保險公司績效考核體系范文

導語：如何才能寫好一篇保險公司績效考核體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】保險公司；績效；績效考核；平衡計分卡

一、保險公司績效考核體系的概況

績效考核體系是由一組既獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統，績效測評的工具就是指標。近幾年，一些保險公司開始改革原有的績效考核體系，引入了較為先進的績效考核方法。但是在我國其他的很多保險公司或者已經開始進行改進的企業在實施績效考核時，仍然存在著一些共同性的問題：1、傳統管理方式中建立的財務評估，仍然在很大程度上影響著企業績效考核的結果。企業的績效考核指標，主要由財務指標構成，非財務指標所占比重很小。2、非財務性指標缺乏明確的評估依據與方法。對于非財務指標，沒有采用以行為或者結果為評判依據的科學方法。3、績效考核指標缺乏對工作目標完成過程的考查。績效考核指標的設立缺乏個人工作過程相結合，缺乏對工作過程的審查。4、指標之間的關聯度較低。指標之間缺乏環環相扣的緊密聯系，甚至相互沖突。

隨著我國保險行業的快速發展，很多保險公司已經意識到績效考核的重要性，建立有效的績效考核體系成為人力資源戰略重心。

二、D公司背景及績效考核體系分析

D公司注冊資本金為38.13億元人民幣，總部設在上海，是我國第一家由國有獨資金融企業吸收境內大型企業和境外知名保險企業參股設立的保險公司。公司力求以先進的理念、科學的管理、一流的技術和優質的服務塑造良好的品牌形象，致力建設中國保險業的百年老店。為此，公司確立了3－5年內在綜合排位上成為國內非壽險業第二集團領跑者的目標。公司目前主要經營各類財產保險業務，經中國保監會核定的人身意外險和短期健康保險業務，上述保險業務的再保險業務，及中國保監會批準的資金運用業務等。

D公司現行的績效管理制度，是針對下屬35家省級分公司和總公司的營業部制定的，分公司再依據總公司的考核辦法制定具體的考核指標對下屬支公司進行考核。

雖然現階段D公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應當前企業發展的合理性，但是從長遠的角度來看，要想保持企業持續的發展態勢，在同行業中取得競爭優勢，就目前的經營績效考核方法來看，仍然存在著上述跟其他很多同類企業類似的績效考核的問題。

三、平衡計分卡的基本原理

平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力，應從四個角度審視自身的業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。

它從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的管理系統，其基本原理和流程如圖所示：

四、基于平衡計分卡在保險公司構建績效考評體系的應用分析――以D公司為例

（一）構建D公司的績效考核體系

D公司正處于上升發展階段，要想保持其持續發展的能力，在經過上述各方面分析的基礎上，我們通過引入平衡計分卡構建其新的戰略性經營績效考核提下。在應用平衡計分卡時，充分考慮自身的經營特點，研究自己的內部和外部環境，以發展戰略為導向，結合平衡計分卡的四個方面戰略目標，制定相應的績效評價指標。

首先，分別從財務、顧客、內部業務、學習與成長四個角度確定各自的目標；再以該目標為基礎分析關鍵成功因素；然后，根據各個關鍵成功因素分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵績效指標，形成一套科學合理的指標體系。

1、財務衡量指標

財務指標既要與保險公司的發展戰略緊密聯系，又要作為其他三個非財務方面指標的衡量標準，使財務與非財務業績動因之間構成一條垂直的因果關系鏈，并貫穿于平衡計分卡的四個方面。財務衡量指標中，在已經存在的保費收入、利潤和應收保費的基礎上，引入其他的一些關鍵性的指標，包括資本金利潤率、費用率、自留保費率、保費收入增長率和三年利潤平均增長率等。資本金利潤率為利潤與實收資本的比率，說明一定時期內利潤總額與資本金總額的比例關系，表明保險公司擁有資本金的盈利能力；費用率是營業費用與保費收入的比率，反映保險公司在一定時期內經營保險業務所發生的成本費用水平；自留保費率是本期自留保費與實收資本和公積金之和的比例，用來衡量保險公司在自有資本基礎上所承擔的風險，是反映保險公司償付能力的重要指標；保費收入增長率是本年度保費收入增長額同上一年保費收入之比，是評價成長狀況和發展能力的重要指標；三年利潤平均增長率反映利潤連續三年的增長情況，能夠表明利潤增長趨勢和效益的穩定程度，避免因個別年份利潤的異常變動而錯誤判斷的可能性。

2、增加顧客導向指標

該類指標從目前D公司的考核體系中來看，所占的比重似乎很小，客戶導向指標是從顧客（保戶）的角度出發評價保險公司經營效果。將顧客方面納入績效評價，有助于保險公司以客戶需求為出發點，制定準確的市場戰略戰術，使保險產品真正能夠適應市場需要，從而實現產品價值的順利轉化，進而促進保險公司發展壯大。

對顧客而言，所消費的保險產品更多的體現在保險公司提供的服務上。保險公司為目標客戶群設計險種，險種設計的原則是要使得投保人以最小的代價獲得相對充分的保障；公司設置合理的營銷渠道，使得投保人能在最短的時間內購買到自己合適的產品投保人在購買保單后，可以享受到公司所提供的其他的后續服務，如防災防損、個人財務咨詢、健康檢查等人能提供如代繳保費、索賠等方面的業務；最為關鍵的服務體現在索賠上，接到投保人的索賠要求后，保險公司應該盡快立案，派專人進行勘測，若發生了保險合同中所約定的保險事故，應該按照合同規定，盡快給予受益人以賠償或給付，若為除外責任也應向投保人解釋清楚，不能惡意拖延。所以顧客層面的指標應該圍繞這些服務進行設置。

顧客導向指標中，顧客滿意度（率）是一個主觀衡量指標，可以通過問卷調查、向顧客回訪等方式來獲得，反映了客戶對產品和服務的滿意程度它綜合反映顧客對保險公司所提供的產品和服務的滿意程度；顧客投訴次數（率）是從對立的角度來反映顧客對保險公司的滿意程度，具有一定的客觀性，可從顧客投訴記錄中獲得數據，是對顧客滿意度的充實和證明；續保率為已投保的客戶在保單期滿后就同一險種繼續投保的數量占總投保人數的比率，它可以反映保戶對保險公司的忠誠度，也從側面反映了保戶對自己購買的保險公司產品和提供服務的滿意程度，該指標可從由相關的工作人員從保險公司持有的保戶資料中統計獲得；市場占有率是衡量保險公司的特定保險產品在整體保險市場中所占的份額，反映其在保險市場中的地位。

3、增加內部流程考核指標

該類指標從保險公司內部業務流程的角度出發評價其經營效果。內部流程指標是指對顧客滿意度和實現企業財務目標影響最大的內部關鍵性經營過程。保險公司的經營環節主要有四個――投保、承保、防災、理賠。內部流程考核指標的構建也應該圍繞這四個方面展開。內部業務是形成保險公司競爭能力的內因，是保險公司改善經營業績的重點，實現股東價值、使顧客滿意都必須以內部經營過程為基礎。

內部流程指標中，新險種數量和比率反映了企業開發新產品、培育新市場和吸引新客戶的能力，同時也反映了企業把握市場的能力；新險種開發周期反映企業推出創新險種和服務的速度和效率，是對前一比率的有效補充，可以通過對歷年各新產品和服務的研發時間和市場接受所需時間進行比較分析獲取；服務效率主要從投保等待時間和理賠等待時間來考察，等待時間越長說明公司在投保、承保、理賠的環節或環節與環節之間的銜接設置不合理或者工作效率低下，相應的指標有平均投保時間、平均理賠時間等；售后服務質量和售后服務成本衡量產品銷售給顧客后為顧客提供后續服務的水平和耗費，服務是保險業經營的關鍵，是同業之間非價格競爭的主要手段，可以通過對售后服務記錄和顧客回訪資料的統計分析獲取。

4、增加學習與成長指標

該類指標從保險公司的學習和成長角度評價企業的競爭能力。在社會高速發展的今天，企業的學習和創新能力顯得十分重要。學習與成長指標中，員工滿意度是從保險公司自身角度來評價其內部員工對公司的滿意程度，是了解員工工作狀態和精神狀態的基礎，可通過問卷調查的方式獲取；員工培訓支出與質量是為提高員工的工作技能和提高員工素質提供培訓的支出及培訓效果的反饋，一方面可以表明保險公司為員工提供培訓的強度和水平，另一方面通過培訓可以提高員工的工作水平并且在一定程度上激發員工的活力，該指標可從培訓計劃、培訓記錄和對員工培訓考查的相關資料中獲取；人業績反映人在為客戶提品和服務過程中開拓市場、爭取客戶的能力和表現，可以通過人業務資料分析獲取；員工脫落率是指每年度員工離職人數占總員工人數的比率，從側面反映了員工對公司的滿意程度；信息反饋與處理用于評價保險公司信息系統是否健全、對內外部數據和信息的收集處理是否準確及時，內部信息系統的完備程度可以通過員工接觸信息的途徑、網絡辦公普及化程度、由上至下或由下至上信息傳達時間、信息反饋時間等來進行衡量；外部信息系統是指企業與外部利益相關者信息交流的平臺，衡量的指標有信息獲取的多元化方式網絡、報紙、宣傳冊、企業信息披露程度和信息反饋時間等。

結合以上幾方面，可以構建出公司層面的平衡計分卡（如下表）

（二）戰略目標及績效指標進行層層分解，建立健全考核體系

將戰略目標及績效指標與部門、個人目標掛鉤，在公司層面的平衡計分卡為指導的前提下，結合各支公司的的特點制定出各支公司的甚至是個人的層面的平衡計分卡。同時，靈活充分地利用各種信息傳輸渠道和手段，對企業的遠景規劃與戰略構想在員工中進行深入地傳達和解釋，必使每位員工都知道公司的遠景規劃以及達到目的的戰略，并把績效目標以及具體衡量指標逐級落實到各個部門、每一位員工。同時，利用平衡計分卡及時有效地考查下級的意見和建議，盡量做好內部的溝通與協調，最后建立健全考核體系，根據的完成情況進行相應的獎懲。D公司將平衡計分卡與公司的實際情況相結合，創造出了適應該公司特點的考核方法。（如下表）

各項目指標值滿分為10分，各項得分應該用各項目的實際指標值乘以比重，加總后即可得到考核總分，之后可以按照D公司原有的績效考核方式，將績效考核結果和獎懲制度掛鉤，按分數等級來確定獎懲結果。

五、平衡計分卡在我國保險公司應用的思考

通過對D公司的分析，可以發現在建立平衡計分卡以后，根據有關數據對設定的各項指標進行計分，可以反映出公司財務、顧客、業務流程、學習與成長等四個方面的績效狀況與發展趨勢以及公司總體績效狀況與發展趨勢。

同時，由于保險具備社會管理功能，社會管理功能就意味著不能單獨以財務指標為標準來評價保險公司的績效，還應體現在保險公司在社會生活中其他方面的作用，如：促進社會防災防損、保障人民生活的安定和企業的再生產順利進行等。這在財務指標上是無法體現出來的，而綜合四個方面指標平衡計分卡績效評價方法就能很好的將這些指標與財務指標結合起來，綜合地反映企業的績效。

我國保險發展歷史比較短，所以在管理上的經驗還不足，但是隨著經濟的快速發展，對企業的信息處理能力、相關配套設施、人員的素質等提出了更高的要求，在這樣的背景下引入科學的績效考核和管理方法顯得更為迫切。

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（一）資產減值損失的處理。邊際成本率和經營成本率指標中均包含資產減值損失率，即涵蓋了因應收保費管理不善計提壞賬準備或因投資市場不景氣造成金融資產減值損失的部分，屬于一種內部考核成本率指標；而綜合成本率指標中的綜合費用項卻剔除了該項損失的影響，即雖然它也是抵減賬面利潤的一項主要指標，但卻不納入承保利潤考核范疇中，屬于一種外部管理成本指標。（二）賠付率指標計算中法定準則和會計準則的差異。邊際成本率和經營成本率指標中涉及的賠付率指標是以法定準則為計算依據的，而綜合成本率指標中涉及的賠付率指標是以會計準則為依據的。相比較而言，法定準則下的賠付率是衡量各財險公司償付能力的關鍵性指標，它更能真實反映一個公司承保業務品質的好壞和賠付率水平的高低，主要用于公司內部編制償付能力報告、內部管理和統計分析的一個重要指標；而會計準則下的賠付率由于受到《企業會計準則解釋第2號》下未到期責任準備金計提方法的影響，計算結果受首日費用、預期賠付率、維持費用和風險邊際等因素影響波動較大，主要用于會計核算、報表編制和行業橫向比較的一個重要指標。

