投資公司招聘范文

導語：如何才能寫好一篇投資公司招聘，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著私募股權投資行業(yè)內部一些微妙的轉變，如何在行業(yè)中謀得職位也與以前有了很大不同。由于金融危機席卷全球，私募股權投資行業(yè)中成立的基金在數量和規(guī)模上都有了明顯的縮減，2009年歐美許多大型私募股權投資公司都進行了大規(guī)模的裁員，對一個向來對雇員有持續(xù)和穩(wěn)定需求的行業(yè)來說，這種現象并不常見。

但經歷了2009年一年的經濟復蘇，今年年初開始，歐美的私募股權投資公司的招聘工作再次悄然啟動。

招聘之門再次開啟

投資人的跳槽在2010年初開始熱絡起來。3月初，并購投資公司四維資本(Advent International)以高薪聘請了凱雷集團的前高管羅伯特?布朗(Robert Brown)，委任其為集團新一任有限合伙人服務部門的全球主管。未來布朗將負責思維資本在全球范圍內的融資工作，同時，維護四維資本與全球范圍內投資人的關系也將是布朗的職責之一，而這個投資人群體正在日益擴大。

布朗曾在凱雷集團工作過11年，負責公司北美地區(qū)的融資和投資者關系。而在此之前他曾擔任過美林集團旗下私募股權投資公司的副總裁，有豐富的融資、資產管理、對沖基金和發(fā)行債券時的直接銷售經驗。

四維資本倫敦的執(zhí)行合伙人威爾?斯密特(will schmidt)表示：“布朗的加入能夠增強四維資本對日益增長的投資人群體的服務，同時能為四維資本吸引更多新的投資人。”

此前不久，埃及私募股權投資公司Citadel CapicaI聘請了明星銀行家阿姆魯?塞夫(AmrSeif)加入公司，擔任Citadel Capital投資的金融服務公司Finance Unlimited的首席執(zhí)行官。塞夫曾在摩根大通負責管理集團在東歐和中東新興市場超過20億美元的資產。2008年塞夫離開摩根大通加入南非銀行Investec擔任資產事業(yè)部主管一職。

參與此輪跳槽的還有摩根士丹利的前銷售和交易部主管邁克爾?帕特里克(MichaeIPetrick)，他離開了老東家投奔凱雷集團。擔任凱雷集團不良資產和杠桿融資部的主管。

新年過后，私募股權行業(yè)內的跳槽活動越來越頻繁，有越來越多的投資人、銀行家們加入到此次全球金融危機后的第一輪招聘潮。私募股權投資公司的招聘需求是使得越來越多行業(yè)內部人員開始變動的主要原因。

近期BC Partners的發(fā)言人表示：“公司一直在尋找非常有能力的人才。”在雷曼兄弟宣布破產至今的18個月來，BC Partners一直表現的非常活躍，其管理的基金的承諾投資額已經達到21億美元。同時，由于正在募集一支大型的并購基金，BcPartners成立了一支歐洲最大的投資者關系團隊。該發(fā)言人還補充說：“對于BC Partners來說，這種積極運營的狀態(tài)已經持續(xù)了一段時間，為了保證能夠及時把握行業(yè)機會，同時適當地配置員工，公司正在進行非常積極地招募工作。”

相比之下CVC Capital Partners雖然沒有明顯的招聘舉動，但公司也表示如果未來機會出現的話，他們也會開始積極地招募賢達。

管理和執(zhí)行研究顧問公司Marble Hill Partners的董事總經理薩姆?史密斯(Sam Smith)透露：“很多頂級的私募股權投資公司在2009年都或多或少地縮減了員工的人數，但是在2009年年底的時候，隨著整個行業(yè)的復蘇，這些公司又紛紛開始招募新的員工，以應對未來增加的新項目。”

私募股權投資行業(yè)已經發(fā)生改變，失去了杠桿貸款這一有利工具，什么還能夠幫助投資公司將少量的資本轉化成客觀的收益?或許員工所具備的管理和投資能力能夠幫助投資公司提高收益，因此私募股權投資、并購公司對招聘人才的標準更加嚴苛。

全才勝于專才

很多大中型的并購公司和私募股權投資公司已經開始不停地招募新員工，獵頭公司ParkerLinton Associates的聯合創(chuàng)始人克麗絲塔?帕克(Krista Parker)表示，如何識別出真正有能力、有競爭力的應聘對象對獵頭公司和招聘企業(yè)來說都至關重要：“在2008年和2009年，許多私募股權投資公司招聘員工的情況大都屬于突發(fā)性的招聘，因此招聘方可選擇的機會是有限的，應聘者之間缺乏競爭性，但現如今情況已經發(fā)生改變。”

對于應聘者來說，如何寫一份即能夠清楚表達自我，又吸引投資公司人力資源部職員眼球的簡歷也是爭取一份好工作的重要法寶之一。最根本的，一份好的簡歷中要確保“五要”和“五不要”，其中“五要”是指要列舉過往項目經歷、要做充分準備、要會講一門歐洲國家的語言、要展現運營才能和相應行業(yè)的經驗。而“五不要”是指不要不實的描述、不要過分強調會計才能、不要認為大型投行的背景會有助于獲得工作、不要借與大客戶共事的經驗來證明自己，以及不要暴露自己的年輕和無知。

自從全球次貸危機后，并購項目無論從金額上還是從數量上都發(fā)生了一定程度上的減少，而在這樣的惡略環(huán)境下，私募股權投資公司不會放過任何的投資形式，因此各方面的經驗也都是公司所需要的，應聘者應詳細列出自己過去曾經做過的項目，無論大小。

而私募股權投資公司的面試過程也是極富挑戰(zhàn)性的，同時門檻很高，因此應在投遞簡歷的同時做好面試準備。從金融模式到口才，再到心算能力，任何考題都有可能出現在面試中。考官會通過面試盡可能詳細地了解每位應聘者的個性，應聘者應充分在面試過程中展示自己良好的商業(yè)判斷能力和以投資人的角度去思考問題的能力。

隨著全球化進程的日益進步，跨國并購投資項目也在日益增加，因此會講一門歐洲國家的語言也是增加勝算的重要保證。近期很多應聘經驗顯示，能夠講一口流利的法語、德語或西班牙語成為現今在私募股權投資公司獲得工作的先決條件之一。應聘者除英語外還會講哪國語言已經成為常常會出現在私募股權司職位應聘過程中的問題之一，而這在幾年前是非常少見的。

除了語言能力，卓越的運營能力也是不可缺少的。目前許多基金投資公司都面臨著如何解決投資組合公司運營難的問題，因此重組和不良資產處理的能力在當下顯得尤為重要。同時擁有投資能力和企業(yè)運營能力的人才在現如今的市場中是非常炙手可熱的。會計師事務所德勤運營盡職調查部的主管弗里德瑞克?伯格(Fredrik Burger)表示：“找到一個擁有投資經驗的銀行家很容易，但同時擁有投資和運營經驗的人才卻非常稀缺。”

目前擁有零售業(yè)和汽車行業(yè)專業(yè)經驗的人才在市場中已經不再受歡迎，而擁有金融機構和醫(yī)療健康行業(yè)領域專業(yè)知識的應聘者贏得工作機會的可能性更高。

篇2

關鍵詞：韓國投資公司；主權財富基金；投資模式

亞洲金融危機后，韓國意識到外匯儲備在應對金融危機中能發(fā)揮保險的功能，一改過去偏重“高借貸、低儲備”的金融政策，開始注重外匯儲備的積累。2000年8月，在全部償還了國際貨幣基金組織提供的195億美元貸款后，外匯儲備快速增長。2001年，韓國外匯儲備首次突破1 000億美元，2005年超過了2 000億美元。2005年7月，韓國決定成立韓國投資公司。其首要任務是通過有效管理國家公共基金，增加主權財富基金的長期購買力；隨著委托資產增加，把韓國投資公司發(fā)展成為位居韓國之首的全球投資管理公司；促進韓國金融業(yè)的發(fā)展，使其成為主要金融中心；培養(yǎng)鍛煉在國際金融市場運作的專業(yè)人才隊伍，以加強韓國在國際金融中心中的地位。作為韓國的主權財富基金，韓國投資公司成立時間雖然不長，但其已經發(fā)展了一套較完整的投資運作模式。

一、建立了投資管理組織架構

韓國投資公司下設管理委員會、董事會、投資管理部、公司管理部、風險管理部。

管理委員會是韓國投資公司的最高決策機構，負責建立基本管理政策和把握公司發(fā)展方向。授權解決以下問題：確定韓國投資公司中長期投資政策；修改金融法，如增減資本；將資產委托給韓國投資公司；決定公司官員的任免；批準韓國投資公司的預算與會計結算；評估公司管理績效；監(jiān)督公司業(yè)務。

管理委員會成員不超過12人，包括一位主席。目前由9人構成，6位專家中有學術界、法律界、投資運營專家各兩人，其他成員為戰(zhàn)略與財政部部長、韓國銀行行長和韓國投資公司總裁。

管理委員會應解決與投資有關的問題，如制定韓國投資公司中長期投資政策，把資產委托給韓國投資公司，編制公司年度投資計劃，確定公司風險管理政策，選擇公司外部基金經理等。

管理委員會建立了投資管理委員會分會和風險管理委員會分會，兩者職責是對管理委員會委派事項進行審議。投資管理委員會分會負責審議如下事項并將結果報告給管理委員會：如形成并修訂投資政策；制定年度投資計劃；提交管理委員會審議和解決的其他有關投資事項。風險管理委員會分會負責審議并報告給管理委員會的事項諸如：形成并修訂風險管理政策；提交年度投資績效和風險管理的現狀報告；提交管理委員會審議和解決的其他有關風險管理事項。

