城鄉聯動培養衛生人才的探索報告

導語：城鄉聯動培養衛生人才的探索報告一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

衛生行業是知識密集型行業，人才對衛生事業的發展具有極端重要性。受城鄉二元格局影響，我區衛生人才城鄉配置很不平衡，全區34家公立醫療衛生事業單位共有醫務人員884名，具有中高級職稱醫務人員313名，城區占77.9%，漁農村占22.1%，且均為中級職稱。一方面鄉鎮衛生院實用型人才奇缺，另一方面大量高素質、高技術人才留在城中閑置，造成“稀缺”與“浪費”并存。如何暢通人才流動的“瓶頸”制約，優化人才資源配置，充分調動人才積極因素，合理利用現有人才資源，使存量資源發揮出最大的效益，著力營造有利于優秀人才大量涌現，健康成長的良好氛圍，形成鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的社會環境，這是一個必須解決的問題。

一、城鄉聯動培養衛生人才的必要性

海島的特殊地理位置導致人才引進難，流出易。近幾年醫學院校擴大招生規模，大批醫學生畢業分配到各級醫療機構，供求幾近飽和，但我市的市級、縣區級醫療單位仍“吃不飽”，關鍵原因是一些重點醫學院校的畢業生不愿到海島來。目前國家鼓勵興辦民營醫療機構，民辦醫療機構紛紛出臺優惠政策，與公立醫療機構爭奪優秀人才。大的醫療機構尚且如此，鄉鎮衛生院更是處于劣勢，我區的鄉鎮衛生院人才存在低學歷、低職稱、低技術三大突出的問題。全區26家鄉鎮衛生院（包括區二院）沒有一個正規大學本科畢業生，沒有一個副高以上職稱醫護人員，沒有一批能處理重大疑難疾病的業務骨干。因體制機制的原因造成鄉鎮衛生院業務收入大幅度下降，職工收入明顯減少，加上政府補償機制未能及時跟上，使得鄉鎮衛生院舉步維艱，個別已面臨倒閉。因為入不敷出，一些有技術有能力的業務骨干自感前途無望，心生去意，已有人不辭而別。衛生院為維持自身生存，采用開大處方、開貴重藥品辦法來增加收入，患者負擔加重，海島群眾反映很大，抱怨出現了新的“缺醫少藥”─缺少技術好、素質好的醫生，缺少低廉有效的藥品，因此，海島群眾不愿在本地鄉鎮衛生院就診，寧可舍近求遠到城里醫院就醫，造成病人資源大量流失。因為醫護人員收入減少，院長們最關心的是抓業務收入，幾乎把所有精力都花在增加收入上，除了“開源”，還在想辦法“節流”─用減員增效的最直捷辦法來減少人員費用支出，采用只出不進的方法來達到目的。近5年來，我區鄉鎮衛生院只進了8名大中專畢業生，今年甚至出現零進人，人才斷層的后果已初露端倪。衛生院步入了一個怪圈：一是職工工資少→減員增效→控制新人進入，業務骨干外流→人才資源匱乏（缺醫）→病人外流→職工工資更少；二是業務收入少→促使開大處方（缺藥）→嚇跑病人→業務收入更少。打破這種惡性循環的最有效措施是人才隊伍建設，在現有人才存量的基礎上想方設法提高人才質量。但是，根據目前鄉鎮衛生院的現狀，引進高技術、高學歷、高職稱人才顯然是不現實的，怎樣在保持現有人才資源的基礎上盤活人才存量，激發人才活力，建立一個有利于鄉鎮衛生院發展的培養人才機制，營造一個有利于鄉鎮衛生院人才輕松舒心創業的工作環境，是擺在我們面前需要亟待解決的一個問題。