二、三種成本效益指標在經營管理中的現實意義

（一）在經營含義和適用階段上的意義由于三種指標的計算公式不同，其所體現的經營含義和適用階段上也有所不同。邊際成本率指標主要是考慮到收入與變動費用支出的配比性，同時考慮到新機構業務規模尚不足以將固定費用攤薄，因此將固定費用率予以剔除，在開業初期該指標較能合理評價機構業務實際經營能力和水平，因此適用于機構初始成立階段，一般為公司成立后1年內；經營成本率指標主要是考慮了公司所有成本的投入，即保費收入達到一定規模，應能將固定費用攤薄到相對合理水平，是衡量一個企業真實的盈利水平和實際經營情況的指標，該指標適用于機構穩步發展和成長階段，一般為公司成立后2年；綜合成本率指標主要是在公司經營發展到保費穩定增長的時期，評價公司經營成果最終要回歸到賬面上承保利潤指標，要求會計報表能夠實現盈利，這是衡量一個地區財險市場整體盈利水平的關鍵性指標，也是行業內橫向比較和反映企業市場競爭力高低的關鍵指標，同時也是監管當局、集團母公司、股東及外部投資者們最為關注的一個核心效益指標。該指標適用于機構形成穩定保費規模并進入成熟階段時期，一般為公司成立3年后。（二）在日常經營管理中的作用在財險公司的日常經營管理中，以上三種指標也成為一種觀測、監督、運用和控制的手段。比如在日常資金撥付管理上，很多財險總公司都已實行對下轄分公司成本管控和資金撥付聯動機制，考慮到固定費用屬于合同性質款項的特殊性，可以使用邊際成本率指標的預算執行情況對核撥資金實行掛鉤聯動，以減少資金頭寸和占用成本，提高資金使用效率最大化；在銷售費用使用管理上，需要將公司的產能規模、業務品質和費用資源投入等進行合理匹配，以進一步提高財務資源配置效率，那么對于開業期超過一年的機構，應該確保各項費用支出都予以合理攤薄，從而提升公司的真實盈利水平，在這種情況下，就可以用經營成本率指標作為過程監控和費用資源調劑的重要參考衡量指標；又比如在經營預算指標的分解和下達時，可充分考慮機構經營期限、總體保費規模、保費增速、險種結構和時間進度等因素，選擇不同的指標對處于不同發展階段和經營情況的預算主體實現預算管控上的不同要求。

三、三種成本控制指標在績效考核中的作用

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關鍵詞：企業；績效考核；人力資源

利用數理統計制定企業績效考核指標體系，通過統一的考核標準不斷優化績效考核程序。定量定性對比能夠使企業在經營過程中的效益更加明顯，并能做出更為客觀準確的判定。績效考核是分析企業員工職能的履行情況和潛力，科學制定出評定方式，反映出企業員工行為和價值。績效考核是企業管理的重要方式和新理念。在企業實現現代化發展過程中具有積極的引導作用，企業開展績效考核的作用優勢明顯。

一、企業績效考核現狀

社會主義市場經濟體制不斷完善，為企業的發展帶來重要的機遇，同時企業面臨的問題也在逐漸增多。企業制度建設特別是人力資源管理受到人們的普遍關注。績效考核是企業人力資源管理的重點。績效考核發揮的作用和效果將直接影響企業人力資源的發展。雖然現代化企業都注重人力資源管理的完善，但由于我國市場主體建設并不完善，規范標準還沒有充分建立，人力資源管理制度下的績效考核水平整體較差，嚴重制約企業的規范性和科學化發展。我國企業績效考核主體將會呈現三種狀況。

1.集團化企業

這種企業規模大，在管理上能夠體現出國際化發展趨勢，有詳細完善的人力資源管理措施，績效考核能夠與企業階段發展和戰略目標相互適應[1]。在考核方式上也突出創新性，考核結果能集中反映出企業發展目標和戰略的制定狀況，能有效滿足企業員工的基本需求。集團化企業完善的績效考核管理體系能有效發揮人力資源作用，從根本帶上推動企業經濟效益的增長。但由于規模、實力等方面的限制，這種集團化企業數量相對較少。

2.中小企業

這種企業占據市場的大多數，并通過自身的發展管理，中小企業在績效考核制度上越來越完善，實現規范化正規化發展。大多數中小企業能認識到績效考核的重要性，將績效考核引入到人力資源管理中，從根本上改變企業的管理效果。績效考核能夠為企業提供技術、資金等方面的支持，保證企業員工都能夠感受到績效考核對于提升自身的重要作用。但由于發展時間較短，中小企業在績效考核目標、指標、實施等方面上還存在一些問題，需要不斷完善才能夠發揮出績效考核的作用。

3.企業在績效考核制定和實施上形式化嚴重

少數企業在績效考核過程中實施并不規范，缺乏必要的科學性或者在實施過程中失誤嚴重，導致考核結果并不能夠反映出企業的實際狀況。企業沒有建立績效考核標準，也沒有認識到績效考核對自身發展的積極作用[2]。在市場不斷完善發展的過程中，這種情況將會越來越少，不健全的管理制度將會嚴重影響企業的未來發展。由于績效考核應用時間和研究都相對較短，這種企業還暫時存在。

二、強化企業績效考核的措施

1.正確認識績效考核的作用

績效考核是企業人力資源管理的重點內容，在績效目標、方式、結果分析等方面都要重視績效考核的開展，能詳細分析績效考核不同環節存在的問題，充分認識到績效考核的功能和作用，使企業員工都能確認績效考核對自身經濟發展起到的作用。績效考核的建立要符合企業戰略發展目標[3]，不斷提升人力資源管理在企業管理中的重要性。企業管理人員要為績效考核的建立與實施構建環境，培訓管理人員和員工，積極宣傳績效考核的意義。通過績效考核，能及時客觀公正評價企業員工，調動企業員工的積極性，在思想上樹立績效考核重要意識。只有這樣，才能為績效考核的順利開展奠定基礎。

2.構建科學的績效考核體系

績效考核體系要能夠反映出企業文化特點，為企業員工營造積極向上的氛圍，因為輕松愉快的工作環境能夠提升員工的工作效率和積極性[4]。績效考核制定的企業發展目標對簡化工作流程和確定企業部門職能具有重要的作用。通過對企業崗位職責的表述，在指標制定上實現量化處理，能夠避免在企業決策過程中受到主觀因素的影響。企業要根據自身的實際情況制定出績效考核體系，確認不同部門組織的績效指標，這樣才能夠使考核目標與企業發展的實際情況相適應。績效考核體系要具有可行性，在企業員工和管理人員充分協商下制定績效目標。將績效目標、實施和資源配置等方面都進行確認，績效考核指標是體系的重點，要保證績效指標的準確全面。這樣定性與定量都能夠影響到企業長短期目標的實現[5]，并且利用最為客觀的標準實現績效量化處理，降低主觀因素的干擾。

3.科學的績效方法

績效考核方法直接關系結果的公平性。要體現出績效考核方法的有效性，需要與企業的實際情況相符。一般情況下，企業主要應用360°績效考核方法對管理目標進行考核，這也是在企業績效考核中應用最為廣泛的方式。360°績效考核方法通過不同角度對企業和員工進行全方位的考核評價。360°績效考核方法需要企業根據部門狀況制定出最終目標，這樣才能夠為360°績效考核方法的實施奠定基礎。為了能進一步強化企業績效考核結果，企業要了解自身的狀況，詳細分析工作特點，制定出最為合理地績效考核方法，并針對不同崗位的工作人員進行具有差異化的績效考核。

三、企業開展績效考核的意義

企業開展績效考核能夠幫助員工充分了解自身的實際情況，明確存在的不足。這樣能方便員工改正，更好地適應企業崗位的職能要求。員工自身水平的提升將會帶動企業整體經濟效益的增長，員工和企業相互促進共同發展實現雙贏。企業績效管理要能夠最大限度地發揮出員工的積極作用，保證員工能夠與企業開展良性互動。績效考核客觀公平地評價企業和員工的實際狀況，有效的績效考核能夠推動企業效率的挑事兒航，保證企業人力資源建設的穩定發展，并且還能優化企業結構。績效考核能夠為員工構建出公平的競爭環境，使員工獲取的報酬能夠與自身的付出相適應，并為員工提供更多的發展機遇。所以，對績效考核的認識還需要不斷深入開展。

四、結語

績效考核是企業日常管理的重要內容，企業開展正常有序的績效考核將關系經濟和社會效益的發展。充分發揮績效考核的人才調配功能，使各部門都能有效配合，是企業創新發展的表現。績效考核的開展能夠了解到財務管理現狀和員工基本工作目標，為優化工作環境發揮作用。績效管理發揮的人才資源保障作用也是企業管理人員應該重視的問題，企業要結合自身的實際情況不斷完善績效考核構建管理體系，這樣才能夠增強工作積極性。要將績效考核作為人力資源管理的重要項目，將績效考核與企業戰略發展相聯系，發揮出人力資源管理的職能和作用，這樣才能夠為企業核心競爭力的提升發揮重要作用。

作者:谷妍 劉鐵 單位:1.沈陽化工大學 2.遼寧省人力資源和社會保障廳信息中心

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關鍵詞：中資保險公司；核心員工；流失

近年來，保險市場的開放導致國內外保險公司競爭加劇，在外資保險公司人才本土化的強大攻勢下，中資保險公司核心員工大量流失。對于保險企業來說，核心員工的流失會直接導致公司業務停滯、效益下滑，甚至會影響到公司的生存發展。在保險行業，核心員工就是在企業中具有較高人力資本戰略價值的、稀缺的、占據關鍵崗位的、具有核心能力的，能夠對公司產生重大影響的正式員工，具體表現為企業中優秀的綜合管理人員、專業技術人員、高績效的業務銷售人員。如何吸收和留住核心員工已經成為中資保險公司亟待解決的問題。而解決該問題的關鍵就是要找出核心員工流失的原因，以便對癥下藥，并采取行之有效的措施加強對核心員工的管理和激勵，以使核心員工真誠長久地為企業服務。本文以M中資保險公司為例，分析M保險公司的核心員工流失現狀，并對其核心員工流失的原因進行深入的探討，對其管理提出了建議。

一、M公司近幾年來核心員工流失現狀

M公司是一個處于快速發展階段的中型中資保險公司。近年來，公司的離職率急速攀升，核心員工離職率由2004年的16.11%上升到2008年的29.17%，離職率增長了近13.06%。其中，主動離職率持續走高（見圖1），在離職率中占絕對比重，從2004年的12.18%上升到2008年的22.38%，被動離職率則保持在一個比較穩定的水平上。從離職員工的職等和任職期間這兩個緯度來考察，該公司處于中層管理級別的員工離職人數所占比重最大，任職時間在1

二、核心員工的流失對保險公司產生的影響

通過研究，核心員工的流失對保險公司產生的影響是多方面、多層次的。總結起來大致可分為以下方面：一是核心員工的流失將導致公司成本的上升，包括重新招聘的成本、培訓費用、支付給雇員的離職費用、職位更替的效率損失、薪資等。二是核心人才的流失將給公司增加很多的潛在威脅，核心員工的流失很可能導致公司關鍵崗位的空缺，影響公司的正常運作，也很有可能導致核心技術和商業秘密的泄漏流失，增大企業的競爭壓力。三是核心員工的離職會對在職員工的工作情緒產生很大影響，從而影響其工作效率，進而導致公司整體經營效率的下降。四是較高的核心人才離職率會對公司形象產生不良影響，降低企業的市場競爭力，最終導致企業陷入“公眾形象受損-無法招聘到合適的員工-企業經營狀況不佳-員工跳槽”的惡性循環中。企業聲望的降低也必然提高企業招聘與維護人才的成本。可見，核心員工的大量流失對任何保險公司來說都是巨大的損失。