董事會由總裁及董事組成，主要負責提交到管理委員會審議并決策的事務。總裁代表韓國投資公司負責公司的日常運營。

投資總監(jiān)主要負責總體的投資經營活動，向董事會及管理委員會報告重要的投資事項及執(zhí)行管理委員會的決議。投資總監(jiān)主要職責是：（1）建立投資策略和資產配置計劃；（2）制定年度投資計劃；（3）管理投資組合的再平衡；（4）審核修改投資政策；（5）監(jiān)督外部經理人選拔委員會；（6）監(jiān)督投資績效。審查其他與投資相關的問題。

運營總監(jiān)負責全面的計劃管理工作，其主要職責是起草中長期管理策略和年度業(yè)務規(guī)劃，保證系統(tǒng)能夠支持投資業(yè)務正常運轉，監(jiān)測投資信息系統(tǒng)。

風險總監(jiān)負責全面的風險管理工作。包括制定風險管理政策和計劃，進行風險管理，監(jiān)督投資績效，各種相關的風險因素，從管理角度考察內部控制程序，檢查在管理受托資產及進行其他業(yè)務活動中可能出現的各種風險。

二、細化了有關投資政策

在投資政策中規(guī)定了投資目標，即在適當風險水平內，獲取超過基準的持續(xù)穩(wěn)定的回報。并提出應掌握的兩個投資原則：一是通過資產組合多樣化將單個資產或市場的風險最小化，二是在審慎負責的資產管理政策指導之下，追求回報的持續(xù)增長，當出現投資機會時，適當發(fā)揮靈活性，積極抓住機遇。對于資產類別的選擇，規(guī)定可以包括各種證券（在《韓國投資公司法》下定義的股票和債券）、外國貨幣及衍生品等。在2005年的投資策略中，考慮到委任給韓國投資公司的資產大部分是外匯儲備的一部分，因此禁止韓國投資公司投資于房地產和私募股權。2008年擴大了投資范圍，允許投資于備選資產。此外，還要求對每種資產類別的管理應遵循委托人提供的投資指引。在間接投資的情況下，根據委托人的投資政策和指引，投資公司應向外部基金經理提供獨立的投資指引。外部基金經理投資指引主要包括投資目標、投資基準、合格的資產分類、投資限制、績效評估的標準與方法和報告方法。

投資政策中還有其他考慮。首先是投資衍生品的前提條件。為達到韓國投資公司的長期目標，可以使用互換、期權、期貨及遠期作為策略性投資工具，但在委托人的指引中必須同意進行此類投資，否則韓國投資公司不得投資衍生品。其次是允許韓國投資公司借出證券賺取收益，但要經管理委員會的同意，而且要求韓國投資公司能管理好借出證券的相關風險。此外，賦予韓國投資公司行使同資產投資相關的投票權及由委托人委托的共同訴訟或其他訴訟相關的權利。在間接投資的情況下，按投資管理協(xié)議中的規(guī)定，投票權可以委托給外部基金經理。韓國投資公司應定期監(jiān)測并向董事會和管理委員會報告投票權的行使現狀。

三、規(guī)定了全球資產配置的種類和技術處理方法

韓國投資公司專注于海外投資。由管理委員會主要審議及處理由投資總監(jiān)制定的全球資產配置計劃，此資產配置應該說明韓國投資公司管理的資產投資于不同資產類別的比例，及每種資產的子資產類別。資產配置可分為策略性資產配置（saa）和戰(zhàn)術性資產配置（taa）。前者由委托人提供的投資指引決定，后者在投資指引下，利用短期市場條件取得超額回報。成立初期，資產配置中70%為固定收益投資，30%為股權投資。投資基準為雷曼全球加總債券指數（lehman global aggregate index（fi））和摩根士丹利國際資本世界股票指數（msci world index（eq））。2009年債券組合由56個國家的21種貨幣組成，基準為巴克萊資本全球總和債券指數。股票組合由38個國家的27種貨幣組成，仍以摩根士丹利國際資本（msci）世界指數為基準。在初期受托的200億美元資產中，35%由國內管理，65%轉委托給外部基金經理。計劃未來逐步提高國內管理資產能力，以增加國內管理資產的比例。

2008年1月，戰(zhàn)略與財政部決定再委托給韓國投資公司20億美元，投資于備選資產，備選資產范圍很廣，包括私募股權基金、房地產、風險資本、對沖基金和商品等。

對資產配置技術處理可以采用組合再平衡方法。在資產價值、現金流或突發(fā)的市場波動導致偏離了資產配置目標允許范圍時，根據投資指引，投資總監(jiān)應采取及時有效的方式對資產組合進行再平衡。

韓國投資公司以外幣計價管理韓國外的委托資產。只有在臨時性、不可避免的情況下，才可按韓元本幣計價。

四、允許使用外部服務提供者

外部服務提供者包括外部基金經理、外部顧問和托管人。韓國投資公司受托的資產可以重新委托給外部基金經理。為確保投資公司招聘高水平的外部基金經理，投資基金經理的挑選過程是客觀的并具有競爭性。要求每位選中的外部基金經理都有經驗和能力管理與韓國投資公司投資目標相匹配的投資。

外部基金經理的選擇是由韓國投資公司建議外部基金經理人數，將第一輪評估中選中的外部基金經理提交研究委員會批準或作為推薦，再由投資總監(jiān)主持的研究委員會向管理委員會提交推薦，最后由管理委員會審議研究委員會的推薦，并投票表明拒絕或接受。

外部基金經理的選擇過程應按管理委員會批準的外部基金經理選擇指引進行。韓國投資公司應保持對外部基金經理的監(jiān)管，當出現影響外部基金經理投資能力和投資組合價值事件時，外部基金經理應立即通知韓國投資公司。這些事件包括：管理發(fā)生的變化、融資頭寸有重大變化、經營方向發(fā)生變化、主要官員發(fā)生變動、負責投資管理的主要人員發(fā)生變動、違背了法律和規(guī)則、提供給韓國投資公司錯誤、遺漏和虛假的信息。

董事會可利用外部顧問服務，外部顧問應：（1）提供投資咨詢，如資產配置、投資組合構建、外部基金經理選擇、資產類別評估和分析；（2）提供與受托資產投資相關的法律建議；（3）提供與受托資產投資有關的稅收建議。

外部顧問的選擇應該透明、客觀、具有競爭性，選擇結果應上報管理委員會。外部顧問的選擇標準應注重考察在服務咨詢方面的專長和經驗；外部咨詢顧問工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性；提供服務的范圍和質量以及服務收費情況等。

托管人的選擇由董事會指定，對委托資產進行有效的、健全的管理，委托資產要進行交易結算、會計和報告。

托管機構的選擇也應透明、客觀、具有競爭性，選擇的結果應報告管理委員會。

委托機構的選擇標準應側重委托服務方面表現是否出色；是否有適當的風險管理系統(tǒng)；在委托服務方面有無經驗；服務范圍的大小和質量好壞；財務是否穩(wěn)健以及服務費用的高低。

五、規(guī)范了風險管理的內容

韓國投資公司對受托資產投資中風險類別進行劃分，提出了風險管理的原則、程序和報告內容。

將主要風險劃分為市場風險、信用風險、衍生產品風險和操作風險。

韓國投資公司根據量化模型確定跟蹤誤差來管理市場風險。量化模型以每日各類資產變動為基礎。在為單個組合建立事前跟蹤誤差限額時，為確保有效分散市場風險，會考慮每種組合的投資策略、目標回報和風險水平。韓國投資公司還規(guī)定了合規(guī)的投資幣種、投資的國家和投資渠道，以避免高風險產品的風險集聚。另外，對單個組合進行監(jiān)視，使其回報不過低于基準回報。為應對金融市場的不確定性，還設定了一個期間，分不同情景進行壓力測試。此外從證券發(fā)行人、發(fā)行國和市場多個角度分析評估市場風險也是一種行之有效的方法。

信用風險主要源于投資組合中持有的債券及在場外交易中交易對手的信用風險。管理信用風險是根據國際信用評級機構標準普爾、穆迪和惠譽的評級，設定信用評級中的最低投資級別。針對衍生產品風險，韓國投資公司選擇了適合投資的衍生產品，規(guī)定了投資頭寸限額，限制過度杠桿交易。操作風險側重在對人員風險、程序風險和技術風險的控制上。此外合規(guī)部通過要求員工遵守《合規(guī)手冊》、《道德準則》和《行為準則》，降低業(yè)務風險、聲譽風險和法律風險。

風險管理原則是韓國投資公司可以通過預防性和系統(tǒng)性風險管理來減少過度的風險和損失，在風險和期望收益之間能夠達到平衡。韓國投資公司的風險管理政策由風險管理小組準備，受風險管理委員會分會審查，最后由管理委員會批準。在委托人已編有投資指引情況下，風險管理小組應準備單獨的風險管理指引，此指引將結合委托人的指引并取得管理委員會的批準。風險管理程序是根據管理委員會批準的風險管理政策和指引作出的，風險管理小組根據以下程序管理風險：（1）根據風險類型識別風險；（2）根據客觀的數據和科學方法測算和評估風險；（3）根據風險類型設定限制；（4）監(jiān)測和報告。檢查風險限定的遵守情況，有違背時，根據預定程序采取行動并上報合規(guī)官員、運營總監(jiān)、投資總監(jiān)、董事會及管理委員會；（5）審查和反饋。維持和持續(xù)改進風險管理系統(tǒng)。

