企業管理標語范文

導語：如何才能寫好一篇企業管理標語，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、強化班組建設，提高工作效率

2、由前至后一條拉，從上到下一條心

3、人人提案創新，成本自然降低

4、正確指導+強制執行=管理

5、進料出料要記清，數帳管理更分明

6、安全用電、節約用水，消防設施、定期維護

7、自我提升、良性競爭，相互欣賞、相互支持

8、不收不良品、不做不良品、不出不良品

9、一線工人請注意，品質效率在于你

10、檢驗測試堅持做，一點問題不放過

11、觀念的超越才是真正的超越

12、持誠信互利共榮，以厚德載物

13、加強現場工序管理，嚴謹過程因素控制

14、今天工作不努力，明天努力找工作

15、管理就是行動，管理就是樹立榜樣

16、有品質才有市場，有改善才有進步

17、來料檢驗按標準，產品質量有保證

18、人的差異化，管理的標準化

19、合格的員工從嚴格遵守開始

20、堅持一流管理，生產一流產品，提供一流服務

21、態度決定一切，細節決定成敗

22、管理者要是坐下，部下就躺下了

23、爭做一流員工，共造一流產品，同創一流企業

24、一等二看三落空，一想二干三成功

25、儀器設備勤保養，生產自然更順暢

26、看不出問題是最大的問題

27、人人有改善的能力，事事有改善的余地

28、五湖四海聚一廠，情同手足友誼長 出國留學網

29、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人

30、時時尋求效率進步，事事講究方法技術

31、轉變觀念轉變作風，讓企業文化生生不息

32、領導有權限，管理無界限

33、培育禮儀員工，創造文明團隊

34、發現問題馬上報，及時處理要做好

35、心態正，事業成，不成也成

36、好員工：想公事，做實事，不出事

37、寧可因高目標而脖子硬，也不要為低目標而駝背

38、我們的理念是：沒有最好，只有更好

39、改革創新追求品質，落實管理提高效率

40、態度決定行為，行為培養性格，性格決定命運

41、上下溝通達共識，左右協調求進步

42、多建管理工程，少建管理模式

43、會而必議，議而必決，決而必行，行而必果

44、企業以人為本，員工以廠為榮

45、遵守廠規廠紀，爭當優秀員工

46、規范管理科學化，創新管理全員化

47、生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒

篇2

關鍵詞：企業成本；企業目標；企業管理

成本管理是企業管理的一個重要組成部分。在市場經濟中，任何企業都無法回避競爭，企業一旦成立，就會面臨競爭，并始終處于生存和倒閉、發展和萎縮的矛盾之中。企業之間、各產品之間、現有產品和新產品之間的競爭，涉及設備、技術、人才、推銷、管理等各個方面。

一、企業成本管理應始終服務于企業目標

任何一項管理行為，都將服務于一定的對象。對企業成本進行管理應始終服務于企業目標，即獲利。企業的目標能否實現，其受到企業內部與企業外部的共同影響，眾所周知，利潤=（單價-單位成本）*銷量，對不同企業生產的同一產品，在單價、銷量相同時，成本低的企業獲利一定是最多的；在利潤、銷量相同時，低成本企業的賣價一定低于高成本的企業，也就是說低成本的企業有條件低價售出產品以占領市場。因此，低成本理念是每個員工都應該具有的，只有樹立低成本理念，企業才能在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地；只有加以實施低成本、高質量和高產量的管理，企業的成本管理才能始終服務于企業目標。

二、低成本理念應成為企業文化的一個重要內容

在任何一項事業的背后，必然存在一種無形的精神，那就是共同的價值觀。由于市場競爭激烈，為使企業在競爭中立于不敗之地，企業的所有員工都應該樹立低成本理念，從我做起，從身邊的每一件事做起，拓展思路，勇于創新，不斷探索降低成本的新途徑。在企業生產經營的每一個環節，都存在降低成本的可能，問題的關鍵是在你做事的時候，你是否真正地把企業的利益放在心里。雖然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是強制人達到標準，理念、意識卻能引導人超越標準。因此，低成本理念應成為企業文化的一個重要內容。

三、企業成本管理重在實施

一個企業，沒有執行力，一切事情都是空談。首先，要使企業能夠持續經營下去，并取得較好的經濟效益，企業的生產經營決策至關重要。但是，再好的方案如果貫徹不好，或者沒有執行力，那企業也不可能取得好的效益。企業的成本管理工作要想取得成效，關鍵在于實施和監督，建立健全適合本企業實際的一套完整的成本控制系統，其包括組織系統、信息系統、考核制度和獎勵制度。在成本控制系統中，獎勵制度應該規定明確的獎勵辦法，讓被考核人明確業績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業績將會得到什么樣的獎勵。恰當的獎勵制度將引導人們去約束自己的行業，盡可能爭取好的成績。獎勵制度是調動人們努力工作、以求實現企業目標的有力手段。在實際工作中，仍然存在著獎勵制度的不完善問題，或者說是制度的不細致、不明確。隨著企業規模的不斷發展壯大，原來不被人們重視的一些小事，只要細細的算一算，其數字是驚人的，這又何止是一個數字，這是實實在在的效益和企業的競爭力。比如，在采購過程中，假設某種原料年需求量60萬噸，產品單位消耗為2，000KG/噸，在價格上每噸比平均市價少1元，1年可節約采購成本60萬元，噸產品可降低成本近2元，可大大提高企業的競爭力。只要企業的獎勵制度到位，這樣的目標是有可能實現的。在整個采購過程中，年降低采購成本又何止這60萬元；同樣的道理，在生產、銷售過程中，增加企業效益的潛力也是非常巨大的。總之，在企業的生產經營過程中，由于規模的擴大，我們應該細化管理，注重規模效益和成本管理，不斷建立健全成本管理體系，在各個環節充分發揮成本控制的作用，不斷增加企業的效益。

四、企業成本管理應不斷創新

篇3

[關健詞] 預拌混凝土標準化管理

中圖分類號：TU37文獻標識碼： A

引言

大力推廣預拌混凝土、預拌砂漿，是當前建筑市場發展綠色生產、綠色施工的一種必然趨勢，但在發展過程中，由于企業管理體系不完善、標準化管理不到位、產品質量不穩定、服務質量不高等問題，也是目前影響預拌混凝土、預拌砂漿企業可持續發展的瓶頸，本人結合工作實踐，將自己在強化預拌混凝土和預拌砂漿企業標準化管理工作中的一點做法整理如下，供各位同行參考。

1 預拌混凝土企業標準化管理

1.1 辦公場所

辦公場所能達到合理規劃要求，能滿足開展業務需要，能反映一定的企業文化，能符合綠色生產規程。配有電話、傳真、電腦、文件柜等辦公設施；配有試驗室、會議室、檔案室、辦公室、財務室、經營部、生產部、物資部、生活區等專門辦公區域。

1.2 組織機構與規章制度

1.2.1 公司組織機構健全，按照公司的運營機制、企業規模建立合理的內設機構，內設機構有董事長室、總經理室、總工室、辦公室、財務室、調度室等，各機構人員到位，并運轉正常。

1.2.2 企業內部管理規范，有公司組織機構圖、試驗室組織機構圖、生產組織流程圖、混凝土拌合站生產工藝流程圖、混凝土檢測工作程序圖、混凝土生產工藝流程圖等管理流程；建立崗位責任制、員工守則、工作制度、經營管理、行政管理、現場項目管理、應急管理等各項規章制度，并懸掛上墻；制度執行情況良好，并有相應的運轉考核紀錄。

1.3 質量保證體系

1.3.1 企業試驗室應當建立嚴密、完善、運行有效的質量保證體系，編制有《企業質量管理手冊》、《試驗室質量管理手冊》，確保企業的有效運行和持續改進。

1.3.2 企業的質量檢驗控制：按照合同要求和有關標準規定，對原材料、生產過程控制、出廠混凝土進行檢驗和試驗，按規定做好記錄、標識和臺帳，及時提供準確可靠的檢驗數據，掌握質量動態，保證必要的可追溯性。

1.3.3 企業的產品生產流程管理控制：材料進廠把關、生產過程監督管理和出廠產品確認；根據產品質量要求，設計混凝土配合比；制定原材料、生產過程和成品的企業內控質量指標；強化過程控制，監督、檢查生產過程使之處于受控狀態，采取糾正、預防措施，對整個過程進行監督管理；按相關標準和供需雙方合同的規定進行交貨驗收,行使原材料進場和產品出廠否決權。

1.4 人員素質

1.4.1預拌混凝土企業取得職稱資格的人數應達到規定要求：

1.4.1.1 二級資質標準：企業有職稱的工程技術和經濟管理人員不少于15人，其中工程技術人員不少于10人，工程技術人員中，具有中級以上職稱的人員不少于5人。

1.4..1.2 三級資質標準：企業有職稱的工程技術和經濟管理人員不少于8人，其中工程技術人員不少于5人，工程技術人員中，具有中級以上職稱的人員不少于2人。

1.4.2 單位負責人、技術負責人和財務負責人資格符合要求：

1.4.2.1 二級資質標準：企業經理具有5年以上從事工程管理工作經歷或具有中級以上職稱，技術負責人具有3年以上從事預拌混凝土生產工作經歷并具有相關專業中級以上職稱，財務負責人具有中級以上會計職稱。