三、核心員工離職原因分析

在2005-2008年期間內，我們對離職的核心員工進行了離職面談和離職原因調查。在此基礎上，我們進行了一定的分析，得到了該公司員工主動/被動離職的主要原因。

（一）主動離職員工調查及離職原因分析

根據調查結果可知（見圖2），在主動離職中員工離職主要原因有以下方面：

1、尋求個人發展空間。其在離職原因中占有最重的比例，2006年占24.84%，2007年占26.64%，2008年占31.16%，成明顯上升趨勢，這就說明了該公司在尋求企業自身發展的同時，未做好科學的核心員工職業發展規劃，在人才使用中存在著重使用、輕培訓的現象，以致使人才感到在企業缺乏發展的機會和空間。

2、薪酬福利問題。從單純因為其他公司支付更好的薪酬福利而離職的員工身上可以看出，公司現有的薪酬體系的競爭能力較弱。薪酬是保有核心員工的重要手段，從微觀層面來講，薪酬是和個人的水平、能力、價值呈正相關的，是個體衡量自身素質的一個重要參照點。薪酬收入意味著一定的價值認可，當核心員工認為它不能很好體現其價值時，他們可能會考慮因此離職。

3、與主管矛盾或與團隊成員合不來。核心員工在企業中處于支柱地位，工作責任重大，不能擁有良好的人際關系，其工作積極性和創造性就不能充分發揮出來。尤其當其人際關系惡化時，自身不能被同事理解和接受，無法獲得主管和同事的認可或對維系與企業內部人員良好關系失去信心時，他們往往被迫離職或因心理壓力過大而主動離職。

4、不適應企業文化。核心員工不能認同企業的文化，就不會產生對企業的責任感，對企業的發展就會缺乏參與的熱情和主動性，工作阻力和壓力就會有形或無形地被擴大，他們在經過努力后仍不能融入企業的共同價值觀中時，就只有選擇盡早離職。

5、更好的平衡工作和個人生活。調查可見，接受調查10%左右的離職員工選擇離職是為了更好的平衡工作和個人生活。這個原因從側面暴露出了企業在塑造企業文化中存在的某些問題。如雖然勞動法對勞動者工作日最長勞動時間、加班時間都進行了明確規定，但在很多企業中“加班者是英雄”依舊是大家默認的觀點，雖然加班不能完全反映一個員工的工作態度和能力，但是卻會明顯地影響上司對員工的工作態度評估。適當的競爭會提高員工的工作效率，但是過度的競爭則會影響員工個人的生活安排，對很多員工產生很大的心理壓力，導致員工最終選擇調換工作環境或者離職。

（二）被動離職員工調查及離職原因分析

該公司核心員工被動離職的主要原因有能力達不到崗位的要求、績效不符合崗位要求、與企業文化不相容等。但該公司的被動離職率一直保持在比較合理的范圍之內。合理的被動離職可以使企業過濾掉不適合的員工，有利于企業的健康發展。但是，我們需要注意的是在被動離職原因中，不適合企業文化占有比較大的比率，這就說明該公司需要在公司文化的建設方面多下些功夫。

四、中資保險公司留住核心員工的對策分析

（一）提供多樣化的晉升和培訓機會，關注人才的職業生涯發展

員工職業生涯發展規劃是員工與企業共同制定基于員工與企業兩方面的需要的個人發展目標與發展道路的活動。M公司應根據自身的實際情況，關注核心員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體行動計劃和措施，提供適當的培訓，營造公司與員工共同成長的組織氛圍。

（二）建立公平的績效考核體系和富有競爭力的薪酬體系

核心員工有著比普通員工更高的價值優越感和心理期望，M保險公司必須建立公平的、完善的績效考核體系和富有競爭力的薪酬體系來反映核心員工的價值，從而滿足其成就感和優越感。并且，核心員工較高的職業忠誠度要求績效評估系統著重考核其業績而不是態度，并能給出一個客觀、公平的評價，讓員工及時了解其工作業績情況，更好地調動其工作積極性和工作熱情。富有競爭力的薪酬體系是企業對核心員工付出的一種表示和承諾。另外，它還能提高員工離職的物質成本，員工在離職時不得不權衡現有的報酬與未來的報酬，從而減少其離職的可能性。

（三）加強核心員工重點群體管理

公司應將流失意向較大的核心員工作為核心員工管理的重點群體。根據差異性分析的結論，從部門看，M保險公司應加強對核心管理崗位員工的管理；從年齡段看，應加強35歲以下年齡段核心員工管理；從學歷看，應加強對本科、碩士較高學歷核心員工的管理；從工齡看，應加強對工齡在5年以下的核心員工的管理。

（四）創建核心人才繼任機制，防范核心人才危機

M保險公司需要將為關鍵職位選拔、培養繼任人作為一種日常制度，保證核心人才即使突然離職，也不會影響企業的正常運營。核心人才繼任機制可以將核心員工身上的核心知識技術、經驗以及其他的專長沉淀在企業內部，固化為不隨核心人才的流失而喪失的團隊或組織的知識資本，并通過繼任機制將其在企業中進行傳播共享。這樣企業的核心能力就不再完全依賴某些核心員工，從而將核心人才危機造成的損失降到最低限度。同時，繼任機制削弱了核心員工獨特能力的專有性，從而降低了核心員工對自身價值回報的心理預期。通過核心人才繼任機制，企業不但可以留住企業核心能力和核心人才，而且有助于培養企業后備骨干、留住優秀的年輕人才。

（五）構建識別度高的企業文化，營造團結和諧的工作氛圍

M保險公司應構建識別度高的企業文化，這樣的文化能被組織內的成員廣泛接受和擁護，能夠使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，塑造一個團結奮進的創業整體，核心人才在這種環境中容易產生一種自我約束和自我激勵，因此在一定程度上可以有效降低離職率。

參考文獻：

1、薛亮,孫麗敏,莊鑫雁.核心員工的特征及管理策略[J].中國人力資源開發,2005(9).

2、.核心員工動態管理模型[J].中國人力資源開發,2004(6).

3、高燕翔.淺談企業核心員工職業生涯發展規劃[J].生產力研究,2004(4).

篇5

【關鍵詞】企業人事管理；績效考核問題；應對策略

1引言

陜西中能煤田有限公司，是集煤炭開采、銷售、安裝與托管運營為一體的當地知名煤炭企業，企業現有在冊職工798人，中級職稱64人，高級職稱14人，本科以上學歷150多人。企業牢牢把握發展是第一要務，始終堅持科學發展、安全發展、高效發展，創造了中能公司發展的輝煌史；現隨著公司內部產業結構發生很大變化，公司在“一體兩翼”發展模式下，牢牢把握人才是第一資源，現就企業在可持續發展中如何做好績效考核以提高企業資源的結合度、增強企業活力進行探討。

2企業績效考核問題分析

當前，企業在人事管理期間，已經意識到考核工作的重要性，但是，在其中還是存在一些缺陷，具體問題表現為以下幾點：

2.1管理制度亟待完善

相關部門在績效考核期間，已經建立了管理制度，在一定程度上，可以保證自身工作科學性與合理性，通過先進的管理方式對其進行處理。但是，在績效考核方面，還缺乏一定人性化工作觀念與意識，且在績效考核評價期間，經常會出現顯失公平性問題，無法保障考核內容與流程的透明化，在缺乏公正性的情況下，導致工作效率降低。其次，績效考核部門責任制度完善性較差，很難在具體工作中明確相關工作職責，難以利用先進的反饋體系提高評估工作的可靠性與有效性，導致工作效率降低。

2.2工作觀念滯后

企業管理者在實際工作期間，相關工作觀念滯后，績效考核制度方案體系缺乏詳細性優勢，很難促進上級領導與下級員工之間的和諧溝通。一些管理者認為，企業只有提高經濟效益，才能保證可持續發展，因此，對于績效考核工作較為忽視，缺乏細化人才測評機制，很難通過考核方式挖掘更多人才。同時，企業在績效考核期間，工作任務與內容細化性較差，難以利用先進方式提高評價結果的真實性與合理性，在評價數據存在誤差的情況下，很難明確員工的實際工作能力，導致績效考核工作效率與質量降低，不能達到預期的工作目的。

2.3缺乏明確的工作標準

企業沒有針對績效考核工作明確相關標準，在人才評估與管理方面，客觀的管理方案匱乏，導致工作效率降低，很難準確、定量的對員工績效進行判斷。一方面，受內部因素的影響，企業還沒有制定考核標準體系，導致出現工作隨意性問題。另一方面，受外界因素的影響，導致考核工作標準可能存在問題，管理機制滯后，難以提高公正性與可靠性，不能保證相關工作效果，難以滿足其實際發展需求。

3企業人事管理績效考核措施

企業在發生績效考核工作問題之后，應當制定完善的應對方案，根據其實際發展需求，建立健全相關管理機制，明確各類工作要求，遵循先進管理原則，保證工作可靠性與有效性。具體措施包括以下幾點：

3.1完善相關工作制度

人事管理部門應當重視績效考核工作，建立先進標準，創建相關評價體系，便于提高工作科學性與合理性。第一，應當改革企業傳統的績效考核制度，明確企業發展目標，根據具體情況，合理建立相關考核制度。對于企業的員工而言，應當對崗位實際情況進行分析，明確崗位職責要求，做好考核與評價等工作，在細化工作目的與內容的情況下，提高員工工作積極性。同時，根據實際工作情況，針對不同崗位員工制定量化考核機制，提高管理工作水平。第二，管理部門應當建立專門的績效評價方案，明確指標內容，保證各方面工作合理性與可靠性，在設計績效考核標準與平衡機制的情況下，做好觀察與測量等工作，結合現代化標準體系形式，完成績效考核任務，提高工作可靠性與有效性[1]。第三，要樹立人性化管理觀念，明確每個員工的實際發展需求，尊重其要求，在公平公正的環境下，利用人性化管理方式解決當前各類問題，全面優化各方面的工作體系，完善當前工作機制。

3.2明確績效考核標準

人事管理部門在實際工作中，應當明確績效考核工作標準，做好相關評估工作，在全面考核的情況下，根據企業發展目標，制定完善的考核標準體系，逐漸優化評估工作機制，保證工作效果。同時，人事管理部門應當合理建立員工補償機制，加大定位考核管理力度，在保證工作秩序的基礎上，將員工績效考核工作與補償制度等融合在一起，保證工作效果。另外，管理部門應當注重績效考核工作周期性與可靠性，建立專門的管理方案，明確制度標準體系，完善相關管理形式，滿足其實際發展需求[2]。

3.3加大績效考核結果反饋力度

企業人事管理部門應當重視績效考核方面的結果反饋工作，根據實際發展需求，建立專門的績效考核標準機制，保證工作內容可靠性與有效性，制定完善的評估機制，明確企業發展目標，掌握工作要求與內容，為員工制定客觀合理的績效計劃，以便于提高工作效率。同時，在績效考核管理中，應當對企業預期發展要求進行掌控，發揮考核管理工作作用，挖掘員工的潛能，改善其工作方式，保證反饋機制的系統化與專業化程度，達到預期的工作目的。另外，人事管理部門應該營造良好的績效考核氛圍，創建專門的管理環境，及時發現結果反饋中存在的問題，采取有效措施對評估程序進行改善，在創新與優化手段支持下，提高其工作質量[3]。

3.4樹立正確觀念

企業應當樹立正確的工作觀念，予以績效考核一定的重視。首先，管理者要轉變傳統的工作觀念，不再一味重視經濟效益，而是關注員工的績效，對績效考核工作機制進行改革完善，加大管理力度，滿足實際工作需求。其次，管理者應當對各類內容進行細化。在一定程度上，要激發員工的工作熱情，提高其積極性，滿足當前企業的發展需求[4]。同時，相關部門要重視人性化管理工作，對員工生活與工作需求進行分析，及時發現其中存在的問題，并給予處理。例如：在員工存在生活問題的時候，可以通過資金方面的支持，為其提供一定幫助，保證管理效果。

3.5重視員工工作熱情

企業應當根據員工的實際發展需求，為其制定針對性的績效考核機制，將考核結果與獎懲機制聯系在一起，建立公平、透明的考核機制，以便于提高績效考核工作公正化程度。在績效考核結果分析之后，應當對成績較低的員工進行懲罰，在薪資懲罰的情況下，提高其自覺性。對于成績較高的員工而言，應當予以一定的獎勵，將物質獎勵、精神獎勵、職稱獎勵、培訓獎勵、進修獎勵等融合在一起，給予員工自主選擇機會，在一定程度上，能夠提高其工作積極性，保證員工盡職盡責的完成各項任務，打破傳統績效考核的局限性與約束性。

3.6重視人才的挖掘

人事管理部門在績效考核之后，應當對每位員工的實際工作情況進行分析，明確其崗位工作能力與優勢，挖掘現代化優秀人才。對于一些科技創新能力較強的人才而言，可以為其創造升職加薪空間。對于管理能力突出的人才而言，可以制定完善的崗位調整機制。對于黨政人才與專業技術人才而言，應當為其安排合適的工作，以便于發揮人才優勢，避免出現人力資源浪費問題，在提高員工薪資待遇水平的基礎上，調動其工作自主性與積極性。

4結語

企業人事管理部門在績效考核期間，必須及時發現自身工作中存在的問題，采取有效措施解決問題，創新工作形式，將獎懲制度與考核結果聯系在一起，利用獎勵與懲罰方式提高員工工作積極性，達到預期的管理目的。

【參考文獻】

【1】蘇元婭.LJ公司員工績效考核體系研究[D].重慶：重慶大學,2015.