風險管理小組測量和監(jiān)督實際投資細節(jié)和風險，根據韓國投資公司的法律和規(guī)則，保留相關的文件并報告給董事會和管理委員會。

風險管理報告的內容有：持有的投資組合和交易細節(jié)；風險測量方法，是否采用var和跟蹤誤差等；有無敏感性分析指標，如久期、貝塔、期權德爾塔；信貸風險暴露情況；壓力測試情況；有無違反投資指引或相關規(guī)定；資產價值是否有重大變化；投資組合信用評級有否改變；其他風險管理的重大事項。

六、提出了績效評估、監(jiān)測的原則和方法

績效評估目標是通過績效評估和投資組合歸因分析來提高委托資產管理的效率和透明度。韓國投資公司的績效首先由獨立于投資小組的風險管理小組進行評估。如必要，可由包括外部專家的績效評估委員會進行第二輪評估。根據韓國投資公司法律和規(guī)則中規(guī)定的方法和程序，將評估結果上報董事會和管理委員會。

績效評估的主要原則是：制定精確、一致的評估標準；建立合理、公正的績效評估程序；采用已調整的風險回報。

各投資組合績效應當用超額回報來估測，它是根據有關基準和風險調整回報得到的。

績效評估應對組合的投資回報和風險進行分析，根據協(xié)定的基準作出，如果有相近者，在相近者內進行評估。

績效監(jiān)測和評估要定期并按要求進行：按月度對總體及單個投資回報進行評價；按季度對金融市場趨勢和表現進行評價；按年度對單個投資組合、總體投資組合和所有經理的表現進行綜合的評估。

在間接投資的情況下，投資小組接受來自外部基金經理的月、季、年度報告，用來監(jiān)測和評價每個外部基金經理。風險管理小組應結合托管銀行提供的信息報告來實行獨立和綜合的監(jiān)測與評估。

根據相關法律和法規(guī)中的方法、頻率和程序，風險管理小組準備績效評估和分析報告，將其報告董事會及管理委員會。報告內容涉及市場最新情況、展望及基準分析，組合頭寸與績效分析，組合績效歸因分析。

七、建立健全了相應的法律法規(guī)

2005年3月，韓國頒布了《韓國投資公司法》，并于7月1日韓國投資公司成立時生效，目的是使韓國投資公司有效管理政府、韓國銀行委托的資產。為了防止腐敗，韓國總統(tǒng)在2006年3月為韓國投資公司頒布了《行為準則》。同日還頒布了《道德準則》，為韓國投資公司的員工提供正確決策和倫理道德判斷的標準。2006年7月韓國投資公司推出了《投資政策陳述》，以說明當韓國投資公司管理來自韓國政府、韓國銀行和在基金管理法框架下的其他公共基金委托的資產時，必須堅持的投資政策、程序和標準。

中國主權財富基金中司自2007年成立后，建立了組織架構。最初的組織結構并不完善，后按資產配置類別對有關部門重新調整，結構日趨合理。投資政策方面，中司在2009年年報中，公布了投資戰(zhàn)略繼續(xù)秉承的四項原則和投資組合的資產類別構成，但仍未明確給出各種資產配置的比例基準以及配置的國家和行業(yè)。透明度雖有提高，但與韓國投資公司相比，仍有可改進之處。在聘用外部基金管理人方面，中司建立了一套嚴格的評選機制，以保證吸收優(yōu)秀人才加入團隊。中司還成立了風險管理委員會，建立了風險管理框架。但在相應的投資行為和道德倫理立法方面，還有待完善。

總之，韓國投資公司在成立后很短的時間內就建立了投資管理組織架構，細化了投資政策，明確了全球資產配置的種類和技術處理方法，允許使用外部服務提供者，規(guī)范了風險管理原則、程序和報告，提出了績效評估、監(jiān)測的原則和方法以及建立健全了相應的法律法規(guī)。韓國投資公司的投資模式與經驗，值得中國中司借鑒。

參考文獻：

[1]korea investment corporation code of ethics，2006.

[2]the bank of korea，annual report，2005 to 2008.

[3]korea investment corporation，annual report，2005 to 2009.

篇3

我當時是聯想虛擬化計算的技術總監(jiān)，主管聯想所有信息安全產品和虛擬化云計算平臺的研發(fā)，還是國家863計劃信息安全專家，以技術人員的背景為自豪。突然讓我轉型，我有些想不通為什么要做創(chuàng)投，覺得這個事情不如技術創(chuàng)新有價值。

我和賀志強認識有十幾年了。2001年我從哈爾濱工業(yè)大學畢業(yè)后加想，先做的是網絡安全業(yè)務，之后是可信計算，還有虛擬化云計算平臺，這三件事都得到了賀志強很大的支持，都是聯想歷史上里程碑式的產品和業(yè)務。在我眼里，他是那種潛移默化地就能讓整個團隊的方向、思想趨于一致的老板。 從做技術到做創(chuàng)投

兩三周之后，他又找了我一次，這次我們聊了兩個多小時，這之前我也做了深度思考。他說，聯想要向移動互聯網轉型，構建生態(tài)系統(tǒng)非常重要，他希望我能統(tǒng)籌建立起來，一方面通過商業(yè)合作，另一方面就是通過資本手段投資一系列優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司，和它們共同創(chuàng)業(yè)、共同發(fā)展。他希望我來做這個工作。我當時的理解是，我做事情更開放，膽大心細，他覺得我適合。

2010年11月，聯想樂基金正式成立，定位于互聯網風險投資基金，專注于投資早期、具有高成長性的T.M.T領域創(chuàng)業(yè)公司。管理資金規(guī)模包含6億人民幣基金和1億美元基金。坦率來講，雖然接下這個工作，但當時我也不懂怎么去做，心里誠惶誠恐。尤其很多東西是我原來沒有接觸過的，比如看人。做技術的時候，我不需要去琢磨人，但是做投資要花70%的時間去看人。我當時在北京一個星期拜訪了20多家投資公司，不斷跟他們取經，學習怎樣去看人、看事。

一開始我壓力很大，賀志強就讓我跟著喬松學習，他還給喬松發(fā)了郵件。喬松原來負責聯想采購業(yè)務，談判的技巧很強。我們不定期約在一起喝茶，他就給我講談判和投資的一些經驗。他有一套方法論。比如有時候對方會給一個談判條件，這個談判條件意味著什么，你要分析其背后的含義，等等。總之，喬松幫了我非常多的忙。

一段時間內，我們一直處在摸索期，也走了一些彎路，包括怎么評估企業(yè)、如何判斷創(chuàng)始人是否可行等。2015年開始，我們形成了戰(zhàn)術打法、組織架構、投資的生態(tài)系統(tǒng)等。我們有一億美金專門來投早期項目，我們團隊大概擴大了一倍左右，包括運營管理、財務體系、內部考核體系、評價體系、激勵體系、退出委員會，我們以更像正規(guī)化基金的模式去運作和管理。如今，樂基金已經成立滿四年了，被業(yè)界評為中國最佳天使投資機構之一。

去年樂逗上市是一個標志。實際上，與樂逗同樣規(guī)模、估值突破1億美元的公司還有五六家，都是非常好的企業(yè)。每一個領域被投企業(yè)都有兩個選擇，一個是獨立發(fā)展，成為一家偉大的企業(yè)，另一個就是成為聯想生態(tài)體系的一部分。 追尋價值投資

我是一個技術型的工程師。我知道創(chuàng)新一旦成功，就會顯現巨大的用戶價值和市場價值。所以我投的多數是創(chuàng)新模式和創(chuàng)新的技術，而不是現成的商業(yè)模式。

當時，我們把納斯達克、紐交所里的創(chuàng)新公司全部翻出來，看它們在A輪或者初創(chuàng)時的狀態(tài)是什么。你會覺得非常有意思，百億美金公司在初創(chuàng)期的時候，往往不被兩類人群接受，一類是用戶，一類是投資人。比如說Airbnb，這是一個百億美金以上的模式。在美國旅游，酒店是非常細分的，什么檔次都有，但是現在為什么要住在別人家里？用戶可能有100個理由不想去，投資人也不認同，認為是癡人說夢，但是Airbnb成功了。所以每一個案子都要堅持自己的獨立判斷。我骨子里是追求創(chuàng)新的，所以要敢于去投一些很難想象的全新模式。當然，你怎樣在投資的過程中選對人，確定他能夠把這個事情做起來，這個確實是需要用心的。

我投資的風格注重價值投資。我每投一個項目必須看到這個公司的核心價值。這個核心價值是有一定壁壘的，而且能夠不斷發(fā)展做大。

巴菲特的價值投資理論對我影響很大，我看他的書看了十年。所謂價值投資理念有幾個關鍵：第一是這家公司本身是有發(fā)展價值的，無論產品、業(yè)務，還是技術；第二是你要有長期持有的決心，不受短期波動的影響；第三是它有足夠的安全邊界，你如果進去的價格足夠低，無論它怎么波動你都不會賠錢，這叫安全邊界。

我把這些邏輯翻譯成樂基金的理念和風格。有了這個理念后，之前錯過的一些項目，再遇到就不會錯失了。 成為“好拍檔”

我們并不只為創(chuàng)業(yè)者提供資金支持，更會以聯合創(chuàng)始人的身份去幫助被投企業(yè)發(fā)展。無論是在戰(zhàn)略、市場，還是在人才上，我們都提供全方位的支持。比如，創(chuàng)業(yè)公司招聘核心人才非常難，但是聯想的HR體系可以招聘到最優(yōu)秀的人，我們可以把合適的人推薦給創(chuàng)業(yè)公司。

我以“特種兵”的模式要求團隊的每一個投資總監(jiān)，要和創(chuàng)業(yè)者從對等的位置來溝通，如果你只是會做財務而不懂業(yè)務，這是不行的。想要真正地感同身受聯合創(chuàng)始人的身份其實非常不容易，尤其是聯想的利益和被司的利益在一些層面是不可能平衡的。

