人力資源公司盈利模式范文

時間:2024-01-10 17:50:12

導語:如何才能寫好一篇人力資源公司盈利模式,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。

人力資源公司盈利模式

篇1

關鍵詞:旅行社;盈利模式;創新

中圖分類號:U412.36+6 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2012)05-0-01

一、旅行社盈利模式相關知識概述

(一)旅行社盈利模式的含義

所謂旅行社盈利模式是旅行社實現長久生存發展、獲取經濟利益的渠道,是旅行社生存發展的基礎,也是旅行社開展業務的主要任務。旅行社盈利模式一般涵蓋資本要素構成、業務體系管理、盈利管理方式、旅游產品開發與創新等。

(二)旅行社盈利模式的特點

旅行社盈利模式的特點主要體現在以下幾個方面:

一是旅行社在盈利模式上容易被其他旅行社復制,核心競爭力欠缺;二是旅行社在盈利競爭模式上存在惡性競爭行為,加劇了旅行社的盈利難度;三是旅行社在盈利利潤方面存在容易被其他旅游企業瓜分的情況。

二、旅行社盈利模式的創新探討

(一)逐步探索與周邊旅游產業相結合的盈利模式

采取與周邊旅游產業聯合的盈利模式是指,旅行社在經營的旅游產品上主要采取觀光、度假相結合,與周邊其他旅游產業相聯合,通過提升自身企業優勢和渠道優勢,將傳統模式下的資源與周邊旅游產業進行優化整合,以此來豐富旅行社向消費者提品的功能和類型。

(二)構建與創新旅行社內部營銷體系

對于旅行社來講,實行內部營銷體系,可以將旅行社的營銷手段和營銷方法與旅行社所開發的產品進行有效融合,最大限度將自己的產品推銷給消費者,獲取更大的利潤空間。

實施內部營銷的盈利模式,首先可以有效調動旅行社員工的工作積極性,提升消費者對旅行社的滿意程度。實施內部營銷,通過視旅行社員工為企業消費者的模式,來實現激勵員工的目的,從而帶動服務滿意度的整體上升,為旅行社贏取更多的新顧客群體。其次,還可以提升旅行社的知名度和品牌效應。一定程度上講,旅行社實施內部營銷迎合了旅游業的需求,是實施提升服務質量、增強旅游市場份額、提升企業形象的重要手段。實施內部營銷,使旅行社員工之間以消費者的身份彼此之間相互尊敬,讓消費者能夠充分認識到該旅行社在管理、員工素質上的獨特之處,對于該旅行社的品牌產生良好的提升效用。

最后,實施內部營銷的盈利模式,可以有效降低旅行社的成本、提升旅行社的經濟效益。由于內部營銷采取的是將外部市場的營銷方法運用到企業內部,可以使得諸多消費者感受到公司良好的服務水平和企業文化,擴大宣傳該旅行社的品牌,為旅行社贏得更多的顧客群體,從而帶動履行社經濟效益的逐步提高,實現盈利最大化。

(三)旅行社要不斷加強品牌建設、提高產品創新能力

履行社在盈利模式創新上,要不斷加強自身品牌建設力度,不斷提高產品的創新能力建設。對于旅游市場上旅游資源的特點,旅行社通過創新產品,可以形成具有自身企業特點的產品特征,減少其他旅行社產品的威脅,從而大幅度提升在行業內的競爭力。對于旅行社來講,實施品牌戰略,可以有效實現市場放大效應,通過樹立良好的品牌形象、不斷提升企業服務質量,來獲取更多的市場青睞,進而實現盈利的最大化。

(四)提升旅行社員工素質,增強旅行社行業競爭力

旅行社在創新盈利模式的過程中,一定要高度重視提升員工綜合素質。因為人力資源是第一資源,旅行社員工素質在實現企業盈利最大化的過程中發揮至關重要的作用。即使旅行社開發的產品再具有特色、旅行社的市場口碑再好,如果沒有高素質的員工隊伍,旅行社的經濟效益也就無從談起,最終會影響到生存發展。旅行社盈利模式創新,必須要有高素質的員工隊伍來保證。畢竟消費者對旅行社的滿意度、對企業公司文化的感受是通過旅行社員工的言行直接體現出來的。旅行社在盈利模式創新中,一定要加強人力資源管理,不斷提升員工綜合素質,建立健全以市場為導向的人力資源管理觀念,在招聘、晉升的環節采取有效措施激發員工的積極性和熱情;根據企業特點,制定切實可行的激勵方案,營造一種積極進取、奮發向上的工作氛圍。

(五)通過整合供應鏈兩頭信息資源,實現旅行社規?;洜I

旅行社要充分運用消費者與景點、酒店之間的中介角色,采取一切可以利用的信息實現旅行社的規?;洜I。旅行社充分利用供應鏈兩頭的信息資源形成規模經濟,可以有效增強競爭力,減少進入威脅力。例如,旅行社可以通過以消費者為核心,將旅游指南、預訂服務、價格優惠等措施,依托網絡交流平臺吸引更多的消費者。旅行社通過整合供應鏈兩頭的信息資源,可以實現在與航空訂票、酒店住宿餐飲、景區景點導游服務中獲取更多的折扣盈利。

三、后記

旅行社盈利模式的創新,是每一個旅行社必須要面對的。要想在激烈的旅游市場中贏得一席之地、為旅行社帶來更多的利潤增長點、獲取更多的經濟收入,必須著重從逐步探索與周邊旅游產業相結合的盈利模式、構建與創新旅行社內部營銷體系、不斷加強品牌建設,提高產品創新能力、提升旅行社員工素質,增強旅行社行業競爭力、整合供應鏈兩頭信息資源,實現旅行社規?;洜I等方面入手不斷創新盈利模式,提升在行業中的綜合競爭力。

參考文獻:

[1]劉國強,湯英漢.旅游網站及旅游電子商務盈利模式研究[J].特區經濟,2005(11):153-154.

[2]郭強,張瓊瑛.基于五力模型的海南旅行社盈利能力分析[J].安徽農業大學學報:社會科學版,2007,16(01):26-31.

[3]楊靜怡.海南旅行社盈利模式研究[J].科技信息,2011(16):I0110.

[4]劉春玲,白翠玲,高瞻.石家莊市區旅行社區位選擇與收益狀況探析[J].安徽農業科學,2007,35(26):8367.

篇2

【關鍵詞】金融危機 人力資源管理

去年在全球金融危機的影響下,很多企業都出現了全所未有的生存壓力,很多企業都開始裁員或者縮減投資。這些措施對當前而言也許是有益的,但是危機過后,全球經濟將會回復平穩,當時采取的應對措施會有較大的負面影響。本文針對企業裁員降薪等有關人力資源管理方面的措施對企業當前的生存及未來的發展進行探討。

本次美國金融危機引發了全球金融危機。經濟危機是有周期性的,當前的危機是上一個經濟周期的終點,當然也是下一個經濟周期的起點。本次的金融危機對中國企業的影響相對較小,直接影響主要是那些過度依賴出口的企業,而對立足于國內市場的企業,其影響是間接的、緩慢的。即便是依賴出口的企業,在政府連續出臺的一系列提升民眾購買力,改善民眾購買環境的措施下,若能改變主題營銷活動,也能盡快度過難關。

1 縮減與增強

1.1 縮減非業務人員規模,增強業務人員戰斗力

上世紀60年代末,波音公司經營陷入困境,新董事長上任后同樣裁員降薪。他從龐大的公司辦事機構中調出1800名技術人員和管理人員充實到生產銷售第一線并開始大量裁員,僅西雅圖地區的10.5萬雇員就裁掉3.8萬人。本次經濟危機下,一些企業裁員,但卻錯誤地縮減銷售業務人員,而公司機構中的冗員卻因為人情關系而得以保留。銷售業務人員的縮減導致業務量、利潤的進一步萎縮,冗員的保留又使企業負擔不能減輕,更重要的是導致企業員工士氣的低落。一些企業高管認為行業不景氣,市場容量有限,不需要那么多的銷售人員。這實際是非常短視的體現。本人認為越是在不景氣的時候,越應該加強企業銷售人員的戰斗力,在保持原有業務人員規?;A上,或提高原有銷售人員的銷售能力,或吸收新的銷售人員,開發新的市場。要提高企業銷售能力,關鍵在于提高客戶數、提高客戶消費頻次,通過組織有特色和有針對性的主題營銷活動或公關活動,促進前端市場銷售額的提高。要達成這一目的,需加強銷售人員培訓(業務知識和業務技能),促進銷售能力的提升。根據帕累托法則的延伸,20%的“核心員工”創造了80%企業效益。故而正確的做法是裁撤“普通員工”特別是機構中的冗員而吸收新的銷售人員,則能更好的開發新市場或提高原有市場的市場占有率。同時通過目標管理和更有效的激勵機制,激發銷售人員內在潛能的發揮,讓銷售人員盡可能體會到獲得成功后的喜悅。通過團隊間的銷售競賽,促進內部競爭,提升銷售人員的工作動力與銷售潛能的有效挖掘。通過政策性的營銷方法,促進后端或后期銷售收入的提升。為此,人力資源管理者為配合企業銷售能力的提升,應加強前端銷售人員的激勵、吸引、保留與培訓工作。根據企業實際情況,縮減非業務人員規模,提高非業務人員的勞動生產率,以少而精的非業務人員支撐專業精通、有戰斗力、充滿激情的銷售人員隊伍,來共同有效應對經濟危機。