【2】管晉莉.企業人事管理績效考核存在問題及對策分析[J].中小企業管理與科技,2014(22):30-30.

篇6

1. 完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中運行定員、定崗、定編。

2. 在現有員工崗位職責的基礎上，完善各部門各崗位的工作分析，為人才招募、薪資評定及績效考核提供科學依據。

3. 完成日常人力資源招聘與配置。

4. 推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度;充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，培養員工主人翁的奉獻精神，增強企業凝聚力。

5. 在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評系統，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。

6. 加強員工崗位知識、專業技能和基本素質培訓，加大內部人才開發力度，完善員工內部晉升機制，考慮規劃員工職業發展。

7. 完善公司發展的特色企業文化和良好和諧的員工關系。

8. 完善企業管理規范制度，作為公司運營決策的指導性文件。

9. 做好行政后勤服務工作，為員工的工作、生活及企業的發展提供有力保障和支持。

2019年度工作計劃重點內容：

一、完善公司及部門組織架構

1.公司組織架構建設決定著企業的發展方向。鑒于此，行政人事部在2019年首先應完善公司組織架構及人員編制。基于穩定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學可行的組織架構，確定和區分各職能部門的權責，使每個部門、每個崗位的職責清晰明朗，科學適用，確保公司發展持續性及運營規范化。

2.組織架構設計須全面考慮公司整體發展戰略和未來一年內運營需要進行設計。同時注重可行性和實操性。因為公司組織架構既是公司運營的基礎，更是業務部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經公司高層特批以外，行政人事部對各部門的超出組織架構外人員增編將有權予以拒絕。

二、完善職位分析

1.職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。詳細的職位分析能給人力資源配置、招聘、考核及員工培訓提供依據。

2.具體實施計劃：

2.1擬對現有職位分析，在此基礎上行政人事部將于3月底完成現行職位信息調查，匯總各職位分析草案發送各部門確認，由各部門負責人提出修改意見，修改完成后匯總報行政人事總監、行政人事副總審批后備案，作為公司人力資源戰略規劃的基礎性資料。

2.2公司職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構對架構內所有職位進行職位分析，未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由行政人事部會同該職位所屬部門進行撰寫。

2.3計劃達成后將運用到公司組織架構實際規劃中，減少人力資源管理的重復性工作，同時行政人事部需注意做好部門間的協調與溝通工作。

三、人員招聘配置計劃(編制2019年人力資源需求計劃表—）

1.2019年人才招募與配置計劃，是為了保證世紀財富(海納世紀)集團、各項目正常運行及人員合理流動的需求。考慮到公司目前發展階段和轉型升級時期，行政人事部在人力招募與配置工作中，嚴格執行集團副總經理最終審批2019年度人力資源需求計劃，盡可能的節約人力成本，做到人盡其才。

2.招聘渠道：以網絡招聘(智聯招聘網、前程無憂、58同城等)為主，兼顧現場招聘會特別是趙公口、雍和宮、國圖等人才市場;適當考慮3、4月份國展、農展等大型人才招聘會，6、7月份北京市(或外市)高等院校舉辦的應屆生見面會等。

3.具體實施計劃：

3.1 2019年上半年，根據各部門人力需求計劃每月參加1-2場現場招聘會(趙公口人才市場、國展人才市場和農展人才市場)及畢業生供需見面會。

3.2 與智聯招聘網、前程無憂長期合作網上招聘，儲備需要的人才。兼顧考慮其它人才網站(58同城等)，根據需求和網站招聘效果隨時招聘信息。

3.3招聘前做好準備工作，與用人部門溝通，了解特定需求;招聘廣告(招聘職位描述與任職要求)的撰寫、招聘時公司宣傳品及安排面試相關事項。

4.招聘費用：

四、員工培訓與開發計劃

1.員工培訓與開發是公司長期發展的最重要工作之一，同時有利于培養員工忠誠度、凝聚力。通過對員工的培訓與開發，提升員工的工作技能、知識層次，有效改善員工工作品質，增強公司綜合競爭力。

2.具體實施計劃：

2.1根據公司戰略規劃及2019年各部門培訓需求，會同銷管部編制2019年度公司員工培訓計劃。

2.2培訓方式：外聘講師到企業授課;外派相關人員到外部機構學習;選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓;購買先進管理科學VCD、軟件包、書籍等資料組織內部培訓;挖掘有潛力、有培養前途的員工進行崗位輪換培訓，以老帶新、以師傅帶徒弟等形式培訓;組織發起員工自我學習與學歷進修等。

3.計劃培訓內容：根據各部門需求和公司發展需要而定，主要側重以下幾個方面：

3.1管理類：營銷管理、人力資源管理、自我管理、時間管理等。

3.2專業知識：房地產專業知識、房地產行業法律法規、電子商務知識及電子電腦產品等。

3.3素質教育：職業禮儀、溝通方法、團隊協作、奉獻精神等。

3.4新進員工公司企業文化和制度培訓等。

4.培訓安排：

4.1組織員工參加VCD教學、專業知識培訓原則上每月一次。

4.2將公司常規的培訓文件制定成冊，制作培訓教材。

4.3建立專業的培訓師隊伍，由行政人事部、銷管部一起，各部門負責人參與，與集團各職能部門、各項目部門的各級員工自由分享知識。

4.4建立電子版專業知識、行業知識庫，包括：房地產相關知識、電子相關知識、商務禮儀、業務知識等電子文件夾，共享給員工，便于員工隨時學習。

4.5積極開展戶外拓展、戶外活動等培訓，培養員工團隊精神及開放的心態。

4.6行政人事部將在2019年3月30日前完善《公司培訓制度》及具體培訓計劃并報集團副總批準后下發執行。

五、薪資管理與員工福利計劃

1.本著“對內體現公平性，對外具有競爭力”的原則，行政人事部將在2019年度完善薪資管理與員工福利的規范工作。進一步做好員工激勵工作，更好的挖掘員工的工作積極性、主動性、穩定性及對企業的忠誠度、榮譽感。

2.具體實施計劃：

2.1 行政人事部于2019年上半年完成公司現有薪資與福利狀況分析，結合公司組織架構設置和各職位工作分析，提交公司薪酬分析草案。

2.3力爭公司薪酬水平達到行業中等偏上水平，保持薪酬的競爭性，以利于我們招聘優秀人才，給公司創造持續的利潤。

2.3對現行員工福利項目予以完善：擬增加話費補貼、重大節日補貼。

2.2 有計劃有針對性的制訂其他激勵政策：季度、年度優秀員工評選表彰，員工內部升遷制度建立等。

六、績效管理完善與實施計劃

1.2019年，行政人事部將以2019年績效考核為基礎，完善公司績效考核體系。以達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善。

2.具體實施計劃：

2.1對現行《績效考核制度》及使用表單進行分析完善，保證績效考核工作的良性運行。

2.2 將年度優秀員工評比與整個年度的月度考核結果相掛鉤，并以此參考規劃年度獎金發放;同時對全年績效考核數據進行匯總及分析，提交集團副總關于員工年度調薪的建議。

2.3 根據公司發展目標，人事行政部循序漸進的對公司各部門進行關鍵績效指標的設定，設立公司各職能部門各個崗位的KPI指標庫。其中以行政人事部為先進行關鍵績效指標的設定，結合平衡積分卡對部門各崗位人員進行月度及年度績效考核。

2.3績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此行政人事部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，還要做好績效考核根本意義的宣傳和解釋答疑工作。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。

2.4績效管理在操作過程中注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行;保證建立科學、合理、公平、有效的績效考核體系。

七、企業文化與員工關系管理

1.創建良性企業文化，協調處理員工關系，合理控制企業人員流動率，是行政人事部門的基礎性工作。

1.1人員流動控制年度目標：正式員工年流動率≤40%。

1.2員工關系協調處理目標：完善公司相關體系，熟悉勞動法規，盡可能避免員工關系糾紛。 做好離職溝通與分析，爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾，樹立公司良好的形象。

2.具體實施方案：

2.1為有效控制人員流動，首先把好嚴格用人關。行政人事部在2019年將對人員招聘工作進一步規范管理。一方面，嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信、品行等進行綜合考查。另一方面，任何部門需要人員都必須經行政人事部面試和審查。各部門用人需求須于每月25-30日報行政人事部，由行政人事經理審核，行政人事總監審批方可招聘。

2.2行政人事部及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，避免員工不正常流動。

2.3員工關系處理，行政人事部從公司根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。站在客觀公正的立場上，協調好公司與員工雙方的關系。

2.4，建設企業文化，從制度、文化活動、價值觀各方面全面宣導及實施。

2.5組織評選季度優秀員工，嘉獎通知，全員參與，增強員工集體榮譽感與向心力。

2.6組織各種活動，豐富員工的業余生活，如每月生日會、公司年會等。

八、完善修訂規章制度

1.2019年行政人事部將對公司日常管理規范進行完善，并制訂改善更新措施，形成完整統一的管理體系。通過培訓、監督、指導等方法加強員工意識，加大執行力度，確保體系能高效執行。

2.1由行政人事部于3月29日前統一對現行的管理制度做核查，根據現行情況給予更新及修訂。

2.2根據公司已經實施的規章制度，統一規劃世紀財富(海納世紀)管理制度體系，編撰制度大綱待審批完后由行政人事部收集各部門現有工作流程、管理規定及相關資料，匯總分析制定具體制度修訂計劃，于3月27日前落實到相關部門予以編寫。

2.3公司管理制度體系包括：管理總則(公司簡介、企業方針、企業宗旨、組織架構等)，職責體系(部門職責、崗位職責等)，通用管理制度(人事管理、行政管理、辦公用品及設備采購管理、財務管理、費用報銷等)，部門管理制度(部門管理制度、一般管理規定、工作流程、運作表格表單等)。

2.4行政人事部負責定期核查及管理規范的維護、更新、回收、發文等。

九、行政服務與成本管控計劃

1.2019年，行政人事部將以月度預算為依據，對公司行政服務與成本管控工作予以完善和補充。基于常規工作的基準上，重點完善內部溝通、辦公室管理及公共關系管理，嚴格控制管理成本。

2.具體實施計劃：

2.1內部溝通：

2.1.1建立內部溝通機制。行政人事部加強員工訪談的力度。主要在員工升遷、調動、離職、學習、調薪、績效考核或個人出現思想波動的時機進行，每月訪談員工不少于4人次，并將每次訪談記錄向部門經理及集團副總進行反饋。

2.1.2完善其他溝通機制。如員工滿意度調查、經理助理會議等行政人事部將繼續保持和完善。

2.1.3加強公司人員危機意識，不泄露公司任何機密。

2.2 辦公室管理：

2.2.1于2019年元月30日前，制訂辦公室管理制度，規范辦公場所物品擺放、衛生清潔及人員著裝、工牌配戴、禮節禮貌、消防安全等規范;并將在日常工作中加強監督檢查。