在早期投資過程中，我們會有一票否決權。但是隨著企業(yè)發(fā)展壯大，它需要自己來做一些很重要的決定，需要投資人放棄一票否決權。然而，從聯想利益的角度講，一票否決權是非常重要的。

比如，我們投資了黑馬營企業(yè)Face++，它在B輪融資的過程中就出現了這樣的問題。它發(fā)展非常快，現在已經兩億美金估值了，他們團隊提出希望聯想能夠放棄否決權，給創(chuàng)始團隊更大的管理權限，以及其他一系列條款。當時，聯想法務覺得這件事情已經觸犯到聯想的利益了，就找我商量。我記得特別清楚，當時是春節(jié)前兩周，我跟Face++聯合創(chuàng)始人唐文斌通了好多次電話。我們是在年三十晚上八點鐘年夜飯之前有了結果，我們支持創(chuàng)始團隊，放棄了否決權。

我對唐文斌和他們另一個聯合創(chuàng)始人印奇說，我們出于對你們的高度信任，所以放棄否決權。這個信任不只是站在投資人角度，我們還基于跟你們合伙人一樣的角色去相信你們。

黑馬商圈是孕育未來商業(yè)新勢力和顛覆者的搖籃，其中類似Face++這種優(yōu)質項目是我們重點關注的對象。我們也希望未來有機會可以與優(yōu)秀黑馬合作，以聯合創(chuàng)始人的身份，一起開創(chuàng)新的商業(yè)模式。 與內部聯動

每年，我們都會做樂基金年會，把被司CEO和聯想各事業(yè)部的領導都請過來，大家一起溝通，互相了解。通過年會，我們把樂基金和聯想集團聯動起來了。

比如我們投的上海商派，它是電子商務系統(tǒng)平臺的軟件提供商，中國80%的中小淘寶電商的進銷存業(yè)務系統(tǒng)都運營在商派云上。當時還任聯想中國區(qū)總裁的陳旭東也不知道聯想的電子商務實際上是運營在商派上。如今，通過近距離的感受，聯想各事業(yè)部的領導也被這些創(chuàng)業(yè)公司的氛圍、產品深深地感染了。

每次年會有很強的催化作用，樂基金的品牌在聯想內部逐漸被大家知道。很多事業(yè)部的總經理開始找我說，春雨我要做一個圖像處理系統(tǒng)，Face++是不是能幫我啊。之前都是我們把樂基金投的公司推薦給事業(yè)部，事業(yè)部不會主動來找我們。

篇4

亞馬遜是互聯網時代的標志，公司起步時只是一家網上書店，隨后把業(yè)務由音樂、影片、電子產品和玩具領域又逐步擴展到了珠寶、服裝及汽車零部件等等。當公司成為網絡頂級零售商并成為其他銷售商淘貨的主要平臺時，亞馬遜又將自己定位為一家通用技術公司，銷售云計算設施，并且提供Kindle閱讀器和平板電腦。

亞馬遜同時還是一家個性十足而且令人費解的公司。它的資產負債表上的盈虧總計一項相當令人失望，2012年，亞馬遜在瘋狂進軍新領域和其他業(yè)務的過程中，總體上是虧損的。但華爾街似乎已經學會了不去在意這些―這是因為它的創(chuàng)始人，杰夫?貝佐斯一再宣稱，他的公司有長遠打算，這些投資者相信他并且愿意等待。

這樣一來，我們不難發(fā)現，杰夫?貝佐斯之于亞馬遜，就如同喬布斯之于蘋果―他那令人費解的性格造就了亞馬遜。貝佐斯被認為是優(yōu)秀的技術公司創(chuàng)始人，善于解決難題。但也有很多人認為在他手下工作并非易事，因為他一貫表現出對他人觀點的漠視。貝佐斯是一個微觀管理者，不斷有新想法涌現，同時對不能嚴格執(zhí)行公司標準的做法絕不容情。為維護公司利益，貝佐斯行事謹慎精明，對很多計劃和想法秘而不宣，總是獨自揣摩。他很少發(fā)言，也不大接受媒體采訪―據說，參加新聞會時，貝佐斯習慣手持紅筆把一些詞語劃掉。

因此，亞馬遜的神話和成長史有可能蘊含在那些新聞會、演講和采訪中的臺詞里―因為貝佐斯沒有刪掉這些。

01

“擴張優(yōu)先”（Get Big Fast）

這個詞最早出現在1996年，當年的第一周，亞馬遜月收入已經增長了30%到40%，這樣瘋狂的增長率使得他們的計劃趕不上變化。沒人知道誰能應對得了這樣的增長速度，只能隨著發(fā)展的腳步來即時制定計劃。那年春天，亞馬遜登上了《華爾街日報》頭條新聞：“華爾街奇才是如何發(fā)現網上售書秘訣的？”貝佐斯模糊不清的畫像第一次出現在美國最大的財經報紙上，接下來的幾天里，亞馬遜的每日訂單量保持了兩倍速度的增長，世人都知道了亞馬遜網站的存在，規(guī)模堪與國內最大規(guī)模的書店連鎖巴諾以及鮑德斯比肩。

那年夏天，公司實行了第一項創(chuàng)舉：當其他網站把顧客鏈接到亞馬遜來購書時，允許該網站賺取一筆費用，亞馬遜為這些授權網站的推薦行為支付8%的傭金。這種聯手項目并非是第一個，但它的確是最卓越的創(chuàng)見，并且協(xié)助孵化了一年數十億美元的產業(yè)，這就是聯合營銷。從一開始，這種模式就使亞馬遜迅速把觸角伸到各個網站，以在競爭來臨之前確立自己的地位。

由于公司招聘員工、購置設備和擴大服務器空間上花費不菲，貝佐斯決定發(fā)行風險基金。硅谷風險投資公司凱鵬華盈和泛大西洋資本集團把亞馬遜的市值拉升到了連貝佐斯本人都沒有想到的高度。這既觸發(fā)了貝佐斯的創(chuàng)業(yè)激情，又使他腦中突發(fā)狂熱靈感。員工們很快就從他嘴里聽到了一個新詞“擴張優(yōu)先”（Get Big Fast）

貝佐斯解釋說，這意味著公司越壯大，就越能從批發(fā)商英格拉姆、Baker&Taylor那里拿到低價貨物，渠道能力就會越強。在零售方面，貝佐斯一開始就和沃爾瑪的山姆?沃爾頓的思路不謀而合。他認為公司成長越快，就能進軍更多的領域，那么就有資格加入電子行業(yè)前沿領域，并參與樹立新品牌的角逐。貝佐斯再一次強調了緊迫性：領先的企業(yè)要保持這種緊迫的狀態(tài)，只有保持領先地位才能為顧客提供最優(yōu)質的服務―當然，在當時，這也意味著亞馬遜的每位員工都必須加倍努力，沒有任何公休日可言，包括周末。

1998年，貝佐斯看到一份調研報告，他被告知相當一部分顧客根本不使用亞馬遜網站，而且似乎將來也不打算用，因為他們很少讀書。亞馬遜早期戰(zhàn)略的一個重要組成部分是：與傳統(tǒng)零售商店相比，在提供較好的商品種類上，互聯網的能力最大。這份報告不但沒有讓貝佐斯沮喪，反而堅定了他擴充商品門類勢在必行的想法。在顧客印象里，亞馬遜只賣書。而他卻一直想把公司打造為可塑性更強的企業(yè)，像理查德?布蘭森的維珍公司（Virgin）一樣，音像制品、機票、酒什么都賣，一應俱全。貝佐斯想讓亞馬遜產生更多效益，然后投資于技術開發(fā)以領先于其他競爭對手。

于是1998年，亞馬遜開始著手開發(fā)音樂市場，第二年，他們又進軍了玩具和電子產品領域。令老員工感到不安的是，他們原想在網上建立一個文學中心，但現在這想法復雜多了。網站的座右銘成了：把世界上最大的書店變成經營圖書、音樂和更多產品的網站，不久后，這個世界上門類最齊全的網站就是“萬貨商店”。

1998年，亞馬遜的股票一天就暴漲46美元，最高曾沖至400美元。這一輪網絡科技帶來的狂熱推動了亞馬遜火速開拓疆土。有兩種方法可以實現貝佐斯的“萬貨商店”夢想，要么就慢慢發(fā)展―引入一個產品門類，然后再引入另一個產品門類：要么就立刻全線進軍。結果在那些年里，貝佐斯兩種方法都嘗試了。他有一些想法非常古怪，員工們把這些點子叫作“狂熱夢想”（fever dream）。比如，他曾經想購買每位生產商的每一件貨品，然后把它們都貯存在物流中心里，這一計劃后來淹沒在眾人的反對聲中。貝佐斯甚至大膽想象，是否可以在曼哈頓每個街區(qū)里雇用一些大學生，讓他們在公寓里儲存一些日常用品，然后用自行車送貨。

亞馬遜的董事會成員斯科特?庫克說：“當時，我看出貝佐斯的工作步調很單一，那就是不惜一切代價地全速發(fā)展。”

“坦率地說，我一度認為他不會成功。”

02

核心價值觀

在亞馬遜早年的瘋狂熱賣以及節(jié)日季到來時，為了滿足顧客需求和貝佐斯的苛刻要求，沃爾瑪全體職員都在瘋狂工作。當這一切延續(xù)到1998年前后的時候，亞馬遜已經成為一個大公司，貝佐斯想把公司文化強化，并且重新注入雖然年輕但不斷壯大的隊伍中去。

