國有商業銀行改革悖論分析論文

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一、問題的提出：國有商業銀行存在更為突出的“改革悖論”

中國國有商業銀行的制度性變革，是繼中國國有工商企業改革之后經濟體制改革的重大戰略選擇。一般來說，國有商業銀行與國有工商企業在產權制度、組織管理體系、資源配備方式、員工激勵與約束機制、風險控制體制等方面，具有基本的一致性，因而國有工商企業既有的改革經驗與教訓，對于國有商業銀行的改革具有重大的借鑒價值。中國國有工商企業改革的基本選擇路線，從“放權讓利”來獨立化工商企業自己的利益開始，到國家控股前提下產權結構多元化的改造，再到充分地運用中國的資本市場，運用現代公司治理制度的形式，將國有工商企業變革為國有控股的上市企業，直到今天，國有工商企業改革仍然在繼續，未來大體的格局，是國有股份進一步減少（國有股減持暫停并不意味國有股不再通過其它的方式減少）⑴。國有工商企業這種改革的走向，基本是國有商業銀行制度變革的基本路線。從時下一些改革的理論討論和運作考慮來看，建設新型的國有控股的商業銀行，進而上市，已經成為相當普遍的認識⑵。

那么，國有商業銀行目前處于何種階段呢？它大體處于產權結構多元化的準備階段，以及運用現代公司治理制度形式進行內部構造的改造階段。在這個階段上，國有商業銀行所面對的內部治理體系改革，以及產權結構多元化準備，均是由國有商業銀行自身來承擔的。它遭遇到了國有工商企業改革過程中都涉及過的“改革悖論”問題。所謂“改革悖論”，簡單地說，就是指國有商業銀行作為一個獨立的經濟體或經濟組織，它既是改革主體又是改革對象之間明顯的“內在矛盾”⑶。如果將國有商業銀行“人格化”，國有商業銀行這個“人”現在進行的改革或改革準備，也就是“自己革自己的命”。顯而易見，當國有商業銀行的改革不觸及到“自己”的利益時，“悖論”是不存在的。問題在于，如此的改革必定涉及到商業銀行自身特殊的利益和員工（包括管理者，下文若無特別區分或說明均同此義）的利益，這種改革意味著銀行自身和員工利益的某種犧牲或放棄，“改革悖論”也就生成了。

由于國有商業銀行經營的產品是貨幣資金及相關的金融服務，牽涉到中央銀行的貨幣政策，又與財政政策的操作密切相關，而且資產規模龐大，制度體系復雜，組織機構縱橫交錯，層級多樣化，員工數量多且依附性強，其原有體制的頑固性和改革的艱巨性更大，“改革悖論”所體現出來的深度與復雜性，更為突出。在國有工商企業的改革中，鑒于產權結構變革安排的相對迅速與上市公司形式的強烈約束，特別是工商企業受行業、產品特殊性的限制，容易受市場力量的沖擊（如產品沒有銷路、全行業虧損嚴重等）而被迫較快進入重組進程，大量規模及結構遠不如國有商業銀行復雜的國有工商企業，也就很快轉換了存在方式，“改革悖論”隨即就消失或至少表面消失在變革的過程之中，問題并不怎么突出。對于國有商業銀行來說，這個“改革悖論”就遠沒有那么容易輕松地淡漠化或消失，它是當下一個回避不掉的“真實問題”，也是一個確定改革下一步制度安排的主要問題，它將深刻地影響到整個中國國有商業銀行改革的全部過程。從理論的角度來看，理解這種“改革悖論”并關注這種“悖論”的演化前景或走向，對于現代企業理論具有重大的價值。當然，在改革類似于國有商業銀行的國有超大型工商企業集團中，“改革悖論”的理解亦是價值連城的。

二、國有商業銀行“改革悖論”的主要內容及其邏輯后果

在市場經濟體系下，國有商業銀行作為經營貨幣資金和提供金融服務的機構，其企業組織形式的規定，決定了它必定有自身獨立或相對獨立的經濟利益；在其內部，每個員工則有既獨立于國家，又獨立于銀行本身的經濟利益；至于作為“出資人”的國家，天然地具有自己資本保值和增殖的要求，它的利益是不可侵犯的。因此，國有商業銀行實際上是集中“國家、企業和個人”三方相對獨立或對立經濟利益的集合體，它與所謂的現代企業組織形式中的“股東、公司及員工”三方利益共存并無二致。