2.2.2 規范管理辦公設備及資源：如打印機、復印機、傳真機、飲水機、前臺管理，報刊雜志管理等，專人負責，盡量實行無紙化辦公，節省辦公成本。

2.3 后勤支持管理：

2.3.1采購與庫存管理：嚴格遵守公司采購流程，本著節約的原則貨比三家，有效保證質量，嚴格控制進出。每季度對固定資產及庫存進行盤點，上交庫盤點表，協同財務進行庫存檢查，保證公司固定資產在可控、節約、有效使用的范圍內。

2.4公共關系管理：

2.4.1加強行政人事部對外關系的協調及維護，如：政府、工商、公安、法院等，確保其對公司相關工作的支持;同時需注意與一般業務單位如保險公司、固定供應商等的關系維護。

2.4.2 協助公司領導做好客戶接待工作。

篇7

張建國，2001年進入交行，曾擔任交行分管國際部、海外部、電子銀行部、外事部、科技部等部門的副行長。2004年5月起任交通銀行行長、副董事長。

戰略轉型：不僅僅是順應潮流

進入新世紀以來，我國商業銀行面臨著前所未有的復雜、多變的市場環境和監管環境。入世過渡期即將結束，各類銀行將與外資行在本土正面交鋒；此外，隨著我國改革開放的步伐加快，金融體制改革的日益深化，商業銀行正面臨“脫媒化”的挑戰，傳統的經營理念、經營模式受到沖擊。若要在變化莫測的新形勢下生存和發展，各商業銀行只能以思變尋求突破，以變革、轉型尋求可持續發展。

作為一名國際公眾持股銀行的行長，張建國經常思考交通銀行的發展戰略，并曾就商業銀行戰略問題與國外的同行經常進行探討與交流。張建國非常清醒地看到，從國內銀行業的現狀以及交行自身的情況出發，當務之急是要完成戰略轉型。

在張建國眼中，交行的戰略轉型應該包含三個層次。

第一層次是在經營理念和服務觀念上。總體來說，中資銀行的服務水平還是較低的，以市場為導向、以客戶為中心的觀念在某些方面還只停留在口頭上，商業銀行在實踐中還需要不斷推進。張建國非常贊同追求市值最大化和高市值這一國際先進銀行的經營理念，并在交通銀行的戰略轉型中付諸實踐。市值最大化是銀行財務表現、品牌和服務的綜合體現，既要求做大，更要求做強。具體到指標上，就是要圍繞ROA和ROE的可持續增長，用經濟資本約束和推動業務發展的理念來實現價值創造最大化，用正確的經營風險理念來處理加快發展和控制風險的關系，既重量又重質，不斷提升交行的市值。

第二層次是融入全球的金融體系。張建國對交行的戰略伙伴――匯豐集團的歷史沿革了如指掌。20年前，匯豐集團還只是一家區域性銀行，其資本、規模和市場影響力都很一般。如今匯豐集團被公認為世界頂級的商業銀行之一，原因主要在于匯豐銀行通過并購，發展壯大了實力、取得了優勢。張建國預言，從現在到未來的10年間，中國會進入類似全球上世紀八九十年代的發展期。這個時期有兩個特點：一是金融企業通過不斷并購，壯大規模，發揮規模效應；二是呈現出“deregulation”（市場化、自由化或者放松管制）趨勢。2005年以來，我國監管層和有關部門，在市場準入、監管創新等方面為適應新的形勢，在政策上已經有了很多變化。商業銀行必須具備國際視野，才能在未來的競爭中占有先機。

第三層次就是銀行內部的創新。2005年以來，國內各行業在制度、政策和產品上創新不斷。銀行如果不在機制上有所創新，一定會在經營上敗下陣來。尤其是2006年12月31日對外資銀行開放大限的日益臨近，銀行自身的創新成為嚴肅和緊迫的課題。

張建國始終認為，我國商業銀行應在充分剖析自身條件和同業競爭狀況的基礎上，確立較長時期（如十年）的主導戰略。國內商業銀行要學習國際商業銀行戰略調整和變革的經驗，掌握國際銀行業戰略變革的趨勢，確定并實施順應國際發展趨勢、符合自身特征的戰略變革。交通銀行的戰略轉型將圍繞國際一流公眾持股銀行這一戰略目標來開展。不僅僅是為了順應發展潮流而行，更是為了遠景目標而主動出擊。

零售業務：業務轉型重中之重

業務轉型是銀行實施戰略轉型的必經之路，向零售業務轉型是交通銀行業務轉型的重要內容。

提及零售業務，張建國侃侃而談：“從國際銀行業的歷史進程來看，發展零售業務是順天應時……”。他認為，隨著資本市場的發展，公司客戶逐步將融資的渠道和投資的重點轉向資本市場，以大型公司業務為主的批發銀行普遍面臨生存危機，推動著商業銀行資產業務的經營重心由批發型公司信貸領域逐步向零售型消費信貸和信用卡領域過渡。

商業銀行零售業務的發展與社會財富和個人財富的迅速增長是分不開的。2005年，我國城鄉居民儲蓄存款已超過14萬億元，人均儲蓄額已超過1萬元。隨著個人財富的增長、中產階層的崛起及其金融意識的提高，居民消費結構趨向以住房、交通、通訊、教育為主，而零售銀行業務涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性。因此，張建國與他的同事們深刻地認識到，在商業銀行的戰略轉型與發展過程中，零售銀行業務的重要性將會與日俱增，零售銀行業務將成為最具活力和最具發展潛力的領域之一。而為了加快向零售銀行的戰略轉型，張建國認為交行應該從架構、渠道、系統、產品、營銷、隊伍、服務、風險等八個方面入手。

張建國向記者詳細介紹了交行在上述八個方面已經完成或者正在進行的具體的工作。在組織架構建設方面，交行順應零售業務板塊專業化、垂直化、扁平化管理的要求，將原先的私人金融業務部改組成個人金融規劃部、個人金融銷售服務部、個人金融產品管理部和個人金融風險管理部等四個獨立的運作部門。新的組織架構強化了規劃管理、產品管理和銷售服務，是從部門銀行到流程銀行的大膽嘗試。

目前，交行也正在加快建設新型零售網點，加大零售支行、網上銀行、手機銀行以及電話銀行等零售業務渠道的建設力度，并積極完善和推廣客戶分析系統，以進一步加強對不同價值層次客戶的差異化營銷和精細化管理。比如，運用客戶分析系統整合全行VIP客戶資源，提高了對VIP客戶的服務水平，使交行資金量在10萬元以上的客戶數量增加了38.5％。

在零售業務產品建設方面，交行將重點放在零售產品的整合與創新上，旨在增加產品的附加值，同時，將加快發展消費信貸、個人理財、銀行卡和零售類中間業務，形成有交通銀行特色的零售品牌系列。

此外，在零售業務營銷體系、零售隊伍建設以及零售業務風險控制等方面，交通銀行正在加緊變革，以便為客戶提供更多的增值服務，提高客戶的滿意度和貢獻度。

張建國特別強調，在向零售銀行轉型的過程中，作為交行戰略合作伙伴的匯豐銀行提供了強有力的支持，他們協助交通銀行制定零售銀行戰略，發展零售銀行業務，并派出一名經驗豐富的高級管理人員來交行擔任副行長，直接負責交行零售銀行戰略的實施。

張建國信心十足地向記者描繪著交通銀行成功邁出轉型第一步后的美好愿景：“我們將充分利用我國銀行業發展的黃金時期，充分借鑒國際一流商業銀行的經驗，舉全行之力推進我行向一流零售銀行的轉型。”

綜合經營、國際化：市場戰略布局新篇

目前，國家“十一五規劃”已明確提出要“穩步推進金融業綜合經營試點”，金融業的綜合經營趨勢已十分明朗，張建國對此充滿信心：“中國金融綜合化經營時代即將來臨，我國商業銀行未來一段時期必將呈現國際化、標準化、市場化、綜合化的趨勢，并將像上世紀90年代的歐美銀行業一樣興起新一輪的戰略變革。”為此，他認為交行需要在市場戰略布局方面進行調整。

在綜合經營方面，交行原來就有優勢，海通證券、太平洋保險都曾是交行的家庭成員；2005年，交行與施羅德資產管理公司合資建立交銀施羅德基金公司；獲得了企業年金業務的經營權；正在探索涉足證券業的各種途徑；向保監會遞交了開設新保險公司的申請和可行性報告，希望在CEPA框架下設立新保險公司……這一系列項目的成功開展，更加堅定了張建國帶領交通銀行走綜合經營之道的信心和決心。

張建國具有十分豐富的境內外商業銀行經營管理經驗，曾經擔任工商銀行總行國際業務部總經理、交通銀行副行長。在工商銀行工作期間，張建國成功組織推動設立了香港分行、東京分行、法蘭克福分行、盧森堡分行，以及紐約、倫敦、悉尼三個代表處。在擔任交通銀行副行長期間，張建國積極組織推進“國際業務占優”的戰略，促進海外機構經營管理水平的提高。經過精心籌備，2005年8月交通銀行首爾分行開業。同時，交通銀行正加緊海外經營的重要“橋頭堡”――香港分行的建設。

張建國坦言，交通銀行曾經擁有的幾個優勢并未得到很好的發展，如本外幣一起經營，海內外共同發展。如今在金融全球化的背景下，在中資銀行和企業集團越來越多融入國際市場的趨勢下，應當推進跨國經營戰略，才能實現國際一流商業銀行的目標。

激勵約束機制：戰略轉型的動力源

現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭。科學、高效的激勵約束機制是商業銀行競爭制勝的法寶之一。目前我國商業銀行的內部激勵約束機制在選聘、考核、激勵、約束等各方面仍相對滯后，吸引人才、穩定骨干、激勵員工、鞭策落后的作用仍不夠突出。

張建國介紹說，為進一步適應銀行戰略轉型的要求，交行將激勵約束機制改革作為切入點，樹立人本理念，實施人才戰略，落實“人才是第一資源”的觀念，目標是建立與國際接軌、符合交行實際、具有競爭力的激勵約束體系。

對于高層人員的激勵方面，目前，經過股東大會批準，交行已經通過了股票增值權方案，將對董事、監事及高級管理人員的激勵與銀行市值的穩步增長緊密掛鉤，以促使交行的長效發展和股東長期利益的提升。

2005年，交行以人力資源管理改革、考核體系優化、企業文化建設和管理制度規范入手，建立了符合市場經濟規律的、適應公司發展戰略要求的、責任風險收益相統一的內部激勵約束機制。例如啟動人力資源管理改革項目。以職位管理、薪酬制度、績效考核體系改革為切入點，突出“以崗定級，體現差異”、“以級定薪，拉開差距”、“以績定獎，突出貢獻”和“以才定遷，雙向增值”的特征，建立了干部能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的人力資源管理體制。張建國認為，實現短期激勵與長期激勵的有機平衡，能更好地吸引人才和激勵員工，充分調動其積極性，發揮其創造力，為實施戰略轉型和提升銀行價值提供智力支持。

分行是商業銀行的重要基層經營單元，也是銀行績效考核的難點之一。經過多年的探索，交行目前是將經濟利潤和經濟資本回報率等指標作為對分行考核的重要內容。張建國介紹說，考核體系的完善，既是一種約束和督促，又是一種引導和激勵，其目的是為了讓分行的經營活動與長期的銀行價值和股東回報更加一致。

在對省分行、直屬分行領導班子和高級管理人員實施綜合考核時，交行以戰略發展目標和年度任務為主要依據，運用平衡計分卡工具，確定關鍵經營管理指標，完善經常性績效管理，定性分析和定量分析相結合，對省、直分行領導班子綜合能力及高級管理人員履職表現進行全面、客觀的評價。

篇8

關鍵詞資本市場壽險業互動

近年來，保險業資金進入股票市場的各項內部和外部條件已初步具備。我國壽險業和資本市場應該借鑒發達國家成熟的經驗，加快解決現存的問題，利用我國壽險業巨大發展潛力，實現壽險業與資本市場的良性互動發展。下面具體分析一下壽險業及資本市場良性互動的條件、外部環境和對策。