到了1998年的擴張期，亞馬遜收購德國的Telebuch和英國的BookPages（這兩者都是電子商務網站），這就給亞馬遜明確公司的核心原則提供了機會。亞馬遜人力資源部的艾利森?阿爾戈爾一直在和貝佐斯探討公司的核心價值觀，當時貝佐斯正準備和Telebuch的創(chuàng)始人開始電話會議。阿爾戈爾和他就5項價值觀最終達成了共識，并把它們寫在會議室的白板上：顧客至上（customer obsession）、勤儉節(jié)約（frugality）、崇尚行動（bias fo action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高標準（high bar talent）。后來又加上一條：創(chuàng)新（innovation）。

貝佐斯不僅僅在辦公室的墻上和物流中心粘貼這些標語，同時還考慮如何向員工灌輸這些思想。他堅持認為，只要是和顧客利益沾邊，公司就要全力以赴去滿足。貝佐斯否定為盲目實現高效而做出的任何計劃。貝佐斯還不斷在公司推行節(jié)儉之風。公司給員工提供的辦公桌是門板拼成的，停車也僅僅給他們一點可憐的補貼。位于太平洋醫(yī)療中心一樓的咖啡屋向顧客發(fā)放優(yōu)惠卡，每位顧客消費滿10次可以免費領一杯咖啡。貝佐斯盡管坐擁千萬資產，仍舊從容地刷他的優(yōu)惠卡，然后把卡遞給旁邊排隊的同事。

另外，在高標準人才招聘這一點上，貝佐斯從微軟公司得到了很多啟發(fā)，精心策劃了亞馬遜招聘的版本，他將之稱為“抬竿者（bar raisers）”。“抬竿者”項目―今天仍舊存在―就是安排具有招聘天賦的員工做招聘人員。至少要有一位“抬竿者”參與到每一次招聘中，并有權否決不符合公司不斷提高的全部應聘標準的應聘者。即使是人力資源部主管，也無權“抬竿者”的否決票。很多公司在發(fā)展過程中都放低了招聘標準，為的是滿足人力資源的要求，但亞馬遜要確保自己不會這樣做。

為了尋求一種方式來強化山姆?沃爾頓的“崇尚行動”的理念，貝佐斯又創(chuàng)造出“放手去做”（just do it）這一獎項―這是對員工的認可，說明公司非常支持員工發(fā)揮主動精神取得顯著業(yè)績，尤其是在其主要工作職責之外取得的成績。即使員工為此出現了很大的失誤，也應該獲得褒獎，因為他們承擔了很大的風險并在此過程中展現出了足智多謀的一面，為了強化節(jié)儉之風，貝佐斯認為不能設太高的獎勵標準，為此他買了一雙15碼的耐克膠底運動鞋，這是從西北大學以前的籃球隊員丹?克雷福特手里買的，后來此人成了亞馬遜的工程師―這種隨時可以從克雷福特那里買到的破爛膠底鞋，就這樣成了公司的獎品。

員工在接受亞馬遜這些新價值觀的同時，都抱怨工作強度太大。隨著亞馬遜的不斷壯大，貝佐斯對員工的要求更高了，周末還要召集會議，周六早晨還舉辦了一個由行政人員參加的讀書俱樂部，并且在會上不斷重申要用心工作、努力工作和超時工作。這樣一來，公司就對員工的家庭虧欠很多，在一些高管想要孩子時，不得不離開公司另謀高就。

這些矛盾經常出現在公司全體例會上的問答環(huán)節(jié)里。有一次，一位女員工向貝佐斯尖銳提出，公司何時能使員工兼顧家庭與工作。貝佐斯因為回答不上來，坦率地說：“我們來公司是為了做事的，這是重中之重。這也是亞馬遜文化的表示。如果你應付不了，無法全心投入，那么你就不適合在這兒干。”

03

Miliravi

從某種程度上說，2000年前后，網絡公司的繁榮大多建立在某種信念的基礎上。2000年3月10日，納斯達克指數到達峰值，然后開始震蕩，隨即開始螺旋式下跌。在接下來的兩年里，因為安然公司的倒閉和“9?11”恐怖襲擊等事件，投資商不再對網絡公司盲目樂觀，認為要更加務實地看待它們的未來，這其中就包括亞馬遜。

2000年6月，亞馬遜股票股價一路下跌，貝佐斯第一次聽到了一個名字，就是拉維?蘇里亞（Ravi Suria）。這位當時28歲的小伙子在雷曼兄弟投資銀行剛入職，做可轉換債券分析師。在那年亞馬遜季度收入后，蘇里亞分析了其前一個節(jié)日季的巨額虧損，認為公司正處于危機之中，他在的調研報告中，預測亞馬遜的末日即將來臨。

蘇里亞在之后8個月披露的所有報告中，有一份讓亞馬遜顏面掃地，其中寫道：“從債券的角度分析，我們發(fā)現亞馬遜的信用度非常不佳而且每況愈下。”他的預測在全世界引起一片嘩然，投資商紛紛拋出亞馬遜的股票，致使其股價下跌20%。貝佐斯被這個溫文爾雅，戴著眼鏡的紐約分析師攪得心神不寧，他接受《華盛頓郵報》采訪時評論蘇里亞的報告說：“這是一堆不折不扣的廢話。”

從狹義上說，蘇里亞的分析雖然有先見之明，但確實是錯的。亞馬遜憑借堅定的信念、及時的調整和不錯的運氣渡過了這個難關。貝佐斯聽取了自己首席財務官和摩根士丹利高層的建議，在2000年2月向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉換債券。在股票市場崩盤前一個月，這筆交易完成了，之后任何融資行為都越來越難――如果沒有這次緩沖，亞馬遜肯定會在之后的一年里落得個資不抵債的下場。在蘇里亞報告之時，亞馬遜擁有近10億美元的現金和債券，足以應付供貨商的欠款。再者，公司負面的資本運營模式還會繼續(xù)從銷售中獲得收入投資于公司運行。而且亞馬遜在削減成本上還是有所建樹的。

亞馬遜的真正危險在于，如果蘇里亞的預測引起供應商恐慌和顧客恐慌，那么他們要么催促亞馬遜馬上支付貨款，要么會遠離亞馬遜，這才是不折不扣的災難。對貝佐斯而言，蘇里亞的思想集中體現了非理性邏輯思維的跡象，他的財務主管魯斯?格蘭迪內蒂說：“認為亞馬遜出于危險邊緣而引起恐慌的最主要原因是直覺而非現實。”因此，貝佐斯對蘇里亞的預言總是予以快速反擊，也經常在會上引用蘇里亞的分析。他在辦公室的白板上胡亂寫上“我不在乎股票價格”的字樣，并在一次全體大會上引用他人的話說：“短期來看，股票市場像是一個投票機器。從長遠看，股票市場是一個計量器，能衡量一個公司的真實價值。”貝佐斯聲明，如果亞馬遜把重心放在顧客身上，前途會一片光明。貝佐斯在如此緊急的時刻還能保持鎮(zhèn)靜，“好像血管里流淌的是冰水”，這給他信念動搖的雇員們留下了深刻的印象。

Miliravi―就是那個時候創(chuàng)造出來的，是由million（百萬）與拉維?蘇里亞（Ravi Suria）組合而成，貝佐斯非常喜歡這個術語，開始在駁斥蘇里亞或其他人的悲觀報告時反復使用它。

在接下來的動蕩兩年里，貝佐斯又給亞馬遜重新進行了定位。他開始重新審視廣告方式，尋找降低成本的途徑以及郵購給貨物運輸帶來的不便。他還表現出了一種正在形成的、極有特色的反復無常，他經常斥責高管們，說他們沒有完成他所指定的莫名其妙的高標準。人們今天所看到的亞馬遜個性鮮明，其中不少特征就是貝佐斯在網絡低迷時力挽狂瀾的佐證。

具有諷刺意味的是，1999年整個產業(yè)的過分擴張，最終導致了亞馬遜逐漸成為一家電商平臺。玩具反斗城公司雖然從日本軟銀等公司處獲得了6000萬美元的投資以創(chuàng)建互聯網分公司，卻在1999年的節(jié)日季賠得很慘。他們不得不和自己的主要競爭對手亞馬遜合作―結果這次合作非常圓滿。玩具反斗城擅長為每一季挑選合適的玩具，他們和供應商關系密切，因此可以拿到優(yōu)惠價和暢銷品種的充足貨源。亞馬遜也施展了網絡零售經營和及時向消費者供貨的能力。

這筆交易成了當時亞馬遜的一個樣板。百思買、索尼這樣的巨頭都和亞馬遜有過類似的談判和試探。亞馬遜還接手了美國在線的購物頻道，并且與電路城達成了一筆交易，亞馬遜負責對方的存貨，對方幫助亞馬遜充實匱乏的電子類產品貨源。這些交易都在短期內改善了亞馬遜資產負債表的狀況。

與玩具反斗城的這筆交易確實有利可圖，但貝佐斯變得越發(fā)焦慮，因為這樣會讓亞馬遜在提供多種玩具選擇上越發(fā)困難。從長遠看，通過亞馬遜網站，零售商們耽誤了對新興產業(yè)了解的進度，并把忠誠的顧客拱手讓給了這個野心勃勃的暴發(fā)戶。貝佐斯對這種交易從來都是心存不滿，而且也不愿意把“貨品無限選擇”（limitless selection）這一可貴的想法放棄掉。

免費送貨

2001年初，亞馬遜的地位和前景仍舊令人擔憂。問題不光在于不斷萎縮的資本市場，還在于過剩的人力和擴張的方向不明。最早經營的書籍仍舊占業(yè)務量大半，多年來平均以兩位數上漲的趨勢也不斷趨緩。公司高管們都害怕這種趨勢預示網絡購物本身的整體下滑。亞馬遜的首席財務官沃倫?簡森為了完成公司設定的利潤率指標，說服貝佐斯提高媒體產品價格，貝佐斯開始贊同提高價格，但最終卻因為一次會見改變了主意。