從這個角度看，所謂的“改革悖論”，也就是在變革國有商業銀行的制度或體制時，各種利益關系調整中，調整主體與客體的一體化所帶來的難以調和或根本不可能調和的內在矛盾與沖突――國有商業銀行自身既是利益的調整者，又是利益的被調整者。理論上看，它具有邏輯上的不可操作性，正有如“羅素悖論”中“理發師可以給所有人理發，卻不能給自己理發”一樣的矛盾⑷，“改革者”改革“改革者”是內在“自我性”強烈對立的；但實際上，它是社會經濟生活中的真實存在，我們必須在真實世界中發現“生活的邏輯”對于形而上邏輯的修正或補充。當然，最終是為了給予真實世界某種運行的理解及理解下的運作方式選擇。

國有商業銀行的“改革悖論”主要表現在三個方面。第一，改革的主體又是改革的對象，即改革要改革“改革者”。國有商業銀行的改革任務是由出資人“國家”提出來的，由于國家出資人具體代表的不明確，導致了國有商業銀行改革任務設計和下達的多元化現象，許多國家相關部門都或明或暗地介入到了其中。現實的情況是，中國國有商業銀行的改革由中央銀行為主來領導、指導并組織設計。這樣的改革制度安排，嚴格講來是存在問題的，因為按照一般慣例，中央銀行并不是出資人的“天然代表”，它只是商業銀行的監管機構和特殊服務機構（服務如再貸款、再貼現、證券回購等），并沒有改革商業銀行制度體系的職能規定，它作為改革的制度設計和領導主體是不盡完整合理的。這種不合理，直接導致了中央銀行在商業銀行的改革中，處于一種若即若離的地位，加上財政部門等介入的多元性或不純粹性，國有商業銀行之外的主體在改革任務設計與下達方面并不清晰明了。相反，商業銀行自身倒是從改革設計到操作，都在其中處于核心地位，改革主體與改革對象的合一性明顯外在，中國的“工、農、中、建”四大國有商業銀行自身無一不是明明白白的“改革主體”。一提到國有商業銀行的改革，各界普遍認定就是國有商業銀行自身的事情。相比之下，一般的國有工商企業，尤其是中小型的企業，雖然也有這種“改革悖論”，卻由于經營產品或服務的物理特殊性，外在的“主管部門”相對明確，如石油企業就有石油主管部門，改革主體與改革對象至少有某種形式上的分離。國有商業銀行不同于一般國有企業之處，便是這種兩重身份的重疊性清晰可辨。

第二，改革借助的力量又是改革要弱化或消滅的力量。在改革主體與客體合一的情況下，國有商業銀行改革所要借助的力量，主要是商業銀行內部各個層次的合格管理者和相當一部分經營者，沒有他們決策、參與和支持改革，改革要取得進展是無望的。與此同時，在國有商業銀行改革的大目標基本清晰，即要改造為國有控股銀行的情況下，除了最高層管理者和部分高層管理者在心態上認定自己就是改革的力量，從而具有相對穩定性外，其余大量參與改革者，或強或弱地具有改革未來與自己職業生涯關系上的疑慮甚至于恐慌感。事實上，國有商業銀行改革的未來對于現有改革參與者而言，是極不確定的。其中相對清楚的是，相當一些改革的力量，會在未來的銀行組織體系中退出歷史舞臺，因為國有商業銀行基本的改革設計已經表明，股份制商業銀行構架不能夠容納時下體制中的某些內部機構及人員。今天改革借助的力量，并不必然地轉化為未來經營管理的力量，改革內藏著借助力量與弱化力量同一的沖突。

第三，改革的制度對象又是改革要借以實施的制度基礎。國有商業銀行改革的中心內容是制度的變革，但這種制度變革所要借以實施的制度基礎則是原有的。換言之，改革必須借助于原有的制度框架來摧毀這個框架。舉例說，國有商業銀行的激勵約束制度變革，它是對現行的激勵約束制度體系的否定，卻要以現行的激勵約束制度體系為基礎來激勵如此的變革，并維持日常的業務運轉。國有商業銀行以往的激勵制度，經濟收入平均化的程度相對大些，改革的選擇大多在以經濟效益為評價目標，拉大個人收入差距的問題上。因此，這種制度的變革，必定會涉及到利益關系的調整。在改革的過程中，以相對平均主義的制度基礎來改造平均主義的制度體系，迅速徹底地以新的激勵約束制度取代原有的體系，存在著原有制度與新制度之間的對立，平均主義的制度體系不存在足夠大的激勵改革的力量，畢竟許多人享受過并繼續享受著平均主義的好處，未來激勵制度所帶來的利益變化至少會危及平均分配下一些員工的“既得量”。一般而言，在這樣的變革中，新制度的變革通常難以徹底或舊制度的許多因素會繼續存活于新制度之中，導致改革的性屬中庸化。

