財(cái)務(wù)控制論文范文10篇

摘要：在我國(guó)企業(yè)中，財(cái)務(wù)控制一直不能趕上社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，隨著我國(guó)加入WTO，這就越來(lái)越要求我國(guó)的企業(yè)

必須和國(guó)際經(jīng)濟(jì)接軌，在財(cái)務(wù)控制方面學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理控制制度。而我國(guó)發(fā)生的“中航油”事件，給我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制制度造成極大的震撼與挑戰(zhàn)。主要通過(guò)“中航油”事件發(fā)生的原因論述了我國(guó)集團(tuán)公司存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：“中航油”事件；集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)控制

1“中航油”事件介紹

自2003年始，經(jīng)國(guó)家有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)，中航油新加坡公司在取得中國(guó)航油集團(tuán)公司授權(quán)后，做油品套期保值業(yè)務(wù)。在此期間，公司總裁陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從2003開(kāi)始從事石油衍生品期權(quán)交易，這是一種如“押大押小”一樣的金融賭注行為。陳久霖和日本三井銀行、法國(guó)興業(yè)銀行、英國(guó)巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場(chǎng)外，簽訂了合同。陳久霖買(mǎi)了“看跌”期權(quán)，賭注每桶38美元。沒(méi)想到國(guó)際油價(jià)一路攀升，陳久霖“押了小點(diǎn)開(kāi)盤(pán)后卻是大點(diǎn)”。

2004年10月以來(lái)，新加坡公司所持石油衍生品盤(pán)位已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)期價(jià)格。根據(jù)其合同，需向交易對(duì)方（銀行和金融機(jī)構(gòu)）支付保證金。每桶油價(jià)每上漲1美元，新加坡公司要向銀行支付5000萬(wàn)美元的保證金，導(dǎo)致新加坡公司現(xiàn)金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫關(guān)閉的倉(cāng)位累計(jì)損失已達(dá)3.94億美元，正在關(guān)閉的剩余倉(cāng)位預(yù)計(jì)損失1.6億美元，賬面實(shí)際損失和潛在損失總計(jì)約5.54億美元。

[摘要]財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的核心，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制是一個(gè)經(jīng)久不衰的論題，也是當(dāng)今企業(yè)需要解決的重要問(wèn)題。企業(yè)只有把財(cái)務(wù)控制工作搞好，才能有利于監(jiān)督機(jī)制的完善，才能促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系公司治理結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門(mén)）通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。這是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。隨著我國(guó)會(huì)計(jì)電算化工作的發(fā)展，國(guó)內(nèi)各種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會(huì)計(jì)核算水平得到了很大的提高，但在財(cái)務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足，企業(yè)迫切需要建立有效的財(cái)務(wù)控制體系。

近年來(lái)，我國(guó)財(cái)務(wù)控制制度的建設(shè)取得了重大的突破。但是，從進(jìn)一步發(fā)展和完善的眼光來(lái)看，我國(guó)財(cái)務(wù)控制理論研究還有許多問(wèn)題亟待解決，主要表現(xiàn)在：

第一，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部人控制問(wèn)題嚴(yán)重。在我國(guó)，由于數(shù)十年的放權(quán)讓利改革，人們普遍認(rèn)為改革就是給企業(yè)的高層管理人員以不受所有者約束的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。于是，國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)、股東會(huì)和董事會(huì)形同虛設(shè)等現(xiàn)象比較普遍，實(shí)際上把所有者排除在企業(yè)之外，企業(yè)內(nèi)部高層經(jīng)理掌握著企業(yè)的最終控制權(quán)，實(shí)際上是在沒(méi)有內(nèi)外監(jiān)督的情況下全權(quán)經(jīng)營(yíng)這部分國(guó)有資產(chǎn)；于是內(nèi)部人控制企業(yè)就成為一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。