2001年的一個周六的早晨，貝佐斯遇到了好事多的CEO吉姆?西格爾（Jim Sinegal）。他們兩人有很多相似之處，數年來，西格爾和貝佐斯一樣，一直在和華爾街分析師戰(zhàn)斗，因為他們想讓他提高好事多的服裝、電器和包裝食品的價格。西格爾向貝佐斯介紹了好事多的經營模式：全是關于顧客忠誠度的問題。好事多在一些產品上提供超低價格，不做廣告，從每年的會員費中賺取大量毛利。它的低價策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其經營規(guī)模來要求供貨商提供更好的貨物，并且以此提高銷售每一件商品的毛利。供貨商雖然不喜歡被人強迫，但最終還是會因為好事多的采購規(guī)模而妥協(xié)。

在和西格爾見面后的那個周一，貝佐斯就召開了高管會議，宣布下定決心準備進行公司變革。貝佐斯的主要想法就是：下決心不再熱衷于理會金融市場的操控；強力與那些大型零售商比拼價格以激發(fā)規(guī)模優(yōu)勢和用戶忠誠度；尋找到公司在哪些方面能做得更勝一籌；不斷地降低成本。

亞馬遜為此進行的第一場實驗就是“免費送貨”。

2000年到2001年的圣誕節(jié)期間，亞馬遜對訂購100美元以上貨物的顧客實行“免費送貨”。這一促銷舉措成本巨大，但確實極大促進了銷售。顧客問卷表明，運輸成本是網上訂貨的最大障礙之一。第二年，亞馬遜推出了一項服務叫“超級免費送貨服務”，主要針對99美元以上的訂單。在幾年的時間里，這一消費額掉到了49美元，后來又降到25美元。這為未來的新計劃奠定了基礎，包括亞馬遜的收費會員制俱樂部。但是沃倫?簡森出于財務上的考慮，依舊在試圖提高產品價格和極力反對免費送貨。他始終認為“免費送貨”不是什么創(chuàng)舉，而只會再一次讓亞馬遜的資產負債表出現問題。最終，他離開了亞馬遜。

隨著免費送貨引發(fā)的內部爭論，亞馬遜內部的編輯團隊和個性化團隊矛盾也達到了頂峰。追溯到亞馬遜早期，編輯部由作者和編輯組成，給亞馬遜網站的網頁增添了人情味，并且使這個網絡商店有了文學氛圍。個性化團隊則利用數學中的分析和計算方法來提供建議，這些建議是專門為亞馬遜的常客特別設計的。編輯部通過巧妙辭藻來向顧客推送產品，而個性化團隊則是用冷冰冰的數據為每個顧客建立一個商店，根據統(tǒng)計數據，每個貨架上的商品都是該顧客最想買的―貝佐斯并沒有明確表現出對某一個團隊的偏向，但最終，大多數編輯都被重新安排工作或者解聘了。一種叫作Amabot的算法取代了網站漂亮的人工設計內容，它自動化生成的內容展示出能與編輯們相匹敵的銷售能力，也降低了人力成本。

在2002年到2003年間，亞馬遜的一些高管紛紛離職。他們之所以離開，是因為股票價格持續(xù)低迷，他們持有的股票價格一直踟躕不前，他們對公司目標失去了信心，薪水也比較低。有些人厭倦了公司的一切，想尋求改變。有些人認為貝佐斯為人主觀，而且不打算改變―而貝佐斯面對眾人的離去絲毫沒有表現出絕望和多愁善感。

經過了一系列的改變，在2003年的第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節(jié)日期間沖破了10億美元，為它歷史上的第一個贏利年奠定了基礎。對貝佐斯和所有那些在關鍵時刻與亞馬遜同舟共濟的員工而言，這意味著他們勝利了。

“藍色起源（Blue Origin）”

當亞馬遜于2000年想使財務步入良性循環(huán)時，還要不斷與網絡公司持懷疑態(tài)度的人們奮力抗爭。貝佐斯發(fā)現他的資產在不斷萎縮，從原來的61億美元跌到了眼下的20億美元―但這仍舊是一筆不小的數額。他親眼看見了技術、耐心和長遠目標給自己帶來的豐厚回報。當滿世界的人們都對亞馬遜的未來前景擔憂時，其實貝佐斯又秘密創(chuàng)立了另一家全新的公司―它致力于宇宙探險，并在華盛頓州注冊。

貝佐斯從小就對宇宙著迷。在他的高中畢業(yè)典禮演講詞里，他引用了《星際迷航》的片頭語：“宇宙是最終的邊界。”他還在這個演講里討論了如何通過在軌道空間站上創(chuàng)建永恒的人類居住地來拯救人類，同時把星球變成一個浩瀚無邊的自然保護區(qū)的夢想。貝佐斯高中時的女友后來對記者說：“他賺這么多錢的目的就是為了探索太空。”

盡管試圖保持太空實驗室的秘密，但其實亞馬遜的很多同事都了解他的遠大理想。2002年時，貝佐斯列了一個愿望清單，在亞馬遜上公開發(fā)表，任何人都可以看到，主要闡明了他的閱讀興趣。這些書包括《空間飛行器的歷史》《稀土：為什么復雜的生命在宇宙中難以生存？》。在2003年前后，記者們最終發(fā)現貝佐斯在華盛頓注冊了一家名叫藍色起源（Blue Origin）的公司，據說，該公司的長遠目標是在太空創(chuàng)建一個人類永久居住的地方。貝佐斯還在德克薩斯州購置了土地，到2005年，他擁有的土地已經達到了29萬畝，是整個羅德島的三分之一，并且宣布了建立宇航中心的計劃。

2011年，在卡內基梅隆大學的一次演講中，貝佐斯說，“藍色起源”的目標是壓低太空旅行的成本，并提高技術的安全性。但這一公司工作進展之緩慢確實超出了貝佐斯和他的火箭科研人員當初的想象。2011年，“藍色起源”的實驗飛行器有一次失去了控制，在天空產生了一個大火球，當地居民不由得回想起當年“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的災難。貝佐斯在“藍色起源”網站上的博客中寫道：“這是我們都不愿看到的結果，但我們當初就想象到了它的困難。”一年以后，公司成功研制了宇宙飛船的乘員艙逃生系統(tǒng)，這項實驗得到了美國宇航局的兩筆資助，約合2500萬美元，用來開發(fā)人類太空飛行的相關技術。很多企業(yè)家，例如太空探索技術公司的伊隆?馬斯克和維珍銀河公司的創(chuàng)始人、億萬富翁理查德?布蘭森也都在共同朝著這個目標努力。

貝佐斯從不允許公眾和媒體去他的宇航中心參觀，他把自己和“藍色起源”看成了人類數個世紀關于太空夢想的組成部分。他毫不猶豫地承擔起實現這一夢想的責任。即使當亞馬遜在奮力抗爭以回到正常經營的時候，他也在為“藍色起源”招募更多員工，以最高效的方式、最快捷的路徑來合理分配他的時間，以完成所有的任務。他給“藍色起源”頒發(fā)了一枚紋章，并用一個拉丁文名言“Gradatim Ferocite”來命名它，意思是“循序漸進，勇往直前”。

這幾個詞也真實地刻畫了亞馬遜的核心價值觀：向著不可預知的目標進發(fā)終究會取得成功，挫折只是暫時的，最好把那些唱反調的人丟到腦后。

訂單履行中心（Fulfillment Centers）

捱過了困難期的亞馬遜重新恢復了進軍新領域，例如體育用品、服裝、珠寶等等，并把業(yè)務拓展到了中國、日本等國。它已經通過各種途徑成長為一個綜合性大企業(yè)。到1998年末，它才擁有2100名員工，但到了2004年末，這個數字就達到了9000名。

企業(yè)規(guī)模擴張的同時，管理上的混亂會相伴而生。所有的企業(yè)都會經歷這樣的關鍵時刻―企業(yè)的內部機構像青春期的孩子穿的鞋子一樣，突然感覺不合腳了。在亞馬遜的物流中心，管理混亂不是抽象的，而是實實在在的。這體現在系統(tǒng)經常癱瘓，數個小時都不能恢復正常工作：地板上堆滿了貨物，工人們也不管那一套。不斷經營新門類的負擔一下子都落在了物流中心的身上，而以公司的規(guī)模來看，光喊幾句口號是不能滿足管理需求的。

貝佐斯一直不同意放慢腳步，他還在互聯網的賭注上不斷加碼。為了治理物流中心的混亂狀況，他把任務委托給了年輕的高管杰夫?維爾克，他清晰的思路和偶爾焦躁的管理作風可以折射出貝佐斯的管理風格。

事實證明，維爾克是來為前任修正錯誤的。早在20世紀90年代，一群來自沃爾瑪的小伙子為亞馬遜設計了遍布全國的物流網絡，這也是世界上最棒的大規(guī)模零售物流管理網絡。但是當公司為滿足貝佐斯在倉儲和運輸上設立的無限目標時，這成了一個花費巨大且不可靠的系統(tǒng)。這種類似沃爾瑪物流中心的運行模式，“如果是發(fā)送5000卷手紙這樣大的訂單還可以，但對于小訂單來說成本就太高了”。

維爾克具有數學天賦，畢業(yè)于普林斯頓大學，在進入亞馬遜之前，他致力于企業(yè)的六西格瑪策略研究。亞馬遜的同事很快就意識到，盡管與維爾克交流起來很乏味，但他“是一個相當聰明而且管理周密的供應鏈專家，經常要進行數據分析，做事時非常追求精準”。維爾克一上來就重新命名了亞馬遜的物流設施，為的是更加精確地定義配送中心的工作。他們既不叫倉庫，也不叫物流中心，他們未來會被稱為訂單履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。