從城區醫療機構人才狀況看，與鄉鎮衛生院低學歷、低職稱、低技術相比，城區的醫療機構高學歷、高職稱、高技術的業務骨干相對較多。區級醫療衛生單位現有副高以上職稱51名，中級職稱192名，研究生15名，其中碩士學位2名，大學本科以上95名，能夠進行冠脈搭橋、心臟起搏、內窺鏡介入手術、顱內腫瘤、顱內血腫清除等高難度手術，可謂人才濟濟，一些專業存在人才閑置現象，因為醫院實行收入與績效掛鉤的分配政策，一些業務骨干搶手術、搶病人，特別是2002年10月起我區事業單位實施人事分配制度改革，分配向高職稱、高技術與臨床一線風險較大、工作較重崗位傾斜。改革的效果是激發了醫務人員的創業積極性，業務骨干的收入顯著增加，對吸引人才、留住人才起到了至關重要的作用。但實施一年多以后，一些具有高技術、高職稱、高學歷并且又有了高收入的業務骨干又出現了想“跳槽”的傾向，他們覺得施展才華的舞臺不大，機會不多，成就感不足，他們在獲得最高職稱后還渴望獲得社會的承認和尊重，在物質利益得到充分滿足后追求更高層次的需求以實現人生的自我價值。一直以來，我們把“醫患”關系作為供求對應的二個方面，狹義地把醫生理解成只為病人服務，病人只接受醫生的服務，實質上，用全面系統的觀點分析，醫生作為社會的一個成員，既要為病人服務，還要為其自身與同行服務，這種服務不僅是醫療服務，還有幫助提高自身與他人業務水平的服務。病人不但要接受醫生的治療，還要接受醫生的精神暗示和自我的心理調節。對于具有高技術、高學歷、高職稱的醫生來說，對病人的服務只是一種職業需要，而對自身的提高，又用自身的提高來幫助他人的提高是他更高層次的需要，也可以理解為一種社會的、事業的需要。這是現階段優秀知識分子從追求物質生活向追求精神生活、追求政治生活的一種飛躍，也是中國化的馬斯洛需求理論的具體體現。怎樣把城區優秀人才所迸發的巨大創業能量收集起來，把他們的創業積極性引導好、發揮好、使用好，使“供方”與“需方”得到完美結合，尋找一個城鄉人才供求關系的一個最佳結合點。這不得不引起我們作進一步的思考。

二、城鄉聯動培養衛生人才的主要措施

多年以來，我們把引進人才、培養人才、使用人才的重要性相提并論，但海島與內陸另一個重要區別是人才培養難，鄉鎮衛生院更是如此。有人戲言鄉鎮衛生院是人才培養的搖籃，人才輸出的基地。城區醫療機構很大一部分業務骨干是從鄉鎮衛生院抽調上來，有些鄉鎮衛生院的業務骨干從大醫院進修學習回來尚未開展工作，城區醫院已提出調人要求。一些民營醫療機構以誘人的經濟收入與福利待遇“獵取”鄉鎮衛生院管理與業務人才，較豐厚的物質利益與較優越的工作環境促使人才出現逆培養與逆流動─由鄉鎮衛生院培養出的人才向城區單位流動。所以，為穩定鄉鎮衛生院人才隊伍，需要創新一條人才培養的新機制，既能為鄉鎮衛生院培養優秀的實用型人才，又能為城區專家提供一個更大空間的創業舞臺，最大限度的實現高級知識分子的自我價值，更能使全區的衛生人才資源共享共用。城鄉聯動培養衛生人才成為最佳選擇。

第一，用“三培養”方法來培養鄉鎮衛生院實用型人才，并為城鄉聯動培養衛生人才準備培養對象。針對鄉鎮衛生院人才存量不足，質量偏低現狀，從鄉鎮衛生院職能分析鄉鎮衛生院最需要的是懂管理、懂業務，又具有較好政治素質的業務型管理人才。我們把區委、區政府的農村“三培養”方案與衛生系統實際情況相結合，提出了“把業務骨干培養成黨員，把黨員培養成業務骨干，把黨員、業務骨干培養成管理干部”的培養方案，旨在基層培養出一批管理能力強、業務技術精、政治素質好的又能長期堅持在鄉鎮工作的業務型管理隊伍。這一措施的實施為鄉鎮衛生院人才隊伍建設、促進鄉鎮衛生院可持續發展打下了扎實的人才基礎，也為城鄉聯動培養衛生人才提供了“需方”保證。

第二，用“中青年名醫評選法”來體現高層次知識分子的自我價值，并為城鄉聯動培養衛生人才準備師資力量。針對區屬單位一些高學歷、高職稱、高技術、高收入的知識分子在物質利益得到滿足后仍覺成就感不足這一特殊現象，我們在全區范圍內開展評選十大中青年名醫活動，這一活動在醫務人員中引起巨大反響，他們積極參與，出現自薦、他薦、爭薦等可喜情況，在堅持學會組織、專家評選、政府監督、群眾參與等規范程序下，以重實績、重群眾認可為原則，順利評出普陀區“十大中青年名醫”。因為名醫不搞終身制，二年為一周期，所以被評上的名醫們成就感強了，責任意識、憂患意識也強了，沒有被評上的業務骨干們正視現實，分析自己的不足，對照評選標準，努力在業務上做出成績，在技術上得到群眾認可，無論是評上還是沒有被評上的，均鉚足了勁，等待著下一輪的競爭。社會聲譽、社會地位的提高一方面實現了醫務人員的自我價值，另一方面也提高了醫務人員的社會責任感。醫院的社會效益明顯提高，社會效益的提高又反過來促進經濟效益的提高，一種創業、創新、創優的工作環境正在形成，以待遇留人、以事業留人、以感情留人的口號變成了現實。中青年名醫評選的開展為城鄉聯動培養衛生人才提供了“供方”保障。

