就感，使高校管理人員面對眼前的工作會產生一種困惑，甚至陷入到這種矛盾之中，對于將來的工作沒有把握和信心，成為工作隊伍不穩定的一大因素。

二、關于我國高校管理隊伍職業化的建議

1．完善管理人才的相關制度。不論是對于短期的任務還是長遠規劃而言，管理人才對于一個學校的發展都有著舉足輕重的影響，重視管理人員的技能培養、薪酬標準和考核選拔會極大的提升管理層的工作熱情，激發工作興趣，這最終會讓學校的發展目標收益。“兵馬未動，糧草先行”，為了確保有一個標準來規范和引導管理人才隊伍建設，就需要制定一個全面、完善和科學的人才培養制度。這個制度的基本板塊應當包含以下內容：管理人員的選拔晉升；工作職責；績效考核以及獎懲標準。這些制度用來嚴格監督和處理日常工作中遇到的問題和工作事務。只有做到有法可依，有法必依才能明確職責，獎罰分明，使工作效率得到提高。

2．廣攬賢才進入管理隊伍。人才的力量是不可估量的，為了加強管理隊伍的建設，應當唯才是用，甚至引進高層次人才來提高管理隊伍的平均水平。具體方案可以有以下幾點：第一，內部提升，通過考核選拔出具有扎實的管理水平或工作經驗的人員進入學校管理層；第二，對外交流，同其他兄弟學校或有著豐富經驗的大學達成協議，相互交流管理經驗，協助對方對管理隊伍進行培訓和建設；第三，引進人才，通過海外人才計劃或其他渠道引進海外高級人才或國內領航型的人才加盟自身管理層，借助他們的知識經驗進行相關方面的建設。以上不僅是“以人為本”的體現，更是對學校發展的重視，只有充分的重視人才的作用，才能收獲到人才帶來的好處。

3．重視辦公自動化和先進理論的積極意義。上面一點主要的對象是人才，古語有云：君子性非異也，善假于物也。人才固然重要，但是只有借助好的工具，人的主觀能動性才得以展示。所以，就要全面的辦公自動化，當前的辦公自動化程度幾乎已經滿足了學校的發展要求，但是信息技術的使用卻沒有完全跟進，此處所說的辦公自動化不單單指多媒體等硬件配備了多少，更重要的是這些機器能否充分的被利用，即是否有足夠的人員來使用和維護設備。其次是要引進當前國內的或者國外的先進管理理念，先進的管理理念不僅能加強管理效率，甚至可以顛覆傳統的管理辦法，促進管理體制的改革。

高校管理隊伍的體制建設和工作效率不僅關系著辦學水平和辦學目標，也間接的影響著廣大學生們的學習和就業問題，基于以上因素，高校管理人員職業化就顯得尤為必要，這不僅需要校領導的全力支持，也需要管理層人員的多方配合。相信經過認真的分析和對解決方案的探討，一定可以制定出具體的措施，使我國高校管理人員職業化上升到一個新的層次。

參 考 文 獻

[1]鄭雪琳．高校管理隊伍專業化建設研究［D］．福州大學碩士論文.2005

[2]劉哈蘭．角色理論視角下高校管理干部“雙肩挑”現象研究［D］．華中師范大學碩士論文.2006

[3]譚萍芬，蔡少華，章新友．淺談加強高校教學管理隊伍建設[J]．企業導報．2009（5）

篇8

根據以往的經驗，銷售人員贏單后往往會感謝他的銷售經理、售前工程師、市場工作人員等等，人力資源部門很少被通知，就更不用指望他們親自打電話與你分享成功的喜悅。因此，我接到這個電話不僅為雷明贏單高興，更為我這個部門能加入到被感謝的行列而自豪。其實仔細想想，這個電話也應算是事出有因。四個月前，我們組織了長達60個小時的新銷售人員集訓班，雷明就是其中的一員。他給我的印象是積極認真，勇于承擔重任，因為有好幾次的小組發言都是他代表大家做的。但他總有一種憂郁的表情，現在想來，也許就是因為此單尚無定論吧。集訓之后，他向我們表達了由衷的感謝之意。半個月前，他又參加了我們組織的為期16個小時的銷售集訓班續集培訓，他還是抱著非常謙虛、認真的態度。在我們要求大家自愿貢獻一個尚未簽單的項目，來供大家討論時，雷明主動拿出了今天簽單的項目。我們為大家提供了討論的模式，讓銷售人員集思廣益、開動腦筋共同為雷明項目、出謀劃策。記得討論后，雷明特意過來對我說：“大家的主意對我非常有幫助”。回想這四個月來我們為雷明提供的各種學習機會，我開始覺得這個報喜電話該屬，因為我們也象售前工程師一樣在雷明需要銷售和談判技巧、產品知識及解決方案的時候，為他提供了增值服務。

長期以來，我一直在業務部門里做人力資源工作，被稱為業務人力資源部（Business　HR），因此，我與業務部門建立了非常密切的聯系。這得天獨厚的位置使我的工作與一般的人力資源部門有所不同，具有相對的特殊性。通常人力資源部做的諸多工作如招聘、培訓與、績效管理與考核、薪酬與福利、獎金制度等，都是針對所有員工而言的；而業務人力資源部所做的工作就是在盡可能利用一般人力資源部門現有資源的基礎上，提供專門針對業務部門特殊要求的增值服務。可以說，沒有一個業務經理不想把自己的銷售隊伍培養成市場上最有競爭力的團隊，但單靠他們自己的能力和資源是很難做到的。而業務人力資源可以通過扮演四種角色——戰略伙伴、員工代言人、變革催化劑和行政管理專家——來幫助他們實現這一目標。同時，隨著人才競爭的升級，會越來越看重人力資本，增加培訓預算已是其中一個發展趨勢。如果人力資源部門能幫助企業變成一個善于學習、高效學習的組織，其成果就不僅僅是提高了競爭力，更重要的是企業會在不增加很多預算的情況下，達到對人力資本的挖掘和提高。這些都可以說是業務人力資源部門為企業提供增值的地方。