按照貝佐斯的觀點―“我們不是做零售業(yè)的”，意味著亞馬遜不受零售業(yè)傳統(tǒng)規(guī)律的束縛。當維爾克擔當起亞馬遜物流部主管角色的時候，不是和零售渠道的老員工共事，而是和科技人員一起工作―他把自己所認識的10位最聰明的員工招至麾下，形成了供應鏈計算小組。這個計算小組成了亞馬遜的秘密武器，他們?yōu)樵S多問題找到了答案，諸如通過計算，讓亞馬遜的物流網絡在何時何地儲存某件產品，并且如何把顧客的不同產品的訂單有效地整合在一起。維爾克還在訂單履行中心中啟用了六西格瑪的過程控制原理，并且把豐田的“精益生產”哲學與之結合起來。

也正是在這一時期，亞馬遜得出了結論：第三方供應商提供的軟件和設備不符合亞馬遜的工作流程，為了讓訂單履行中心的批量分揀更為順利，亞馬遜不得不重新編寫軟件程序。此時，他們不能退出配送業(yè)務，外包給第三方，還要加大投資力度。

維爾克在提高物流系統(tǒng)的效率上不斷成功，這使得亞馬遜在未來數年都處于行業(yè)領先地位。亞馬遜利用技術操縱著所有的環(huán)節(jié)，技術人員能創(chuàng)造出無數筆不同訂單的算法，系統(tǒng)可以用最快捷和最便宜的遞送方法來完成分揀。每個小時做出100萬個類似這樣的決策，幫助亞馬遜大大降低了成本―再由此降低價格并提高銷售額。

維爾克說：“我們在原則和計算上占優(yōu)勢，我早就認為，一個公司如果能夠在這兩點上占優(yōu)勢，毫無疑問會贏得勝利。”

AWS

貝佐斯一直聲稱亞馬遜是一家技術公司，而非零售商，但這聽起來只是一種一廂情愿的說法―早期亞馬遜的利潤大多數還是靠賣東西給客戶而獲得的。到了2005年，亞馬遜建立十周年，亞馬遜的股票在這一年里下跌了12個百分點。華爾街看到的是他那微小的贏利以及其他網絡公司采用的高級商務模式―谷歌就是后者的代表。

早在1998年夏天，貝佐斯一家和朋友來灣區(qū)野營，就見過谷歌的兩位創(chuàng)始人拉里?佩奇和謝爾蓋?布林。后來，貝佐斯甚至成了未來競爭對手谷歌最早的投資人之一（2004年亞馬遜上市時，貝佐斯對是否還擁有全部或部分當時持有的谷歌股票始終避而不談）。但到了2005年，亞馬遜和易趣不得不相互競爭，在谷歌的搜索結果里打廣告。谷歌此時不但和亞馬遜爭奪顧客，還互相爭奪有才華的工程師―谷歌為員工提供了奢華的待遇。比較起來，亞馬遜為員工提供的股票價格卻令人失望，員工還得自己付停車費。因此，谷歌大批吸收亞馬遜的工程師就成了理所當然的事。

貝佐斯不斷宣揚要在亞馬遜公司的核心業(yè) 務之外進行投資，拒不接受亞馬遜的命運，堅信它并非一家乏味而且利潤微薄的在線零售商。在2002年到2005年間，亞馬遜開始設計自己的搜索引擎，并于2003年10月了書內搜索工具―這導致在科技雜志《連線》首次出現了亞馬遜的專題報道。但亞馬遜的科技之路始終步履蹣跚，貝佐斯設立的第一個研發(fā)中心A9曾在通用搜索引擎和一個類似谷歌街景的項目上不斷投入，但最終都以失敗告終（即便如此，A9也還是為亞馬遜網站的產品搜索做了很多改進，并且探索出新廣告業(yè)務的模式）。

亞馬遜似乎是偶然找到了另外一條成功之路。2002年初，網絡傳播和計算機圖書商蒂姆?奧賴利跑到西雅圖游說貝佐斯，他認為亞馬遜過于孤立，希望它能夠改變，比如提供給出版商銷售數據，讓他們跟蹤各種潮流并幫助他們決定之后出版什么。貝佐斯當時沒有考慮過向外界提供如此范圍廣泛的服務，所以，起初他回答他沒看出亞馬遜會從中得到什么好處。

但奧賴利的提議很有說服力，他建議亞馬遜應該開發(fā)一系列應用程序接口，允許第三方在其基礎上建立其他網站。“企業(yè)需要考慮的不僅僅是他們自己能從新技術中得到什么，還應該讓別人從新技術中獲利。”奧賴利來訪之后，貝佐斯很快對自己的技術人員下達了任務，要求他們開發(fā)出一套工具，讓第三方開發(fā)商進駐亞馬遜網站。很快，其他網站就能根據亞馬遜的目錄索引發(fā)表可選的商品，包括價格和詳細的產品說明，并使用其支付系統(tǒng)和購物車。貝佐斯帶來了網絡開放的新觀念。那年春天，公司舉辦了第一次開發(fā)商會議，并邀請了所有企圖破解亞馬遜系統(tǒng)的外界人士。現在開發(fā)商、客戶以及第三方銷售商一起，成了亞馬遜的另一批擁護者。而新團隊得到了一個正式的名稱：AWS（亞馬遜網絡服務系統(tǒng)，Amazon Web Services ）。

AWS現在的業(yè)務是出售電腦基礎設施如存儲器、數據庫及原始計算能力。這項服務與硅谷及更廣泛的技術社區(qū)日常生活交織在一起，新成立的公司租用亞馬遜的空間，并在互聯網上運營。美國政府的一些部門，比如NASA和CIA也是AWS的高端客戶。AWS幫助引進了一個叫作云的虛擬概念，這被視為科技創(chuàng)業(yè)公司未來命運的主宰。即使在AWS上，貝佐斯也仍舊很注重價格問題―他不斷降低價格，并且認為亞馬遜在成本結構上有明顯的優(yōu)勢。相比IBM、微軟、谷歌，亞馬遜一直有在利潤極低的業(yè)務氛圍中生存的能力。盡管亞馬遜一直沒有公布AWS的財務業(yè)績和贏利能力，但據2012年摩根士丹利的分析師們估計，它的年收入可能已經達到220億美元。

AWS的興起也引發(fā)出一些不可忽視的問題。一個在線零售商怎么能想到去做這種完全無關的業(yè)務？最早的觀察家們認為亞馬遜的零售業(yè)有季節(jié)性―在假期的幾個月里欣欣向榮――因此貝佐斯決定在業(yè)務蕭條時期出租公司多余的計算機容量。但這種解釋已經被亞馬遜員工廣泛否認了，因為如果這種解釋屬實，那么亞馬遜就要在每年秋天把開發(fā)商從服務器里踢出去。

提供這種基礎設施服務的需求其實開始于亞馬遜內部，貝佐斯非常傾心于一本叫《創(chuàng)造》（Creation）的書，這本書深奧難懂，但卻在亞馬遜高管讀書俱樂部里被廣泛討論。它澄清了公司本身基礎設施問題方面的爭論。如果亞馬遜想激發(fā)開發(fā)商的創(chuàng)造性，就不應該去猜測他們需要什么服務，這樣的猜測是基于過去的服務。相反，公司應該將其基礎設施最小化，變成最簡單的原子構件，并且允許開發(fā)商盡量靈活、自由地進入。

據一些工作人員說，貝佐斯當時是這樣宣布的：“開發(fā)商是煉金術士，而我們的工作是盡己所能，讓他們展現自己的煉金術。”就這樣，亞馬遜以一種非正式的方式開始建設團隊，開發(fā)出了AWS的服務。

“Kindle”

多年來，貝佐斯的同事和朋友們常常將亞馬遜在數字音樂方面的滯后歸結為是貝佐斯對所有形式的音樂都缺乏興趣。而史蒂夫?喬布斯則完全相反，他不能在沒有音樂的情況下生活和呼吸―喬布斯的個人興趣引導了蘋果的戰(zhàn)略。貝佐斯特別的熱情同樣也對亞馬遜有著類似的影響。貝佐斯不僅喜歡書―他還很享受它們，會有條不紊地閱讀每一個細節(jié)，并且認真地在書上做筆記。

2004年，蘋果在數字音樂上的優(yōu)勢催生了亞馬遜的新業(yè)務。當時，書籍、音樂和電影的銷售占了亞馬遜年收入的74%，蘋果的業(yè)績說明亞馬遜必須快速行動起來保護自己，“催生Kindle的就是iPod”。

貝佐斯最終得出結論，認為如果亞馬遜在新的數字時代想繼續(xù)作為書商茁壯成長，那么它就必須擁有自己的電子書業(yè)務，就像蘋果控制音樂業(yè)務一樣。為此，貝佐斯在硅谷設立了神秘的126實驗室，126實驗室的硬件黑客們要執(zhí)行的是一項艱巨的任務―使用一種電子書閱讀器破壞亞馬遜自己的圖書銷售業(yè)務，但“吃掉自己遠比被別人吃掉好得多”。

Kindle項目拖了很長時間，它獲得成功的一個必要條件是，亞馬遜需要電子書―很多電子書。貝佐斯的目標是擁有10萬條數據目錄，這包括了《紐約時報》暢銷榜上90%的圖書。而那時候，出版社只把排在前列的暢銷書轉化為數字格式，總數大概只有2萬種。Kindle商店給了貝佐斯另一個機會，讓他滿足“萬貨商店”的夢想―一個兼容并包的圖書館會給消費者帶來極大便利。但是要走到這一步，亞馬遜需要施壓、引誘甚至威脅奈爾合作伙伴們。