1.4.2.2 三級資質標準：企業經理具有3年以上從事工程管理工作經歷，技術負責人具有2年以上從事預拌混凝土生產工作經歷并具有相關專業中級以上職稱，財務負責人具有初級以上會計職稱。

1.4.3 有技術人員繼續教育計劃，相關技術人員每年專業繼續教育課時不少于48學時。

1.5 檔案管理

公司有專門的檔案管理制度，有固定的檔案室或檔案存放地點，有專門的檔案管理人員，有專門的從業人員檔案和生產設備檔案，有不合格材料退場處理及混凝土質量異常處理檔案。資料存放有序，有詳細登記，方便查找，各類統計報表匯總、上報、歸檔及時。

1.6 生產管理

1.6.1 企業的生產區域場地硬化率達到100%，原材料堆放區域分隔明顯，原材料廠地、規格等級標識清楚；混凝土的粗細骨料供貨產地穩定，氯化物含量較少、級配均勻，含泥量及泥塊含量滿足要求，粗骨料表面無孔隙；生產、試驗人員服裝統一、掛牌上崗，各區域警示標識、滅火器等安全防護措施到位。

1.6.2 加強對生產過程監督管理，做好生產過程控制試驗記錄及配合比記錄，嚴格執行混凝土配合比通知單的有關要求；生產過程中發生的各種變化需要對混凝土配合比進行調整時，也應有專人負責，并重新簽發混凝土配合比通知單或配合比調整記錄；出廠混凝土質量必須按相關的標準嚴格檢驗和控制，經確認各項質量指標符合要求時，方可出具預拌混凝土出廠報告。

1.6.3 企業建立了水泥供貨商及生產廠家以下資料檔案，其預拌混凝土、預拌砂漿散裝水泥使用率達到100%，質量穩定：

1、工商營業執照、稅務登記證及單位概況；

2、企業法定代表人身份證；

3、水泥產品生產許可證；

4、產品注冊商標；

5、質量認證證書；

6、計量合格證；

7、水泥質量檢驗和產品合格證；

8、水泥質量型式檢驗報告（由省一級水泥產品質量監督檢驗機構出具）；

9、水泥產品商，除提交上述資料外，還需提供授權委托合同原件、與預拌混凝土企業水泥購銷合同原件。

1.6.4 企業建立了粉煤灰等摻合料供貨商及生產廠家以下資料檔案，供貨廠家資料齊全：

1、工商營業執照、稅務登記證及單位概況；

2、企業法定代表人身份證；

3、粉煤灰質量檢驗和產品合格證；

4、粉煤灰質量型式檢驗報告（由省一級粉煤灰產品質量監督檢驗機構出具）；

5、粉煤灰產品商，除提交上述資料外，還需提供授權委托合同原件、與預拌混凝土企業粉煤灰購銷合同原件。

1.6.5 企業建立了外加劑供貨商及生產廠家以下資料檔案，生產許可手續齊備，質量穩定：

1、工商營業執照、稅務登記證及單位概況；

2、企業法定代表人身份證；

3、外加劑產品生產許可證；

4、產品注冊商標；

5、質量認證證書；

6、計量合格證；

7、外加劑質量檢驗和產品合格證；

8、外加劑質量型式檢驗報告（由省一級外加劑產品質量監督檢驗機構出具）；

9、外加劑產品商，除提交上述資料外，還需提供授權委托合同原件、與預拌混凝土企業外加劑購銷合同原件。

1.7 技術設備

預拌混凝土企業生產設備必須符合相應資質要求。

1.7.1 二級資質標準：

1、配有2臺55立方米/小時以上的攪拌系統；

2、混凝土運輸車不少于10輛；

3、輸送泵車不少于2臺；

4、砂石分離機不少于1臺；

5、有備用應急電源；

6、有企業專項試驗室；

7、滿足綠色生產節能、節材、節水要求。

1.7.2 三級資質標準：

1、配有1臺30立方米/小時以上的攪拌系統；

2、混凝土運輸車不少于5輛，

3、輸送泵車不少于1臺；

4、砂石分離機不少于1臺；

5、有備用應急電源；

6、有企業專項試驗室；

7、滿足綠色生產節能、節材、節水要求。

1.8 經營行為

預拌混凝土企業無超資質經營情況：二級企業：可生產各種強度等級的混凝土和特種混凝土；三級企業：可生產強度等級C60及以下的混凝土。

1.9 銷售合同

銷售預拌混凝土、預拌砂漿，供需雙方應當簽定書面合同，合同內容應明確混凝土種類、強度、等級、數量、坍落度、砂石粒徑、水泥標號、氯化物總含量及價格、交貨時間及期限、施工及交貨地點。

1.10運輸管理

1.10.1預拌混凝土的攪拌運輸車必須做到車況良好、車容整潔，車身張貼有“禁現攪拌”宣傳標語，并應采取相應防滲漏措施，禁止隨地沖洗車輛和沿途拋、灑、滴、漏。

1.10.2 混凝土運輸車配備了GPS定位系統，預拌混凝土運輸距離不得超過30Km，供應無“缺方少量”行為，無遲供、斷供、用戶投訴行為的發生。

1.11 統計報表

預拌混凝土、預拌砂漿企業必須按月向縣散裝水泥辦公室報送當月產量、質量報表，數據必須準確、上報必須及時，無瞞報、虛報行為。

1.12 技術交底

預拌混凝土、預拌砂漿企業在預拌混凝土、預拌砂漿供應之前應當安排技術負責人到施工現場進行預拌混凝土、預拌砂漿使用技術交底，在供應之后應當建立售后服務保障體系。

1.13 銷售價格

預拌混凝土、預拌砂漿的單價不得超過附近市縣區的平均水平，無價格聯盟等市場壟斷行為，無經查屬實的價格虛高，哄抬價格投訴。

1.14 質量行為

預拌混凝土、預拌砂漿質量沒有受到省、市、縣建設主管部門通報批評或引起業主不滿，無經查屬實的書面申訴材料；預拌混凝土、預拌砂漿企業無因預拌混凝土、預拌砂漿質量責任而發生過四級以上工程建設質量事故。

1.15 持續改進

預拌混凝土、預拌砂漿企業建立了內部管理評審制度，對各級管理部門在每年定期組織的工作檢查中發現的問題，或自身管理評審工作中發現的問題，能夠積極組織按時整改，無拒不整改情況。

2 預拌混凝土試驗室標準化管理

2.1 設施和環境

2.1.1 為保證檢測結果的有效性和準確性，對影響試驗結果的溫度、濕度、采光、通風、振動等設施和環境條件應加以控制，防止環境因素對檢驗工作造成不良影響。

試驗室應建立標準養護室、配合比室、力學試驗室、樣品留樣室、水泥試驗室、砂石試驗室、外加劑試驗室、技術資料室等必備檢驗場所。

2.1.2 試驗室總面積不宜少于120平方米，其中標準養護室面積不宜少于20平方米，樣品留樣室面積不宜少于6平方米。

2.1.3 試驗室應保證用電、用水安全，應備有應急備用電源，各檢驗室應配置2個滅火器以上的防火安全設施。

2.2 試驗人員

2.2.1 試驗室人員必須經省住建廳或省其他相關部門委托單位的培訓、考核并取得崗位合格證后，方能從事試驗室相關檢驗工作。

2.2.2 試驗室主任應具有3年以上從事預拌混凝土生產工作經歷并具備相應專業中級以上職稱。

2.2.3 試驗室應配備砂、石、水泥、外加劑、粉煤灰等摻合料及混凝土專業技術人員和檢驗人員，檢驗人員人數應能滿足檢驗工作需要且不得少于3人。

2.2.4 試驗室崗位人員須滿足當地建設主管部門的備案要求, 不得兼職且只能在一家單位任職，其任命、離職、流動和工作崗位調整等應提前報當地建設主管部門備案。

2.3 儀器設備

2.3.1 檢驗設備配備應滿足檢測能力的基本要求，設備性能及精度應滿足標準規范的技術要求。

2.3.2 試驗室應有儀器設備一覽表和檢定周期表，檢驗儀器應按期校準并能提供有效的校驗證書，檢驗儀器應建立設備使用、維修、管理和校準制度，儀器使用后應及時填寫儀器使用記錄。

2.3.3 試驗室應建立設備檔案（原則上應一機一檔），檔案內容包括：名稱、規格、型號、生產廠家、出廠日期、接收日期、啟用日期、序號或其他唯一性標識、出廠合格證書、使用說明書、驗收維護記錄、校準/檢測日期和結果及下次校準/檢定日期；