2001年我們業務部門的總經理在年初全部門員工大會上宣布，我們要達到比去年增長40％的業務目標，這是一個非常具有挑戰性的目標，其發展戰略之一就是要建立一支具有競爭性的銷售隊伍。在我們制定年度計劃時，如何建立一支有競爭力的銷售隊伍，便成為我們業務人力資源部門的工作目標之一。為了拿到關鍵業務經理對這一計劃的支持，我們先主動與他們交流，傾聽他們的需求，了解他們的挑戰，收集他們的建議和想法。在綜合上述愿望和需求的基礎上，我們制定了戰略方針，即迅速提高銷售隊伍的學習能力。目前信息里，知識更新不斷加速，人才的競爭在很大程度上就是員工學習速度的較量，因此提高他們的學習能力至關重要。

然而，了解管理層的意圖只是業務人力資源工作的一部分。在制定戰略方針之前，我們還應對我們的銷售隊伍做一個分析，了解一年以內加入公司的新銷售人員所占比例，2—3年的資深銷售人員所占比例，銷售經理所占比例；他們當中已參加過各種銷售培訓的人有多少。與此同時，我們還要根據以往經驗和業務發展計劃預算今年會增加的新銷售人員數目。在綜合上面管理層的期望和對目前銷售隊伍的分析及未來銷售隊伍的預測基礎上，我們設計了三步連環棋的行動方案，即專門針對一年以內的新銷售人員設計的初級銷售集訓班和集訓班續集培訓，針對資深銷售人員設計的高級銷售培訓，以及專門為新的銷售經理設計的銷售經理集訓班。

下面，我就通過具體介紹我們為新銷售人員做的集訓班，來說明我們怎樣幫助建立一支高效學習的銷售隊伍。

一、設計銷售人員的核心競爭力

我們在著手做這一工作時，發現面臨很多難題：a）、公司和業務部門原有一些支離破碎的傳統版本，怎樣取其精化再修改成新的版本；b）、與業務經理爭求意見時，（無論是通過文件還是面對面交談），很少有人能有耐心地一條一條地讀完，并給修改意見；c）、國內一些培訓公司的版本要么太籠統，要么太細膩，總不太理想；d）、如何區分不同層次、不同性質的銷售人員的核心競爭力；e）、如何有效地利用這些核心競爭力，使其與業務人力資源的其它工作，如招聘、員工培訓與發展、業績考核與晉升等聯成一體。

在亞太經理的大力支持下，我們從如下幾個方面開始這個項目，首先基于業務管理層對本年銷售隊伍建設的目標和亞太經理的建議，加上我自己近四年對業務部門的了解，起草了核心競爭力的九個方面：產品、市場及業務知識；客戶關系；交流與溝通；發掘事實與解決；目標的完成；可靠性；談判與力；創造性與靈活性；個人效率。

我了業務部門以前的核心競爭力和業界關于核心競爭力的最新結果。，然后去征求業務經理的意見。當講明此事對銷售隊伍建設的重要性之后，給他們審核一頁紙的核心競爭力的九個方面，而不是三至五頁紙的具體行為，這樣業務經理多半會有耐心讀完并提出修改意見。

第三步，修改出第二個版本之后，加上具體行為，再請另外一組業務經理審核。但這次的審核與上次不同，我們請業務經理先談什么是優秀銷售人員應有的能力、素質和行為方式，他們邊想邊說，我們邊聽邊記。記錄時，專門注意他們與我們不同的地方，然后再把我們的第二版本加上采訪他們的記錄（特意標出他們貢獻的觀點）一塊給他們看。這樣做的目的是想在不受任何框架束縛的情況下，調動業務經理腦子里最深層的理念，來補充和驗證我們的第二版本。

在這幾個回合的核心競爭力的審核和修改過程中，我有三個方面的體會：第一，設計核心競爭力，必須學會胸懷現在，放眼未來，否則核心競爭力很快就會被淘汰。第二，最好能充分了解最前沿的銷售隊伍研究成果，將其介紹給業務經理，這樣既可以用新武裝業務經理的頭腦，同時可以收集他們的反饋，為將來做本地化處理做準備。第三，核心競爭力不能只看技能，必須把與銷售有關的知識、心態和銷售素質也考慮進去，因為它們是互相關聯、互相影響的。做事先做人，這一道理在生意場上，人人皆知，但作為一個銷售人員，怎樣“先做人”，銷售人員的素質到底包含哪些因素，并把它上升到核心競爭力的高度，卻并不很多見的。

二、找出銷售人員的現存差距

如果把核心競爭力變成一個評估表，讓銷售人員為自己打分，我們可以得到他們對自己的評價。但這個評價是否客觀？是帶有典型人的謙虛，還是銷售人員特有的自信？有時很難斷定。因此，我們特意多加了一項，即邀請銷售人員的經理同時參加評估。我們曾考慮是否也邀請其它平級同事和客戶一同來打分，以構成360°評估，但因評估主要對象是新的銷售人員，加上組織結構變化較快，同事之間和客戶關系尚屬了解階段，所以目前評估只有180°。非常有趣的是，幾乎每次評估，都發現一個共同現象：銷售人員自己的打分總比他們的經理給他們的得分要高，也許在外企的中國人已不那么謙虛，或者銷售人員的自信在這里起著更主導的作用。

評估后，我們便很容易找到每個銷售人員及銷售隊伍的差距，如評估最低的三項或五項。那么這就是我們要解決的首要問題嗎？可能是，也可能不是。為了與業務發展更密切配合，我們還要求每位銷售人員和他們的經理在打分的同時，標出每一項的重要程度，并限制最重要的項目不能超過三個（如圖1所示），這樣我們把最低分的三項或五項與最重要的三項綜合到一起，進一步確定我們要解決的首要問題，同時這也是我們對業務人力資源工作輕重緩急，優先次序的選擇。

舉例來說，我們的第三屆初級銷售集訓班的最低五項分別是：1）有能力為各種類型的客戶做詳實、有感染力的演講；2）事先預測可能出現的問題，并能準備后繼方案和采取行動；3）充分了解競爭對手的活動和市場發展趨勢；4）自己主動不斷改進工作流程；5）能有技巧地處理反對意見。但當我們把重要性的得分加上之后，我們又重新確定首要問題為1、3和5.而第2和4項，雖然是最低分，也很重要，但它們相對第1、3和5來說，其重要性和急迫性就是第二位的。核心競爭力不僅是一個評估工具，它更是管理層對銷售人員的全面要求和期望。因此，我們在集訓班中不斷強調這一點，這樣核心競爭力所起的作用可以是一個高標準的檢查表，讓銷售人員時刻向高標準看齊。