1.2 縮減運營成本,提高培訓投入

在危機中,企業成長(行業競爭利潤的提高,即企業競爭能力的提高)比企業增長(財務銷售收入的增長)更重要。而企業競爭能力的提高,關鍵在于提升員工的生存競爭能力,即在比平時更加注重員工職業素質和技能的提升。為此,縮減不必要的生產、行政等企業運營成本,提高員工培訓投入成為必要。于上世紀80年代就任通用電器總裁的韋爾奇,在接手公司時對公司狀況極為不滿,認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”,即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重,反應遲鈍。為改變這種狀況,韋爾奇明確提出要精簡機構、減少層次、縮減運營成本。從1981年至今,他至少砍掉了350多個部門和生產、經營單位,將公司職工裁減40%,大力壓縮管理層次,強制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過5個層次,原來高聳的寶塔形結構一下子變成了低平而堅實的金字塔形結構,這樣一來,公司結構緊湊,效率大幅提升。而低平的組織結構造成管理幅度擴大,這就要求管理人員、被管理人員的個人能力同時提高。要做到這些,就必須加強對不同層級的員工進行科學的、有針對性的培訓。

一個企業盈利模式的正確,比企業短期盈利(一些企業缺少規劃和長遠目標,看到什么賺錢就做什么,而沒有很好地尋找并創造企業最佳的盈利模式)要重要的多。正確的盈利模式,可以保證企業長期的可持續發展,抗外界風險能力強,并可以實現可復制和低成本。而這些都需要有遠見卓識的,專業精通的職業經理人去規劃,實現和完善。因此提高中高層經理的綜合能力是最關鍵的。

2 如何有效吸引和保留優秀人才

行業的不景氣,使得員工的流動性在一定程度上降低,對企業人力資源管理者來說是件好事。但是在有效吸引人才和保留優秀人才方面就是一種挑戰。

2.1 側重通過目標管理吸引優秀人才

優秀人才往往最看重企業未來的發展前景。為此企業老板要用企業發展的大格局.大目標吸引那些有事業心的優秀人才。通過介紹激動人心的的企業遠景,價值觀,使命及未來幾年的發展規劃與實施方案,給 予 優秀人才共同發展的空間與舞臺,鼓勵優秀人才加入到企業共同發展的隊伍中來,通過預期管理,創造條件,幫助優秀人才實現并超越其個人職業發展目標,體現其個人價值。

2.2 營造寬松的工作氛圍

給與優秀人才充分的信任和授權。讓他們有施展才華和學習鍛煉的機會,允許他們犯錯誤(不是意愿上的態度錯誤,而是能力和創新方面的錯誤)。讓優秀的人才有安全感(收入和能力的提升)和成就感,使他們感受到個人價值的提升和增值。

2.3 老板要以身作則起帶頭作用

篇3

無論是在服飾,餐飲,書刊,時尚等各行業,零售店真正能突破1000家的不多,是中國的市場不夠大嗎?是連鎖經營模式在中國不成熟嗎?是經營管理出現了問題嗎?這些都不是,本篇僅就手機通訊零售業而言來談一下手機零售商在連鎖經營中的誤區。

據筆者調查,中國目前并沒有一家手機零售商直營店鋪經營突破1000家的規模,那些所謂的“1000、2000、3000”的數字,也只是廣告效果,也只是在以此來宣傳造勢而已。

據統計,中國有661個市,如果每個市能開兩家手機店,當然這只是理想平均狀態,那么也就是1322家手機店。然而為什么做不到?這是每一位手機零售商的老板們要思考的問題?企業做對了什么?企業做錯了什么?

誤區一:經營理念統一的誤區

在市場中,經營理念指導市場行為,中國零售市場有著明顯的區域性,地區性;舉一個最簡單的例子,用南方的生意經,到北方去做生意,必死無疑,這樣的案例太多,一些南方的公司,內地拓展失敗的案例舉不勝舉,具體失敗的企業名稱就不提了。

這里要聲明的是,我并非完全否定統一經營理念,而是讓各位老板能有一個清醒的認識,企業的經營理念,它只能指導企業這艘航母的行為,而對具體區域市場是沒有多少意義的。

誤區二:CIS形象設計統一的誤區

提到海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣等品牌,很多消費者都知道是寶潔公司的,但是,這幾個熟悉的品牌有幾個消費者知道寶潔公司的CIS呢?

從實質上而言,寶潔公司所傳播的是各個品牌的不同形象,而非企業的形象。企業與消費者的溝通更多的是通過品牌的形象,而非企業形象,或者說,淡化了企業形象。甚至會存在這種可能,即在海飛絲、飄柔、詩芬、旁氏、SKⅡ夏仕蓮等這些品牌日化品牌中,沒有幾個消費者能真正將它們區分開是寶潔、花王、聯合利華中哪個企業的。

同樣,道通此理,南方一些手機零售商,不惜花巨資聘請“形象代言人”,進行“企業CIS”設計,在央視做廣告,事實上,在消費者的心目中,他們只有摩托羅拉、諾基亞、三星這些品牌形象,沒有多少人會議論手機在哪買的,相反,議論手機是什么品牌的人確很多。

誤區三:產品統一的誤區

互聯網的誕生,信息的對稱成為一種新名詞,但在未來15年內,中國的區域市場的格局依然存在,手機作為一種時尚性,個性化強的產品,其區域市場的形成是必然的,然而一些企業在看到其統一供貨優勢的同時,確忽略了其對銷售業績所造成的影響。這里送各位老總一句話:“任何一款手機,他只能滿足一類人的需要,任何一種產品,他只能最適合部分區域”。

誤區四:價格統一的誤區

每一個老板都希望自己的產品能利潤高一點,然而,一些連鎖企業確認為統一的價格體系是其優勢,然而這種觀念的背后,是給企業帶來巨大的利潤損失,丟失的客戶是無法去統計的,就世界五百強企業沃爾瑪,麥當勞而言,其價格體系也是具有一定的空間。

誤區五:考核標準統一的誤區

為什么許多店長,管理人員選擇離開一家企業,有很多人是對公司的用人,公司的考核標準不滿意而離開,市場因素影響,很多可變性,無法衡量性的東西存在手機店中,用統一的標準來要求所有店鋪員工,無疑會抹殺員工的積極性與創造性。

誤區六:總部統一管理的誤區

中國地域遼闊,一些公司想實現全國拓展的目的,僅一個總部,一個大本營來完成全國拓展的夢想,最終以失去控制而告終。實現全國拓展的步伐,必須走“子公司獨立運營區域”市場之路。許多公司雖然也在一些區域市場設立所謂的辦事處、分公司,但在管理職能上是殘缺的,有些還僅具備市場開拓職能,僅停留在市場營銷上,對人力資源管理、客服管理、配送管理、財務管理等還是完全依靠總部。

誤區七:人力資源管理的誤區

人力資源管理的誤區主要表現在兩極分化,離公司總部近的店鋪,員工的綜合素質普遍較好,相對越遠的地方,員工的綜合素質就會差。缺乏一套有效人力資源內在要素--質的管理。僅停留在人力資源外在要素--量的管理上。

誤區八:盈利模式的誤區

特許加盟總部,盈利模式還主要以收取加盟費,品牌使用費,管理費作為主要盈利來源,這是所有行業特許加盟做不起來的重要因素所在。企業的盈利模式的重心應轉移到渠道維護上,產品上。這才是長期利益。這才是根本。

誤區九:拓展戰略的誤區

目前所有的手機連鎖企業在市場拓展方式主要有自己開店(直營店),收購、兼并,吸收會員加盟等方式,然而這些拓展戰略最大的誤區是盲目規?;l展,只有開店數量而忽視開店的質量。當一家連鎖經營企業發展到100家以上,真正市場拓展的動力源來自企業內部。

篇4

關鍵詞:人力資源管理;創新;互聯網;民營高科技企業

人才是企業經營的根本,企業擁有的資源只有通過人的使用才能產生經濟效益,人力資源管理對于企業的生存和發展至關重要。Douglas Mcgregor的X理論和Y理論、William Ouchi的Z理論、Fredeerick Herzberg的激勵-保健理論、Abraham Maslow的需求層次理論、Victor Vroom的期望理論等,都從不同角度為企業提出人力資源管理方法,這些理論雖然經典,但在我國,經歷20年蓬勃發展的互聯網大大降低了大眾獲得信息的成本,擴大了大眾的選擇范圍,提高了大眾的選擇主動性,這給企業人力資源管理帶來了新的內容。民營高科技企業的人力、資金等資源稀缺,互聯網的普及給這些民營高科技企業帶來了新的機會,小米公司就是一個成功的實例。本文首先闡述互聯網時代的特點及給民營高科技企業帶來的機會,進而分析小米公司在人力資源管理方面的創新做法,得出互聯網時代民營高科技企業應把更多精力放在人力資源管理的創新方法上,以實現企業的迅猛發展。