國有商業銀行的“改革悖論”導引出來的一種邏輯后果，是商業銀行內部分裂為“改革者”與“被改革者”兩大陣營，“改革者”在改革設計中盡量保證其利益的基礎上，按照“國家”設計的改革基本框架來推行改革。在歷史自然認同國有商業銀行的管理者就是改革者的前提下，國有商業銀行高層的管理者大多進入到“改革者”隊伍中，他們視改革將使其受益而得到激勵，至少他們認定改革不會拋棄他們或減少他們的利益，因而積極主動地領導、組織、參與并推進改革；基層的經營者、操作者則大多歸列在“被改革者”的隊伍里，他們對改革的前景認識，集中在自身職業和收入的穩定性方面，大多擔心職業崗位的喪失和收入的減少，“被改革者”的基本意識決定了他們不可能主動加入改革的行列中來。在現實情況下，這樣不同改革陣營中的人，在潛意識中有著共同的對于國有商業銀行內部群體分裂的首肯：“改革者”或管理者天然性地代表國家或出資人，并代表商業銀行，“被改革者”或經營者僅僅代表自己。正是這種深層潛意識的存在，國有商業銀行的改革才在某種程度上能夠相對順利地進行，大量的“被改革者”最多只會去力爭一些個人基本利益方面的補償，而不得不認同或屈服于“被改革者”的命運。

顯而易見，如此陣營的分裂，產生出了新的不同利益團體對立，國有商業銀行改革的進程，甚至于成功與否，在很大程度上也就取決于這樣的利益調整或處理得當與否。“改革悖論”的這種邏輯后果是對國有商業銀行改革提出的一道必須回答的考題。當然，“改革悖論”從理論邏輯上講也會造就“改革者”與“被改革者”之間的中間游離性群體，這一點，我們后面結合實際情況時再加以討論。

國有商業銀行“改革悖論”導引出來的另外一種邏輯后果，是作為“改革者”的高層管理群體在矛盾與對立之中，自然而然地要去平衡或圓融各種利益關系，經常在國家、商業銀行、員工群體和個人自身利益問題上選擇某種能夠“走得通”的道路來推進改革。鑒于這一群體代表著國家、商業銀行、員工群體和他們個人自身利益，利益代表的多元性，決定了他們個人作為“經濟人”的沖動通常會有某種自我約束來減弱，個人價值的最大化并不最終表現在自己純粹的經濟收入上，而是表現在管理崗位的穩定及提升，職業聲望的增加以及社會地位及形象價值、被尊重層次提高、員工擁戴等方面。因此，將國有商業銀行的改革任務落到這一群體身上，在經濟利益分配問題上，通常會有一股內在的力量約束個人經濟利益無限度的擴張。除非少數個別人徹底舍棄國家利益代表、商業銀行利益代表和員工群體利益代表的地位，將自己混作于一個完全純粹“經濟理性”的單個人，僅僅代表自己的利益來壟斷改革。這時，他們已經不再是國家和商業銀行利益的代表了，改革不過是純粹謀取或竊取其他主體利益的工具而已。在這一點上看，國有商業銀行的高層“改革者”陣營，實際上是多元利益的平衡器。

可見，一般情況下，“改革悖論”將帶來國有商業銀行內部的陣營分裂和“改革者”對于各方面利益的圓融。從理論分析的角度看，也存在著兩種與這樣后果相對應的可能情況，一是國有商業銀行更多地關注銀行和員工自身的利益，改革也就是銀行自身與國家最大程度地爭利，它帶來的內部陣營分裂是弱小型的，不論是管理者還是經營者，他們大多是與國家爭利的“改革者”，都試圖要得到改革的最大利益，這時，商業銀行體現出來的更多是個人“經濟人”理性下的自由選擇意識，自身利益高于一切，淡視國家利益的存在，這種情況在現代企業理論中被認定為“機會主義”的極端存在方式⑸；一是作為“改革者”的高級管理群體，強烈或過分突出“出資人”國家的利益，弱小化或淡漠化商業銀行自身和員工的利益（包括高級管理群體他們個人的利益），形成商業銀行和員工群體與他們的分離和強烈對立，這時的改革也就在很大程度上遠離了銀行和員工，犧牲銀行和員工的利益來實現單一性的國家利益，在這樣的改革中，“改革者”人數相對較少，他們的意識里有著更為深厚的“社會人”對于國有產權制度的認同或敬畏，完全將自己等同于國家“出資人”或“出資人”的絕對代表了。在現實生活中，這樣兩種情況的出現是相對極端性的，它們能夠豐富我們的認識，也是重要的研究題目，但本文不做過多的討論。