三、尋求并實施成本低、效果佳的解決方案

人力資源作為連接管理層和員工的自然橋梁，它不僅要為管理層出謀劃策，同時也要讓員工滿意，因為它應該是員工的代言人，要爭取到員工最大的承諾。提高員工的核心競爭力恰恰就是既可幫助管理層又可幫助員工的一箭雙雕的好方法。從管理層角度看，企業愿意投入時間、精力和財力，不斷創造良好的學習機會，提供有效的工具，來全面提高銷售人員的銷售能力，從而促進業務增加。從員工角度看，他們感受到企業把他們看做人才而尊重、欣賞、培養和挖掘。這種雙向的肯定有助于營造良好的企業學習環境，并同時贏得員工的心。人力資源在這里所起的作用就是把管理層的想法變成員工努力的方向。

找到現存的差距之后，我們開始尋找解決方案。談到解決方案，它有兩方面的含義，一方面是指長期性質的解決方案，它可能會是一個路徑圖（roadmap），告訴銷售人員在什么時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識，會有哪些解決方案提供給他。這是一個較長時間的積累過程，可能有2—3年或3—5年，好象水到渠成，從量變到質變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時間緊、任務重的壓力下，我們可能采取的最佳方案，它可能表現為一門培訓課，或者我們組織的集訓班。我認為解決方案的兩個方面缺一不可，只有單獨一方都不能算是完整的解決方案，因為只重視前者猶如畫餅充饑，遠水解不了近渴，而只重視后者會給人一種吃了上頓沒下頓，走一步看一步的短視感覺。在人才競爭如此激烈的情況下，我們任何一方都忽視不起。找到解決方案之后，下一步就是實施方案。在我們組織銷售集訓班的過程中，主要通過以下三種方式來實施我們的方案。

第一，拿來。為了讓銷售人員盡快了解IT市場的宏觀和微觀狀況及發展趨勢，我們發現有專門研究這方面的公司提供的知識介紹性培訓，我們就把專家請進來。但在目前情況下，這種可以直接“拿來”的課程并不多，而且多限于知識傳遞類型的課程。

第二，調整。有些培訓／咨詢公司能提供較好的技能方面的培訓內容，但不是所有的內容都符合我們的要求。在這種情況下，我們按業務部門的要求把內容進行改編，即刪短、加長或補充新的內容。還有些課內容更好，但講課的老師不令人滿意，有些是因為語言問題，有些是因為背景差異太大。在這種情況下，我們就派我們的銷售經理出去聽課，獲得此課的授權講課資格，然后再回來給我們的銷售人員講課。在內容和講師兩方面的調整對我們的銷售集訓班有著重大意義。首先，因地制宜的內容調整使我們的培訓課與業務緊密聯系在一起，重點突出。其次，用內部講師為公司省下很多邀請外面專家來講課的費用；同時，也培養了一批出色的內部講師。

第三，自編或主編。最大的挑戰是找不到合適的解決方案，而這方面的知識／技能／素質又非常關鍵。在這種情況下，我們只好自己執筆主編教材。例如，銷售人員的成功素質，這是非常重要的，但市場上又沒有現成的課程，就連改編的基礎都沒有。于是我們就大膽地開始了此課的主編工作，我們先選了幾位最出色的銷售人員和經理，采訪他們，讓他們談是什么素質使他們成功的。然后把他們的采訪記錄整理成文件，再交給管理層審核、修改。在此期間，我們請過一家培訓公司幫助我們把此課內容整理成培訓教材。但后來發現還不是很理想，所以，在每次上課之前我們都與內部講師一起修改和豐富其內容。

通過以上三種方法：拿來、調整和主編，我們針對新來的銷售人員的現存差距提供了一套短期性的解決方案。除此之外，我們希望用三步連環棋的方案提供給銷售人員一個較長期發展的規劃。（如圖2）

四、創造適宜的環境加速學習和行為的改變

以往有些培訓之所以沒有帶來預期的效果——行為的改變，其原因之一就是時間有限，培訓中講理論甚多，實踐太少。學員聽了理論覺得有道理，但沒有來得及在實踐中消化就離開了培訓教室。或者即使某些培訓中有一些角色扮演、小組討論和實戰演練，但也多是圍繞培訓課上某一概念來練習的，沒有產品及行業的針對性。為避免以上問題，我們專門為我們的銷售集訓班編寫了一個系列角色扮演腳本。它是依據我們業務部門的優秀銷售人員的成功實例為藍本，針對IT行業和我們的產品編寫的充滿實戰性的練習教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4—6個人一組，用當天所學的技巧，準備并真實地演練客戶拜訪，現學現賣，從而加速行為的改變。由于我們的集訓班是把3—5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些根本不相關的培訓課串在一起，起到畫龍點睛的作用，因此，我們把角色扮演稱為集訓班之魂。

角色扮演在我們的集訓班所占比重很高，約為30％，之所以這樣設計和安排，主要基于成人學習的特點：1）在干中學，成人的學習是建立在判斷和評價新經驗和知識的基礎之上的；2）迫切需要用新的知識解決個人、社會和工作中的問題。我們就是想為銷售人員提供大量機會，讓他們獲取新的經驗和知識，并有機會在實際操作之前反復演練，以獲得足夠的感性認識。在此基礎上，他們才會有理性地判斷和評價，進而產生行為的改變。

然而，再好的電影腳本，沒有演員，腳本永遠是腳本。我們的銷售集訓班如果沒有各級銷售經理幫助扮演其中的各種角色，那么集訓班是斷然辦不成的。根據腳本，我們要有若干人扮演客戶或合作伙伴，我們的銷售經理就是我們的寶庫，他們有非常豐富的客戶經驗，能把各種場合下、各種性格、各種態度的客戶演得活靈活現，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態度來應付、處理和引導客戶。因此，我們把銷售經理稱之為集訓班之源。我們邀請的經理多數就是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經理，這樣在角色扮演時，這些銷售經理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的表現。

每次角色扮演之后，我們都要花很多時間來做點評。這是一個非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機會。點評圍繞一個職業銷售人員在一般銷售場合下應做到的動作，應具有的素質和心態。如開場白時，銷售人員應爭得客戶同意拜訪的日程安排；當客戶有顧慮時，應怎樣排除顧慮；當集成商堅持自己的利潤時，應怎樣處理等。我們有來自培訓講師的點評，他們在多數情況下，就是我們內部的銷售經理，他們會強調課中所學在角色扮演中的得與失。如開場白有固定的程序，經驗豐富的銷售經理就會提醒銷售人員怎樣平衡固定程序和客戶熟悉程度之間的關系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有禮。再如，怎樣巧用和傳遞所獲得的信息。我們還有來自角色扮演者的銷售經理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經驗積累的常識。如通過觀察客戶怎樣談我們公司和競爭對手公司的語言和語氣來判斷客戶的立場。又如通過觀察銷售人員對客戶的處理，提醒學員還沒有真正了解客戶的需求，沒有站在客戶的角度看，或者容易有許諾過頭的傾向。我們業務人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發現我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。

