企業實行價格促銷后，如何保證經銷商利益

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在產品日益雷同化的今天，廠家面臨的競爭壓力一天勝比一天，為了能夠在與競爭對手的對抗中勝出，各廠家都解出渾身招數這其中，降價打價格戰則算是各廠家屢試不爽的法寶之一。

可以說，中國的企業和企業家對于價格戰可謂是情有獨鐘，只要企業的銷售狀況稍有不滿意，不管三七二十一來個價格戰先，但是，企業的連續的價格行為在給本企業帶來利益的同時，我們也看到，由于在廠商宣布降價之時，經銷商那就存在著相當的庫存，降價之后，這部分庫存就須按調整后的新價格出貨，再加上T商宣布降價以后，產品的經銷利潤也必然會有一定幅渡的下滑，因此，雖然廠家是滿心欣喜，但是對于價格戰經銷商的卻大多是深惡痛絕的，如果沒有處理好的話，廠家的降價措施在付出了諸多努力后，卻發現在經銷商沒有得到有效地貫徹，并會直接如此引起生產商價格戰行為的失敗。比如說聯想此次推出2999元代價電腦后，就因為產品利潤太多，而沒有被很多經銷商擺上臺，而導致此次促銷活動大打折扣，因此，企業要想在實施有效地價格戰行為之后，想達到一個預期的效果，非常有必要做的一項工作就是，降低經銷商對于實施價格成行了之后對于利潤下滑引起的恐懼，并想放設法通過多種措施，來調動經銷商的積極性。

1、補差價公務員之家版權所有

前文我們已經提及，由于在廠商宣布價格戰行為之前，各級經銷商都會有大小不等的庫存，在實施價格調整行為之后，在短期內，經銷商們所關心的可能就是：自己這部分按價格調整前批發進來的庫存怎么辦？在降價之后，廠家必然會對各級批發價格和零售價格都進行一次調整，相對于調整后的價格，批發商那批按調整前價格購進來的庫存則必然會吃上不少虧。

而此時的生產廠商，大部分或者是由于資金短缺，或者其它等原因，對于經銷商的這種強烈的內在心理，采取了不聞不問的態度，甚至于有的生產廠家在價格戰行為實施之后，便對經銷商出臺了“新貨新政策，舊貨就政策”，對于經銷商的老庫存置之不理。這樣的話，就很容易引起經銷商對于生產廠商的信任危機和生產廠商價格戰行為的不滿及消極怠工，使實施價格行為后的產品，在流通環節（渠道）中得不到很好的流通。以導致在終端市場上直按缺乏表現機會，如此一來，廠商實施的相對于競爭對手的價格戰行為也就要相應地大打折扣了，成功的概率也就會相應減低了。

更有甚者，會因為經銷商對于廠家的價格政策不滿而到倒戈，導致廠家渠道體系的混亂，并由此直接導致產品的死亡和生產廠家的衰敗。

因此，在這個時候，作為生產商，在實施價格促銷之后，首先要做的就是，如何通過價格補差的方式，來消除各級經銷商對于生產商的價格促銷行為的恐懼，并且，最大限度的聯合各級經銷商，調動各級經銷商的積極性，充分運用好價格促銷這一杠桿手段，來盡可能的實現價格促銷要達到的預期目標。

具體到價格補差，筆者以為，從長期和短期考慮，主要有兩個補差方式可以借鑒，生產商可以從自己本企業的具體情況考慮，實施其中一種或者是兩種手段兼之。

◆從短期考慮，可以考慮讓各級經銷商在生產商實施價格促銷行為之時的庫存，依次享有實施價格促銷后的價格政策。這樣可以讓各級經銷商對于生產商實施價格促銷之后，及時消除自己對于己有庫存和生產商價格促銷行為的恐懼心理，穩定各級經銷商的情緒，博取各級經銷商的支持，以便讓經銷商能夠全力支持并且投入到生產商的價格促銷市場行為之中，使他們的積極性不至于因為生產商的價格促銷行為而受到影響。

◆從長期考慮，生產商可以在實施價格促銷行為之后，宣布對于價格促銷以后的產品銷量，實行調高返利幅度的政策。無疑，通過價格促銷以后，生產商的產品的銷量必定有一個比較大的幅度的上升，雖然單品利潤可能會有所下降，但是，在銷量上升的同時，調高生產商給予各級經銷商的返利力度，對于各級經銷商來說，無疑是一個利好。這一策略將有力的提高各級經銷商經銷生產商企業的產品的信心，并能夠在一定程度上促使各級經銷商在一個比較長的時間內把相當一部分精力投放在里面。很明顯，又好賣返利又高的產品，任何一個經銷商都不會放過讓這一產品銷量再上臺階的機會。

2、擴大經銷商的地盤

在生產商實施了價格促銷行為之后，生產商用來穩定經銷商的另一個辦法就是想辦法擴大經銷商的地盤。所謂擴大經銷商的地盤只是相對部分做的比較好的經銷商而言，因為總的來說，任何一個產品的市場空間都是非常有限的，某一個經銷商的地盤的擴大，無疑是以另一個或幾個經銷商的地盤的縮小甚至于消失為前提的。