1壽險業及資本市場良性互動的條件分析

1.1壽險業資金規模不斷擴大，在資本市場的地位日益提升

近年來，隨著我國保險市場的快速發展，保險資金規模不斷擴大。截止2004年底，保險資金運用余額已達11249.8億元，比前一年同期增長34.27%。這為保險資金直接投資股票市場創造了條件。根據保監會規定估算，目前保險資金直接入市的最大規模為550億元左右。

從國際上的經驗看，我國保險資金投資股市的資金比率還有很大的擴展空間，預計在3~5年內可望達到10%以上，即有2000多億元資金可以投資股市。

1.2保險資金通過證券投資基金投資練兵積累了一定經驗

保險業對基金的投資始于1999年底，初始投資額為14.79億元。經過近5年的發展，2004年，保險業對證券投資基金的投資已達到575億元，占當年基金總規模的18%左右。

經過6年的實踐探索，保險資金投資股票市場方面積累了一定的經驗：首先，證券投資、資金投資為保險資金直接投資股票市場做了人力資源方面的準備；其次，壽險公司積累了投資管理經驗、提高了投資管理水平。資金投資組合能力也得到了很大的提高；最后，壽險公司的投資機構設置也在不斷完善之中。

1.3保險資金管理機制取得了長足進步

隨著保險資金運用體制改革的深入，保險業在建立保險資金集中化管理和專業化運作機制，建立資金運用風險內控機制等方面也取得了長足進步：一是《保險資產公司管理暫行規定》提出保險業務與投資業務相分離，實行保險資金的專業化管理；二是《保險資金運用風險控制指引（試行）》（以下簡稱《指引》）明確了保險資金運用風險控制的內容、原則和組織控制。

《指引》規定了包括資產負債管理、投資決策管理、投資交易管理、風險技術系統管理等七大風險控制內容，明確了保險資金運用風險控制體系應遵循獨立制衡、全面控制、適時適用、責任追究等原則。另外在組織環境控制方面建立了較為嚴格的“防火墻”制度。

2壽險業及資本市場良性互動的外部環境分析

2.1法律和政策環境

（1）保險業法律不斷完善、法制化環境日益成熟。《保險法》、《公司法》是我國保險業最重要的法律基礎。《保險公估機構管理規定》和《保險機構管理規定》、《保險經紀機構管理規定》等法規對保險業非保險公司運營主體的經營規范做出了規定。

由此可知，保險業已經進入了各方面有法可依的法制化階段。另外，保監辦作為國務院授權的常設性機構對保險業有長期監管的權力。

（2）保險業資金運用政策有逐漸放開的趨勢。1999年，保險業資金被允許投資于政權投資基金的比例為總資產的5%～15%。2003年6月起保險業投資企業債券的品種，擴大到可以自主選擇經國家有關部門批準發行的企業債券。2004年7月，保險公司被允許投資可轉換公司債券。2004年8月首次允許保險公司在接受嚴格監管的前提下在境外運用外匯資金，從一定程度上拓寬了我國保險業資金運用渠道。2004年10月中國保證會同中國證監會制定并頒布了《保險機構投資者股票投資管理暫行辦法》，允許保險機構投資者直接投資股票市場。2005年2月，隨著一系列配套規定的出臺，保險資金進入了直接投資于證券市場合法渠道。

（3）我國信守入世承諾，保險行業競爭日益加劇。2004年出臺的《外資保險公司管理條例實施細則》，對外資保險公司在華設立分支機構進行了明確規定，此舉也意味著外資保險公司享受與中資公司同等的國民待遇。2.2證券市場建設得到了較快的發展

中國資本市場尤其是證券市場經過10年的發展，成績顯著。

（1）基金、可轉換債券等新的金融品種不斷出現，為證券市場投資者提供了更多的選擇機會和分散風險的途徑。

（2）證券市場自身建設成效顯著，市場規模和水平實現了質的跨越。到2004年底，我國已有上市公司1377家，證券公司130多家。投資者開戶7211萬戶。我國股市市價總值37055.57億元、流通市場值11688.64億元與GDP比率分別為27.14%和8.56%。

（3）投資者結構不斷優化，市場運行規范化和防范風險水平提高明顯。截止2004年底，機構投資者的數量增長較快，已批設50多家基金管理公司，發行165只證券投資基金，發行總規模超過3200億元；證券經營機構經過整頓和分類管理，一批規模較大、實力較強、運作規范的證券公司正在崛起。

境外機構投資者（QFII）獲準投資國內證券市場，成為又一支機構投資者群體。而1999年以來，通過證券投資基金間接投資證券市場的保險資金也構成機構投資者的一部分。另外，社保基金經國務院批準，也被允許投資于證券市場。

（4）集中統一的證券監管體系已初步建立并開始有效運行。《證券法》的誕生和施行，確立了證券市場的法律地位和基本規則，隨著各項法規規章的補充和修訂，中國證券市場的法律法規體系更趨完備。一支素質較高的證券稽查隊伍在實踐鍛煉中正在成長壯大，成為維護證券市場秩序的中堅力量。

3壽險業及資本市場良性互動的對策

3.1建立健全的保險資金運用體系

保險資金運用體系要求有一套科學的投資決策體系、業務運作體系、風險控制體系、分配激勵體系和人才隊伍體系，其中風險控制體系是保險資金運用體系的核心。在建立風險控制體系方面，保險公司可以借鑒基金管理公司目前通行的做法。

在保險資金運用過程的各個環節均需要專門人才。在投資決策階段，就需要投資專家、會計師、精算師和資產評估師等各類專家組成投資決策委員會進行決策。在投資操作階段，投資專家要根據資產負債匹配原理進行資產分配，根據市場平均回報率來決策投資品種和份額,以實現投資收益最大化。在投資績效考核階段，需要由專家制定出考核各類專業人員的合理指標，建立嚴格的考核體系，不斷地對工作人員進行業績測評。

3.2積極探索保險市場與資本市場有效對接的管理模式

比較國外保險投資的組織模式，保險投資的組織模式一般有專業化控股、集中統一、內設投資部和外部委托等四種投資模式。這些管理模式不能一概而論地評價其優劣。國外壽險業發達的國家或地區多選擇專業化管理模式。而我國壽險公司要根據自己處于不同歷史時期的發展需要，來選擇適合自己的資金運用模式。但隨著保險公司資產規模的不斷擴大和競爭程度的提高，選擇多樣化的管理方式和主體已成為一種趨勢。

3.3擴大資本市場規模

一是大力發展我國的企業債市場，允許業績優良的上市公司和非上市公司發行優質的企業債券或可轉換債券；二是股票市場也要充分發揮為國民經濟發展造血的功能。有規模有步驟地讓一些促進國民經濟發展的企業在股票市場融資；三是大力發展基金市場。根據保險公司不同的投資需求和風險承受能力，設計不同的基金品種，比如風險水平較低的貨幣市場基金、債券型基金、平衡型基金及傘型基金。

3.4加強證券市場機構投資者投資比例

證券市場上機構投資者數量的多少及投資比例的占比，已成衡量一國證券市場發展程度的標志之一。證券市場投資機構化已成為一大國際趨勢。我國要盡量培育更多的機構投資者之市，以利于證券市場向更加成熟、理性的方向發展。減少過多的投機氣氛對證券市場的負面影響，一定程度上也有賴于更多的機構投資者參與證券市場。

3.5加大我國證券市場金融創新的力度

一要大力開發我國的金融衍生品種，包括存托憑證、認股權證、備兌憑證、交易所交易基金等等；二要在完善現貨市場的基礎上，不失時機地推出期貨市場，包括國債期貨交易、股票指數期貨交易；三是引入證券市場的做空機制。通過交易品種的創新、交易手段的創新為保險資金大規模進入資本市場提供更多的可選擇的投資品種，并通過金融衍生工具和期貨、做空交易為保險資金提供可以適當分散風險的對沖工具。

3.6建立健全上市公司法人治理結構

保險資金進入股票市場，不僅是大型的機構投資者，而且是長期的戰略投資者，這就要求我國的上市公司確實存在長期投資價值。而目前我國可長期投資的上市公司確實不多，要解決這些問題，必須加大上市公司的資產重組力度，讓優勢企業兼并劣勢企業，必須解決目前上市公司存在的一股獨大，股權分割，內部人控制，小股東權利難以有效保證等等法人治理結構問題。

3.7對我國證券市場監管制度進行改革

逐漸改變我國政策市的現狀，減少政策因素引起的系統性風險給證券市場造成的負面影響。這是要隨著我國證券市場逐漸走向成熟、規范，以及國際化來逐步改變監管部門角色來實現的。

篇9

行政人事部年度工作計劃

新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰。隨著大參林、北京同仁堂的進駐，對我們來說，既是壓力也是動力，我們決心再接再厲，迎接新的挑戰。××年行政人事部將從以下幾個方面著手工作：

一、完善公司制度，向實現管理規范化進軍。

成功的企業源于卓越的管理，卓越的管理源于優異、完善的制度。隨著公司的不斷發展，搞好公司管理制度無疑是其持續發展的根本。因此，建立健全一套合理而科學的公司管理制度便迫在眉節，為了進一步完善公司制度，實現管理規范化，年工作將以此為中心。

二、加強培訓力度，完善培訓機制。

企業的競爭，最終歸于人才的競爭。目前公司各門店及部門人員的綜合素質普遍有待提高，尤其是各店長及部門負責人，他們身肩重責。需根據實際情況制定培訓計劃，從真正意義上為他們帶來幫助。另外完成新員工入店手冊。

三、協助部門工作，加強團隊建議。

繼續配合各門店及部門工作，協助處理各種突發事件。年是XXX拓展并壯大的一年，擁有一支團、勇于創新的團隊是為其發展的保障。所以加強團隊建建議也是年行政人事部工作的重心。

其實正所謂“天下難事始于易，天下大事始于細”。只要我們工作更加細致點、溝通多一點、責任心強一點，我相信XXX會越做越強。

行政人事部20xx年度工作計劃

回顧年，在公司領導的正確領導下，我們的工作著重于公司的經營方針、宗旨和效益目標上，緊緊圍繞重點展開工作，緊跟公司各項工作部署。在管理方面盡到了應盡的責任。為了總結經驗，繼續發揚成績同時也克服存在的不足，現將年的工作做如下簡要工作總結。

年行政人事部工作大體上可分為以下三個方面

一、人事管理方面

根據部門人員的實際需要，有針對性、合理地招聘一批員工，以配備各崗位。

規范了各部門的人員檔案并建立電子檔案，嚴格審查全體員工檔案，對資料不齊全的一律補齊。

配合采購和財務部門，嚴格把好促銷員的進、出關。

有步驟的完善培訓機制，不斷的外派員工學習并要求知名公司來培訓員工，同時加強內部的培訓管理工作。

二、行政工作方面

⒈辦理好各門店的證照并如期進行年審工作。

⒉和相關職能機關如工商、稅務、藥監、社保、銀行等做好溝通工作，以使公司對外工作更為通暢。

⒊聯系報刊、電視臺等媒體做好對外的宣傳工作。

⒋對內做好辦公用品的采購，嚴格審查各部門的辦公用品的使用狀況，并做好物品領用登記，以節約降低成本為第一原則，合理地采購辦公用品。

行政人事部年度工作計劃范文

在這一年里，憑借前幾年的蓄勢，杭蕭鋼構不但步入了高速發展的快車道，實現了更快的效益增長，而且成功地實現公司股票在上海證券交易所上市。從此，一個杭蕭鋼構以嶄新姿態展現在世人面前，一個更具朝氣和活力的、以維護股東利益為己任的新杭蕭誕生了。

公司上市后，管理水平必將大幅度提高，這不僅僅是市場競爭的外在要求，更是自身發展壯大的內在要求。對于市場部來說，全面提升管理水平，與公司同步發展，既是一種壓力，又是一種動力。為了完成公司xx年合同額三十億的總體經營管理目標，市場部特制訂xx年工作計劃如下。

一、信息網絡管理

1.建立直接領導關系

市場部是負責公司信息網絡建設與維護、信息收集處理工作的職能部門，接受營銷副總經理的領導。市場部信息管理員與各區域市場開發助理之間是一種直接領導關系，即在信息網絡建設、維護、信息處理、考核方面對市場開發助理直接進行指導和指揮，并承擔信息網絡工作的領導責任。