因為成人學習的最有效的方式之一是從同事身上學習，所以我們的集訓班還很重視來自學員之間的點評。為了提供“真憑實據”，我們把每次的角色扮演都用攝相機拍下來，在點評前進行回放，這樣可以讓學員看到別人做得好和不好的地方，以促成學員自我反思。另外，學員之間的交流和點評具有其獨特性，因為銷售經理所站的角度與銷售人員畢竟不同，而銷售人員看問題角度有更多的相同性，因此，模仿起來更容易。鑒于點評在集訓班中的作用是為學員提供一個多面鏡，讓他們清楚地看到自己在銷售中的優勢與劣勢，因此，我們把點評稱為集訓班之鏡。

為了從多方位促成行為的改變，我們對學員的其它時間也做了特殊調整，力圖讓他們感受到一種全面的沖擊和震撼。例如，我們要求天天早晨鍛練，要求每個學員早起跑步、打球或做團隊游戲等。既養成良好的生活習慣，又使學員之間增進互相認識和了解。

除此之外，我們還對上課出席情況做嚴格的要求和記錄，改變以往那種想來就來，想走就走；聽課打電話，上課如度假的現象，把集訓班變成一個認真、嚴謹的學習場所，與學習相輔相成。然而這并不是說我們想把集訓班變成一個軍營。其實我們為銷售人員專門安排了時間，讓他們自己組織晚會，以營造一個時緊、時松的學習環境，讓學員在學習的同時，享受“愉悅”的文化氣氛。同時我們也順便培養了銷售人員的多面手能力。該娛樂時，他們也可以充當出色的組織者、表演家和欣賞家。這里不同的是，一切活動都是有計劃和有安排的，并與銷售人員的工作息息相關。

五、課后跟蹤以確保變化持續發生

衡量高效學習的最佳就是看是否有行為的改變。為了保證集訓班之后有行為的改變，在課程結束之前，我們專門安排時間讓每一位學員寫一份計劃書，要求他們寫明自己將要采取的一種銷售行為，這種銷售行為應與以前不同（如圖3）。這樣做有三個目的：第一，自己有決心和計劃改變以前的銷售方式。第二，自己是完成此事的原動力，從此行為改變成為一種自發的行動。第三，此計劃書要爭得上一級經理的支持。這樣經理可以起到創造環境，提供幫助和促成變化的作用。

集訓班之后三個月，我們要求所有學員再做一次核心競爭力評估，目的是看看三個月后差距是否有變化，哪些項目提高了？哪些降低了？哪些項目保持不變？重要性是否有變化？我們會經常發現這樣一種情況：上次分數低的項目在三個月后提高了，但別的分數又低了下去。老問題解決了，新的問題又出現了。為此，我們安排了為期16個小時的集訓班續集培訓。主要有四個方面內容：a）、溫故而知新，我們把三個月前學習的課本，交給學員，讓他們用自己的語言講出課程大意，以達到溫故而知新的作用。b）、樹立行為改變典型，分享成功經驗。我們從較好的行動方案和出色的銷售業績的記錄中，選中2—3個學員來介紹他們如何學有所用，用有所得。c）、根據核心競爭力評估的結果，提供第二次培訓的解決方案，如項目管理、基本財務、有效交流、寫作等，這些都是上次得分很低、但重要程度和急迫性不太高的項目，在上次集訓班沒有時間的情況下，專門用這次來找補差距。d）、群策群力解決現實難題。我們為大家提供了一些工具，讓銷售人員每個人貢獻一個現實中沒有簽單的項目。然后大家集思廣益，出主意。通過這個方法，我們向銷售人員介紹怎樣從不同角度看問題，怎樣合理調動內部資源，最后找到最佳解決方案。

六、不斷挑戰自我、改進工作

從2000年開始至今，我們舉辦過六次針對新銷售人員的集訓班，三次集訓班續集培訓，每次我們都在做改革。為了真正達到業務需求，同時能讓學員滿意，我們心甘情愿改變自己的想法和做法，向更專業，更有效，更能增值的標準看齊。

隨著銷售方式從強調產品到向強調解決方案的過渡，我們重新編寫了一套新的角色扮演教材，希望學員能從練習中體會到銷售解決方案的重要性，同時這也是為了更好地針對大客戶部的銷售人員。對他們來說，客戶開發和管理非常重要。因此，我們在第四屆集訓班專門請來了美國公司的香港老師。通過嘗試，我們發現此課內容不錯，但定位在初級銷售人員不太合適，而且講師差距太大。于是，在第五屆集訓班，我們改由內部資深銷售經理根據本人的豐富經驗，來對初級銷售人員介紹客戶開發的方法和感受。

從第三屆集訓班開始啟用的一門課程，（與合作伙伴雙贏），內容雖然很重要，但因是屬于知識性介紹，我們在第四屆時，把時間從一天改為半天，這樣可以滕出更多的時間給學員做實戰演練。到第五屆時，因為開發出一門新課，我們就把這門課取消了。之后有業務經理反映，（與合作伙伴雙贏）這門課的知識和概念很關鍵，因此，我們正在計劃把此課分兩部分完成，一部分變成學員網上自學內容，這是化學習方式能幫助我們達到個人學習知識性內容的途徑之一，另一部分則由銷售經理帶領學員了解關鍵概念并做較詳盡的面對面答疑。

關于難度較大的銷售人員的素質一課，我們采用了比較婉轉迂回的方式來不斷修改和豐富其內容。每次集訓班，我們都請不同的內部資深銷售經理來講此課。講課之前，與他們專門討論此課意義，解釋問題，請他們補充和豐富課程的內容。其結果是，學員對這門課的評價從第一次的4.56分（滿分為5分），不斷提升，到第六屆集訓班時，此課的分數已達4.91分。學生反應非常好，此課已成為集訓班中最受歡迎，給人印象最深的課程之一。