2.3.4 檢驗儀器應實行三色標志管理：綠色（合格證）、黃色（準用證）、紅色（停用證）。

2.4 技術檔案

2.4.1 試驗規程及相關檢測標準齊全、有效，更新及時，有定期技術支持更新保障；

質量手冊、程序性文件和作業指導書編制齊全，修訂及時，其有效性得到保證并嚴格執行。

2.4.2 技術人員檔案建立健全，有技術人員的職稱、學歷、上崗證號、工作簡歷、繼續教育情況及不良行為記錄等內容。

2.4.3 委托單、原始記錄、檢測報告、檢測臺賬、儀器使用記錄等資料領取、歸檔手續齊全，有統一編碼、按年歸檔、分類存放、方便調閱等措施。

2.4.4 有不合格材料及混凝土質量異常登記臺帳。

2.5 混凝土取樣

試驗室應建立質量管理體系，對生產過程和出廠產品定時檢驗，保證生產的混凝土處于質量受控狀態。預拌混凝土質量檢驗分出廠檢驗和交貨檢驗:

2.5.1 出廠檢驗的樣品試驗工作在攪拌地點采取，由供方承擔；交貨檢驗的取樣試驗工作在交貨地點進行，由需方承擔，當需方不具備試驗能力時，可委托供需雙方認可的有試驗資質的單位承擔。

2.5.2 交貨檢驗：混凝土試樣的采集和坍落度試驗應自混凝土運至交貨地點時起20分鐘內完成，試件的制作應在40分鐘內完成（交貨檢驗的試樣應隨機從同一運輸車中抽取，混凝土試樣應在卸料量的1/4—3/4之間采集）。

2.5.3 出廠檢驗混凝土強度的試樣，每100盤但不超過100立方米相同配合比的混凝土取樣不得少于1次，每一工作班拌制的同配合比的混凝土不足100盤時，取樣不得少于1次。

2.6 原材料留樣

2.6.1 企業和原材料生產供應單位必須在材料進場時共同取樣封存，封存的樣品數量應能滿足檢測的需要，封條應注明生產企業名稱、樣品編號、樣品品種、規格、生產日期、批號及代表數量、封存日期。

2.6.2 樣品由企業和所供材料生產方的管理代表或生產方書面委托的人員雙方簽名或蓋章后封存，封存樣品的封條應完整無破損或揭換。

2.7 樣品的維護

2.7.1 樣品應分類存放，標識清楚，樣品管理員負責對樣品進行適當防護，做到帳、卡、物一致。

2.7.2 樣品應存放于指定的樣品柜或貨價上，樣品室內應衛生、清潔、干燥通風，配置必要的環境和安全設施，保證樣品存放安全、完整。

2.7.3 樣品應采用唯一性標識管理：在樣品上標注由計算機生成的唯一性編號，對樣品進行唯一性標識。

2.8 原始記錄

原始記錄應采用規定的表格填寫，填寫或打印應及時，記錄數據應規范、字跡清晰、信息完整、數據準確。

2.9 記錄更改

2.9.1 記錄如果出現差錯，須對錯誤處進行更改時，其方法為在有誤的數據上劃兩條刪除線，在原數據的右上方記入更改的數據，不得涂改、擦改、描改，應保持更改部分清晰可見，所有的更改均應有更改人簽名或蓋名章。

2.9.2 原始記錄一般不允許重抄，以保證其原始性，如更改較多不易辯認，則需經試驗室負責人同意后方可重抄，但應將原記錄一并附在抄件之后，能真實再現試驗全過程，做到與試驗報告數據吻合，確保試驗活動的可追溯性，但自動采集的原始數據不得更改。

2.9.3 原始記錄內容應包括：原始記錄標題，原始記錄唯一的連續編號，委托單編號，樣品編號、名稱、狀態、規格，試驗環境溫濕度，試驗方法、試驗數據、計量單位、計算結果，試驗中異常情況的描述和記錄，試驗日期，試驗、審核人員的簽名，試驗用主要儀器設備型號等。

2.10 試驗報告

2.10.1試驗報告內容應包括：試驗報告標題，工程名稱，原始記錄的相關編號，樣品名稱、生產單位、批量、規格、等級、生產或進場日期，試驗報告的唯一性編號和每頁及總頁數標識，試驗及報告日期，產品技術指標，結構部位，試驗依據，計量單位、試驗結果，試驗、審核人員的簽名等。

2.10.2 砼配合比通知單應包括生產日期、工程名稱、 混凝土強度、坍落度、混凝土配合比編號、原材料的名稱、品種、規格、配合比和每立方米砼所用原材料的實際用量等內容。

2.11 報告的復制、發放、歸檔

2.11.1 報告一律不得涂改，不留空欄。

2.11.2 相關責任人依據報告原件校對無誤、簽字確認后加蓋試驗室測試專用章，由專門窗口發放。

2.11.3 資料管理員將留存的報告、委托單以及其它原始記錄等一并歸檔保存。

2.11.4 檢測報告、原始記錄保存期限為5年。

2.12試驗能力

企業試驗室至少應具備下列檢測能力：

1、水泥：細度、凝結時間、安定性、強度。

2、砂：含泥量、泥塊含量、含水率、顆粒級配、堆積密度、表觀密度。

3、石：含泥量、泥塊含量、顆粒級配、含水率、針片狀含量、壓碎值指標、吸水率。

4、外加劑：凝結時間、細度、水泥凈漿流動度、抗壓強度比、PH值、減水率、泌水率、含氣量。

5、粉煤灰：細度、需水量比、燒失量、含水量、安定性。

6、混凝土力學性能：抗壓強度、抗折強度、抗滲性能。

7、配合比：坍落度、含氣量、容重、水灰比、和易性。

2.13操作規程

1、試驗人員實施試驗前，應核對試驗任務單和樣品的一致性。

2、操作前應先檢查設備狀態、環境條件，并填寫主要儀器設備使用和環境記錄。

3、根據試驗標準或方法要求制備樣品。

4、試驗人員依據相關的標準、規范、作業指導書實施試驗，并填寫或打印試驗原始記錄。

5、試驗完成后再次檢查設備狀態并做好相應記錄。已檢樣品應進行狀態標識并放入規定的區域。

2.14 比對驗證

2.14.1 企業試驗室必須建立比對驗證檢驗制度，送有資質的法定試驗機構進行比對，比對檢驗內容包括砂、石、水泥、粉煤灰、外加劑等原材料、混凝土配合比和混凝土性能。

2.14.2 企業試驗室應根據生產量及材料檢測情況確定材料試驗和送檢的頻次，比對試驗頻率不低于每月一次，并定期做好送檢樣品的統計記錄工作。

2.14.3 企業試驗室應用正確、科學的數理統計方法，及時進行混凝土質量統計,繪出本企業混凝土強度曲線圖并做好分析匯總，尋找存在問題的解決方法，提升企業的產品質量，提高企業的工作效率和決策的有效性，促進質量管理體系的持續改進。

3 預拌砂漿企業標準化管理

參照預拌混凝土企業二級以上資質進行管理。

篇4

【關鍵詞】企業；財務管理；調查；企業管理

一、什么是財務管理目標

企業財務管理的目標，是指企業財務管理在一定環境和條件下所應達到的預期結果，它是企業整個財務管理工作的定向機制、出發點和歸宿。財務管理目標就是企業理財活動所希望實現的結果，是評價企業理財活動是否合理的基本標準，

二、財務管理目標的影響因素

2.1 各種財務管理目標的比較分析

（一）關于股東權益最大化

以美國為代表。在美國，企業股東以個人股東居多，這些個人股東不直接控制企業財權，只是通過股票的買賣來間接影響企業的財務決策；職業經理的報酬也與股票價格直接相關，股票市價成了財務決策所要考慮的最重要因素。而股東權益也是通過股票的市價得以充分體現。因此，股東權益最大化就理所當然地成為他們的財務管理目標。事實上，股東權益最大化有其不足之處：其一，股東權益最大化需要通過股票市價最大化來實現，影響股價變動的因素，不僅包括企業經營業績，還包括投資者心理預期及經濟政策、政治形勢等理財環境，因而帶有很大的波動性，易使股東權益最大化失去公正的標準和統一衡量的客觀尺度。其二，經理階層和股東之間在財務目標上往往存在分歧。其三，股東權益最大化對規范企業行為、統一員工認識缺乏應有的號召力。