2.構架新型組織機構

3.增加人員配置：

(1)信息管理員：市場部設專職信息管理員3名，分管不同區域，不再兼任其它工作。

(2)市場開發助理：浙江省六個辦事處共設市場開發助理兩名，其它各辦事處所轄區域均設市場開發助理一名。

4.強化人員素質培訓

春節前完成對各區域的市場部信息管理員和市場開發助理的招聘和培訓，使xx年新的管理制度實施過程中市場部在人員素質方面有充分的保障。認真選擇和慎重錄用市場開發助理，切勿濫竽充數。

5.加大人員考核力度

在人員配置、資源保證、業績考核等方面對信息網絡建立和維護作出實施細則規定，從制度上對此項工作作出保證。建立市場信息管理員定期巡回分管區域指導信息管理工作的考核制度，并根據各區域實際情況和存在的問題，有針對性地加以分析和研究，以督促其在短期內按規定建立和健全信息管理的工作。

6.動態管理市場網絡

市場開發助理與信息管理員根據信息員提供的信息數量(以個為單位)、項目規模、信息達成率、發展下級信息員數量四項指標對信息網絡成員進行定期的動態評估。在分析信息員/單位的分類的基礎上，信息管理員和市場開發助理應結合信息員的背景資料進行細致地分析，確定其通過幫助后業績增長的可能性。進一步加強信息的管理，在信息的完整性、及時性、有效性和保密性等方面做好比上一年更好。

7.加強市場調研，以各區域信息成員/單位提供的信息量和公司在各區域的業務進展情況，將以專人對各區域鋼結構業務的發展現狀和潛在的發展趨勢，進行充分的市場調研。通過調研獲取第一手資料，為公司在各區域的機構設置各趨合理和公司在開拓新的市場方面作好參謀。

二、品牌推廣

1、為進一步打響杭蕭鋼構品牌，擴大杭蕭鋼構的市場占有率，xx年乘公司上市的東風，初步考慮四川省省會成都、陜西省省會西安、新疆維吾爾自治區首府烏魯木齊、遼寧省會沈陽、吉林省的長春、廣東省會廣州、廣西壯族自治區首府南寧以及上海市舉辦品牌推廣會和研討會，以宣傳和擴大杭蕭鋼構的品牌，擴大信息網絡，創造更大市場空間，從而為實現合同翻番奠定堅實的市場基礎。

2、在重點或大型的工程項目竣工之際，邀請有關部門在現場舉辦新聞會，用竣工實例展示和宣傳杭蕭鋼構品牌，展示杭蕭鋼構在行業中技術、業績占據一流水平的事實，樹立建筑鋼結構行業中上市公司的典范作用和領導地位，使宣傳工作達到事半功倍的效果。

3、進一步做好廣告、資料等方面的宣傳工作。在各個施工現場制作和安裝大型宣傳條幅或廣告牌，現場展示企業實力;及時制作企業新的業績和宣傳資料，補充到投標文件中的業績介紹中和發放到商各人員手中，盡可能地提升品牌推廣的深度和力度。

4、加強和外界接觸人員的專業知識培訓和素質教育工作，樹立良好的企業員工形象和先進的企業文化內涵，給每一位與杭蕭鋼構人員接觸的人都能夠留下美好而深刻的印象，從而對杭蕭鋼構及鋼結構有更清晰和深層次的認識。

三、客戶接待

1、督促全體人員始終以熱誠為原則，有禮有節地做好各方面客人的接待工作，確保接待效果一年好于一年。

2、在確保客戶接待效果的提前下，將盡可能地節省接待費用，以降低公司的整體經營成本，提高公司利潤水平。

3、繼續做好來訪客戶的接待檔案管理工作，將潛在顧客和合同顧客的檔案分類保存，準確掌握項目進程，努力配合商務部門和辦事處促成項目業務。

4、調整部門人員崗位，招聘高素質的人員充實接待力量。隨著業務量的不斷擴大，來訪客戶也日漸增多，市場部負責接待的人員明顯不足。為了適應公司業務發展的需要，更好地做好接待工作，落實好人員招聘工作也是一件十分重要的事情。

行政人事部年度工作計劃精選

一、完善公司及部門組織架構

1.公司組織架構建設決定著企業的發展方向。鑒于此，人力資源部在20xx年首先應完善公司組織架構及人員編制。基于穩定、合理、健全的原則，制定出一個科學可行的組織架構，確定和區分各職能部門的權責，使每個部門、每個崗位的職責清晰明朗，科學適用，確保公司發展持續性及運營規范化。

2.組織架構設計須全面考慮公司整體發展戰略和未來一年內運營需要進行設計。同時注重可行性和實操性。因為公司組織架構既是公司運營的基礎，更是業務部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經公司高層特批以外，人力資源部對各部門的超出組織架構外人員增編將有權予以拒絕。

二、完善職位分析

1、職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。詳細的職位分析能給人力資源配置、招聘、考核及員工培訓提供依據。

2、具體實施計劃：

(1)擬對現有職位分析，在此基礎上人力資源部將于3月底完成現行職位信息調查，匯總各職位分析草案發送各部門確認，由各部門負責人提出修改意見，修改完成匯總后報人力資源總監審批后備案，作為公司人力資源戰略規劃的基礎性資料。

(2)公司職位分析必須嚴格按照公司組織架構內的所有職位進行分析，未涉及到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。

(3)計劃達成后將運用到公司組織架構實際規劃中，減少人力資源管理的重復性工作，同時人力資源部需注意做好部門間的協調與溝通工作。

三、人員招聘配置計劃

1、考慮到公司目前的發展和經營情況，在201x年人才招聘與配置計劃中，嚴格執行董事長(總經理)最終審批的201x年度人力資源需求計劃，盡可能的節約人力成本，做到人盡其才。

2.招聘渠道：以網絡招聘為主，兼顧蘭州人才市場招聘會，適當考慮高校校園招聘會。

3.具體實施計劃：

(1)201x年1-3月份，根據各部門人力需求計劃參加1-2場現場招聘會及畢業生供需見面會。

(2)與各類招聘網站合作，儲備需要的人才。根據需求和網站招聘效果隨時招聘信息。

(3)招聘前做好準備工作，與用人部門溝通，了解特定需求;招聘廣告(招聘職位描述與任職要求)的撰寫、招聘時公司宣傳品及安排面試相關事項。

四、員工培訓與開發計劃

1、員工培訓與開發是公司長期發展的最重要工作之一，有利于培養員工的忠誠度、凝聚力。通過對員工的培訓與開發，提升員工的工作技能、知識層次，有效改善員工工作效率，增強公司綜合競爭力。

2、具體實施計劃：

(1)根據公司年度經營目標及201x年培訓需求，會同金潤玉公司、金嘉玉公司編制201x年度公司員工培訓計劃，按照培訓計劃內容由集團公司人力資源部制作成PPT的。

(2)培訓方式：

a中旭股份到公司授課;

b外派相關人員參加中旭的學習;

c選拔內部工程師進行內部管理和工作技能的培訓;

d以老帶新、以師傅帶徒弟等形式培訓;

e組織發起員工自我學習與學歷進修等。

3、計劃培訓內容：根據各部門需求和公司發展需要而定，主要側重以下幾個方面：

(1)管理類：營銷管理、人力資源管理、自我管理、時間管理等。

(2)專業知識：大理石加工專業知識、設備管理、質量管理、營銷策略、房地產專業知識、房地產行業法律法規。

(3)素質教育：職業禮儀、溝通方法、團隊協作、奉獻精神等。

(4)新員工的培訓等。

4、培訓安排：

(1)各子公司組織員工參加PPT教學、專業知識培訓原則上每月一次。

(2)將公司常規的培訓文件制定成冊，制作PPT培訓教材。

(3)以工程師、部門負責人為主建立培訓師隊伍，由集團公司人力資源部牽頭、各子公司、部門負責人組織培訓。

(4)建立電子版專業知識、行業知識庫，包括：房地產相關知識、電子相關知識、商務禮儀、業務知識、大理石基本知識、設備管理、質量管理、安全管理等電子文件夾，共享給員工，便于員工隨時學習。

(5)計劃組織1-2次戶外拓展、戶外活動等培訓，培養員工團隊精神及開放的心態。

(6)人力資源部將在201x年3月30日前完善《公司培訓制度》及具體培訓計劃并報集團副總批準后下發執行。

五、薪資管理與員工福利計劃

1、本著“對內體現公平性，對外具有競爭力”的原則，行政人事部將在201x年度完善薪資管理與員工福利的規范工作。進一步做好員工激勵工作，更好的挖掘員工的工作積極性、主動性、穩定性及對企業的忠誠度、榮譽感。

2、具體實施計劃：

(1)人力資源部于201x年上半年完成公司現有薪資與福利狀況分析，結合公司組織架構設置和各職位工作分析，提交公司薪酬分析草案。

(2)力爭公司薪酬水平達到行業中等偏上水平，保持薪酬的競爭性，以利于公司招聘優秀人才，給公司創造持續的利潤。

(3)根據經營情況逐步調整現行員工福利項目。

(4)有計劃有針對性的制訂其他激勵政策：季度、年度優秀員工評選表彰，員工內部升遷制度建立等。

六、績效管理完善與實施計劃

1、201x年，推行公司績效考核體系。以達到績效考核應有的效果，實現績效考核的根本目的。有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善。

2、具體實施計劃：

(1)將年度優秀員工評比與整個年度的月度考核結果相掛鉤，并以此參考規劃年度獎金發放，同時對全年績效考核數據進行匯總及分析，提交公司作為員工年度調薪的依據。

(2)根據公司發展目標，人力資源部循序漸進的對公司各部門進行關鍵績效指標的設定，設立公司各職能部門各個崗位的KPI指標庫。其中以人力資源部為先進行關鍵績效指標的設定，結合平衡積分卡對部門各崗位人員進行月度及年度績效考核。

(3)績效考核工作牽涉到每個部門、每個員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系掛鉤的基礎上，還要做好績效考核根本意義的宣傳和解釋答疑工作。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。

(4)績效管理在操作過程中注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行;保證建立科學、合理、公平、有效的績效考核體系。

七、企業文化與員工關系管理

1、創建良性企業文化，協調處理員工關系，合理控制企業人員流動率，是行政人事部門的基礎性工作。

(1)人員流動控制年度目標：正式員工年流動率≤40%。

(2)員工關系協調處理目標：完善公司相關體系，熟悉勞動法規，盡可能避免員工關系糾紛。

做好離職溝通與分析，爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾，樹立公司良好的形象。

2、具體實施方案：

(1)為有效控制人員流動，首先把好嚴格用人關。行政人事部在201x年將對人員招聘工作進一步規范管理。一方面，嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信、品行等進行綜合考查。另一方面，任何部門需要人員都必須經行政人事部面試和審查。各部門用人需求須于每月25-30日報行政人事部，由行政人事經理審核，行政人事總監審批方可招聘。

(2)行政人事部及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，避免員工不正常流動。

(3)員工關系處理，行政人事部從公司根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。站在客觀公正的立場上，協調好公司與員工雙方的關系。

(4)建設企業文化，從制度、文化活動、價值觀各方面全面宣導及實施。

(5)組織評選季度優秀員工，嘉獎通知，全員參與，增強員工集體榮譽感與向心力。

(6)組織各種活動，豐富員工的業余生活，如每月生日會、公司年會等。

八、完善修訂規章制度

1、201x年行政人事部將對公司日常管理規范進行完善，并制訂改善更新措施，形成完整統一的管理體系。通過培訓、監督、指導等方法加強員工意識，加大執行力度，確保體系能高效執行。

2、具體實施方案：

a由行政人事部于3月29日前統一對現行的管理制度做核查，根據現行情況給予更新及修訂。

b根據公司已經實施的規章制度，統一規劃世紀財富(海納世紀)管理制度體系，編撰制度大綱待審批完后由行政人事部收集各部門現有工作流程、管理規定及相關資料，匯總分析制定具體制度修訂計劃，于3月27日前落實到相關部門予以編寫。

c公司管理制度體系包括：管理總則(公司簡介、企業方針、企業宗旨、組織架構等)，職責體系(部門職責、崗位職責等)，通用管理制度(人事管理、行政管理、辦公用品及設備采購管理、財務管理、費用報銷等)，部門管理制度(部門管理制度、一般管理規定、工作流程、運作表格表單等)。

d行政人事部負責定期核查及管理規范的維護、更新、回收、發文等。

九、行政服務與成本管控計劃

1、201x年，行政人事部將以月度預算為依據，對公司行政服務與成本管控工作予以完善和補充。基于常規工作的基準上，重點完善內部溝通、辦公室管理及公共關系管理，嚴格控制管理成本。