一、互聯網時代的人力資源管理

互聯網時代是一個人與社會、人與組織、人與人、現實世界與虛擬世界都形成相互關連、彼此交融、互聯互通的零距離時代。在這樣一個時代,信息的對稱和零距離的溝通,使得商品交易中各相關利益者都可以自由、瞬時表達自已的價值訴求與價值主張,靠信息的不對稱和黑箱運作獲取利益的盈利模式及股東價值優先的思維定勢被徹底顛覆,取而代之的是以客戶價值與人力資本價值優先,相關利益者價值平衡基礎上的盈利模式。對“潘俊薄“粉絲”價值訴求的重視與話語權的尊重,折射出商業交易過程中的廠商價值訴求主導讓位于消費者及相關利益者價值訴求主導。從某種意義上說,互聯網時代實現了真正的商業民主。互聯網的普遍使用極大降低了大眾獲得信息的成本,擴大了大眾的選擇范圍,提高了大眾的自主性,使企業的經營環境發生了劇烈變化。信息和資源充分得到共享,產生了交換和協作的需求,互聯網也成為企業相對廉價且公平的資源。

互聯網時代下,企業的人力資源管理也發生了變化。第一,互聯網改變了人的生活方式,使人對自由公平的需求更強烈,企業在管理員工的時候需要注意到員工本身特點發生的變化。第二,互聯網降低了企業與外界交流的成本,也使得部分公眾有潛力成為企業人力資源的一部分或者參與到企業的人力資源管理中。第三,互聯網強化了人的多元化需求,企業應在人力資源管理中增添更多的內容。

二、互聯網時代民營高科技企業的人力資源管理

企業與企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭,得人者昌,失人者亡,是否擁有人才往往成為企業在市場競爭中成敗的關鍵,尤其是在21世紀知識經濟全球化的時代,人才競爭更為激烈。隨著中國加入WTO,政策開放,壁壘降低,政府干預、地方保護形成的行業壟斷現象將一去不復返,中國市場已成為商家必爭之地,無數國外投資商將眼光投向中國,他們來中國不僅是要占領中國的土地,的市場,更重要的是要占有中國的人才。摩托羅拉、IBM、奔馳、三星、寶潔等近百家國外知名企業在北大、人大、復旦等著名學府紛紛設立獎學金,向校園提供各種援助,大力宣傳企業自身形象,其目的就是為了吸引人才,特別是高級人才。在企業全球化,人才本土化趨勢的影響下,國外企業爭奪人才的戰爭給中國中小民營企業敲響警鐘:民營企業,尤其是發展初期的民營企業,往往面臨人力、資金等資源缺乏的情況。而高科技企業投入資本大、無法短期獲利的特點,有加重了資源的缺乏性。對于發展初期的民營高科技企業來說,互聯網的普及可以為其人力和資源提供新的機會?;ヂ摼W降低了信息成本,提供了公平程度,增加了企業機會,在這樣的環境下,民營高科技企業可以在許多方面進行創新,并利用互聯網將這一競爭優勢低成本地擴大,獲得市場競爭力。人力資源管理創新就是其中一個方面。民營高科技企業,相對于國有企業來說,自由度更高,更能發揮員工的積極性,利用好這一點便可轉化為天然的優勢。另外,其平民化的姿態也容易與公眾保持聯系,使得公眾參與到其人力資源管理中。

三、小米公司的人力資源管理創新

我以小米公司作為民營高科技企業的代表,談談人力資源管理創新。小米成立僅四年即成為國內銷量第五的手機品牌,增長速度令人嘆為觀止,創新是背后一個最為重要的原因。人力資源管理創新是其中一個方面。小米公司初期,有7個合伙人,分別獨自掌管相應領域,都是經驗豐富且執行力強的專業人士。這支強大的精英團隊為小米實施扁平化的人力資源管理模式提供了必要基礎。

小米公司的人力資源管理創新處處體現著互聯網時代的特點。第一,扁平化。小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理能力,建立了核心創始人-部門leader-員工的三級組織架構,全部是彼此互不干涉爭取在分管領域做好的小團隊。除創始人外的員工都是工程師,加薪是晉升的唯一獎勵,簡化了人際關系,避免了職位高低帶來的負面情緒,節約了層級間匯報時間,使員工得以全神貫注解決事情。這提高了效率,如2012年8.15電商大戰,小米從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備就取得近20萬臺的銷售量。第二,強調責任感。沒有打卡制度,也沒有KPI考核,取而代之的是強調互助和責任感,強調工程師對用戶價值負責。沒有這些硬性的規定,但小米的員工一直堅持6×12小時工作。第三,用戶參與管理。給一線員工賦予權力服務用戶,讓工程師與用戶保持溝通,讓用戶參與管理。如遇到用戶投訴問題時,客服可以根據自己判斷贈送貼膜或其他小配件。第四,管理企業外部人才。鼓勵用戶參與市場調研和關聯產品開發,有些用戶與小米有了業務往來。

四、啟示

小米公司利用互聯網帶來的時代變革在人力資源管理方面做出的創新,給民營高科技企業在人力資源管理方面提供了一些啟示。一方面,各種人力資源管理模式適合于不同的情形,選擇適合企業的人力資源管理模式十分重要,對民營高科技企業來說,在互聯網時代,扁平化是一個很好的選擇,但需要一個強大的領導隊伍做后盾。另一方面,用戶參與管理的思想十分先進,互聯網時代的人力資源管理不僅僅局限于企業內部人力資源的管理,還包括企業外部人才的管理,也就是說提高企業對潛在人才的吸引力,這也是十分重要的。

當然,具體到每個民營高科技企業,應當綜合其人力資源管理的具體情況來思考創新方法。另外,時代和環境的變化,也要求企業不斷修正人力資源管理方法以適應新環境的變化。(作者單位:中遠散貨運輸(集團)有限公司人力資源部)

參考文獻:

[1]吳春波、高中華、洪如玲,民營高科技企業成長過程中人力資源管理角色演化模式研究――基于H公司的案例研究,管理世界,2010年第2期;

篇5

近年來,人力資源外包成為VC挖掘的新領域。2004年9月,上海薪得付信息技術有限公司(CDP)獲得第一輪100多萬美元的天使投資。后于2006年10月,獲得Investor AB、富達國際和住友商事亞洲資本1000萬美元的第二輪投資。同年11月,東方標準人才服務有限公司成功獲得DCM及DT Capital近千萬美元注資。2007年8月,匯思集團獲得今日資本約1億元人民幣投資。2008年2月,易才集團(以下簡稱為易才)獲得了來自寰慧投資和華威國際聯手1200萬美元的第二輪投資。那么是怎樣的原因促使這么多的VC看好這個領域?

在歐美,大約有60%-80%的企業進行人力資源外包。從事人力資源外包的公司僅上市的就有8家,包括知名的ADP、Paychex等。而在中國,人力資源外包服務仍屬于新興行業,到2007年,中國企業真正進行人力資源外包的還只有7%。業內人士分析,未來幾年中國本土的人力資源外包市場將呈現幾何級的增長,保守估計在20%以上。據Yankee集團發表的報告顯示,2008年全球人力資源外包市場將達到800億美元,而國內人力資源專家也預計,2008年在華外資企業的人力資源外包市場有望突破200億元人民幣,如此大的市場或許是眾多VC看好這個行業的真正原因。

易才模式

作為全球人力資源外包市場上的領頭羊,當前市值高達200億美元的美國人力資源外包公司ADP,其自身55年的發展經歷以及全球56萬家雇主證明了人力資源外包市場蘊含的巨大潛力及未來發展前景。

“中國的人力資源外包行業每年近200億元的蛋糕可以說非常誘人,即使現在同時有幾家大公司出現,也都可以承載,而且中國和美國的發展階段不一樣,在美國現在是全自動化生產,需要人的地方其實并不多,但是依然能夠擁有ADP這樣市值高達200億美元的公司。而在中國,現在可以說依然處于半自動化狀態,在社會的各個行業都還需要大量的人去實現,而只要有人的地方,就存在人力資源外包,因此,這個行業的機會在未來幾年,還將是黃金發展時期?!卞净弁顿Y董事總經理符績勛在采訪中告訴記者。目前在美國,有93%的大型企業(500人以上規模)接受不同程度的人才派遣服務,全美有400萬人被人力資源外包公司作為派遣,而且這種派遣模式在美國以每年35%的比例增長。

而觀察ADP取得成功的關鍵,我們不難發現,其競爭的優勢除了全球化的網絡與布局可以保證客戶在全球范圍內的業務開展,將企業與ADP緊密聯系在一起之外,ADP提供的一款全球服務解決方案GlobalView,保證企業在人力資源成本的花費上更接近于其預算。

那么,與美國ADP及國內其他人力資源外包公司相比,在國內曾兩次獲得融資的易才到底有何秘訣呢?