（二）關于企業價值最大化

與股東財富最大化的財務管理目標相比，企業價值最大化同樣充分考慮了不確定性和時間價值，強調風險與報酬的均衡，并將風險限制在企業可以承受的范圍之內，而且它還有著更為豐富的內涵：第一，營造企業與股東之間的協調關系，努力培養安定性股東；第二，創造和諧的工作環境，關心職工利益，培養職工的認同感；第三，加強與債權人的聯系，重大財務決策邀請債權人參與，培養可靠的資金供應者；第四，關心政府政策的變化并嚴格執行，努力爭取參與政府制定政策的有關活動。此外，還要重視客戶利益，以提升市場占有率，講求信譽，以維護企業形象等，顯然，以上利益相關者都有可能對企業財務管理產生影響。正是各利益相關者的共同參與，構成了企業利益制衡機制，如果試圖通過損害一方面利益而使另一方獲利，結果就會導致矛盾沖突，出現諸如股東拋售股票、債權人拒絕貸款、職工怠工、政府罰款等不利現象，從而影響企業的可持續發展，最終損害了企業的價值。

2.2實現財務管理目標的對策

（一）管理決策因素

1.項目投資和資本結構。這是決定企業報酬和風險的首要因素。任何投資都會有風險，而企業實施科學嚴密的投資計劃將會大大減少項目的風險。多年來，不少企業陷入困境，甚至破產倒閉，大都是由于投資失誤所致。因此，應結合企業實際，建立嚴格的投資決策審議制度規范和約束投資行為，對投資決策的主體、內容、程序、原則、責任、監督等作出明確規定，以便盡可能地提高企業財務管理目標的實現程度。資本結構是所有者權益和負債之間的比例關系，如果資本結構不當，會嚴重影響企業的效益，增加風險，甚至導致企業破產。

2.投資報酬率與風險。企業的盈利總額并不能反映股東財富，在風險相同的前提下，股東財富的大小要看投資報酬率。企業為達到經濟增長的目的，在面臨眾多投資機會時，往往通過資本預算來作出長期計劃決策。收益和風險是直接相關的，投資的主要目的是獲得收益，收益面向未來，或多或少地存在著風險，企業決策時，要在報酬和風險之間作出權衡， 研究風險、計量風險，并設法控制風險。風險報酬率取決于投資者對風險的回避態度和風險程度，因此，企業可采用多角經營和多角籌資的方法來控制風險，多經營幾個品種，可以在盈利和虧損產品之間相互補充，減少風險；多種渠道籌資，可以把投資的風險（當然也包含部分報酬）不同程度地分散給債權人，以求最大限度地擴大企業財富。

3.股利決策。股利決策的重要性是基于以下主要原因：一是影響融資計劃和資本預算；二是股利減少了留存盈余，會引起較高的債務權益比率。一般來說，企業的股利決策一方面應使所有者的財富最大化，另一方面要為企業提供充足的融資。當企業的獲利能力增強時，采用“低正常股利加額外股利”的決策；當企業的收益超過投資者投資于別處所能獲得的收益時，企業應保留盈余而不是分配，以實現股東財富最大化。

（二）外部環境因素

1.法律環境。在市場經濟條件下，法律手段日益增多，越來越多的經濟活動將受到法律的具體規范，無論是籌資、投資還是利潤分配，都要與企業外部發生經濟關系。目前與企業財務管理目標休戚相關的法律法規有：企業組織法規、財務會計法規、財政稅務法規等等。財務工作人員應該了解、熟悉并掌握這些法律知識，做到有法可依，在守法的前提下完成企業理財的職能，實現企業財務管理目標。

2.經濟環境。國民經濟的發展規劃，體制改革的相關措施也對企業財務管理目標的實現產生影響。企業能夠正確地預見政府經濟政策的導向，對理財決策大有好處，國家對經濟的優惠、鼓勵和有利傾斜，企業如果認真加以研究，按照政策行事，就能趨利除弊。

三、我國財務管理目標的選擇：企業價值最大化

我國現行市場經濟是以市場對資源的配置為基礎的競爭經濟，企業財務管理目標的確立必須考慮以下幾個關系：

一是財務管理目標應當與企業管理的最高目標保持一致。財務管理是企業管理系統中的一個子系統，所以財務管理目標應當與企業管理的最高目標保持一致。以便通過開展財務管理工作促進企業管理最高目標的實現。現代企業管理的最高目標是實現可持續發展，所以我們應將推動企業實現可持續發展，作為我們確立現代企業財務管理目標首先考慮的問題。

二是財務管理目標必須是經濟性目標與社會性目標的統一。經濟性目標強調企業的經濟責任，謀求經濟效益的最大化，這是由經濟管理的性質所決定的；社會性目標注重企業的社會責任，追求社會效益的最優化，這是由市場主體所處的社會環境所決定的。

三是財務管理目標必須是所有者利益與其它主體利益的最佳兼顧。市場經濟條件下，與企業存在利益關系的除所有者外，還有債權人、職工、供應商、消費者及政府等。各利益主體間的關系是“合作伙伴”，強調的是“雙贏”。無論制定何種財務政策，都必須合理兼顧企業所有者利益與其它主體的利益，絕不能厚此薄彼，更不能顧此失彼。只有這樣，才能正確處理好各種經濟關系，使財務分配政策保持動態平衡，獲得各利益主體的信任與支持，保證企業的生產經營正常進行，并實現持續穩定發展。

綜上所述，我國現代企業財務管理目標是企業價值最大化，這樣才能滿足各方利益要求，促進現代企業制度建立，有利于企業實現可持續發展目標。現代企業作為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的獨立經濟主體，不僅要生產產品（或經營商品）來滿足社會日益增長的物質文化需要，體現企業存在的價值，而且必須有較強的盈利能力和償債能力，處理好各方面的財務關系，樹立起自己的價值形象，這就是現代企業需要達到的境地或標準。因此，我們認為將企業價值最大化作為現代企業財務管理的目標。

【參考文獻】

[1]王化成.財務管理目標的國際比較和我國企業的現實選擇[J].財會月刊，2000（8）.

[2]楊超，何進日.新經濟下企業財務目標淺論[J].財會月刊，2001（8）.

[3]谷祺，劉淑蓮.財務管理[M].東北財經大學出版社，2003.

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關鍵詞：工程分包，基本要求，分包選擇，分包管理

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：

分包的概念

分包是指從事工程總承包的單位將所承包建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。合法的分包須滿足以下幾個條件：①分包必須取得發包人的同意；②分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；③分包必須是分包給具備相應資質條件的單位；④總承包人可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位，但不得將主體工程分包出去。

2.全面掌握工程分包的分類

2.1工程項目切塊分包

是指承包商在履約過程中，作為發包方，將工程承包合同中部分非主體工程項目分包，由分包商完成分包部分工程，發包方負責監督管理。

2.2工程項目專業分包

是指承包商利用分包商專業技術和專業施工優勢，或作為承包商履行工程承包合同施工能力的補充，作為發包方將工程承包合同項目中的部分工序的施工任務發包給本企業以外的分包商完成，但發包方負責監督管理和工序間的銜接。

2.3工程項目施工勞務分包

是指承包商利用分包商的勞務優勢，作為發包方將工程承包合同項目施工中某些勞務作業任務發包給分包商，由分包商組織勞務進行現場作業，發包方負責監督管理和現場施工組織。

3.工程建設分包招標管理要求

3.1基本要求

3.1.1承包商統一招標管理、準確編制招標文件、合理選擇評標專家以及合理選擇評標辦法。

3.1.2承包商在招標過程中，應對工程分包的內容做明確說明，內容包括但不限于分包工作范圍、分包方式、分包的實施時間，工程分包商選定的方式（邀請招標方式或議標方式）、工程分包商的資質、業績要求，意向分包商的詳細情況等。

3.1.3承包商分包招標前，應將合格分包商名單提交業主審批。

3.1.4在工程實施階段，進行各類工程分包時，工程的分包管理制度，應由承包商項目部統一管理，各工程承包商的項目經理，作為分包商的代表，對其行為負責。

3.1.5工程分包應當符合《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》和《建設工程質量管理條例》等法規的有關規定；勞務用工應當符合《中華人民共和國勞動法》、《中華人民共和國勞動力市場管理規定》等法規的有關規定。

3.1.6工程分包應當符合工程承包合同的有關規定。合同規定不允許分包的項目，不得分包；若合同規定須經監理單位事先審查及業主批準后，方可分包的項目，在取得同意前不得分包。對工程分包的工期和進度要求、技術和質量標準不得低于工程承包合同相應的要求和標準。

3.1.7承包商不得肢解本應一次分包的工程為幾次分包。

3.1.8承包商所屬的分包商不得將工程再次分包。

3.1.9承包商在沒有與分包商簽訂分包合同前，分包商不允許進場施工。

3.2明確對分包商管理標準

承包商全面監管分包商的各項管理標準，分包商管理標準不得低于承包商。

3.2.1分包商的選擇

對于工程分包商的選擇，必須通過市場競爭方式，公開、公平和公正地在具備相應資質條件的合格分包商中擇優選定分包商。通常，業主會要求承包商將分包商資質評審和選定分包商的審批制度報其備案。

3.2.2分包合同簽訂

工程分包必須訂立有效、規范的書面形式的工程分包合同。承包商負責對實施工程分包合同評審、批準和備案制度。特別針對工程分包合同中有關質量、HSE等方面的內容嚴格界定。