早期，亞馬遜與圖書出版商之間主要是互惠互利的簡單關系，但年輕的亞馬遜不斷向出版商索要更多的“元數據”，這些圖書的信息包括了作者的簡介、對圖書內容的綜合描述以及圖書封面的數字圖像等等。即便如此，許多出版商仍舊視亞馬遜為救世主，他們迫切地需要用它與那些大型連鎖書店抗衡。亞馬遜一開始是從最小型的出版商那里爭取到更好的條件，這些出版商一旦失去了在亞馬遜后臺目錄上的穩(wěn)定銷售地位，就可能會破產。到了2004年，亞馬遜圖書采購部門做好了戰(zhàn)斗準備，開始對大型出版商步步緊逼，它要求獲得像團購批發(fā)一樣的折扣，并延長賬單支付時間，以及運輸時要盡量利用亞馬遜與UPS達成的折扣協(xié)議。亞馬遜有一種簡單的方法來展示其市場力量，如果一家出版商不妥協(xié)，公司就關閉推薦 其書目的算法，出版商的銷售額一般會下降40%。“通常30天左右，出版商就會回過頭來說：‘哎喲，我們怎么做這項工作？’”當時的一位資深買手說。

出版商們都嚇壞了。他們發(fā)現亞馬遜把從他們身上節(jié)省下來的錢以免郵或者更低折扣的形式轉移到了顧客身上，從而加大了對實體書店以及獨立書店的壓力，并使亞馬遜的市場競爭力日益增大。權力平衡正在轉移，現在是供應商們更需要亞馬遜，而不是亞馬遜更需要他們。在這種變化之中，亞馬遜開始向出版商推出Kindle。

從2006年秋天開始，亞馬遜緊鑼密鼓地對出版商威逼利誘，出版商們在亞馬遜的懇求和威脅的雙重攻勢下都快精神分裂了：如果他們數字化目錄不夠或者不夠快，亞馬遜就會警告他們，他們將失去在亞馬遜的搜索結果中的突出地位。亞馬遜也會越過出版社，直接與作家及其經濟人交易，這令出版商感到很不舒服。在事態(tài)亂成一鍋粥的時候，貝佐斯又進一步雪上加霜。他決定將最暢銷的書和最新發(fā)行的書的電子版權都定價為9.99美元。這一數字并沒有任何研究依據―這是貝佐斯本能的想法，是為了模仿蘋果。

亞馬遜知道出版商絕對會痛恨9.99美元的價格，比起最有利可圖的昂貴精裝書，這個價格會嚴重打壓傳統(tǒng)銷售商，特別是獨立書商。所以關于定價一事，貝佐斯一直瞞著出版商―直到2007年的秋天，亞馬遜的Kindle圖書館有9萬本書的時候。正如克萊頓?克里斯坦森在其著作《創(chuàng)新者的窘境》中所預測的那樣，技術創(chuàng)新會引發(fā)公司及整個行業(yè)的陣痛。亞馬遜的隱瞞傷害了這些昔日的出版合作伙伴，并且導致了后面與亞馬遜的很多官司。

“這在我們的嘴里留下了一種難以置信的糟糕滋味，他們用該死的書單月復一月地打擊我們，就是這滋味。”一位大型出版社公司的高管說，“我不認為他們做了錯事，但我認為他們處理的方式錯了。這就像是棺材上的一顆釘子，可沒有人意識到這棺材是來放我們的，而我們每天都在談論它。”

“我認為我們同意將文件提供給他們，但未加任何限制條件的行為絕對是過分天真了。”另外一位六大出版社之一的高管說。但亞馬遜和他的出版合作伙伴處在全然不同的世界里，在出版商看來，電子書沒有任何意義，而亞馬遜將電子書視為面向未來時代的一場競賽，同時在數字媒體發(fā)展的下一個重要階段，他們還能拼命打擊蘋果和谷歌，而這一挑戰(zhàn)最終在2010年被喬布斯用iPad狠狠回擊了―亞馬遜的無情和壟斷地位使得六大出版商中的絕大多數人很快就接受了蘋果提出的電子書模式。

無論如何，貝佐斯為最暢銷的電子書定的最新低價改變了一切。它使競爭偏向數字化的方向發(fā)展，對實體零售商造成了額外的壓力，威脅到了獨立書店，并使亞馬遜的市場競爭力進一步增強。電子書的開發(fā)表現出公司永無止境的創(chuàng)新力和破壞力及其冷酷和算計，表現出貝佐斯自身在商業(yè)方面的競爭個性和無窮無盡的商業(yè)智慧。但現在，亞馬遜的企業(yè)性質也正遭受嚴峻的考驗，不僅考驗它如何服務顧客，也考驗它將如何處理加入其生態(tài)系統(tǒng)的各方面，包括員工、合作伙伴和政府。

“令人喜歡”

經濟大衰退之后，亞馬遜迅速崛起的市場力量讓公司頻繁受到關注，但也并不都是贊譽之聲。亞馬遜在以下幾個方面飽受抨擊：進入圖書出版業(yè)務（與自己的供應商競爭）、被大型制造商認定摒棄了定價政策的系統(tǒng)、兩次大型收購行為背后的機制、逃避國家銷售稅。亞馬遜公司儼然成了一個傲慢冷漠的巨人，企圖建立自己的一套游戲規(guī)則。而貝佐斯在應對這些批評時表現出一種令人困惑的態(tài)度。他常說亞馬遜“愿意被人誤解”―暗示對手這是不了解亞馬遜罷了。

這些都只是表面現象，事實上，亞馬遜已經強大到了讓沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶這些零售巨頭痛感威脅的地步。它像對待早期的出版商一樣，無情地迫使“萬貨商店”上的制造商降價。很多制造商為了保住自己的實體店銷售而離開了亞馬遜，但亞馬遜人認為，“如果某些品牌離開亞馬遜，他們最終還是會回來的”，制造商應該明白，這是互聯網本身的性質決定的―而不僅僅是亞馬遜―因為互聯網可以幫助顧客很快找到最低價格。

亞馬遜內部有一個秘密團體，其名字好像出自007的電影：競爭情報部。該部門自2007年開始一直隸屬于財務部門，他們大量購買競爭對手的產品，監(jiān)測其產品質量和服務速度。調查競爭對手是否比亞馬遜做得更好，并將報告交給一個高層委員會。競爭情報部追蹤到一個叫Quidsi的競爭對手，該公司旗下的網站的業(yè)務是出售嬰兒用品，并且與女性顧客關系十分融洽――眾所周知，拖著尖叫不已的孩子去商店購物是讓所有父母頭痛不已的事情。通過個性化嬰兒用品的分配系統(tǒng)來出售紙尿褲、嬰兒配方奶粉、童車和衣服等產品，并且在全國三分之二的地方保證免費兩日送達。

Quidsi在短短幾年內從無到有，發(fā)展成一家年銷售額高達3億美元的公司。而亞馬遜直到開展業(yè)務一年以后，才開始賣嬰兒用品，此時，貝佐斯和沃爾瑪都開始關注該公司，亞馬遜對Quidsi私下提出了收購的邀約。

盡管亞馬遜、Quidsi和沃爾瑪的高管都拒絕討論之后的混戰(zhàn)，但結果是亞馬遜針對Quidsi的產品開始了一系列的價格戰(zhàn)。自打被亞馬遜看上以后，Quidsi的創(chuàng)始人不得不最終考慮把它賣掉。沃爾瑪也想染指Quidsi，但亞馬遜快了一步，而且配合有大幅度降價的“威脅”手段。Quidsi最終還是出于“恐懼”答應了亞馬遜的要求―2010年11月8日，它被亞馬遜收購了。與之類似的收購還有不少，業(yè)內人士目瞪口呆，驚詫于貝佐斯一次次無情地發(fā)動并購，把對手推下懸崖。

2010年，沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶和西爾斯百貨拋開過往恩怨，組成了一個奇異的同盟，稱為大眾商業(yè)公平聯盟―這個組織吹噓要保留小型夫妻零售店的重要性（其實，它們自己也是導致這類零售店倒閉的重要原因之一），并且在全國做廣告。他們針對的目標顯然是亞馬遜。所有這些大型零售商的首席執(zhí)行官都很關心亞馬遜作為網絡銷售商是否需要交納銷售稅的問題，因為一旦亞馬遜需要交納銷售稅，它的成本就會大幅度上升。

到了2012年，在美國很多州，免稅在線購物時代都結束了。想方設法避稅的亞馬遜終于妥協(xié)了，并損失了大量的利潤。這也意味著亞馬遜將要在一個平等的競技場中與其線下對手競爭，這尚屬首次。2011年，在圖書市場，亞馬遜似乎也慢慢失去了設定低價的能力。當年3月，美國最大的圖書出版商蘭登書屋聯合了其他大型出版商采取定價模式，這樣他們可以自己設定電子書的價格，并將0%的傭金支付給零售商。失去了明顯的價格優(yōu)勢同時，亞馬遜的電子書競爭對手，包括巴諾的Nook，蘋果的iBookstroe等等，它們使得亞馬遜在電子書市場的份額從2010年的90%下降到了60%。

經過了這些年的沖突，貝佐斯也開始考慮這個問題，當亞馬遜成為一個擁有1000億美元銷售額的公司時，怎樣才能令人喜歡而非恐懼？他在自己的一份備忘錄里寫下了這些想法，并發(fā)給了自己的高管團隊―這份備忘錄名為亞馬遜?愛。

“一些大公司發(fā)展出熱情的粉絲團隊，深受廣大顧客喜愛，而且人們認為它們超酷。”他寫道。在他的印象中，蘋果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市、好事多甚至是UPS，都是深受顧客喜歡的大型公司。而另外一方面，像沃爾瑪、微軟、高盛和埃克森美孚這樣的公司往往“令人恐懼”。