除了銷售課程內容的不斷更新和調整，我們還借機不斷銷售部門的教師隊伍。幾乎每次集訓班都有新的銷售經理登臺講課（這有時會造成我們集訓班的整體分數的下降，但我們會不斷平衡培養新講師與提高集訓班的整體分數之間的關系），講課給銷售經理提供機會，讓他們通過講課來整理自己的經驗和思路，使自己的感性認識不斷上升到理性認識，做到與實踐相結合。現在有越來越多的銷售經理自愿報名來給我們做講師。這與二年前的三顧茅廬都請不出來的情況大不相同，因為他們充分體會到了集訓班給他們的員工帶來的力，同時他們自己也從講課、角色扮演和點評中受益匪淺。

從學員對集訓班和集訓班續集的評估來看，我們的分數是在曲線上升（如圖4、圖5）。幾乎每次都可以接到學員的感謝信。有些是當面表達出來的，其中一名學員給我留下了深刻的印象。他在一門課的中不及格，按照規定，我們又給了他一次機會補考，他通過了。在60多個小時的集訓中，他一直比較安靜，最后一天他們小組的發言是他做的，結果也不很理想。集訓班之后，他過來握住我的手，雙眼含著熱淚說：“三個月后，我們再見面時，我不會再讓你們失望的！”從他的話中，我能感受到集訓班給他的沖擊和震撼。的確，他在集訓班失敗過，讓他心服口服。但最重要的是，他沒有絲毫的放棄，他有足夠的勇氣和信心調整和改變自己，讓我們在三個月后看到他的改變和進步。還有一位學員剛從競爭對手公司出來，加入我們的公司，他說：“這次集訓對我幫助太大了。我發現你們真正在為我們著想，想方設法讓我們學習。”我們為學員所做的努力能讓他們感覺到，這已經讓我們很感動了。

管理層的反映也非常積極，其中一位業務經理評價說：“銷售集訓班辦到現在，很有起色了，真的是幫我們的銷售人員幫到點上了。”同時我們的上一級亞太經理看到我們取得的成績，非常高興，把我們的經驗通過電子文件轉發給亞太其它國家。我也聽到我們的人力資源總監這樣得意地道：“今年我們辦了幾件很有成效的事，集訓班就是—個。”

七、銷售集訓班的改進

如果我們繼續集訓班的改革，這項工作還可以做得更好。實際上，我認為可以從四個大的方面著手。第一，更好地調動學員的自發性和積極性，讓他們更積極、更主動地學習。因為未來的員工是更具有自我激勵特色的。我們應該好好利用這一未來發展趨勢。

第二，集訓班需要增加一些新的內容，如行業知識，基本財務知識等。但在增加內容的同時，我們要保持有限的時間和業務的急迫感之間的平衡。否則，可能會丟了西瓜保芝麻。另外，在角色扮演中，我們還可邀請客戶與我們合作，這樣既可以增加銷售的真實性和實戰性，還可以直接聽到客戶的聲音。

篇9

關鍵字：房地產 納稅籌劃 執行與對策

隨著社會經濟的飛速發展，房地產行業在國民經濟中占有非常重要的地位。現階段，國家為了促使房地產行業穩定持續的發展，出臺了一系列的限購調控政策，特別是“十”以后，政府進一步表明了“堅持對房地產宏觀調控政策不動搖，促進房價合理回歸”的決心，致使大部分房地產企業現金流量持續惡化，資金鏈岌岌可危；如何在殘酷的現實與競爭中不被淘汰出局，充分挖掘內部潛力，保障企業持續穩定發展成為房地產企業財務管理的重要工作；通過納稅籌劃，合理合法地降低稅收成本就顯得由為必要。本文打算對房地產企業制定了納稅籌劃方案后，在具體執行中所面臨的困難和問題進行探討，分析成因，提出對策，試圖指導企業將所制定的納稅籌劃方案順利執行，真正做到“未雨綢繆”，為企業創造節稅利益，實現價值最大化提供重要保障。

一、房地產企業涉稅的特點

房地產業是指從事土地以及對房地產的開發、經營、管理和服務于一體的行業，包括立項、規劃、土地出讓或轉讓、建設、銷售或自營等一系列的經濟行為；具有資金量大、回報率高、風險大、附加值高、產業關聯性強等特點。上述明顯的行業特點，決定了房地產行業的稅收體制與其他行業有著本質的區別，表現出以下特點：

（一）稅種多

房地產企業涉及的稅種包括營業稅、城建稅、印花稅、房產稅、土地使用稅、個人所得稅、契稅、土地增值稅、企業所得稅等九個稅種，這些稅種分布在房地產開發經營的各個環節及全過程。

（二）稅額大

房地產企業投資大、開發產品的造價高，銷售額大，因此，所繳納的稅額一般很大。

（三）實行預繳和清算制度

由于房地產企業銷售環節采用預售制，造成土地增值稅和企業所得稅采取先預繳后清算的稅收制度。這是房地產企業稅務與其他行業企業的根本區別。另外，由于房地產企業的成本確定需要專業的工程或造價人員來確定，清算程序比較復雜。

二、房地產企業納稅籌劃執行中所面臨的問題及成因

納稅籌劃是納稅人在稅收法律法規許可的范圍內，通過對經營、投資、理財、組織、交易等事項進行科學、合理的事先選擇和策劃，以達到稅收利益最大化的一種財務管理活動。納稅籌劃方案從設計到最終取得成果需要經過如下步驟：全面分析確立目標制定籌劃方案執行方案調整修訂方案。一個完美的納稅籌劃方案只有經過企業的各個組織部門，經營活動的各個環節，層層落實，真正為企業帶來節稅利益，才能算得上是一個成功的納稅籌劃方案，否則也只能是“紙上談兵”。由于納稅籌劃方案的執行貫穿于企業的各個層面，在實際操作中，會遇到許多困難，面臨諸多問題，大體可歸納為以下幾個方面：

（一）管理層及企業員工納稅籌劃意識淡薄

現階段，納稅籌劃在我國開展的時間還比較短，很多企業管理層受過去傳統計劃經濟觀念的影響，缺乏納稅籌劃的意識；即便是有些企業在財務管理中已開始融入納稅籌劃的理念，但對它的理論方法及實踐意義還缺乏深刻的認識。管理層往往重視一個理論上的納稅籌劃方案，而忽略了執行環節的重要性。一個納稅籌劃方案，如果沒有管理層的支持，是很難在企業中開展和推廣的。同時，籌劃方案的執行，需要企業各個部門和人員的積極配合與協作，但目前大部分企業人員對納稅籌劃認識浮淺，甚至還停留在偷稅、漏稅的認知上，所以在籌劃方案執行中會遇到很多的阻礙。