3.2.3分包商管理要求

承包商必須對工程分包商的工程造價、質量、進度、施工安全、施工環境進行嚴格的控制。承包商和分包商均應嚴格履行工程分包合同，在此基礎上，發包方應對分包商的工程施工實行全過程管理，不得“以包代管”。

3.2.4審計監督要求

接受企業對承包商的分包活動的全過程進行監督檢查。

4.工程分包的審批

根據工程分包內容的不同，分包工作審批分為不同的級別。承包商建立完善的內部分包審批管理制度，并在工程建設中實施。

4.1承包商提出分包商短名單，組織各類招標工作。

4.2上報主管部門批準分包商短名單和中標推薦意見。

4.3承包商不得對單價承包的工程分包采取估小工程量并減少合同總金額的做法，以達到規避上報審批的目的。

5.工程建設分包招標后的施工過程管理

承包商負責對分包工程施工進行管理。工程分包，不能解除工程承包合同規定的承包商的義務和責任。分包商行為、違約及過失造成的后果，也不能免去工程承包方的監督管理責任，總承包承擔連帶責任。

5.1分包商資源配置

承包商作為發包方應對分包商的下列事項進行檢查：

5.1.1分包商施工資源的實際投入是否與其資質等級相稱，是否與簽約承諾相符。

5.1.2分包商是否將工程分包合同進行轉讓或轉包，是否進行工程再分包。

5.1.3分包商持有的資質證明文件的時效性；發證機關需要定期審查的，是否按期通過審查。

5.1.4分包商承擔工程分包任務的現場組織機構和各級負責人員配置是否滿足工程施工及管理的需要。

5.1.5分包商派入的各類管理和施工人員，按現行法規需要持證上崗的，應檢查其是否持有與崗位工作相符的上崗資格證。工程分包現場負責人是否有分包商法人代表的授權委托書。

5.1.6檢查發現不符合要求的，應責令分包商限時加以彌補、改正。彌補、改正不及時而影響工程質量、安全、進度、環境保護的，應視其嚴重違約；必要時，應提出解除合同，并要求其賠償損失。

5.2工程分包商管理要點

發包方應對分包商實施工程分包任務的以下工作（包括但不限于）進行必要的介入：①施工進度計劃的編制和執行；②施工組織設計、重要施工技術組織措施；③重要施工安全技術措施的編制和實施；④工程項目工序分包、作業分包的施工組織、與相關項目的配合和協調。

5.3現場施工活動的監管

承包商作為發包方應對分包商施工的全過程進行有效的控制。對下述工作，必須進行跟蹤或跟班督查：①關鍵部位施工；②基礎部位施工；③隱蔽工序施工；④重要的工序作業；⑤主要工程材料、設備、施工工藝的檢驗；⑥安全事故重點防范部位的施工；⑦審查分包商資質；⑧監督分包商施工資源配置；⑨對分包商施工進度計劃進行確認；⑾對分包商施工質量檢查、確認；⑿簽署、審核分包商施工資料。

6.工程建設分包招標資料管理

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1.企業財務核心能力的含義。企業以有效財務籌集和優化財務資源配置的方式，來提供有效的財務支持，以此促進自身可持續競爭的發展，稱之為企業財務核心能力。企業財務核心能力最終要實現的目標是給企業的可持續發展能力提供一個堅實的保障。企業其他核心能力的前提基礎是財務核心能力，其可以保障企業其他核心能力的存在和發展。所以，強化企業的財務核心能力，也就是強化企業的其他核心能力，企業核心的競爭優勢也就能持續保持下去。由此看來，企業財務核心能力的提高對企業核心競爭力的提高有十分重大的影響。

2.企業財務核心能力的特征。研究表明，企業財務核心能力發展的基礎就是創新性的發展，這是其最基本的特征，同時也要認識到企業創新為企業的財務資源所控制。例如，隨機對兩家企業進行比較，即便他們各自生產經營的產品沒有一點區別，但是因為其處于不同的財務環境下，兩家企業各自的財務資源也就不同，因此他們在企業價值的創造上，其創造能力是高低不一的。企業的能力包括了企業產品的議價能力、營銷能力、產品研發能力、企業家的能力、生產能力等，就財務核心能力來說，他們都會對其產生一定的影響。這些因素對企業財務核心能力影響的表現就是在有用信息、數據信息、規范信息、主體信息、貨幣信息、會計信息、定期信息等方面使其不具有完全性。除此之外，作為企業核心競爭力的基礎和前提，企業核心財務能力還具有價值性、知識特性、統一性、動態性以及戰略支持性等特征。企業只有為客戶創造價值，才能得到客戶的支持和認可，進而提升自身的競爭力，取得更大的經濟效益，這就體現了企業核心財務能力的價值性。企業經過長期的學習、積累、總結最終才能形成自身的財務核心能力，并且在企業今后的發展過程中不斷對其進行調整和完善，所以說其具有知識特性。而且，由于企業財務核心能力的形成與提高需要經歷一個發展過程，從而體現出其動態性的特征。作為企業管理的關鍵組成，財務管理目標的制定應該與企業發展的戰略規劃相適應，并且為企業實現戰略目標提供財務支持，這也體現出財務核心能力的統一性和戰略支持性。

二、財務管理目標與企業財務核心能力之間的關系

1.主體具有獨特性。企業的核心能力是不會被其他企業模仿的，其財務核心能力的本質具有差異性，這就表明企業的財務核心能力具有相同的特性。通俗的來講，就是企業不同，其財務核心能力也不相同，各具自身的發展特色，所以企業之間無法進行相互模仿。這個特性是由于企業財務核心能力和企業財務管理目標兩者之間內容、含義的差異造成的。有機結合企業的盈利、成長以及可持續發展，就可以有效的協調企業管理中環境、資源以及財務之間的關系。企業全部能力都包含在其可持續發展中，因此，企業需要強化財務核心能力的中心地位，促進財務能力的長久發展，進而保證企業達到財務管理的目標。

2.目標具有一致性。就現在的情況而言，部分經濟學者對企業核心能力有不同的理解，但是企業可持續創新能力的發展是企業核心能力的關鍵這個認識，得到了界內的廣泛認同。一般來說，考慮企業的可持續創新能力需要從市場、技術產品、企業管理、企業組織形式、企業觀念等地方作為切入點。培養企業的可持續創新能力，促進其不斷發展，等同于推動企業的可持續發展，更進一步來實現企業的長遠發展。當今時代已經是信息時代，信息技術發展十分迅速，網絡技術逐漸進入生產生活的方方面面，企業發展的主要理論也逐漸包括了企業的核心能力，其有效強化了企業的管理以及生產活動，并對其有著極其深遠的影響。從本質的角度來看，企業就是能力的綜合體，進行企業分析最基本的單位就是能力單元，企業將自身的各種能力進行有效的合，就能夠發展成為企業核心能力。企業的管理、技術能力的結合體就是企業的核心能力，這是最普遍的認識。企業管理的關鍵是財務管理，企業財務管理能力隨之作為企業核心能力的關鍵組成存在，在提升企業財務核心能力的方面上，兩者實質上是一致的。由此來看，強化企業財務核心能力在財務管理中的核心地位，就可以促進企業的可持續發展。

3.本質具有統一性。企業財務管理的目標就是提高企業財務的核心能力，所有的財務管理活動都是以企業財務核心能力作為最終的目標來進行的。因此，從本質上來講，企業財務管理目標與其財務核心能力是統一的。無論是從管理方法、指標體系還是財務組織來說，企業的財務核心能力對企業財務管理都形成了控制作用，企業開展財務管理活動的出處以及最終所要達到的目標都關乎著其財務核心能力。借此可以發現，企業財務核心能力反映企業財務管理實際內容的關鍵就在于二者的統一性。

4.能力具有關聯性。在企業的財務能力之中，其財務核心能力是關鍵，并且占據著主導地位，它引領著企業財務能力的發展。要保持這種主導關系就需要財務核心能力和各種財務能力之間具有聯系，與此同時財務核心能力要涵蓋、反映各種財務能力。比如，企業的運營能力一旦有所發展，就會帶動企業盈利能力的發展，還可以強化企業盈利能力，從而提高企業的社會貢獻能力，成為企業可持續發展的強大動力。企業的財務能力一般包括成長能力、運營能力、社會貢獻力、盈利能力以及償債能力等多方面的能力，這些能力共同組成了一個相對健全的能力架構體系。在這個體系中，企業的成長、盈利能力成為關鍵以及核心，企業發展需要就要求其成長、盈利能力給企業的戰略目標提供相應的支持。強化企業核心能力就能夠滿足其企業財務管理目標的要求，企業核心競爭力的培養等同于企業核心能力的實現。因此，企業應該運用多樣化的管理方法，樹立風險意識，開展價值分析，鞏固企業的市場地位，推動其核心競爭力不斷深化發展。