第二，財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。我國(guó)至今尚無(wú)一個(gè)類(lèi)似美國(guó)COSO報(bào)告權(quán)威性很高的財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)體系。有關(guān)部門(mén)未將財(cái)務(wù)控制作為一個(gè)體系來(lái)研究，在財(cái)務(wù)的控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上存在著各自為政、就事論事的傾向。例如，中國(guó)證監(jiān)會(huì)《公開(kāi)發(fā)行證券公司信息披露編報(bào)規(guī)則》是從信息披露的角度對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制予以要求；中注協(xié)《內(nèi)部控制審核指導(dǎo)意見(jiàn)》是從報(bào)表審計(jì)的角度來(lái)進(jìn)行規(guī)范；財(cái)政部《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制基本規(guī)范》的諸多規(guī)范局限于會(huì)計(jì)核算。這就使得企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和注冊(cè)會(huì)計(jì)師進(jìn)行外部審計(jì)時(shí)無(wú)所適從。

財(cái)務(wù)控制是內(nèi)部控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)之一，在整個(gè)內(nèi)控體系中有著舉足輕重的作用。一般來(lái)說(shuō)，建立和完善壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)控制主要包括以下幾個(gè)方面：

預(yù)算控制。壽險(xiǎn)公司通過(guò)預(yù)算的編制和檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，可以比較、分析壽險(xiǎn)公司各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)未完成預(yù)算的原因。并對(duì)未完成預(yù)算的不良后果采取改進(jìn)措施，確保各項(xiàng)預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行。在實(shí)際工作中，預(yù)算編制不論采用自上而下或自下而上的方法，其決策權(quán)都應(yīng)落實(shí)在壽險(xiǎn)公司管理的最高層。預(yù)算確定后由各預(yù)算單位組織實(shí)施，并輔之以對(duì)等的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，由內(nèi)部審計(jì)部門(mén)等負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。

財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)控制。一是根據(jù)已建立的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，制定財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)的管理規(guī)章、操作流程、崗位手冊(cè)，實(shí)施規(guī)范的會(huì)計(jì)核算流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享與無(wú)縫對(duì)接，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)得到及時(shí)、準(zhǔn)確地反映。二是定期編制財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)報(bào)告，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、完整和準(zhǔn)確。三是建立財(cái)務(wù)分析制度，按照全面分析與專題分析、重點(diǎn)分析與一般分析的方法，對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表的資料進(jìn)行進(jìn)一步加工、分析，滿足決策的需要。

收入控制。一是保證收入的合法性，嚴(yán)格按合同金額進(jìn)行收費(fèi)，使用統(tǒng)一的收費(fèi)票據(jù)。二是保證收費(fèi)的安全。對(duì)收入以現(xiàn)金為主的網(wǎng)點(diǎn)，制定科學(xué)合理的收費(fèi)管理規(guī)定。加強(qiáng)收費(fèi)票據(jù)領(lǐng)用、保管、注銷(xiāo)工作，實(shí)施收費(fèi)復(fù)核制度。

支出控制。一是嚴(yán)格落實(shí)不相容職責(zé)相分離原則。主要包括現(xiàn)金的保管職責(zé)與記賬職責(zé)相分離，印鑒、支票、銀行對(duì)賬相分離，確保銀行資金的安全。二是嚴(yán)格經(jīng)費(fèi)支出審批制度，按審批權(quán)限實(shí)行“雙簽”制度。三是建立總部“大集中”的財(cái)務(wù)報(bào)賬中心，將全系統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)賬工作集中到總部，費(fèi)用審核權(quán)和支付權(quán)由總部集中控制，改事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督相結(jié)合，杜絕不合理開(kāi)支及不合規(guī)開(kāi)支，提高費(fèi)用支出的透明度。

工程控制。一是做好立項(xiàng)前的論證工作，強(qiáng)化可行性研究，考慮項(xiàng)目投資的投入產(chǎn)出情況。二是對(duì)已立項(xiàng)的項(xiàng)目要做好工程設(shè)計(jì)，做到多個(gè)方案、多方調(diào)查、多家競(jìng)標(biāo)，確保選擇資質(zhì)好、業(yè)務(wù)強(qiáng)的設(shè)計(jì)公司。盡量做到設(shè)計(jì)一次到位，減少變更。三是建設(shè)項(xiàng)目的招、投標(biāo)和付款控制。控制好標(biāo)底工程量及定額，其他費(fèi)用的計(jì)量應(yīng)符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，招、投標(biāo)按規(guī)定程序和方式進(jìn)行，付款嚴(yán)格按合同條款執(zhí)行。四是對(duì)完工的項(xiàng)目按設(shè)計(jì)及合同要求組織驗(yàn)收，認(rèn)真做好結(jié)算審計(jì)。竣工決算后分析概算、預(yù)算、決算、差異原因及項(xiàng)目成本效益。