（二）稅務中介機構的專業水平有待于進一步提高

納稅籌劃具有高智力、高技術的特點，它要求進行納稅籌劃人員精通國家稅收法律法規，熟悉財務會計制度，更要時刻清楚如何在既定的納稅環境下，能夠達到企業實現稅收利益最大化的目的。目前，我國許多企業由于財務人員能力的局限性，一般都是委托稅務中介機構制定納稅籌劃方案，但稅務中介機構的發展也不是很均衡，專業人員的素質參差不齊，或者理論知識過硬，實踐操作能力較弱，不能滿足企業進行納稅籌劃的需要。

（三）納稅籌劃方案缺乏彈性及靈活性

由于房地產行業受國家政策導向的影響，經濟環境復雜多變，而大部分企業在制定納稅籌劃方案時未考慮到這些不確定因素所帶來的影響，使得籌劃方案喪失了其使用價值。

（四）會計核算不規范，導致納稅籌劃方案“功虧一簣”

納稅籌劃是在企業基礎會計工作及信息的基礎上開展的，其真實性、合法性、完整性直接影響納稅籌劃的整體效果。在實際工作中，有些企業為了實現節稅利益，虛增成本，扣除項目不實，發票管理不當，造成最后清算及稅務檢查時，對這些違規項目進行調整，導致籌劃方案“功虧一簣”。

（五）征納關系不和諧，阻礙納稅籌劃方案的順利實施

由于我國稅收政策具有較大的彈性空間，稅務機關擁有自由裁量權，稅務人員專業知識相對欠缺，必然出現征納雙方政策運用上的分歧，征收管理的異議，導致征納關系存在不和諧因素；如果納稅籌劃方案得不到稅務機關的認可，再好的籌劃方案也無法實施。

三、 提高房地產企業納稅籌劃執行效果的措施

（一）自上而下地提高企業全員對納稅籌劃的認識

作為企業管理層，應正確理解納稅籌劃的含義及所面臨的風險，并對其執行環節加以高度重視，這不但要體現在制度上，更要體現在管理層的意識中。同時要將納稅籌劃的理念貫徹到企業的各個部門及全體員工，使企業員工認識到納稅籌劃的實踐意義，明確納稅籌劃并不是會計機構的“專利”，企業的各個部門及員工都應成為納稅籌劃方案落實的責任者和執行者。

（二）培養高素質的納稅籌劃人員

企業要清醒的認識到稅務中介機構尚處于發展時期，專業人員的水平有待于進一步提高；因此，企業在利用外力的同時，要加強自身專業人員的隊伍建設。對在職的會計人員、籌劃人員進行培訓，提高他們的業務素質，同時，企業也要注意招聘高素質、全方位的納稅籌劃人才，以充實企業納稅籌劃隊伍，帶動專業人員整體素質的提高。

（三）編制彈性的納稅籌劃方案，增強其靈活性

由于國家宏觀經濟環境的復雜多變，房地產調控政策的不斷深入，國家稅收法律的修正和完善，使得房地產企業處于變幻莫測的經營環境中；所以企業在制定納稅籌劃方案之初，就要充分考慮到這些不確定因素對籌劃方案的影響，對可預見的變化，編制彈性的籌劃方案，做到“胸有成竹”；對不可預見的變化出現時，及時調整籌劃方案，與時俱進，以保證籌劃方案的有效性。

（四）嚴格規范會計核算工作，規避籌劃風險

納稅籌劃方案是建立在規范的會計核算基礎之上的，具有合法性的特點，企業無論由于主觀和客觀原因，造成會計核算工作不規范，勢必影響籌劃方案的最終結果，也脫離了納稅籌劃的本質。因此，企業應建立內部控制制度，并在實踐中不斷地加以完善，提高管理水平，增強風險防范意識，建立一套操作性強、便于控制的內部財務管理信息系統。

（五）建立良好的征納關系，保證籌劃方案的落實

房地產企業納稅籌劃方案的最終成果需要經過最后清算及稅務檢查的驗證，因些，企業應加強對稅收征收管理工作的了解，積極主動地與稅務機關保持聯系，進行有效的溝通，達到對稅收政策理解上的共識，并在籌劃方案的執行過程中得到稅務機關的支持，籌劃成果得到稅務機關的認可。

四、結束語

本文對房地產企業納稅籌劃執行中所面臨的問題、成因加以分析研究，并提出了有效的應對措施；在當前宏觀經濟環境下，房地產業欲謀求持續穩定的發展，納稅籌劃成為企業財務管理的一個重要因素，它作為一種高層次的綜合財務管理活動，成功與否，除了運用過硬的專業知識制定出一套理論上的納稅籌劃方案外，在具體執行中，要求企業從意識到實踐，從管理層到全體員工，從內部到外部，各個層面通力配合與協作；另外，還要兼顧納稅籌劃方案的成本，只有當收益大于成本時，此籌劃方案才是行之有效的。

隨著我國加入WTO和整個國民經濟總體水平的提高，我國稅制將與國際慣例接軌，這為納稅籌劃帶來了新的發展機遇。如何將國外先進的納稅籌劃理念和技術，與我國的稅法體制相結合，量身打造出一套切實可行的稅收籌劃體系，有待于我們進一步探索和研究。

參考文獻：

[1]陳惠萍.房地產開發企業內部納稅籌劃實踐的探討.中國外資 ，2012（9）： 196-197

[2]王立.房地產企業稅收籌劃風險探析.會計之友， 2012（03）：91-92

篇10

培訓的執行與開展，是整個培訓的主要活動發生階段。在此階段中，負責培訓部門除了必要的安排性工作，包括聯系培訓師，安排教室，準備教材等，另外一方面很重要的工作就是監督和推進培訓的參與情況。以下是和大家分享的單位管理層培訓策劃資料，提供參閱，歡迎你的閱讀。

單位管理層培訓策劃一

一.培訓背景分析

為了完成本年度培訓目標，有效提高企業中層領導的管理能力和決策能力，基層員工的知識水平與執行能力，繼續推進學習型組織的建設，企業將在本年度將對中層領導以及基層員工兩大培訓目標主體進行一系列針對性的培訓。