三、結語

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【關鍵詞】企業財務管理目標；企業性質；EVA

目前理論界和實務界都還未就企業財務管理目標達成共識。本文試從企業的性質著手，談談對我國企業財務管理目標的幾點看法。

一、企業的性質

傳統的新古典經濟學將企業看成是一個生產函數描述的一種投入產出關系；Coase(1937)認識到市場中交易成本的存在，從交易成本角度提出企業是為了節約市場交易成本而建立的以替代市場價格機制的一個行政權威，是以相對固定的一個長期合約來替代市場[1]；張五常(1983)認為企業的性質是以勞動(要素)市場取代中間產品市場或是一種類型的合約取代另一種類型的合約[2]；阿爾奇安和德姆塞茨(1972)從企業內部結構的激勵問題(監督成本)角度認為企業實質上是一種團隊生產方式[2]；周其仁(1996)認為從狹義上理解，企業就是人力資本和非人力資本共同訂立的一個合約[3]。我們在此并不想對諸多有關企業性質的觀點進行評價，而是想從中找到一條通往企業財務管理目標的途徑。

我們從周其仁的觀點出發，并借用謝德仁(2002)的分析框架[2]，認為股東、債權人、工人、經營者等市場主體聯合組建企業的目的在于：企業可以通過這些專用資產投資而產生某種準租金或組織租金。然而，生存在不確定條件下的企業是一個不完備合約，企業的收入是變化不定的，因此，組成企業的人力資本和非人力資本所有者不可能都獲得一個固定的報酬，總應該有人分享那部分不確定的收益，即分擔不確定性風險，享有剩余索取權，那么剩余索取權是如何分配的呢？現代企業理論認為(張維迎，1997)企業是一系列契約(合同)的組合[4]，并且企業的契約是不完備的，從而出現了“企業所有權”問題，而且自本世紀80年代以來，研究企業理論的經濟學家已越來越認識到傳統上講“股東是企業的所有者”，是一個過分簡化的說法。企業所有權只是一種狀態依存所有權。若令R為企業的總收入，假定R在0到R之間分布(其中R是最大可能的收入)，C為企業的生產成本(不包括人工成本)，W為應該支付工人的合同工資，I為對債權人的合同支付，G+M為經營者的支付(其中：G為固定薪酬，M為變動薪酬)，股東的索取為S，并且規定工人的索取權優先于債權人和經營者。那么，狀態依存所有權說的是：

①如果企業處于“R>C+I+W+G”的狀態，則股東、經營者是所有者；

②如果企業處于“R

③如果企業處于“W+G

④如果企業處于“W≤R≤W+G”的狀態，則經營者是所有者；

⑤如果企業處于“G≤R

從一般意義上講，各個市場主體組成企業的目的并非期望企業不能持續，因此，企業一般會處于狀態①，即此時股東和經營者是企業的所有者。

對債權人和工人來講，他們是不想成為所有者的，因為成為“所有者”實際上是一件壞事，這意味著自己的合同收益無法保證了。進而，我們排除了債權人和工人成為財務目標主體的可能；而且，從會計假設之一“持續經營”假設來看：企業財務管理目標應該是正常狀態下的目標，不能是在選擇企業財務管理目標時就假定企業將破產或終結，這是沒有意義的，因此也就不會出現W+G

對于經營者來說，他們也不想出現除①以外的其他狀態，例如狀態④，因為在這些情況下，他們將受到股東的懲罰，失去現有的一切，并且會損害其聲譽，影響其未來在經理人市場上的預期收益。

我們再考慮狀態①，此時，企業是贏利的，工人、債權人的固定支付都得到滿足，可以說，只要股東和經營者能夠得到正的剩余，那么工人、債權人等固定索取者的利益是可以自動實現的。

基于上述分析，我們認為，在正常狀態下，現代企業的所有者是作為“聯合企業家”的股東和經營者，股東向企業投資永久性非人力資本，選擇與監督經營者，經營者享有剩余控制權，從事企業的日常管理，而企業的剩余索取權則由股東與經營者分享，基于上述分析，我們認為：企業財務管理目標應該是企業剩余最大化，那么，現實中如何衡量呢？

二、可操作性和社會責任與財務目標

1.可操作性問題

我們基于企業的性質，把企業財務管理的目標定位于企業剩余最大化，考慮企業剩余最大化的操作性及EVA的本質，我們應用EVA財務管理系統來評價財務目標，而且在上文中我們也分析了，企業剩余最大化的財務管理目標和EVA是不矛盾的，從本質上是統一的，這樣做使得企業剩余最大化的企業財務管理目標既有理論基礎，又有實務基礎，可以說在一定程度上達到了理論和實務的完美統一。

2.社會責任問題

現代企業理論認為：企業是一系列契約(合同)的組合，企業是應該遵守社會責任的，而且社會責任也包含在這一系列契約之內，但是是否應該在財務管理目標中考慮社會責任呢？這里應該明確企業和國家的關系，國家的任務是提供制度安排，合理界定產權，在有效的制度安排下，企業的社會責任是自覺或半自覺遵守的，因為在有效的制度安排下，不履行社會責任是有成本的，如果產權明確，企業是不會任意違約而不顧違約成本的，但我們不能寄希望于企業來解決社會問題，它不是社會福利制造商，他所關心的是經濟利益，所以在有效的制度安排下，是不用考慮企業的社會責任問題的，既社會責任不應該包含在企業財務管理目標之內。只有通過制度安排將社會責任是否履行同企業利益聯系起來，將是否履行社會責任作為約束條件，才能解決社會責任問題。

企業是一系列不完備的契約組合的性質決定了企業正常狀態下是“聯合企業家”的企業，這又決定了企業財務管理目標是企業剩余最大化，又因為EVA所特有的優點，使其成為企業財務管理目標的天然評價指標。也許“企業剩余最大化”不可能盡善盡美，但EVA彌補了這些缺點，是個可操作的概念，要求經理“為所有利益相關者服務”也可能導致經理無所適從，到頭來還是無的放矢。把企業剩余最大化作為企業財務管理目標，不僅反映了目標主體的要求，而且技術上也是可行的。

參考文獻：

[1]李心合.關于財務理論若干問題研究[J].財經研究,2002(1).

[2]謝德仁.企業剩余索取權:分享安排與剩余計量[M].上海:上海三聯出版社,2002:90-98.

[3]周其仁.市場里的企業:一個人力資本與非人力資本的特別合約[J].經濟研究,1996(6).

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【關鍵詞】管理；戰略目標；全面預算管理

0.前言

所謂全面預算管理是根據企業戰略目標內容，針對預算目標進行細化，并全面、合理預測、規劃企業將來的經營活動、財務管理工作[1]。然后在執行工作中，將預算目標與實際工作完成進度作比較、分析，從而及時完善、調整經營活動，進而達到對生產經營活動的全過程管理，包括事前、事中、事后管理。促進企業管理者更好的管理企業，實現企業戰略目標，從而使企業利潤實現最大化。

1.戰略目標和全面預算管理工作兩者的關系

企業戰略目標與企業全面預算工作，這兩者存在一定的邏輯關系。可以將其歸結為4個方面。（1）導向性：企業戰略目標是企業結合政府支持、市場發展以及自身發展的全局背景下制定的一個規劃，是為了最大限度的提升企業競爭優勢以及發展空間。表明戰略目標制定的是從全局角度出發，所以能決預算目標的制定工作。一般情況下，預算管理工作離開了戰略目標就會變成流于形式，無法幫助提升企業具有的競爭水平。（2）差異性：不同企業、同一企業處于不同發展時期，預算目標的制定都會存在差異。由于各企業都會擁有各自的戰略目標，在不同發展階段，都會制定與之相符的企業發展方針、規劃，因此預算目標制定、相關指標設定也應做到與時俱進，跟隨著企業戰略目標的調整而調整。（3）銜接性：企業制定相應的決策或目標之后，就應嚴格去實施、落實工作。而預算管理可發揮銜接企業經營活動和企業戰略目標的作用。一般來說，企業戰略目標都會在企業業績合同以及年度預算表中充分體現，預算工作就是對戰略目標的一個具體實現，能發揮“上下”溝通的目的。（4）統一性：企業戰略目標企業為了逐漸提升競爭能力，超越自我，而采取的一種穩健經營計劃以及科學決策。

2.目前全面預算管理工作存在的不足

目前，國內部分企業在開展全面預算管理工作過程中表現出一些不足，主要體現在三個方面：（1）對企業經營管理理念及全面預算工作認識不足：作為一個企業管理工作的理念，存在部分企業認為預算管理工作僅是企業財務部門工作范疇，未能擺放在企業戰略目標的高度上。（2）預算管理與企業戰略目標無法實現有效銜接：比較突出的問題表現是企業表現出的短視行為。（3）企業預算編制內容不標準、不科學：其中企業實際工作及預算目標沒實現緊密結合這一問題表現最為突出，從而導致出現脫節情況，無法為企業長期戰略目標服務。