2、具體實施計劃：

(1)內部溝通：

a建立內部溝通機制。行政人事部加強員工訪談的力度。主要在員工升遷、調動、離職、學習、調薪、績效考核或個人出現思想波動的時機進行，每月訪談員工不少于4人次，并將每次訪談記錄向部門經理及集團副總進行反饋。

b完善其他溝通機制。如員工滿意度調查、經理助理會議等行政人事部將繼續保持和完善。

c加強公司人員危機意識，不泄露公司任何機密。

(2)辦公室管理：

a于201x年元月30日前，制訂辦公室管理制度，規范辦公場所物品擺放、衛生清潔及人員著裝、工牌配戴、禮節禮貌、消防安全等規范;并將在日常工作中加強監督檢查。

b規范管理辦公設備及資源：如打印機、復印機、傳真機、飲水機、前臺管理，報刊雜志管理等，專人負責，盡量實行無紙化辦公，節省辦公成本。

(3)后勤支持管理：

采購與庫存管理：嚴格遵守公司采購流程，本著節約的原則貨比三家，有效保證質量，嚴格控制進出。每季度對固定資產及庫存進行盤點，上交庫盤點表，協同財務進行庫存檢查，保證公司固定資產在可控、節約、有效使用的范圍內。

(4)公共關系管理：

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[關鍵詞]體育保險經紀人誠信成因措施

體育保險經紀人在我國是一個較新的職業。工作職責是受被保險人的委托，代表被保險人選擇保險人并代為與保險人接洽辦理保險合同事宜。體育保險經紀人從被保險人的利益考慮出發，為被保險人設計保險，提供咨詢和代辦保險手續等其他服務。隨著社會進步和體育事業發展，尤其是體育的產業化和商業化運作模式的推廣，體育保險經紀人已成為體育產業發展中不可缺少的內容。而體育經紀人誠信問題是促進體育保險業的主要因素，也日益成為社會和體育保險業界關注的焦點。目前體育經紀人誠信缺失已成為制約我國保險業可持續發展的因素，成為體育保險業必須面對的嚴峻問題。

一、體育保險經紀人“誠信”缺失的成因

1.專業人才缺乏，人員素質低

在國外，體育保險經紀服務范圍廣泛，既有市場調查、承攬業務等簡單服務，又有風險管理咨詢、保險方案設計等附加價值高的服務，因此對從業人員的要求較高。發達國家根據各自保險市場的要求設置了多種類、多層次的資格認定與等級考試制度，以確保經紀人具有相應素質。此外，還有比較完善的培訓體制，除了保險監管當局自己開辦學院進行培訓外，還借助各類自律機構、專門院校和保險、法律等方面的專家培養高級人才。但中國目前的體育保險經紀公司，因為發展歷史很短，幾乎是在沒有任何操練和演習的狀態下進入體育保險市場的，毫無經驗可言。人才缺乏、門檻較低，于是大量的下崗工人，或是家庭婦女，或是沒有找到合適工作的人都可以去到體育保險公司。這樣做的后果是，保費收入得到了一定程度的提高，但就涉及到專業的保險問題時，因為從業人員素質有限，很難做到“最大誠信”。人才匱乏已成為我國體育保險經紀人發展的瓶頸。

2.體育保險經紀人的歸屬感缺乏

(1)歸屬感的一般理論。歸屬感，從字面上解釋是歸于、屬于某種事物的情感，或者說是感覺自己屬于某個特定的組織、地域和群體。從表層而言，歸屬感體現為一種滿意度，簡單來說就是指一個人對他所從事工作的態度。從深層看，歸屬感表現為一種團隊意識、創新精神的發揮及主人翁意識、個人能動性的體現，是員工價值觀和企業價值觀的高度統一。探求歸屬感的關系，可知它是外部環境作用于人而產生的一種內部主觀意識，并且這種意識再進一步影響人在環境中的行為，歸屬感是介于外部環境與人的行為之間的一個中間變量。

(2)體育保險經紀人的歸屬感缺乏原由。體育保險經紀人的歸屬感與誠信行為具有正相關關系。首先縱向考察我國體育保險發展。在我國體育保險業處于起步階段，體育保險經紀人對博弈論和納什均衡等經濟理論知之甚少，體育保險買賣信息不對稱肯定存在，產權、管理、信用制度既不完善，也沒有專門的誠信教育。隨著近幾年體育產業化腳步的加快，業務壓力不斷增大，體育保險經紀人大進大出、良莠不齊，部分銷售人員僅把體育保險銷售作為謀生手段、尋找其他新工作的過度，使保險經紀人對行業和公司的忠誠度不斷下降，甚至缺乏歸屬感，導致部分人員更容易以不誠信行為獲取短期利益。

3.體育保險誠信管理制度缺失制約了體育保險經紀人誠信體系建設

制度缺失一方面表現為剛性管理制度缺失;另一方面則表現為必要信息采集制度缺失。剛性管理制度缺失削弱了誠信的制約機制。人性弱點是天然存在的，商務領域僅僅靠道德良心是不夠的。如果沒有剛性的信用管理機制，管理者就不得不為人的素質及品質傷腦筋，如經紀人挪用保費等問題，如果沒有制度能保證經紀人不接觸現金。那么這個問題將永遠存在；信息不對稱則客觀上為失信行為提供了條件，對于保險人來說，投保人的每次投保資料都是新的，其真實準確與否無從評估。對于投保人來說，由于信息披露不充分，投保人無法掌握保險公司的真實經營狀況，無法比較選擇適合自己的體育保險產品，只能道聽途說地片面了解體育保險。

4.體育保險經紀人法律的監管體系不健全，保險操作不夠規范

立法是體育保險發展的關鍵和保障。目前我國體育保險主要是在《保險法》和《體育法》的法律框架內運行。但是迄今為止，在《保險法》和《體育法》中均沒有關于體育保險經紀人的具體條款。這在客觀上放縱了體育保險經紀人的操作。有關體育保險經紀人法規的缺失,使得體育保險經紀人的具體操作涉及很多法制的空白區域，在實踐中也缺乏可操作性。由于對于體育保險經紀人的法律地位，體育保險關系的建立，體育保險的授權及其方式，體育保險經紀人的權利與義務，體育保險經紀人的基本行為規范等事項都未作出具體的規定，現階段根本談不上對體育保險經紀人實行有效的制約與監管。必然會導致體育經紀人操作上的不規范。

二、解決體育保險經紀人誠信問題的措施

1.提高經紀人的整體素質和專業業務水平

適當提高體育保險經紀人準入門檻，運用各種綜合的評價指標考核、選聘經紀人，把好體育保險經紀人的“入門關”與“質量關”。目前的體育保險經紀人資格考試過于簡單化，只注重經紀人資格考試的成績，忽視對其教育程度、實際經驗和職業道德等多方面的素質要求。因此，應該改革現有的資格考試制度，開展系列化的體育保險專業資格考試。首先有一個基本的資格考試，獲得資格的人可以銷售最基本的保險產品。然后，針對不同的險種、不同階段的營銷人員，有不同的培訓、考試，從業人員可結合自身的特點由低級到高級發展自己的職業生涯。此外，體育保險經紀人培訓和繼續教育作用也不容忽視，加強師資力量建設，探索建設經紀人繼續教育網絡，并將繼續教育試點逐步推廣；同時，建立保險人退出機制，對于未達到培訓目標，且工作態度惡劣的經紀人，取消與之簽訂的合同，另聘優秀經紀人。

2.提高體育保險經紀人歸屬感的策略

(1)樹立正確的體育保險從業價值觀。價值觀直接影響人們的行為。要引導體育保險經紀人充分認識體育保險在國民經濟發展和社會主義和諧社會建設中的重要作用，樹立正確的從業價值觀，尋找從事體育保險業的價值和意義，從而產生職業自豪感和強烈歸屬感。

(2)傳遞真實有效的體育保險業信息。向體育保險經紀人全面清晰傳遞信息，有利于他們對機遇充分了解，對困難充分準備，避免了盲目進入后產生的極大心理落差。初入者的心理契約不被破壞，可以增強其安全感，從而提高歸屬感。

(3)建立公平公正的考核和利益分配機制。“不患寡而患不均”，同一個團隊內利益分配是否公開公平公正，很大程度上影響到成員對該團隊的認同和歸屬。絕對的公平公正是沒有的，但是相對的公平公正機制卻是可以建立的。首先要做到公開。考核標準應該具體明確、通俗易懂，每個人都有能力進行民主監督。其次是改變考核標準的制定和實施全部由管理層說了算的局面，增加員工(工會)的參與度。再次是嚴格執行。考核和利益分配制度是非常嚴肅的事，不能因人、因事而異，執行中不能隨意改變規則。總之，要在考核和利益分配上體現員工的企業主人精神。一個有企業主人精神的員工，必將是有強烈歸屬感的員工。

(4)打造具有人文關懷的企業文化。諸多研究表明，企業文化對員工潛移默化的影響作用是巨大的。體育保險公司實行嚴格的績效考核，以業績論英雄，員工業績好時的可以得到全部精神榮譽、經濟獎勵，業績差時無人記起，收入不及糊口，從而引發體育保險經紀人的不安全感，削弱歸屬感。打造具有人文關懷的企業文化可以采用以下做法:一是完善目前業績考核的單一考核體系;二是經常開展員工思想政治工作;三是建立日常績效輔導機制。因為績效輔導能及時發現員工行為與目標之問的差距，幫助員工改進工作方式，提高績效，從而增強歸屬感。

3.加強體育保險誠信管理制度體系建設

誠信的企業風尚的樹立，要依靠深厚的法律支撐、嚴格的制度保證和規范的道德約束等為基礎。作為體育保險從業及監管部門:

(1)要加強體育保險誠信建設的宣傳教育。誠信建設有利于體育保險業的可持續發展，加強誠信教育，一方面是對體育保險市場主體的誠信教育，要使行業主體及廣大從業人員認識到，誠信從業有利于維護行業長遠利益;另一方面是對社會的宣傳，讓更多人了解體育保險，走進體育保險。

(2)要從制度層面上來約束和規范保險市場主體的行為，切實加強體育保險業的誠信建設。要從投保人和被保險人的投保前如實告知、保險人的風險提示到保險產品的銷售、風險發生后的理賠定損等環節明確規定誠信的基本要求或底線及相應的處罰措施。

(3)要培育體育保險經紀人評級機構，對社會主動公布體育保險經紀人的信用等級，用市場的手段和經濟的辦法，引導保險主體自覺講求誠信，謀求長遠利益。

4.完管與立法建設善有關體育保險經紀人的監管和立法，規范體育保險經紀人市場

我國的體育保險經濟發展時間不長，在監管方面的有關措施還不健全，體育保險監管的現狀與國際差異很大。確定體育保險經紀人的傭金支付標準、責任賠償標準、財務管理、業務經營等內容，規范市場競爭是誠信建設的基礎。

(1)須盡快建立政府監管、社會監管、機構內控三位一體的監管體系，采取適當措施。

(2)要建立一支高素質的、專業的、一流體育保險經紀人服務自律監管隊伍，變他律監管為自律監管。

(3)加大對體育保險經紀人市場的監管力度和頻率，實施全方位、寬領域、深層次監管。

(4)提高體育保險經紀人市場監管的透明度，建立定期聯系制度，來強化監管。

(5)協調體育保險經紀公司與保險公司的運作。督促各保險公司按國際慣例對待體育保險經紀人，對客戶與體育保險經紀人的報價一致等，使體育保險經紀人市場處于規范運作中。

三、結語

體育保險行業的“誠信”工作，尤其是體育保險經紀人的“誠信”問題，關乎到我國體育產業化的良性發展問題。體育保險行業的從業人員、監管部門都應當足夠重視這一問題，規范行業標準使體育保險行業在健康的軌道上發展。

參考文獻:

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