結合本年度經濟形勢，培訓工作的開展同時存在著一定的機遇與局限性。首先，從機遇方面來說，由于眾所周知的金融危機，多數企業包括我們自身來說，業務都會受到一定的影響。培訓一方面可以很好的彌補由于業務下降所造成的時間上的空白，同時，員工也渴望能夠在經濟危機時得到自身能力的提高，避免受到裁員或減薪的影響，因此對于培訓的態度也更加積極。另一方面，培訓也是企業向員工傳達走出危機的積極信號以及一種樂觀的信心，使企業員工得到技能提升的同時保證心態的平穩和健康。當然，金融危機對于企業財務方面必然造成負面的影響，對于培訓的預算也會相應的減少。因此，本年度培訓的主要實施方式將定位在集體參加公開課，企業內部培訓，及在線培訓等，從而達到節約成本的目的。

針對我們企業自身來看，主要業務的開展應圍繞著新產品的推出來進行。根據往年的情況，每年11月份到次年的農歷新年是公司推出新產品的主要時期。因此，從培訓設計和時間安排上來講，應當盡量避免在此段時間內安排培訓。基于以上原因，本培訓計劃的主要開展從時間上來定位建議安排在今年的三月份到十月份之間。

二.培訓內容及具體時間安排

a.中層管理者培訓計劃

b.基層員工培訓計劃年度培訓計劃(另：中層領導與基層員工培訓課程均有備用課程，詳見培訓大綱)

三.培訓執行方案

培訓的執行與開展，是整個培訓的主要活動發生階段。在此階段中，負責培訓部門除了必要的安排性工作，包括聯系培訓師，安排教室，準備教材等，另外一方面很重要的工作就是監督和推進培訓的參與情況。

此培訓計劃，根據今年的培訓大綱，將培訓課程所需時間按照比例轉化為培訓積分。(參與培訓時間為1天的課程獲得1培訓積分，參與培訓2天的課程獲得2培訓積分，依次類推)建議將培訓積分與績效考核掛鉤，培訓積分獲得率(獲得培訓積分/提供培訓的總積分)大于等于60%的為基本合格，大于等于80%為合格。如果條件允許，可以設定相應的激勵制度來配合此績效指標。

四.培訓評估重要性及方案

培訓評估，是整個培訓過程的重要組成部分之一，既是對于前一個培訓循環的總結，又是新一個培訓循環開始的依據。缺少培訓評估內容的培訓是不完整的，良好的培訓評估，是對先前培訓內容的梳理與歸納，也是日后培訓設計的重要參照物。

培訓評估包括四個層次，關系上屬于遞進關系，分別為反應(滿意程度)，學習收獲(知識技能)，行為改變(工作中行為的改進)和長期結果(業績，工作進步)。對于這幾方面的評估來說，基礎反應層次上以及學習收獲的評估，可以通過問卷或者一些針對性的測試來實現。而對于員工行為的改進或者企業經營業績提高這種長期的現象來說，只能通過培訓后具體時間段的對比以及日常的觀察來完成。即使這樣，問卷式的培訓評估也能夠為以后的培訓提供相當有力的參照依據。下面表格是一種基本的培訓評估形式，建議在培訓課程完成后一周后分給每位參加培訓員工填寫。

單位管理層培訓策劃二

一、新任管理人員培訓的宗旨

1、有效地應付各種變化，并培養努力達成目標的管理態度。

2、根據管理原則，有效地執行管理任務。

3、通過參加者的相互交流，互相啟發，開闊視野，以便以更有效的方式、方法解決管理問題。

二、新任管理人員培訓的主要內容

1、管理基礎。

2、組織原理、原則。

3、下屬的培育。

4、人際關系。

5、領導能力。

三、新任管理人員培訓實施方法

1、授課。

2、演練。

3、討論。

4、對話。

四、管理人員培訓人數及時間安排

新任管理人員培訓的人數以12人為宜;對象為新任管理人員或候選管理人員;時間為3天。

五、管理人員培訓具體實施方法

1、考察教育培訓效果要根據下屬及工作現場情況考慮：教育培訓的結果如何?下屬有何變化、改進?是否按預期達到了目標等。

2、教育培訓特定下屬的計劃表：學習有關培育下屬的基本思路、個人能力的培養，以及研究了下屬的案例后，每位參加者要挑選特定下屬，設計今后六個月的教育培訓計劃。

3、特定環境下的領導形式：

(1)根據下屬及工作現場的情況，考慮在什么情況下采用相應的領導類型。

(2)參加者首先學習

適應工作現場的基本領導能力，然后在分組討論中相互評價，并予以記錄。

六、管理人員培訓的計劃能力訓練

訓練新任管理人員制訂指導下屬的計劃。

七、領導能力培訓

讓新任管理人員了解指導下屬的基本想法，尤其是以適當的方法教授其如何把握現有能力、如何設定能力標準等。

八、指導方法進行管理人員培訓

1、使學習者意識到指導下屬工作的必要性，培養學習動機。

2、使參加者學、說、寫、做，并解釋重點。

3、讓參加者親自操作實施，并糾正偏差，直至掌握為止。

4、確認參加者是否完全學會。

九、對管理人員培訓進行現場培訓指導

現場培訓的實施重點是利用會議式的授課方式，首先讓參加者發表意見，指導者再補充不足的部分;同時制訂現場培訓角色訓練實施表，首先設定下屬的情況，然后選擇現場培訓的具體形式，實施角色訓練。

十、與下屬的交談法培訓

1、選擇可以輕松交談的地點。

2、選擇適當的時機。

3、事前收集交談的信息資料。

4、站在下屬的立場考慮問題。

5、不要用說教的方式和批評性的語氣。

6、避免將交談的內容泄露出來。

單位管理層培訓策劃三

一、背景分析

圍繞崗位職責制，加強內控建設，并在此基礎上逐步建立激勵體制，配合各項管理工作的實施，20__年的中層管理者培訓工作重點將是在提升卓越領導力與高績效執行力的基礎上，轉變管理觀念、改善管理方法，提高員工責任心及企業歸屬感。此外，宣導公司的企業文化，增強員工凝聚力、降低員工流失率將作為管理者年度考核的一項重要指標，也為培訓工作指出了課題。