【摘要】文章通過(guò)分析現(xiàn)階段部分企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問(wèn)題，指出建立全方位財(cái)務(wù)控制管理體系的重要性；進(jìn)一步從全方位財(cái)務(wù)控制及模式的角度，分析了建立全方位財(cái)務(wù)控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制、會(huì)計(jì)控制相結(jié)合的兩個(gè)要點(diǎn)，補(bǔ)充說(shuō)明了建立全方位財(cái)務(wù)控制體系能夠增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)全方位；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)離不開(kāi)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過(guò)財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效管理。在當(dāng)前日趨國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對(duì)資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開(kāi)始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識(shí)陳舊，缺乏對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，依然采用舊的管理辦法實(shí)施對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒(méi)有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（二）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理

論文摘要：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；策略

論文提要摘要：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制既是一個(gè)理論新問(wèn)題，又是一個(gè)操作性強(qiáng)的實(shí)踐新問(wèn)題。本文從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的必要性出發(fā)，分析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的目前狀況，并提出解決新問(wèn)題的策略建議。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制基本概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的含義。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制指企業(yè)管理層通過(guò)制定財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)目標(biāo)等方式對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范、監(jiān)督、評(píng)價(jià)、考核以確保財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而從事的一項(xiàng)管理活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是在財(cái)務(wù)控制的一般基礎(chǔ)上著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)是一條資金鏈，出資人的資金通過(guò)多層委托關(guān)系分布到集團(tuán)中的各個(gè)成員企業(yè)。出資人要求自有資金保值增值，必然會(huì)要求集團(tuán)母公司對(duì)資金的使用和成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行必要監(jiān)督，而集團(tuán)母公司從整體利益考慮，為避免各成員企業(yè)出于自身利益而損害集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施，也會(huì)對(duì)成員企業(yè)采取約束和激勵(lì)手段進(jìn)行控制。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行科學(xué)有效的財(cái)務(wù)控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整合協(xié)同效益，促使企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目前狀況探究

銷(xiāo)售財(cái)務(wù)管理的到位，是保證銷(xiāo)售流程每一環(huán)節(jié)暢通無(wú)阻的重要因素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的保障，銷(xiāo)售分公司由于處于公司前線，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)較多，容易發(fā)生舞弊行為，因而，銷(xiāo)售財(cái)務(wù)控制是銷(xiāo)售控制管理的核心。下面闡述銷(xiāo)售分公司財(cái)務(wù)控制的主要措施。

一、財(cái)務(wù)核算模式控制。

總部對(duì)銷(xiāo)售分公司會(huì)計(jì)核算控制模式可以分為獨(dú)立核算模式和非獨(dú)立核算模式。

1、獨(dú)立核算模式。獨(dú)立核算模式基本特征：各分公司獨(dú)立核算、向總部報(bào)告在一定時(shí)期內(nèi)分公司利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況，編制損益財(cái)務(wù)報(bào)表。獨(dú)立核算模式多適用于以分公司利潤(rùn)最大化為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。

2、非獨(dú)立核算模式。非獨(dú)立核算的基本特征：銷(xiāo)售分公司不核算利潤(rùn)。非獨(dú)立核算模式多適用于以直接的費(fèi)用控制為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。

總部通過(guò)對(duì)分公司財(cái)務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制措施，以保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

[摘要]新形勢(shì)下現(xiàn)代企業(yè)完善健全的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)性信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。本文主要從會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、授權(quán)審批控制、不相容職務(wù)分離控制、信息與溝通控制、員工素質(zhì)控制等方面探討現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系的完善。