“與別的公司相比,易才具有相對獨特的模式,這是目前企業公司所不具備的。”符績勛告訴了記者選擇易才的理由。而經記者了解,易才的業務主要集中于為各類企業事業單位及政府部門提供人力資源服務,服務內容包括人事、薪酬福利管理、勞動關系管理、社會保險及住房公積金服務、企業補充商業保險等各類人力資源外包服務,然后通過規模效應獲得企業利潤,在服務內容及盈利模式上與其他企業并沒有多大的差異。而最大的不同就在于其跟隨客戶從而實現全國布局的模式,也就是所謂的“易才模式”。而這個模式,跟美國ADP的全球化服務網絡有異曲同工之妙,可以說,易才可謂是“中國的ADP”。

“比如國美,假設國美當年只在北京開店時將人力資源業務外包給北京的一個服務商,但發展太快,很快又在廣州開店了,只好在廣州再找一個人力資源服務商。然后上海也開店了,沈陽也開店,那就需要在每個地區都分別找服務商,這就使得企業沒有固定的人力資源外包服務商,同時又要和不同的人力資源外包商進行溝通,既浪費精力又浪費時間。”易才總經理李浩在采訪中告訴記者。易才通過這種跟隨大客戶的全國布局,百分百地將國美等大客戶“納入囊中”,與企業緊密地捆綁在一起。

而除了跟隨客戶進行全國布局以外,易才還通過開展業務流程外包(BPO)業務,對客戶服務進行流程化管理。“以發工資為例來說,以前的工資發放只是一個單項,但如果企業開通BPO,那么易才就可以從招聘、培訓、上崗等一直到離職都來負責。此外,易才還把人才認證、培訓、人才輸出,甚至到培訓中心的批量化業務管理融入到整個人力資源業務當中?!崩詈票硎?。而這個業務,則是易才與美國ADP目前最大的不同。

人才困境

目前,國內人力資源外包服務行業主要有“五大板塊”競爭團隊:一是“外企服務機構”,目前全國已達100余家,雇員達57萬人,該板塊可謂是此行業中的主力軍,目前占據了市場約55%的份額;二是“人事系統的人才交流中心”,全國達4000余家;三是“勞動系統的職業介紹所”,全國有3.11萬余家;四是“網絡運營商”,51J o b、智聯招聘、中華英才網等機構發展迅猛;五是“外資人力資源服務商”,A D E C C O、翰威特、保圣娜、MAINPOWER等世界知名外包服務商已經進駐中國。而諸如易才、匯思集團以及利益民公司等民營人力資源外包公司,其市場份額目前不過是5%,未來的增長潛力由此可見。

同時,由于人力資源外包行業起步晚,行業缺乏統一的服務標準,而這五大板塊并存的現狀同時也造成了行業內公司的水平良莠不齊,一方面不斷獲得企業的認可,而另一方面則受到了企業的質疑,對整個行業造成了負面影響。而面對類似ADP這種跨國外企人力資源外包巨頭的威脅,國內具有政府背景的服務公司及民營企業,無論是在專業化服務還是在企業管理等方面,顯然并不樂觀。

“從資金上來說,ADP等公司由于長時間的積累,已經建立了一套標準以及強大的數據庫,無論從服務經驗還是標準來說,國內的民營公司都與他們相差甚遠;其次,從政策上來說,由于全國各地的勞動、人事等相關政策并不統一,因此,在人力資源外包公司提供服務以及全國擴張的過程當中,這些都形成了障礙。”利益民公司董事長孟波在采訪中告訴本刊記者。

由于門檻低,人力資源外包公司遍地開花的現狀同時也造成了行業利潤整體下滑,行業之間的價格也正在走家電行業當初走過的路,“目前企業主要是通過拼價格的方法獲得市場,比如我們現在一般對一個雇傭工人的價格是50 /人/月,接近于成本價格,而有的公司為了取得客戶,竟然提出了30元/人/月的報價,這種競爭造成了整個行業利潤下滑,處于一個惡性競爭的狀態。”孟波表示。

篇6

一、 商業模式的概念

根據MarkW.Johnson,ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的觀點,商業模式包括顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程四個相互關聯的組成要素。顧客價值主張和盈利模式定義了顧客和企業各自的價值,關鍵資源和關鍵流程則描述了如何為雙方提供價值。

1.顧客價值主張即企業為顧客創造價值,滿足顧客關鍵需求的方式。確定顧客價值主張的關鍵在于準確地找到顧客尚未滿足的關鍵需求,并設計出相應的產品來滿足顧客。著名的個人計算機制造商DELL公司采用直接面對最終顧客的按單生產模式來銷售電腦,這種獨特的商業模式的核心抓住了顧客的個性化需求,按照顧客的需求量身定做個人電腦,顧客可以自己進行配置、選擇喜歡的外形和色彩等。

2.企業盈利模式是指企業在滿足顧客需求的同時為自身創造利潤。大家通常認為企業的盈利模式等同于商業模式,但是盈利模式只是商業模式的一個方面,商業模式需要多個要素共同支撐,才能實現盈利。Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出,確定盈利模式最有效的方式就是首先確定提供給顧客價值所需的價格,然后追根溯源來決定可變成本和毛利潤,也可由此來決定生產規模和資源的周轉率。DELL的直線訂購模式省去了中間商環節,同時降低了庫存成本,不僅滿足顧客的個性化定制,同時也實現了低成本運營,保證了企業的收入和利潤。

3.關鍵資源指的是企業獨有的人、技術、產品、設備、渠道、品牌等資源,這些資源一般企業都有,但是關鍵資源具有獨特性,而且必須能為企業帶來一定的競爭優勢。一個企業必須占有關鍵性的資源,才能支撐其商業模式獲得成功。

4.關鍵流程指的是使企業能夠提供顧客價值,并可以重復進行的運營和管理流程,例如制造流程、預算流程、計劃流程、銷售流程和服務流程。關鍵流程也包含企業的規章制度和行為準則等方面的內容。DELL公司的關鍵流程在于其供應鏈運作流程,DELL沒有自己的倉庫,完全依靠與供應商的密切合作來迅速滿足顧客需求。DELL的供應商在DELL公司周圍都建立了自己的倉庫,而且DELL與供應商之間實現信息的實時交流,共享顧客信息,DELL要做的就是將顧客訂單需求反饋給供應商,由供應商完成組裝,這一些列的供應流程既減少了DELL的庫存壓力,又實現了與供應商的密切合作,為DELL的低成本直銷模式提供了強有力的支持。

二、 如何進行商業模式創新

根據商業模式的四要素,Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商業模式的關鍵點。

1.要確定顧客價值主張,找到顧客尚未滿足的關鍵需求,并想方設法來滿足顧客。一般而言,常見的阻礙消費者獲得滿足的因素主要有資金、渠道、技術、時間等四個因素,其中任何阻礙消費者需求滿足要素都可能成為企業形成顧客價值主張的關鍵著眼點。Tata汽車公司管理者在看到印度孟買的大街上到處都是載著大人小孩的小型摩托的時候意識到,為這些家庭提供一種更為安全的交通工具或許是一個千載難逢的商機。他進一步了解到,印度最便宜的汽車的價格是小型摩托車價格的五倍,很多家庭負擔不起汽車的價格。因此,Tata公司敏銳地意識到,阻礙印度家庭滿意的關鍵因素是資金的問題,如果能提供一種能負擔的、安全的、適應各種氣候的汽車,則公司就能抓住顧客的關鍵需求,提出有力的顧客價值主張。

2.要設計相應的盈利模式。Tata公司為印度顧客生產替代小型摩托的汽車時,將汽車價格定為2500美元,低于當時最便宜的汽車價格的一半。但是由于潛在的顧客群體非常龐大,只要能夠提高銷量,公司還是可以獲得利潤。根據這一價格定位,Tata公司必須大幅削減成本構成的各個要素。

3.要識別關鍵資源和關鍵流程。不同行業的公司有不同的關鍵資源和關鍵流程,例如服務業的關鍵資源通常是員工,其關鍵流程也就是與人相關的流程。通常而言,單個的資源和流程并沒有多大的意義,重要的是它們之間獨特的整合方式。這種整合方式要根據前兩個要素,顧客價值主張和盈利模式來確定。Tata公司確定了為顧客提供的價值和盈利模式后,建立了一個相當年輕的工程師團隊來設計、制造和分銷Nano這款車,之所以啟用年輕的團隊是因為他們能避免公司現有的盈利模式的影響和限制,來創造新的商業模式。年輕的工程師們盡最大可能減少Nano的零部件,外包了85%的零部件制造,減少了銷售商的數量,以此來降低成本,并實現了較理想的經濟規模。

4.需要考慮的是規章制度和相關準則。規則的制定往往是在新產品測試之后進行,因為在產品開發的最初時期需要商業模式具備一定的靈活性來支持創新活動,因此必須具備充分的制度自由才能發揮商業模式的動態創新能力。

值得重視的是,商業模式成功的關鍵并不在于要素本身的創新,而是要在四個要素之間建立創新的聯結方式,使得四者互相影響,相互支撐,形成一個有效運行的系統,來滿足顧客的需求,實現企業的良好運營。

三、 商業模式創新可能遇到的阻力

商業模式創新與其他的創新行為一樣,在執行的時候可能會遇到各種各樣的阻力來妨礙它的順利進行,我們主要從組織結構、路徑依賴、員工認知、資源配置和權利等方面來分析商業模式創新的過程中可能遇到的阻力。

1.組織結構。因為商業模式的創新需要很多基礎性的改變和深刻的變革,而作為企業資源和權利分配的載體的組織結構必然需要作出改變,因此現有結構的特點可能會影響企業商業模式的創新。研究表明,商業模式創新的成功與否與組織內部權力結構有關,分散的權力中心不利于商業模式創新的進行。而且,創新成功的重要保證之一就是企業對創新活動的資源投入,人力資源和物力資源的匱乏都將影響創新的質量和速度,而企業的資源大都被現有的商業模式占用,因此商業模式的創新還會遇到資源配置方面的阻礙。