二、培訓的指導思想

1、工作就是在培訓。通過培訓與工作的結合，使管理者找到崗位定為，通過自身的工作經歷、工作能力、工作方法對員工層進行全方面指導，進而改善工作效率、改變工作態度。

2、部門負責人及各直線領導為企業兼職講師，建立一支工作經驗豐富的內訓團隊，充分挖掘企業內部資源。

3、利用中層管理者的培訓帶動全司學習型企業的發展，為員工樹立楷模，調動全司員工培訓積極性。

4、營造培訓即享受福利的氛圍，消除被迫式、強壓式學習的勢頭，從中層管理者入手，讓每位學習后的管理者能學以致用，并通過轉訓的形式帶入到各部門團隊中。

三、培訓需求調查與分析

為使培訓方案具有針對性和可操作性，在制定培訓方案時，需要進行培訓需求調查，調查范圍覆蓋各部門中層管理者及高層管理者，從中高層的角度出發，調查內容包括管理者對培訓工作的認識、培訓的組織與安排、培訓課程的設臵等。

培訓的安排：

1、在培訓內容的設臵上，更應注重培訓內容的實用性，培訓重點應放在專業技能提升、團隊建設與后備人才培養、領導力與執行力水平提升及企業文化建設與傳播等方面;在培訓方式的選擇上，應注重理論講授，聯系管理者豐富的工作經驗，進行案例剖析與分享;在選擇授課講師上，應傾向于外聘行業專家講師，也可由公司資深績優中高管擔當;培訓時間應放在上班時間內或進行封閉式培訓。

2、培訓課程的選擇

(1)一般適用于中層管理者通用技能的培訓包括：非人力資源經理的人力資源管理、九型人格測試與分析、高級商務禮儀、公關能力、情緒管理、團隊復制、壓力管理及自我激勵。

(2)管理技能及其他培訓課程包括：卓越領導力與高績效執行力提升訓練、目標管理、5S管理、激勵藝術、高效會議組織、高績效團隊建設。

(3)專業技能課程，針對不同部門崗位，培訓內容主要涉及到崗位技能提升訓練、企業文化的理論與建設、管理者實務操作等等。

3、在培訓方法的選擇上，較有效果的方法包括：外聘講師或培訓管理機構的系統訓練或保送就讀EMBA、由公司專職講師開發課程并授課、由公司有經驗的資深中高管做講授、公司打造閱覽室或電子閱覽室方便管理者學習。

4、對于以上四種培訓方式的建議：

(1)外聘講師或培訓管理機構接受系列課程培訓或保送就讀EMBA，該方式公司需承擔的費用較高，只限于局部表現極為突出的人員，公司決策層認為可安排外派培訓人員。建議在外派時與該員工簽訂規定年限的就業協議，確保培訓費用的合理化使用。

(2)公司專職講師開發課程并授課，一般公司的專職講師的重點都放在一到三門課程的開發與宣講上，如：企業文化、服務禮儀、電話技巧、5S管理、公關能力等課程。課程少而精，掌握的內容不夠全面，所以具有局限性，需要兼職講師來補充課程內容。

(3)公司內部有經驗的中高管兼職講師授課，公司內的中高層管理者都具備豐富的工作經驗，對公司的各項規章制度、管理流程、崗位技能都較為熟悉，公司可挖掘并培養為企業內部講師，各部門領導、各崗位直線領導、或某個專業領域的資深人員都可作為兼職講師授課。公司可建立內部講師管理制度，通過有效的培訓評估體系和激勵措施發展和培養公司的內部講師。隨著內部講師隊伍的壯大，所承擔的培訓內容的面也越來越廣。

(4)建立企業內部閱覽室或電子閱覽室，各部門根據自身需要，提出各類專業書籍采購計劃，統一由公司培訓部采購并保管，個人或部門需要時借閱時，可由培訓部提供借閱。或者由電子商務部開通公司內網閱覽站，不定期上傳網絡上的優秀書籍和培訓課件，讓員工有自學的機會。

5、培訓結果與激勵體系掛鉤，為了更好的促進管理者的培訓資源，做好身先士卒的楷模榜樣，激發管理者主動獲取培訓熱情，公司培訓部在搭建培訓體系時，應逐步形成培訓與薪資、培訓與晉升/降職等激勵體系的掛鉤。

四、20__年度培訓計劃

1、培訓時間與周期

外聘專家培訓與外派培訓3—6月/次，具體人員由公司決策層連同培訓部決定;

各類專題型內訓每月/次，由培訓部統一做成全年的培訓計劃，要求各部門管理者按照培訓計劃實施;

臨時加設的培訓需求按每季度的培訓需求調查為準。

2、培訓方式

根據培訓主題的不同，采取集中講授、拓展訓練、經驗交流與分享等方式進行。

3、轉訓計劃

各部門管理者在受訓后的一周之內，必須向培訓部提交部門內的轉訓計劃，要求轉訓計劃需在訓后兩月之內完成，并由部門負責人、直線領導向部門內的員工進行轉訓，確保至上而下的學習與分享。建議轉訓的時間為每日晨會時間，利用晨會時間將培訓內容與工作結合，由管理者做出點評，更利于員工的學習與吸收。

4、培訓計劃按照年度計劃→季度計劃→月度計劃進行進行層層分解實施，具體計劃(略)

五、培訓效果評估

針對不同的方面項目，有針對性地進行培訓評估，具體如下：

1、培訓意見反饋

在培訓結束后，要求每位管理者填寫培訓意見調查表，主要包括：課程內容、質量的反饋意見、對培訓組織方的反饋意見、對培訓師的反饋意見、對所掌握內容的反饋意見。

2、參訓人員對知識、技能的掌握

由筆試考核與培訓心得體會兩部分組成，進一步對培訓效果評估。

3、訓后的改善

培訓不能立即看到效果，所以需要一段時間的觀察、考核，以及公司決策層的日常觀察工作情況。通過觀察考核，如果沒有達到預期的培訓效果，可由公司決策層再次要求其回爐學習或自訓，再次考核，直到達到預期培訓效果，在此過程中公司決策層需要針對不同情況提出不同改進意見，反復應用，通過行動—總結—行動—總結，達成培訓效果。

4、培訓效果的影響與回報

培訓部對年度培訓工作作出綜合評估，通過客觀數據對比與分析，得出最終的培訓效果分析報告。包括年度培訓投入與產出對比，績效管理對比等等。

5、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高、有量化。培訓部應注重培訓后的考評組織和工作績效觀察。每次培訓結果都帶入個人檔案，作為今后的薪酬、晉升/降職、解聘的重要依據之一。

六、培訓預算