第三，用“名師帶徒”工程實現城鄉衛生人才的聯動培養。針對城區綜合醫院高級醫療人才多，一些業務骨干抱怨業務施展空間狹小而尋找發展出路這一現狀，結合落實區委區政府在全區人才工作會議提出的“名師帶徒”的要求，我們在全區范圍內實施“名師帶徒”工程，以二年為一個周期，城區醫院與鄉鎮衛生院根據專業對口情況進行“師”“徒”雙向選擇，城區醫療單位所有副高以上職稱均作為“師”的候選人，可以帶教1－2名鄉鎮衛生院業務骨干。“十大中青年名醫”是“師”的當然候選人，“帶徒”是入選名醫的必備條件之一，“徒”以“三培養”對象為主。衛生行政部門制訂嚴格考核辦法，對“師”與“徒”提出明確要求，一對一落實責任，“師”們必須制訂年度計劃與培養目標，不但要在城區醫院進行導師般的技術輔導，還要下到“徒”所在衛生院進行業務指導。“徒”們在二年周期內除個人的業務技術能力得到提高外，還要為派出衛生院填補技術空白，創建當地群眾需求而衛生院自身又難以單獨建立的業務科室。“名師帶徒”工程的實施，一方面增強“名師”、“名醫”們的責任感與榮譽感，另一方面是增強了鄉鎮衛生院人才的培養，最重要的，通過城鄉人才互動培養，加強了城鄉醫療衛生單位的業務聯系，增強了整個衛生隊伍的凝聚力與戰斗力，優化了醫療衛生資源。人的積極因素被充分調動起來，高級知識分子的事業性、成就感更強了，鄉鎮衛生院的管理隊伍、技術隊伍得到了培養與充實，為我區衛生事業全面、協調和可持續發展提供了可靠的智力支持和強有力的人才保障。

第四，結合醫療衛生體制改革優化人才資源配置，創新人才培養途徑，促使城鄉人才共享共用。為深化醫療衛生體制改革，加快推進衛生事業城鄉一體化步伐，促進我區衛生事業全面、協調地向前發展，根據六橫島的綜合開發的要求，分析六橫島醫療衛生的實際情況，通過大量的調查摸底，我們慎重決定：普陀人民醫院整體合并普陀區第二人民醫院（六橫島最大醫院）與二家鄉鎮衛生院，人員統盤使用，區二院醫務人員按業務需要分批到普陀人民醫院輪訓，普陀人民醫院分批派專家、業務骨干到分院工作。此項措施一下子提高了六橫島的醫療檔次，得到了群眾高度贊譽，認為是政府為海島群眾辦了一件大好事。此項舉措也得到了廣大大醫務人員特別是業務骨干的積極響應。一些城區醫院里感覺施展才干的舞臺太小或是未評上名醫、未帶上徒弟的業務骨干們紛紛要求到新的崗位去施展自己的才干。原二院和被合并的二家鄉鎮衛生院的醫務人員不甘落伍，面對新的要求、新的挑戰，紛紛要求入城輪訓或跟下島專家學習業務技術。合并幾個月來，本來門庭冷清的第二人民醫院變得門庭若市，住院需加床。醫院的社會效益與經濟效益取得雙豐收，醫務人員的創新創業創優干勁得到充分發揚，新的環境新的形勢為人才們提供了大施身手的廣闊舞臺，也為城鄉聯動培養衛生人才探索出一個新的途徑。

如果我們把一個地區比作一個機體，把引進人才比喻為“體外輸血”，把培養人才比喻為“自我造血”，對一個衛生人力資源并不少，而高素質人才缺乏的海島城市來說，“自我造血”比“體外輸血”更為重要。培養衛生人才也與培養其他專業人才一樣，途徑很多，但通過幾年的探索與實踐，我們體會，城鄉聯動培養衛生人才不失為一種適應海島特點，又能起雙贏甚至多贏效果的有效措施。推而廣之，在其他領域，其他專業，我們是否也可以進行一下嘗試，進行一下探索呢？