2.路徑依賴。路徑依賴(Path-Dependence)是指人類社會中的技術演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性,即一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產生依賴。對于新創企業而言,不存在成形的商業模式,企業在路徑依賴方面的阻力幾乎沒有,但是對于已經成長起來的企業,其原有的商業模式在長時間的發展過程中形成了對現有路徑的依賴,這就使企業很難從中跳出來,采用一個全新的商業模式。

3.員工認知與行為。商業模式創新從主意的產生、主意的評價到主意的執行,都需要企業員工的參與,因此,員工的認知和行為會貫穿企業商業模式創新從模糊概念到具體執行的整個過程。在這一過程中,如果員工對創新的重要性和緊迫性認識不足將會產生較低的創新意愿,或者在進行商業模式創新的過程中員工可能會因為現有習慣被改變或者是既得利益受損,而產生抵制創新的行為,阻礙商業模式創新的順利進行。

經研究分析,我們將以上阻力歸類為兩大類:原有商業模式的惰性和企業員工的認知及行為。因此,要想成功進行商業模式創新,企業必須對原有的商業模式進行突破性的改進,堅定地對組織結構、資源配置和路徑依賴做出適應創新需求的改變。同時企業應加強對員工創新意識的培養,形成不斷創新的文化氛圍,使創新成為員工的思維方式,掃清商業模式創新的認知障礙。

四、商業模式的創新需要注意的問題

一般而言,商業模式創新的動力主要有突破性新技術、變化的競爭環境和新的市場技術等三個。因此當企業需要商業化一項新的技術,現有產品或服務不能滿足顧客需求,或者競爭基礎發生了劇烈變化,企業不得不做出回應的時候,企業可以選擇進行商業模式的創新。

雖然商業模式的創新成為大家競相追逐的領域,很多企業也通過商業模式的創新取得了令人矚目的成就。但是企業也必須對此保持謹慎,因為商業模式創新的成功需要一定的條件。只有當企業可以用聚焦的、有吸引力的顧客價值主張來解決顧客的關鍵需求,能夠設計出一個能夠很好地整合四要素的模式并使其避免現有核心競爭能力的消極影響,而且該模式能夠給對手帶來巨大打擊的時候,企業才能進行商業模式創新。

篇7

關鍵詞:專業合作社;商業模式;利益相關者

中圖分類號:F32 文獻標識碼:A

收錄日期:2011年12月15日

目前,農民專業合作社呈現出數量增長迅速、運行質量穩步提高、規范程度不斷增強、合作領域逐步拓寬等特點,但仍存在產業化程度較低、市場競爭能力較弱等問題。管理大師德魯克說過,當今企業間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。農民專業合作社的商業模式,就是社員、供應商、顧客及其他合作伙伴等利益相關者的交易結構,包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和投資價值等六個相互影響的要素。

一、定位

農民專業合作社的定位,就是專業合作社應該做什么,它是專業合作社商業模式體系的起點,包括提供什么樣的產品和服務,進入什么樣的市場,深入行業價值鏈的哪些環節,選擇哪些經營活動,與哪些合作伙伴建立合作關系,怎樣分配利益等。

第一,要對專業合作社的業務進行定義。一是根據專業合作社銷售的產品或服務定義其業務;二是針對某類客戶群的需求定義專業合作社的業務;三是依據專業合作社所處的行業價值鏈環節確定其業務;四是按照專業合作社的關鍵資源能力及其組合定義其業務。

第二,要鎖定專業合作社的目標客戶。一是超越目前所賣的產品或服務,識別產品的隱含功能,探尋專業合作社的潛在客戶;二是確定合適的客戶標準,用以識別目標客戶;三是尋找需求和專業合作社獨特資源能力相匹配的客戶。

第三,要確定應該向目標客戶提供什么樣特征的產品或服務。尤其要關注客戶的核心需求,在所有可提供的產品或服務中,確定應該將哪一種作為重點。

作為農民自愿聯合、民主管理、自主經營、自負盈虧、獨立核算的互經濟組織,農民專業合作社的定位,可以概括為對內服務、對外經營。通過開展經營服務活動,解決社員一家一戶難以解決的生產資料采購供應、技術服務、新產品引進、產品銷售等問題,改變單家獨戶進入市場勢單力薄的弱勢地位,解決農民進入市場的難題。只有根據當地資源優勢、產業優勢和市場需求,圍繞當地有特色、有優勢、有規模、有效益的種植業、養殖業、加工業進行業務定位,圍繞當地市場前景好、競爭能力強的主導產業做最擅長的事情,圍繞農業產前、產中、產后開展服務,專業合作社才會有旺盛的生命力。例如,靈壽縣靈潔食用菌專業合作社,正是圍繞食用菌這一當地特色產業發展起來的。靈壽縣是北方最大的食用菌種植和集散地之一,2002年被河北省農業廳授予“食用菌之鄉”榮譽稱號。靈潔食用菌專業合作社成立以后,把單打獨斗的菇農組織起來,實施產業化、訂單化、品牌化經營,帶動了全縣食用菌產業的發展。目前,靈壽縣食用菌種植面積達到600萬平方米,年產量11萬噸,產值7億元。

二、業務系統

農民專業合作社的業務系統,反映的是專業合作社與其內外各種利益相關者之間的交易關系。構建業務系統,就是確定與各利益相關者的關系種類及交易內容和方法。專業合作社與利益相關者之間的關系,包括市場關系、契約關系、租賃、特許、參股、合資和全資擁有,等等。業務活動由相應的工作流、信息流、實物流和資金流組成。

建立專業合作社的業務系統關鍵在于對行業周邊環境和相互作用的經濟主體進行通盤分析。一是自身擁有或可以從事什么樣的業務活動;二是行業周邊環境可以提供哪些業務活動;三是自身可以為各個相互作用的主體提供什么價值;四是怎樣將這些業務活動形成一個有機的價值網絡。從利益相關者角度來看,在利益驅動下,各個主體能夠形成合作共贏的關系,并產生相應的信息流、產品流和資金流運動。只要依據專業合作社的定位將這些業務關系和業務活動整合為一個系統,并根據資源能力合理分配各個利益相關者在其中的角色,就能構建起有利于專業合作社健康發展的業務系統。社員依托專業合作社,不僅可以獲得協作的生產力,增強抗擊市場風險和自然災害的能力,而且可以通過橫向一體化的規模經濟和縱向一體化的加工增值,實現規模種植、批量加工和標準化生產,贏得市場競爭的優勢。專業合作社只有與社員結成“利益共享、風險共擔”的經濟利益共同體,起到內聯千家萬戶、外聯廣闊市場的作用,最大限度地保障和實現社員的合法權益,社員才會更加關心農民專業合作社的發展。

另外,專業合作社可以通過與加工企業、專業批發市場、連鎖超市企業等對接,成為其穩定的優質生產基地,采取訂單農業、委托加工、租賃加工、銷售、特許經營等多種方式,依靠合作企業的專業優勢、品牌優勢和渠道優勢等,提高進入市場的能力。還可以與其他公司通過投資參股進行對接,使公司、專業合作社、社員之間形成利益共享、風險共擔的經濟共同體。例如,藁城市鑫誠種植服務專業合作社,與華奧綠蘭公司、藁城市商業有限公司、石家莊龍在田有限公司等農業開發公司合作,發展農業觀光旅游、農業采摘、高效農業等,提高了土地利用率、產出率和收益水平??傊瑢I合作社應積極與龍頭企業進行對接,推進農業結構調整和農業產業化進程,促進農產品加工轉化增值和順暢銷售。

三、關鍵資源能力

資源包括金融資源、實物資源、人力資源、信息資源、無形資源、客戶資源和關系網絡等。能力指在特定業務職能中的組織能力、物資能力、交易能力和知識能力等。農民專業合作社的關鍵資源能力是指其商業模式運轉所需要的、可以控制其他資源能力的、相對重要的資源和能力。

在滿足客戶需求上,關鍵資源能力往往占有主導性和支配性的地位。只有緊緊抓住自己的優勢,把關鍵能力發揮到極致,掌控關鍵資源,滿足客戶需求,才能實現可持續發展。為此,一要根據商業模式的其他要素確定專業合作社的關鍵資源能力。只有和其定位、業務系統、盈利模式、現金流結構和投資價值相契合、能相互強化的資源和能力,才是專業合作社真正需要的。二要以專業合作社的關鍵資源能力為核心構建商業模式??梢砸詥蝹€資源能力要素為中心,尋找能與之相結合的其他利益相關者,也可以對專業合作社內部價值鏈上的資源能力要素進行有效整合,創造出更具競爭力的價值鏈產出。

從石家莊市“十佳”農民專業合作社的發展經驗來看,在建立農產品生產加工基地和品牌化經營等方面的資源能力尤為重要。建立農產品生產、加工基地,引進優良品種和先進技術,促進農業標準化生產,延長農業產業鏈條,提高農產品的綜合利用效率、轉化增值水平和質量,是增強專業合作社經濟實力和服務能力的有效途徑。而品牌化經營對提高產品質量、提升社會知名度、促進產品銷售、提高產品附加值具有重要意義。例如,贊皇縣匯川優質核桃專業合作社,自2008年成立以來,不僅帶領社員把合作社的1萬多畝核桃樹進行了品種改良,而且注冊了“匯川”牌商標,實施品牌化經營,目前他們的核桃遠銷北京、上海、成都、廣西等地,深受消費者青睞。合作社靠一家一戶產品的聚集撐起了自己的船,社員靠合作社的品牌搭上了通向市場的直通車。