3.分析企業戰略目標環境下全面預算管理措施

3.1提高人工認知能力，樹立理念

企業發展中，先進的理念是指導員工開展工作的基礎，所以企業員工，特別是企業核心領導應做好企業員工戰略目標意識的培養，并給予企業全面預算管理高度重視。在企業中，核心領導者是企業的重要決策人，行為表現是對企業的一種承諾。企業開展經營管理工作中應確定戰略目標，在明確工作目標之后應將各種不利于企業發展的相關影響因素進行排除，保障企業目標任務能實現，促進企業持續、健康發展。企業可以選用不同措施、方式，例如培訓、講座、資料閱讀等幫助逐漸提高企業員工對于全面預算管理的了解、學習。另外，隨著我國信息科技的不斷發展，預算管理工作是實現企業戰略目標的資源載體及配置工具，也是加快企業戰略目標實現、實施的重要環節。所以，企業應就將制定好的戰略目標作為工作導向，促進企業學習性組織的創設，從而不斷促進企業員工了解全面預算管理的重要性，提高認識水平。從而在日常工作中將企業理念滲透在日常工作的各個步驟中，促進公司健康持續發展。

3.2重視領導工作，不斷完善組織

企業經營發展過程中，全面預算管理質量是提高企業競爭力的一個重要表現。因此，企業領導者應不斷完善企業組織相關體系、管理規章，充分發揮企業領導者的帶頭作用，使每一位員工都能明確自身工作職責，促進不同部門間的協同性以及銜接性。從而保障企業全面預算管理工作有效、順利開展。

3.3構建完整框架體系，從而確保戰略目標

戰略目標內容中確定了詳細目標的實現、工作開展，在預算工作定量化的工作指標體系環境下方可完成。戰略目標經過科學制定及科學的工作實施，不僅能幫助提升企業具有的市場競爭力，還能促進企業實現可持續、健康發展。本文根據整體性、相對穩定性以及長期性作為原則，制定有效、可行的以戰略目標作為指導的全面預算管理體系完整框架，如圖1。

這個框架結構中可以分為3個部分：（1）選擇及制定企業戰略目標：戰略目標制定應建立在對企業內外環境的綜合分析的條件析；（2）分解及落實戰略目標：明確戰略目標之后，應將目標內容進行分析，然后有針對的進行工作落實，從而實現各個突破；（3）考評及獎懲全面預算：實行全面預算管理工作的跟蹤考評以及獎懲是為了能有效促進預算戰略目標工作能順利實現。

3.4構建完善的考核制度，加強監督力度

幫助有效檢驗企業前期工作情況的方法是實行考核制度，屬于工作開展及完成情況的一個標準評價。企業針對預算業績實行考核制度，能幫助及時發現企業全面預算管理工作中存在的一些不足及問題，從而能用于指導下一個目標時間及工作開展。實行考核工作中應盡可能將實際效果及目標差異實現最小化，然后尋找影響因素的根源，并采取有效控制措施，為今后的工作開展提供借鑒。另外，企業應構建完善的監督機制，通過審計監督職能來幫助防范預算編制不準確、內容不完整等問題。

3.5建立科學體系，開展目標管理工作

預算管理工作主要包括3個內容：①預算管理流程；②財務管理體系；③預算管理組織體系[2]。不同企業之間、相同企業中的不同發生時期，對預算管理體系產生影響的各種要素也存在一定的差異。企業全面預算管理可對預算機制運行情況產生直接影響，所以企業在目標制定過程中應重視工作規范性、操作性以及科學性。本文認為在明確預算目標工作中，需要將3個工作內容處理好：（1）導向性：在企業中目標利潤是企業傳統預算控制操作的一個工作導向，事實表明目標利潤在效應發揮上還是表現出短期行為等不良問題。而全面預算管理目標卻能將戰略目標充分體現出來，其導向是企業價值最大化。（2）層級性：企業應具備合理、科學隊伍梯度以及組織機構，不同梯度范圍的預算目標應符合相應的梯度范圍[3]。此外，不同層級預算目標也需要和戰略目標、高層級向適應。不然，即使實現了層級較低的預算目標，也不會對統一戰略目標的實現產生任何影響。（3）前瞻性：制定全面預算目標應注意充分體現前瞻性，結合企業具體發展方計劃，充分體現企業核心價值以及企業精神。

4.結束語

總之，全面預算管理工作作為一個系統工程，在企業戰略目標制定環境下全面預算管理體系是企業發展需求。全面預算管理對于提升企業競爭能力、促進企業實現可持續、健康發展能發揮重要作用。企業管理過程中，領導者應不斷幫助更新先進理念，從而適當調整企業管理方案，建立科學體系，實行目標管理工作，從而進一步發展全面預算管理模式，進而不斷推動企業不斷發展。

【參考文獻】

[1]鐘衛國.加強全面預算管理實現企業戰略目標[J].中國管理信息化，2013，16（8）：20-21.

篇9

一、標準工時項目的工作實踐

1.精心籌劃、構建項目團隊建設

為確保標準工時測時及落地的有效開展，保證項目順利推進，事業部精心籌劃成立了專項工作推進組，由事業部總經理擔任組長、經理團隊為組員的領導小組，明確項目各部門的職責；從領導層和執行層兩方面來組建項目團隊。項目執行工作小組在項目領導小組的指導下開展，全面負責事業部標準工時項目的策劃、溝通以及組織協調工作，測時數據的錄入及輸出，工作抽樣數據輸出及寬裕率制定。負責及時處理項目執行過程中的相關問題。

2.項目推進管理制度及流程建設

為規范事業部標準工時項目推進的過程管理，充分發揮事業部各部門及車間的主觀能動性和團隊精神，制定了《標準工時系統建設項目推進計劃及管理流程》，同時為規范標準工時數據維護、調整和日常管理，還制定了《標準工時變更流程管理》， 通過兩項制度的建立，進一步保證標準工時工作的推進。

3.標準工時數據測時工作開展

（1）基礎培訓

事業部組織測時工作小組對標準工時概念、工序工步劃分、工藝流程圖編制、工作抽樣方法與步驟等進行了培訓，同時事業部以及車間深入班組開展工時項目的宣貫工作，使生產員工認知推行標準工時的意義，積極配合工作開展。

（2）項目計劃編制

為確保測時工作的有效開展，根據公司“標準工時系統建立項目總體計劃”， 制定事業部標準工時測時總體計劃，并將總體計劃按周分解，每周下達測時的周計劃。

（3）工步細分、工時實測及平推

以工藝文件為基礎，對各工種、各工序開展工步細分工作，保證測時不遺漏工步，確保實測數據的完整性。測時方法采用秒表計時法。

（4）數據驗證及優化

①在測時工作完成之后，為了保證數據的正確性，事業部通過多種方式如EAS數據進行分析、現場抽查、車間反饋等方式對標準工時數據進行了驗證，確保標準工時測時數據的準確性。

②為消除各模塊工藝人員因主觀判斷選擇疲勞寬裕，造成同類工步疲勞寬裕相差過大，在公司給定標準的基礎上進行了細化，事業部從疲勞系數合理性、科學性出發，按照工步的作業連續強度、體力消耗、精神注意力情況、螺栓扭力值大小、物料規格大小等制定疲勞寬放等級，將事業部所有工序細分成38大類不同工步，然后分精神疲勞及肉體疲勞排序。并組織有經驗的作業員工、現場工藝人員、工藝部工藝專家等對疲勞寬裕等級進行了評審。

4.開展標準工步庫建立

因產品多樣化特點，組裝工序純手工操作多、工序間頻繁交叉作業等問題，制定新產品標準工時定額簿時，不能實現標準工時平推，需組織大量的工藝人員下現場進行新產品工時實測。

為使標準工時數據能實現通用化平推，建立標準工步庫，從模板研究開始，對試點工序工步最小單元化，組織有經驗車間技師、工藝員、高級工等開展試點工步庫及作業速度評定，對工序間交叉作業、工序作業不連貫、并行作業干擾等導致等待時間較長的工序進行了優化，在試點基礎上，全面推開標準工步庫的建立。

通過標準工步庫的建立，消除因工藝人員主觀評定員工作業速度快慢帶來的誤差，確保標準工時數據的準確性；同時，標準工步庫運用于多種產品工序工時借用平推，減少工藝人員測時工作量，消除車間作業人員測時過程中磨洋工現象，保證標準工時數據的準確性及合理性。

二、標準工時管理的應用效果

1.生產組織

以標準工時數據為基礎，制定標準作業組合票，編制工序排程模板，依據模板下達生產計劃和物料需求計劃，并在班組作業過程中檢驗及保障組合票的操作性，使工序切分更加科學合理，提升班組員工作業平衡率，工位平衡率從88.75%提升至99.19%，人員作業平衡率由72.73%提升至90.97%。