筆者以為，實施這一策略的具體辦法可以為：生產商可以在醞釀價格促銷的同時，展開對于各級經銷商的關于市場業績的考核。生產商可以借助于ABC法對于各級的經銷商分別給歸類管理。這樣，在宣布價格促銷的同時，生產商還可以宣布暫時取消各級經銷商中處于C類（既市場業績綜合表現在本層級經銷商中表現較差者，約占同層級經銷商數目地20%左右）的經銷資格，把其所占的區域的市場劃分給在評級中處于A類（既市場業績綜合表現在本層級經銷商中表現較為優秀者，約占同層級經銷商數目地20%左右）的經銷商，由其全權代替相關本企業產品的以前的同級經銷商在這一區域內的經銷業務。這樣，雖然是產品的單價有所下降，單品利潤也有所下降，但是，對于各級A類經銷商而言，由于其經銷區域的人為大幅度擴大，市場份額的大幅度增加，其總體的利潤水平也只能是有升無降，而且，在自己的市場區域擴大的同時，還認為的消滅了自己的競爭對手（被暫時取消經銷資格的同級經銷商），何樂而不為呢？

這一策略的作用在于，在對對本企業的產品的市場表現有積極推動作用的各級經銷商的正激勵力度的同時，也強化了對于那些市場業績不佳的各級經銷商的負激勵力度。讓各級的經銷商認識到：無論是在何種情況下，企業都會讓那些積極進取，對于本企業業績有突出表現的經銷商的扶持力度，能夠盡最大努力讓這部分經銷商掙到錢，穩定那些有良好業績的經銷商，與此同時，在能夠在生產商實施價格促銷以后，對于那些本想得過且過的經銷商一個下馬威，如果經銷商在某一段時間內的業績表現達不到生產商的期望要求，則極有可能將會被生產商取消經銷資格。公務員之家版權所有

值得注意的是，擴大經銷商地盤這一策略的前提在于被縮小或者取消經銷區域的經銷商和被擴大經銷區域的經銷商必須是在生產商事先劃定的同一區域范圍之內，否則，這一策略就無法予以實施。這就需要生產商在對經銷商實施ABC歸類管理的時候，必須遵循同一區域原則，必須在同一個區域內進行考核管理。比如說A生產商在石家莊市場上有B、C、D、E四個二級商，A生產商就可以以石家莊區域市場為一個考核組，以B、C、D、E四個二級商為考核對象，實施ABC分類管理，然后再有計劃的進行考核，確定其中的擴大和縮小或者取消經銷資格的人選。

3、減少經銷商中間層級

作為生產商，實施價格促銷行為無非是出于兩種情況：一種是由于市場上產品的同質化嚴重，各種產品的相似點多于差異點，以至于不得不采用價格戰的手段，使本產品能夠重新脫穎而出，重新引起消費者的注意；第二種就是由于本企業產品的市場反應力遲鈍，不能正確反映消費者的外在或者是潛在的需求，以至于不得不用價格促銷的手段來消除庫存。其實無論是哪一點的需要，最終還是因為企業不能對本企業的目標消費者進行有效的研究。而之所以能夠造成這一后果，冗長的經銷商層級可以說是最主要的原因之一。

因此，為了保住生產商自己的越來越微薄的利潤，更主要的是為了能夠更快捷的接收到來自終端的有關目標消費者的鮮活的市場信息，現在，實施渠道瘦身運動，進行渠道扁平化改革，著力減少經銷商層級，儼然已經成為各個生產商們的當務之急。

事實上，在實施價格促銷的同時，減少經銷商中間層級對于各個層級的經銷商來說，也是利遠遠大于弊的。在經銷商層級過于多的情況下，生產商必須為各級經銷商制訂冗長的各級經銷價格，保證每一個層級的經銷商都能夠掙到相應的經銷利潤。但是隨著價格戰的日益嚴重，各級經銷商的經銷利潤也就被壓的越來越低，甚至于在實際上處于無錢可掙的地步。但是，如果成功的減少了經銷商中間層級的話，雖然總體而言，每一個單品的價格和利潤都會有不同程度的下滑，但是，由于經銷商中間層級的消失，現存每一個層級的經銷商的利潤并不一定會隨之降低，相反，還有可能有所回升。舉個簡單的例子，A生產商以前有5個經銷商層級，A產品留給經銷商的利潤總體為10元，其中的一、二……五級經銷商的利潤分成分別是1：1.5：2.：2.5：3元，現在實施價格促銷策略以后，留給經銷商的利潤只有6元，由于成功了進行經銷商中間層級的減少，只有兩級經銷商，因此，他們的利潤分成比例現在為2.5：3.5，每級經銷商的單品利潤分成反倒高于原先舊體系下各層級經銷商的利潤分成。還有就是，由于市場相對來說是一定的，經銷商層級的減少，則在一定程度上意味著各個經銷商的區域份額的擴大，如此一來，對于能夠有幸保留下來的經銷商來說，不失為一大激勵。

我們說，渠道是生產商的血液，沒有渠道，生產商存在的價值就得不到有力的體現，而作為渠道成員的各級經銷商則是渠道的主體，因此，任何企業的任何行為，都應該是以維護經銷商的利益為前提的。在實施價格促銷以后，如何保護好經銷商的利益，確實是一個關系到企業能否長期穩定的健康發展的根本性的問題，筆者希望我們的生產商能夠通過切實的措施和維護好經銷商的利益。