四、盈利模式

農民專業合作社的盈利模式,指專業合作社對外經營活動中的利潤來源及方式,即合作社如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。良好的盈利模式,不僅能夠帶來較好的收益,更能為專業合作社編織一張穩定共贏的價值網。

傳統的盈利模式往往是“做什么就靠什么賺錢”,其成本結構往往與收入結構一一對應。而現代盈利模式,常常是把主營業務變成“鎖定客戶”的基礎或平臺,根據產業鏈利潤及價值分布特點,發現新的關聯業務和延伸業務,通過向客戶及合作伙伴提供增值服務,獲取后續業務收入,實現收入來源多樣化。同時,現代盈利模式的成本結構與收入結構不一定完全對應。比如可以通過授權、特許的方式,由第三方伙伴來承擔生產成本與市場風險,自己則通過收取權利金或特許加盟費,獲取穩定收入。

專業合作社在成長初期盈利模式往往比較單調,但隨著競爭地位和資源能力等方面的加強,收入來源多樣化的能力也隨之加強。例如,贊皇縣原村土布專業合作社,現有350臺織機、1,000臺紡車、1,300戶社員,擁有1個總廠、6個紡織加工基地和3,000畝彩棉種植基地,有“原村”牌服飾、床上用品和工藝品等3大類、50多個品種的純天然土布產品,2010年營業收入達到1,000萬元。2011年以來,利用鄰近國家級風景名勝區嶂石巖地質公園等優勢,開始建設“土布動手體驗”基地,研娃娃、布玩具、布裝具飾品等“原村”牌旅游產品,設立專業社旅游產品專賣店,打破了單一的盈利模式,向多點盈利轉變。目前,其土布產品已被確定為石家莊市紅色旅游紀念商品。

五、自由現金流結構和投資價值

農民專業合作社的自由現金流結構,是其經營過程中產生的現金收入扣除現金投資后的狀況。預期未來可以產生的自由現金流的貼現值,就是該專業合作社的投資價值。

從自由現金流的角度分析,提升專業合作社的投資價值,應從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。合理控制原料和成品庫存,減少應收賬款,加快資金周轉,強化融資能力,優化資產結構,減少單位銷售收入對應的固定資產和運營資本投入,是改善自由現金流結構、提高資本收益水平的重要抓手。例如,永清縣民盛瓜果專業合作社與北京市物美超市簽訂的農超對接協議,把原來的場地費、進店費變成了利潤提成。目前,該合作社在物美超市開設了10個“民盛園”品牌菜專柜,每天至少賣出30噸鮮菜,減少了資金投入,降低了運營成本,增加了社員收益。好的商業模式,往往能夠有效聚合資源能力,形成競爭優勢,以更少的投資、更低的運營成本獲得較多的收益。

構建成功的農民專業合作社的商業模式,應堅持開放辦社原則,立足當地優勢產業、特色產業、主導產業,編織將社員、供應商、顧客及其他合作伙伴的交易活動有機聯結的紐帶,把關鍵資源能力發揮到極致,與農業產業化龍頭企業、各類農副產品交易市場、連鎖超市對接合作,以精致的產品、優質的服務切入其產業鏈條,增強專業合作社的核心競爭力和盈利能力,實現更好、更快發展。

主要參考文獻:

篇8

2006年貴州煙草商業企業取消縣級公司法人資格后,地(市)煙草公司成為煙草行業的“總公司、省公司、地市公司三級法人實體的母子公司體制”最基層公司,負責卷煙銷售和煙葉購銷的市場營銷主體,除了搞好專賣行政管理外,主業業務就是煙葉和卷煙的購銷活動。

煙葉購銷流程是,各煙葉收購站點從煙農收煙,送到煙葉倉庫進行二次分檢,送到復烤廠復烤后送到卷煙廠。

卷煙購銷流程是,由煙廠將卷煙直運到本地物流倉庫,由倉庫根據卷煙零售戶訂單的品種數量打碼簡單包裝后配送到各卷煙零售點。

公司盈利模式是通過向卷煙零售戶(卷煙生產廠家)收取貨款,支付卷煙生產廠家(煙葉生產農戶)進貨款,支付倉儲費用和配送費用,扣除進銷過程中發生的人力成本和銷售費用,攤銷管理費用后,是傳統的流通企業商業模式,

二、地市煙草公司利潤增長的瓶頸

從兩煙業務的購銷流程可以看出,地市煙草公司的盈利來源,就是以較低成本采購卷煙,并通過高于成本的價格提供給卷煙零售戶,通過價格差來實現利潤。

這種簡單盈利模式的利潤主要來源于卷煙生產廠家讓渡的價格差。這是煙草制品在國家壟斷條件下,煙草公司的的客商、供應商、其他合作伙伴基本上都是定向的,市場競爭不充分,通過資源壟斷優勢和規模經營獲得的利潤,缺乏長期可持續的盈利空間。

隨著煙草制品市場的放開,在充分競爭的市場環境中煙草公司由于存在以下固有缺點,增加了煙草公司成本費用,降低了企業的利潤空間:

(一)企業內部機構設計不科學

我國實行煙草專賣,煙草專賣局(公司)政企合一,一套人馬,兩塊牌子,既是煙草行政管理部門,又是煙草制品經營實體。煙草專賣局是行政機構,在機構設置時就有很多行政色彩,不利于公司現代企業制度建設。

企業作為市場獨立經營實體,應根據企業的專業分工需要建立相應的職能部門。但是煙草公司為了對上層公司職能部門功能分工和檢查,與上級管理部門對口設置,地(市)煙草公司基本上是一對一地設置職能機構,各職能部門存在權責分配不合理,導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮,運行效率低下。

(二)企業經營管理模式落后

由于煙草制品的是實行國家計劃生產和銷售,煙草企業實質上是在計劃經濟體制下運行,基本上沒有市場意識、風險意識、法律意識、資本經營意識、創新意識、品牌意識和商品保護意識。

浪費人才資源,重視金融資本忽視人力資本、重視人際關系輕視信息網絡和現代化的科技手段、重視職工的政治思想和道德品質的培養提高而忽視職工科學文化素質的教育培訓等。

只算大賬,上級公司對地市公司領導的考核就是每年的稅利合計數,僅突出產值的增長速度;在發展的手段上,主要依靠提高卷煙單箱均價,增加人財物的投入,而不是依靠煙草研究成果和提高兩煙技術人員素質,提高生產的效率和效益。

(三)經營模式固化

由于煙草公司所經營煙草制品的特殊性,除其具有國有企業的通病,并在專賣制度下,煙草公司的供應鏈中,上游供應商和下游的客商基本上是固定不變,所以煙草公司的營銷手段單一,只是簡單的在費用預算和執行上做文章,沒有從所經營的商品整個價值鏈條的各個環節上做好增值服務。

三、地市煙草公司利潤增加方向,就是通過增加商品附加值和降低成本費用

(一)改進企業內部機構設置,優化內部管理體制,提高勞動生產率

1、優化內部管理

(1)整合各部門業務流程,提高業務速度,提高工作效率,降低企業內部管理費用

公司對內部的職能部門可以打破上級公司的設置規定,從企業管理需要來改變傳統的組織架構和管理流程,使公司的有限資源配置效率最大化。職能部門之間、公司領導與員工之間的界限被打破,按照提升效率的原則去靈活配置資源。

(2)建立統一的信息化業務平臺

要借助有效機制和平臺,把公司各個分散的各個信息管理系統集中管控,實現資源的共享。共享服務模式是把企業中大量的常規、常有業務整合在一起實現共享服務。包括財務管理系統、人力資源系統、卷煙物流系統等。共享服務的目的在于降低企業成本,提升企業管理水平。信息化建設要與企業管理相融合,實現企業管理提升和價值創造。

企業流程的政策、資金核算都要有統一的標準。內控設置、內控處理、審批流程、預算等可以通過制定相關制度由系統自動完成,地(市)公司和各縣級分公司進行資源的整合,同一區域內的項目重組,從而滿足內控要求,建立風險體系。

同時可以把相關流程各個環節的管理人員解放出來,進行崗位再分配,實現現有員工的充分使用,并降低管理費用的人工成本。

2、加強企業人力資源管理,構建合諧勞動關系

企業的人力資源,是企業一切經營活動的動力源,只有更新傳統管理理念,加強人力資源的管理,提高其有效性,才能使企業在激烈的市場競爭中生存,同時保證了企業的可持續發展。很多專業性、技術性人才沒有得到足夠的重視,而管理崗位畢竟有限,很多優秀的技術性、專業性人才還不如一個副科級(副主任科員)后勤干部拿到的報酬多。

建立人才培養的機制,制定完整的培訓計劃,對公司現有員工,如煙草技術人員、各種專業技術崗位人員分專業從提高員工業務培訓入手,新進員工,從專業對口招工入手,逐步由勞動密集型向技術密集型轉變。