[關(guān)鍵詞]現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系建立

財(cái)務(wù)工作貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，在當(dāng)前有很多企業(yè)，由于受到經(jīng)濟(jì)管理體制及經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)的影響，不同程度地存在財(cái)務(wù)信息失真等問(wèn)題，對(duì)社會(huì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和投資者都帶來(lái)不利影響。而建立健全的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)性信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者閆培金曾說(shuō)過(guò)：“解決企業(yè)心腹之憂，鑄就領(lǐng)導(dǎo)駕馭才能，建立科學(xué)管理體制，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是最重要的先決條件”。的確，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理中，無(wú)論對(duì)于企業(yè)、政府乃至全社會(huì)，建立與不斷完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系都是非常必要的。縱觀世界各國(guó)，許多成功的企業(yè)將內(nèi)部財(cái)務(wù)控制看作血液對(duì)生命那樣重要，將強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為公司成功的秘密武器也有些企業(yè)卻由于忽視內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，造成巨大損失以至破產(chǎn)。新形勢(shì)下，筆者認(rèn)為可從會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、授權(quán)審批控制、不相容職務(wù)分離控制、信息與溝通控制、員工素質(zhì)控制等方面探討完善現(xiàn)代企業(yè)的的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系。

一、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制

會(huì)計(jì)作為一個(gè)信息系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)能夠向企業(yè)管理層提供經(jīng)營(yíng)管理的諸多信息，對(duì)外可以向企業(yè)投資者、債權(quán)人等提供用于投資決策的信息。會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制主要是通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)主體所發(fā)生的各項(xiàng)能用貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行記錄、歸集、分類(lèi)、編報(bào)等而進(jìn)行控制，是確保會(huì)計(jì)信息的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主要包括：依法設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，配備合格會(huì)計(jì)人員，建立會(huì)計(jì)工作的崗位責(zé)任制，明確各崗位對(duì)所審核或做出的會(huì)計(jì)憑證真實(shí)性和完整性負(fù)責(zé)，同時(shí)對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行科學(xué)合理的分工，使之相互監(jiān)督和制約，更有利于輸出會(huì)計(jì)信息的真實(shí)完善；嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范，按照規(guī)定取得和填制原始憑證，設(shè)計(jì)良好的憑證格式，對(duì)憑證進(jìn)行連續(xù)編號(hào)，規(guī)定合理的憑證傳遞程序，明確憑證的裝訂和保管手續(xù)責(zé)任，合理設(shè)置賬簿，按照《會(huì)計(jì)法》和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度的要求編制、報(bào)送、保管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。

二、授權(quán)審批控制

在企業(yè)改革過(guò)程中，逐步形成了不少以資本關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)。在集團(tuán)型企業(yè)管理實(shí)踐中，如何掌握好集權(quán)管理和分權(quán)管理的程度是一個(gè)較難的課題。母公司（或企業(yè)總部）集權(quán)過(guò)多會(huì)影響子企業(yè)的積極性；分權(quán)過(guò)多又可能造成分散傾向，影響企業(yè)整體利益。一般認(rèn)為，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上可以分權(quán)多一點(diǎn)，在財(cái)務(wù)上應(yīng)該集權(quán)多一點(diǎn)，而二者又難以截然分開(kāi)。因此，如何在集團(tuán)內(nèi)各單位分散經(jīng)營(yíng)的上加強(qiáng)企業(yè)總部對(duì)子企業(yè)的財(cái)務(wù)控制是一個(gè)值得探討的重要問(wèn)題。下面結(jié)合上海大隆機(jī)器廠的實(shí)際情況談一些看法。

上海大隆機(jī)器廠創(chuàng)建于1902年，建國(guó)后逐步發(fā)展成為一個(gè)工種齊全、規(guī)模較大的重型通用機(jī)器制造廠。在企業(yè)改革中，大隆廠以資本關(guān)系為紐帶劃小經(jīng)營(yíng)核算單位，把分廠、車(chē)間和有關(guān)部門(mén)改制成為由總廠全額投資或控股的子企業(yè)。子企業(yè)具有法人地位，實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。劃小經(jīng)營(yíng)核算單位后，充分調(diào)動(dòng)了各級(jí)干部和員工的積極性，有效地適應(yīng)了市場(chǎng)變化對(duì)企業(yè)的要求，同時(shí)促進(jìn)了企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，減少損失浪費(fèi)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)。近年來(lái)全廠銷(xiāo)售額平均每年增長(zhǎng)20％，經(jīng)濟(jì)效益逐年有所提高。但是，劃小經(jīng)營(yíng)核算單位后，各單位有了一定的自主權(quán)，也產(chǎn)生了局部利益與整體利益的矛盾。這種情況反映到財(cái)務(wù)上，后果相當(dāng)嚴(yán)重：日常資金分散使用，影響資金利用效果；投資決策程序不嚴(yán)，影響投資效益，甚至?xí)斐蓢?yán)重?fù)p失；籌資不經(jīng)總體平衡，影響資本結(jié)構(gòu)，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)；財(cái)務(wù)上的分散傾向還可能給舞弊行為帶來(lái)方便。所以必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制和監(jiān)管。