在進行標準工時的排產后，改變之前生產計劃粗獷、不符合實際的狀況，實現了精細排產，加強工序間銜接，減少了等待、泡沫時間，提高了生產效率和員工積極性。

2.薪酬管理

將標準工時在生產員工的計件工資核算中進行試點，圍繞設備操作難度、技術難度、質量風險、勞動強度等四個維度綜合確定工序價值系數，調節標準工時、工序價值及員工收入之間的合理性，充分體現按勞分配的原則；臨時工時標準化，解決了之前臨時工時核定的人為主觀性偏差大、不規范的問題。

3.定崗定編

根據公司年度生產計劃，通過標準工時核算生產員工的需求，嚴格控制用工總量，有效實現人工成本動態管控的目的，做好年度人力資源策劃；運用標準工時數據核定各工位理論配置人數，確保人員平衡。

4.工藝優化

在測時過程中，發現部分工序存在工藝流程不合理，組裝交叉作業耗時長，工序作業時間不飽和等問題，為消除以上問題，提高員工的作業效率，縮短組裝制作周期，事業部組織工藝人員深入現場進行了一系列的工序優化工作。

三、標準工時定額管理的進一步思考

1.強化標準工時定額管理意識

標準工時定額管理對降低產品成本、提高經濟效益有十分重要的促進作用，同時作為直接涉及一線生產員工經濟利益的工作，如果員工存在認識偏差，定額管理工作就難以達到預期效果。因此，必須要轉變全體員工的觀念，充分認識標準工時定額管理的重要性。

2.制定相關的工時定額管理制度

制定出科學合理、符合實際的管理制度，明?_各部門各崗位管理職責，確定工作原則、工作流程等事項，為固化工時定額管理經驗提供制度支撐。

3.加強定額管理人員隊伍建設

目前公司負責定額管理人員隊伍建設不能適應管理提升的形勢，人員數量不足，專業素質參差不齊。定額管理涉及產品生產制造工藝、數學統計知識、生理學和管理學等諸多知識，同時涉及員工的利益，政策性較強，要求相關崗位員工具備一定的知識結構和豐富的實踐經驗，因此，建議擴充定額管理人員隊伍，多開展標準工時定額管理方面的培訓教育，提高隊伍崗位素養。

4.實施動態管理，促使管理規范化信息化

篇10

近年來，經濟發展迅猛，尤其是我國加入世貿組織后，市場經濟發展空前，尤其是我國中小企業所占比重呈增長的趨勢。中小企業的崛起，在很大程度上促進了我國經濟的發展。但就目前中小企業的現狀來看，應在立足我國國情的基礎上，指出我國中小企業發展戰略目標和發展方向，以進一步彰顯中小企業發展特色。

關鍵詞：

工商管理；中小企業；發展戰略；發展方向

中小企業以其獨特的經營方式和成本較低、轉移較便捷等優勢，更好地適應了當今變化較快的市場和消費者的要求，越來越表現出較理想的發展態勢。中小企業在世界各國的經濟發展中都有著不可忽視的作用，尤其在這樣一個人口眾多、地大物博的發展中國家中，鑒于各個地區經濟發展水平存在著差異，中小企業的發展就越凸顯出重要的意義。但近幾年來，我國中小企業由于受到多種不可避免的因素的影響，其進一步發展面臨著較大的困難。比如思想觀念、技術裝備和經營管理組織形式等諸多方面都存在較為嚴重的問題。為了使我國中小企業能夠進一步適應經濟的迅速發展和市場激烈競爭的需要，真正讓其在國民經濟中發揮出巨大的作用，就必須制定并明確指出中小企業發展的戰略目標和前進方向。

1工商管理中中小企業的戰略目標

中小企業的戰略目標就是為企業的發展找一個準確的戰略定位，該定位就是要成為中小企業的奮斗方向，對中小企業的發展有一個很好的引領作用，并且能很好地推動中小企業的逐步發展，成為中小企業發展的動力。值得注意的是戰略目標的制定既要符合我國國情，又要有效地結合我國中小企業的發展形勢。通過調查研究，工商管理中中小企業發展的戰略目標應著眼以下幾點。

1.1運動狀態支持目標

企業的發展呈動態形式，它需要在一個相對寬松、適宜的環境中不斷壯大。尤其是中小企業，它們相對一些大型企業來說，比較弱勢，更需要環境的熏陶和帶領才能達到預期的目標。中小企業的生存、發展和經濟效益的創收離不開政府的關心和扶持。因為中小企業資金短缺，人才缺乏，技術相對不過關，在硬實力上根本就無法與大企業相抗衡，在這種情況下，非常需要政府的關心和支持，對中小企業進行宏觀指導，有效推進服務體系建設，為中小企業營造良好的生存氛圍，幫助中小企業能夠在一個很好的環境中進步和發展。另外，可根據市場的需求，由政府出面成立以盈利為目的的為中小企業提供投資、信息和培訓等方面的機構，逐漸形成規模，形成體系。這樣可以解決中小企業的資金不足，幫助中小企業打通籌集資金的渠道，進一步增加中小企業的生產運行和經濟效益。例如可以鼓勵民間、社區為投資主體，成立中小企業服務組織，形成固定的服務體系，以解中小企業的后顧之憂。

1.2運行結果目標

中小企業若想有大的發展，就應該在具備良好的經濟條件和大環境的基礎上，建立有效的內部發展機制，這樣才能從根本上保障中小企業的長遠發展，使中小企業獲得長久不衰的活力。可以從以下幾點做起：（1）根據中小企業的發展情況，進一步采取相應的改進措施，使中小企業的發展數量呈遞增的狀態增加。（2）增強中小企業人員素質。中小企業人員的素質偏低，已經妨礙了企業的進步和發展，嚴重影響了子企業的成立。政府應根據實際情況采取相應的措施，積極為企業人員創造條件，構建平臺，組織員工參加一些培訓，促使企業人員素質有大的提高和改觀。（3）找準企業發展滯后的原因，對癥下藥。我國中小企業現實存在著諸多問題，例如行業結構不合理，產品結構落伍等等，這些都是企業面臨的困境。這種情況下，我們就應該找出結構不合理的原因，找出問題出現的根本，然后采取強有力的措施對癥下藥，使我國中小企業能夠正常運行。（4）體制矛盾制約了中小企業的發展。一些企業運行緩慢，經濟效益低下，難以發展壯大，其原因還在于企業的體制矛盾，一些企業體制政、企不分，政、資不分，甚至企業的產權不清晰，激勵機制缺乏，約束機制不到位……這些都影響了企業的發展，因此政府應采取不同的措施，幫助中小企業完善體制，解決體制之間的矛盾，建立明確的企業制度。

1.3運行的社會效益目標

企業要以追求利潤為生命線，因為沒有了利潤，企業就站不腳跟。但企業的盈利目標和社會效益目標是分不開的。因為企業追求利潤最大化，但并不能實現社會效益的最大化。反過來說，社會財富的降低又會直接影響中小企業的發展。可見，中小企業在運行中所產生的社會效益應該作為衡量中小企業發展的標準。我國中小企業運行的社會效益目標無外乎是增加財富，擴大就業，城市文化素質的提高。首先，中小企業的發展和成長，在很大程度上保障了員工的就業，增加職工的收入和福利，這樣就可以緩解社會資本過于集中的問題，促進社會財富更加均衡，實現共同富裕的宏偉目標，這樣員工的干勁會大大增加，慢慢地就會形成一個良好的循環鏈，更有利于促進和刺激中小企業的發展。其次，隨著社會財富的逐漸增多，人們會將更多的資金投入到中小企業的創辦中，使中小企業不斷地強大，進而會產生更多的經濟和社會效益。

2工商管理中中小企業發展的戰略方向

在中小企業的整個發展體系中，戰略目標與戰略方向是相輔相成的，因此我們應對現階段中小企業的戰略方向做出選擇。

2.1將有效突出中小企業特色為戰略方向

目前市場競爭日益激烈，若想在市場上有自己的一席之地，中小企業要突出自己的企業特色，才能保持良好的發展空間，才能適應現階段國家的進步和發展。

2.2要把發展配套型中小企業作為戰略方向

這些配套型中小企業的建立，對中小企業的發展有著很好的輔助作用，這樣才會真正實現企業資源的優化配置。

2.3將發展就業型以及社區服務型中小企業作為戰略方向

發展就業型中小企業，可以在很大程度上緩解就業困難，同時還可以拓展本企業的發展空間；發展社區服務型企業，還可以得到政府和居民的首肯，更加有利于為企業融資。

總之，工商管理中中小企業在我國經濟發展中有著不可小視的作用，因為中小企業不同于大企業，其經營方式靈活，組織成本低廉，還能滿足不同消費者的需求。在經濟發展中，我們既要注重企業發展的戰略目標，又要著眼企業發展方向的選擇。這樣在瞬息萬變的市場經濟浪潮中，中小企業才能壯大，才能更好地順應整個市場的發展。

作者：喬紅葉 單位：河北經貿大學

參考文獻