建立新的薪酬管理辦法,打破分配上的照顧,按照不同崗位對企業的貢獻來確定崗位工資,提高每個員工的積極追求向上的動力,充分盤活人力資本。

3、強化全面預算管理,為企業增收節支

全面預算做到公司全員參與,各個職能部門、兩煙經營環節全面覆蓋,提高全面預算編制的準確性。

科學制定預算標準,并細化標準內容,保證標準的合理性。

預算執行應當建立嚴格的預算執行考核制度,對各預算執行單位和個人進行考核,切實做到有獎有懲、獎懲分明。

4、加強煙草專賣管理

加強專賣管理力度,打擊假煙、走私煙,煙葉檢查、卷煙檢查,設立有效的舉報電話,保證保護舉報人隱私,提高舉報獎勵制度等。能有效充分釋放卷煙市場的存量空間,促進卷煙銷量的提升,增加企業收入和利潤。

(二)從商品流通企業的價值鏈條增加商品附加值

1、提高煙葉生產水平,提高煙葉附加值

了解市場需求,根據需求組織生產,大力發展特色煙葉的生態環境,大力投入研發資金和人力,生產具有“特色、優質、安全、生態”高端優質原料的煙葉,提高煙葉科技含量,提高煙葉銷售價格,增加煙農和企業的收入。

實現規?;N煙,節約計劃資源;職業化種煙,培育職業化煙農,有效降低管理成本、提高煙葉質量。同時建設和完善專業化隊伍,如建立煙農專業合作社,實施農業機械化操作,減少用工量,減輕勞動強度,降低煙葉生產規模擴大對勞動力數量的依賴程度。

2、增加卷煙銷售附加值

中國的卷煙行業特征是是國家壟斷行為,而非企業壟斷行為,這種壟斷并不能充分體現產品的市場競爭力,因此地(市)公司做好卷煙批發終端機的作用,一是抓好服務,二是銷售具有附加值的產品和服務,三個了解卷煙市場的需求,主要是對品牌的偏好,對吸味的偏好,對香型的偏好以及其他要求,牢牢地抓住客戶。

在銷售環節末端,我們通過銷售煙草制品,推廣我們的服務,通過創新交流方式、交流工具,以煙草制品作為媒介,讓煙草體現出個人價值的形象,體現個性飛揚。在煙草附屬品,異化煙、火機、火柴、煙斗等增強個性特點,增加煙草附加值,增加利潤增長點

(三)加強國有資產管理

1、加強基建項目和煙水工程項目的投資管理

提倡精益化管理,但沒有做到投入的人、財、物對能不能對應的產生應該有的效果。近年煙草企業在煙水工程和基建項目上管理不到位,項目立項可行性研究、事前評估沒有到位,防止項目超概算,保證項目完工質量,為企業節約支出,提高企業資金使用效率,增加企業利潤。

2、有效利用資產,做到資產生命周期全程監控

強調資產精益化管理,通過實物資產管理部門對資產從增加、擴建、調撥至報廢的全生命周期管理,使資產在其生命周期內實現價值最大化。

3、充分利潤閑置資產,增加企業其他業務收入

因烤煙收購政策和煙區生產規劃的調整,閑置的烤煙收購站點,經過評估后,可用于出租,或可通過轉換到煙葉生產區域。

地處繁華路段的辦公場所,可轉移辦公室地點后用來出租,煙草專賣管理服務窗口可在當地政府的辦證中心設置。

因非生產季節而閑置的烤煙育苗大棚,可出租或用于種植反季節蔬菜等充分利用。

(四)降低卷煙物流費用

提升目前煙草訂貨訪送系統,建立煙草物聯網,使卷煙從生產到卷煙零售戶實現一體化、實體化、智能化水平。即把卷煙零售戶每天的卷煙需求信息傳送到卷煙生產廠家,由廠家在出廠時就把條碼打好,直接運送到卷煙物流倉庫或各縣中轉站。

根據貴州山地實際情況,制定物流成本管理規范,通過效率化的卷煙配送來降低物流成本,減少運輸次數,提高裝載率,并且通過合理安排配送計劃,利用最佳的運送手段,降低配送成本。

篇9

在2004年的兩次全國范圍內的重大藥品交易會:長沙會和上海會上,筆者專門對婦科洗劑類產品進行了自料收集與研究,發現兩次藥交會上,婦科洗劑類產品都在70鐘左右,但招商的產品和招商方式同質化異常嚴重,一味靠著包裝差異化和價格作為吸引商的手段,此外各類招商雜質上幾乎每期都有幾種婦科洗劑在用相同的方法招商,我們可以肯定的說:招商同質化已經非常嚴重,招商效率已經十分低下,招商投入產出肯定是劃不來的,筆者認為招商已經進入后招商時代:其顯著的標志是:

1、 招商企業越來越多,招商不再是生產企業的專利,一些個體戶、小公司都進入招商行列。

2、 招商產品同質化,缺乏產品創新,大多是在重新包裝老產品或者炒作一些概念。

3、 招商方式老一套,操作模式老一套。

4、 招商公司如雨后春筍涌現。服務水平參差不齊,增加了招商成本。

5、 招商投入越來越大,效率越來越低。真正在招商會上能夠成功招商的企業很少!招商如同雞勒,棄之可惜,食之無味!

如何面對后招商時代的招商行為,如何提高招商活動的效率與效果?對此只有一個就是差異化、細分化,也就是深度招商。下面是筆者關于深度招商的一些實踐與思考,與業界同仁共享:

二、后招商時代深度招商的八個轉變

1、招商產品從大眾化到真正差異化轉變

產品創新是根本,如果還是自戀自愛,對自己的產品這好那好,或者就那么幾個產品,矮子里面挑高個,拿沒有差異化和市場前景的產品拿來招商,結果可想而知。筆者提醒一些企業從以下幾個方面的產品,別拿來招商扔錢,否則就是扔錢。

·沒有差異化和真正創新的產品。盡管對你的企業是新產品,獨家產品,但市場上的同類產品、可替代品種眾多,這樣的產品無論你如何從外包裝下工夫或者從理論上包裝都是沒有市場前景的。

·在一個有序競爭的市場上的同類產品,別拿去招商扔錢。有序競爭的特點是:市場集中度高,一般的,當一個行業內的前四位或者前八位的品牌銷售量占行業總量的比例達到60%以上時,表示行業集中度高,屬于有序競爭,要想在這樣的市場從領導者、領先者市場份額中分一杯羹難度和投入是異常大的,有時對于中小企業幾乎是不可能的!當前四位市場份額之和小于30%時,表示市場是混亂的,無領導品牌,市場大家都還在混戰,屬于無序競爭,你可以拿你的產品在市場上分一杯羹。

·品質服務等跟不上的產品,或者勉強通過招商咨詢公司找出的所謂USP賣點,實際上屬于你有我有大家有的賣點,或者只想把“女兒嫁出去就不再管了”的產品,也別拿出扔錢招商。

2、招商目的深度化:從借渠道借資金到尋找雙贏的合作伙伴

具體的說,有以下幾個方面的轉化:

·招商對象從草莽英雄到尋找企業形經銷商的轉變轉變。不僅僅是尋找商人,僅僅有錢有資金的人多了,觀念落后,管理無方,一味依賴廠家的商人形經銷商是不能輕易把產品交給他,因此考查經銷商的領軍人物和團隊就成為招商的重要內容之一。未來的市場一定屬于企業形、有文化、有管理、有思想的經銷商!

·從找大物流商到尋找具有渠道管控能力和市場開拓能力的經銷商轉變。近幾年,流通渠道的變化是非常大和非常快的。沒有發展戰略、沒有培育自己會心競爭力,沒有人員去開拓市場的經銷商,僅僅只做批發調撥的經銷商,遲早是要被淘汰的!要招商就要招到創業型經銷商,和廠家建立雙贏的的合作伙伴,對廠家絕對認同,而不是為了得到一個產品,表面上的認同。考察其方面是大額的保證金或者前期墊付市場投入!

3、招商實施從看樣板市場到全面助銷轉化

具體要實現以下轉變:

·從經銷商看樣板市場到經銷商派人到樣板市場學習操作經驗和操作方法,直到教會經銷商會進行市場營銷操作。

·從看樣板市場到招商者派人到當地助銷,做出樣板市場。

4、從提供工操作手冊到全面咨詢培訓

過去僅僅的提供一個操作手冊,讓經銷商自己操作,但很多企業發現,企業自己的人去操作沒問題,但讓經銷商去做,就會出問題,問題出在執行力和經銷商的管理激勵機制上,好的方法給一個執行力差的人去做,或者激勵不到位,是不有效果。因此現在的招商首先要給你要找的經銷商做咨詢,盤點他們的人力資源和管理水平以及其他資源,給其操作咨詢建議。此外還要培訓其人員,教會他們怎么做!變成經銷商的教練。目前中國流通企業的人員素質普遍偏低,不教會他們做,產品給了他們也做不起來。

5、從辦公室招商到異地路演式招商轉變

依靠原來的報紙上廣告一打,接接對話就可找到好的商的做法已經成為歷史了,經銷商有名后,也在選擇廠家和產品,他們不再主動找出品,也根本不需要照產品,以深圳金和醫藥有限公司為例,其定位為“名牌,名牌”。該公司已經成為名牌商,廣東一百強民營企業,著全球一些知名品牌,有很強的網絡、人員和推廣能力,幾乎每周都有幾個國內外的廠家拿著產品來找金和公司尋求。金和不用去找產品,只要在辦公室挑產品就可以了。就是說一些實力強,規模大的經銷商商一定要靠廠家主動走出去,到當地市場上去找。要實施一個市場一個市場路演式招商,而不是在自己的總部招商。要徹底實現在總部遙控到當地面對面洽談。

6、 從產品招商到替經銷商抉擇商機和盈利模式的轉變

經銷商已經不滿足于你廠家就提供一個產品和浮淺的按照人口基數,發病率來算市場容量,告訴他市場很大 ,他要盈利模式,盈利商機,而這種商機是科學、客觀分析的,對容量、收益、難易、風險都要透徹分析。對市場的競爭狀況也要有詳細調研數據,不能有欺騙的成分。這樣坦誠相待,他們才會把握商機,贏得真正有實力商經銷商的重視。這里盈利模式的設計可操作性一定要強,樣板市場選擇也一定要代表性,最好做出三種不同類型的樣板市場:一級城市和二三級城市各有樣板市場和操作盈利模式。還要分析這種盈利模式商有無資源和能力去做!