怎樣加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制？有兩種方法：一種是把子企業(yè)的財(cái)權(quán)全部收回來(lái)，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡；另一種是保留子企業(yè)的收支渠道，由總部掌握資金收入，控制資金支出。采取哪種辦法為好，要根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況而論。根據(jù)上海大隆機(jī)器廠的實(shí)踐，可以在保留子企業(yè)財(cái)務(wù)功能的情況下，采取以下一些控制和監(jiān)管措施。

1、委派財(cái)務(wù)主管

各子企業(yè)的財(cái)務(wù)主管一律由總廠委派，財(cái)務(wù)主管人員由財(cái)務(wù)處提名，總會(huì)計(jì)師考核，經(jīng)廠部、黨委同意后聘任。總廠定期召開(kāi)各廠財(cái)務(wù)主管會(huì)議，溝通信息，提出要求。

2、實(shí)行大額支出會(huì)簽。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中控制的核心，是企業(yè)集團(tuán)總部母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財(cái)務(wù)控制體系。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中控制的條件

企業(yè)集團(tuán)本身并不具備法人資格，它是多個(gè)法人組成的聯(lián)合體。單純從民法角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)子公司及其他各階層成員企業(yè)與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權(quán)力，都擁有獨(dú)立的社會(huì)化人格。而企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司實(shí)施有效控制的一個(gè)基本前提是，母公司對(duì)子公司具有控股權(quán)（絕對(duì)控股和相對(duì)控股）。母公司利用自身的資本優(yōu)勢(shì)，通過(guò)資本杠桿確保了對(duì)子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業(yè)的權(quán)力地位納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略與政策的規(guī)范或“秩序”約束之下，在一個(gè)特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進(jìn)行了權(quán)力與地位的整合重組，為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中控制創(chuàng)造了必要的條件。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中控制的意義

在現(xiàn)實(shí)管理中，企業(yè)集團(tuán)往往存在著這樣一系列問(wèn)題。首先，集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動(dòng)困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨也就是實(shí)現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢(shì)和管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)“1＋1＋1＞3”的整合協(xié)同效益。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中控制的方法

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制折中控制模式

摘要：本文分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制三種模式的內(nèi)容和適用性，認(rèn)為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)傾向于選擇折中型財(cái)務(wù)控制模式，主要基于三個(gè)方面的因素：企業(yè)集團(tuán)類(lèi)型、集權(quán)與分權(quán)、集團(tuán)管理能力。最后，文章提出實(shí)行折中型財(cái)務(wù)控制模式應(yīng)注意控制主體、控制手段和控制方式等問(wèn)題。

企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)一般包括集團(tuán)母公司、子公司、參股公司和關(guān)聯(lián)公司。依產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立的母子公司關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的本質(zhì)就是集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，其一直是學(xué)術(shù)界、企業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題。本文重點(diǎn)探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇及其應(yīng)注意的問(wèn)題。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是為了保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段。財(cái)務(wù)控制實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為以及財(cái)務(wù)資源的控制，即通過(guò)控制財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織、人員行為和財(cái)務(wù)資源，來(lái)協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)既包括事前、事中的監(jiān)控手段，也包括事后的監(jiān)控措施。

模式是指某種事物的標(biāo)準(zhǔn)樣式或使人可以照著做的標(biāo)準(zhǔn)樣式。任何模式都代表具體的、客觀的、實(shí)在的事物，財(cái)務(wù)控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有組成部分的集合，而是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分，而忽略了事物的其他屬性和組成部分(毛伯林、趙德武1990)。本文按照管理權(quán)限的集中程度，將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)分為集權(quán)摸式、分權(quán)摸式和折中模式。