7、 從急于求成到嚴格按照制度和標準來招商轉變

確實,很多企業招商急于求成,誰先打款到公司賬戶誰就是經銷商,為了取得現金降低標準,不按嚴格的考查制度考查,結過找到經銷商商不是做不起市場,就是不規范,屢屢違規,或者不與廠家配合,完全按照自己的一套去做。取消其總格吧,時間成本、應收賬款都有損失,留下吧是個禍根或者是定時炸彈,遲早是要爆炸的!因此還是嚴格按照標準,嚴格按照科學方法去考察,甚至可以委托第三方調研!切忌急于求成。欲速不達。

8、 招商形式從單一的報紙廣告招商到全方位多模式互動式招商轉變

·招商媒體從以前單一的平面媒體到互聯網、DM、E-mail轉變。

·招商形式從各種交易會到廠家組織各種培訓提高性質的學習會、研討會招商。廠家請一些專家來演講市場營銷的戰略戰術、行業營銷發展趨勢。

·從硬性廣告招商到軟文招商。

篇10

1.1傳統物業管理服務體系目前我國物業服務公司提供的服務主要有兩個基本大類:①基本服務:房屋、設備的維修、維護和保養,環境衛生、安全消防、清潔綠化等的管理。②增值服務:中介服務、代送牛奶、報紙、代交水電費、小孩接送,室內裝修等等?;痉諡闃I主創造的價值在于:房屋的保值、增值,設備的正常運行,業主安全感的獲得,優美環境的創造;增值服務為業主創造的價值在于:為業主提供方便,給業主提供信息,節約業主的時間等。

1.2傳統物業服務公司盈利模式物業服務公司創造利潤的途徑是第一就是籌集資金,那么,物業公司應如何籌集資金呢?①收取物業服務費:物業服務企業按規定,根據所提供服務的性質、特點檔次、內容、質量等分別確定物業服務收費標準。這是長期穩定的收入來源。②小區住宅專項維修資金住宅專項維修資金:是指專項用于住宅共用部位、共用設施設備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。

2現代物業管理公司盈利模式

2.1現代物業管理服務體系為拓寬經營思路,物業公司必須改變以下幾個觀念:①在現代物業管理中,物業公司不僅是服務的供應者,還應成為服務的組織者,是服務的集成商;②在現代物業管理中,服務的對象不應僅局限于所管轄小區內的業主,還包括:建筑開發商、購房者、游離于社會中的服務供應商;③在現代物業管理中,物業公司可利用的資源不應僅限于本公司專業技術、設備、管理人員,還包括信息和知識,信息和知識已日益成為重要的資源;④在現代物業管理中,物業公司在提供“機能性”服務的基礎上,還應給予業主提供“情感性”服務,創造良好社區文化氛圍,為開發商和自身品牌創造價值,同時也使業主的物業有更大升值。

2.2現代物業管理公司盈利模式

2.2.1經營資源組織多元化、社會化。物業管理公司至少可以組織四類資源來創造利潤:公司自身的資源,如公司的專業技術、設備、管理人員;公司積累的關于所管轄小區業主需求的信息資源;公司積累的關于物業管理方面的知識、經驗;整合社會的相關資源。

2.2.2利潤來源的多元化。物業管理公司可以通過四條途徑來創造利潤:公司利用自身資源,在小區業主群體提供基本的基礎上充分開展增值服務,收取物業管理費和勞務服務費;公司通過創建信息服務平臺,把小區業主的需求信息“出售”給社會服務供應商,獲取信息服務費;公司利用掌握的物業管理方面知識和經驗向購房者和房產開發商提供咨詢服務,獲取咨詢服務費,或在與開發商共同打造房產品牌中,接受開發商的補助;公司通過創建社區文化平臺,向小區業主提供“情感”服務,雖然不能直接從這項服務中獲得收入,但它能間接的創造利潤。這一方面有利于開展日常管理工作,業主也愿意把更多的增值服務委托給物業管理公司;另外一方面有利于物業管理公司收集和積累關于業主群體的需求信息,因此,“情感”服務實際上起著“放大”利潤的作用。

2.2.3服務對象的多元化。在現代物業管理公司盈利模式中,物業管理公司所扮演的“角色”,既是服務的供應者又是服務的組織者,是現代服務集成商。服務的對象是多元的,不光是小區業主群體,而且包括購房者、房產開發商、社會服務供應商。

3現代物業管理公司盈利模式能夠實現的理論依據

3.1資源的組織、獲取和利用

3.1.1信息資源首先,物業管理公司可以利用現代信息網絡技術,建立社會服務供應商的信息。建立服務供應商的信息網絡,通過有效的評估并以契約的形式,建立與供應商之間的長期或短期但及時的專業服務;其次,物業管理公司要根據業主需求信息建立業主需求檔案數據庫,以便及時填補供應商,這樣業主和服務供應商,就能夠走上這個由服務供應商的信息網絡和業主需求檔案構成的信息服務平臺,實現服務交易。當然,物業管理公司作為服務組織者,還要懂得如何保護業主在消費過程中的利益,包括法律和政策咨詢、交易、風險防范等,要切實為業主帶來便利,使業主放心。

3.1.2知識資源主要包括:物業管理,房地產投資決策,房地產開發建設管理,物業租售經營方面的知識。當然,這些知識要成為可用的資源,還需要對知識進行管理。

3.2服務對象的需求

3.2.1業主群體的需求基本服務是行業規定物業管理公司必須提供的,物業管理公司必須認識到它的重要性:做好基本服務是與業主建立信任關系從而獲得增值服務項目的前提。因此,做好基本服務是加強業主對物業管理公司提供服務的偏好,使得業主愿意向物業管理公司購買增值服務。隨著人們生活水平的日益提高,收入的增加,消費觀念的轉變,社區服務日益社會化已呈明顯趨勢。因此,增值服務有著巨大的市場需求量,利潤空間巨大。

3.2.2購房者的需求對于業主來說,購買物業是一項長遠的高額投資,物業管理服務是日后與業主的生產、生活和工作質量息息相關的,業主當然也希望自己的物業能夠保值、增值。因此,業主在購買物業之前對將來的物業管理服務的質量是非常關心的。另外“服務”這種商品有一個顯著的特點:購買前難以試驗其質量的好壞。而且業主在購買物業時,與開發商往往存在著某種程度的“信息不對稱”。

3.2.3房產開發商的需求在傳統意識中,人們常常把物業開發看成是發展商、設計院、施工單位的事,物業管理是在房屋建成后才開始的,似乎開發時期與物業管理無關。于是,發展商委托設計院作規劃設計,繪制圖紙,然后又委托施工單位建筑施工,再聘請工程監理單位參與工作質量監理。但經常一但房屋建成交付使用后,便會出現許多不盡如意的事。有時嚴重地影響了日后的物業管理。隨著業主的“買物業就是買管理和服務”觀念的增強,開發商已經把物業管理服務看成是售樓的一個“賣點”,因此,為了避免物業開發過程中出現諸如此類的問題,除了開發商、設計單位、施工單位應認真執行國家有關標準和嚴格把關外,開發商也愿意聘請富有物業管理經驗的物業公司提前介入,參與物業的開發過程,為自己提供咨詢和監督服務,改進、完善物業的具體設計,完善物業的使用功能。

3.2.4社會服務供應商的需求盡管社會服務供應商可以脫離物業管理公司,通過報紙、勞務中介所等途徑獲取業主群體的需求并提供服務,但是如果與物業管理公司合作,并成為長期穩定的合作關系,會給自身帶來更多的利益。

基于上述的分析,理論上現代物業管理盈利模式在實踐中是可行的。

現代物業管理公司盈利模式,較為適應信息時代經濟需求的現代物業的服務體系,從系統地角度,拓寬了傳統物業管理服務內涵,從而給物業管理公司經營者創造經濟效益提供了一個嶄新的經營思路,同時通過構建了現代物業管理服務體系,從而使現代物業管理經營者通過多種途徑來最大限度地滿足業主的需求,創造了社會效益,是一件十分值得探索的事情。

摘要:物業服務企業作為獨立法人,應實行自主經營、獨立核算、自負盈虧。物業企業屬于微利性的行業,除少數物業服務企業略有盈余外,大部分企業處于虧本經營狀態,資金緊張、收費難成為物業企業發展的瓶頸。企業如何扭虧為盈,在市場競爭中立于不敗之地,物業管理公司如何組織和利用資源,通過哪些途徑,提供什么樣的服務來創造利潤,對于現代物業企業的運行及發展起到非常重要的作用。

關鍵詞:物業資金盈利模式

參考文獻:

[1]《物業管理條例》.