三、理解國有商業銀行“改革悖論”的剛性

國有商業銀行“改革悖論”從一般理論上講，是國有產權主體或產權代表主體不清晰所形成的。這種理解有某種真理性。試想，如果國有產權主體或代表主體清晰，相應地改革主體明確，“改革者”與“被改革者”有明顯邊界，改革的設計和任務下達單一純粹，國有商業銀行從管理者到經營者，都不過是如此改革的客體或對象，“改革悖論”就不會出現。在這種理解之下，解決“改革悖論”的關鍵就在于清晰國有商業銀行的產權主體或產權代表主體，由這種主體來決策、設計、組織和推進改革，而不是由國有商業銀行自身來進行改革。實際上，中國國有工商企業改革的進程，大體就是基于這種“改革悖論”理解的，產權主體或產權代表主體的清晰，成為了改革的制度安排中幾近唯一的選擇⑹。

現實問題則遠不是這樣簡單，至少國有商業銀行的現實情況要復雜得多。

由表面經驗來看，我們在國有商業銀行的外部來尋找某種國有產權的單一代表是不困難的，這只要建立某種組織機構體系，并賦予相關的職能就能夠實現。在中國經濟體制改革進程中，我們就有過并還存在著“國家投資公司”、“國有資產管理局”等等的機構，它們都是國有資本的代表者，對一些特定的國有資產項目或企業行使著產權主體的權力。按照這種設計，國有商業銀行外部建立一個國有資本的所有者代表機構，問題似乎就得到了解決。現實的情況是，建立任何一個代表國有資本的機構，它都不可避免地產生這個機構自身的特殊利益；在代表國家行使國有資本產權賦予的權力時，也不可避免地有著對機構自身利益的追求或保護，形成又一重對于純粹國家利益的對立。比如說，在國有商業銀行之外再成立一個國有金融資本管理機構，由它們來代表國家行使國有資本的權力，并在國有商業銀行需要改革時自然而然地成為“改革者”，卻由于自身特殊利益的存在，在管理或改革國有商業銀行時，毫無疑問地要加入機構自身利益的考慮，更不用說這種機構中管理者個人的利益與國家利益的對立了。因此，在國有商業銀行外部找一個代表國家資本的機構，與由國有商業銀行自身來代表國家資本行使其產權賦予的權力，本質上講并沒有什么兩樣，這種國有資本代表機構也有“國家、機構本身和個人利益之間的對立與矛盾”。特別地，這種多增加一層機構來管理國有商業銀行的做法，必定大大增加管理中的成本耗費，不是加大國有商業銀行的經營管理成本，就是增加社會的稅收負擔。正因為如此，這樣格局下最為經濟的合理選擇，就是由國有商業銀行自身來代表國家行使資本的權力。有意思的是，中國經濟體制改革這么多年來，還沒有建立過國有商業銀行之外獨立的國家資本管理機構，這應當是一種近似于天然的經濟理性選擇。從這個角度看，在國有商業銀行之外要找到國有資本的純粹代表者或純粹的“改革者”，其實是很困難的，在某種意義上講甚至于是不可能的。

現在我們假定，在國有商業銀行之外，獨立、純粹、并且沒有自身利益的國有資本代表能夠找到，“改革悖論”是不是就自然消失了呢？不是。當國有商業銀行之外的某個主體能夠代表國家來行使產權賦予的權力時，國有商業銀行自身及管理層、經營層的個人都被清晰地列到了“被改革”的隊伍中，這時改革者與被改革者的邊界明顯化。鑒于國有商業銀行系統內、外對于國有商業銀行信息掌握的差別，外在的“改革主體”根本不可能舍棄國有商業銀行自身來獨立地操持改革，國有商業銀行中的管理層及部分經營者，必定被拉入到“改革者”的陣營中來，相當一部分來自于銀行內部的力量成為改革的主要力量，原有的一些制度也就成為支撐改革的基礎。加之，過于清晰的“改革”與“被改革”的邊界，會形成國有商業銀行內部各個層次利益的同一化，自動地聚合成抵制改革的巨大力量，任何外部機構決策、設計、組織和推動的改革在這樣巨大力量的阻止下要取得進展是不可能的。僅就此而言，國有商業銀行的“改革悖論”具有不可消除的剛性，它源自于國有商業銀行這個企業組織自身對于內部信息掌握的絕對性，以及國有商業銀行的外部組織對于內部信息掌握的不完全或不完整性。這一點，現代信息經濟學理論對此有精到的理解⑺。前面我們已經涉及到，中國的“工、農、中、建”四大國有商業銀行，沒有一家不是自身處于改革的核心地位的，改革的決策、設計到組織推進，均有著明顯不過的“自己改自己”的意味，它反映出來的是“外人改內人”的絕對自然性信息障礙。當然，我們也時常聽到來自于國有商業銀行的抱怨，認為“想要改的改不了，因為許多改革并不取決于自己如何改”，此時的國有商業銀行也就充分地表現出了自身利益與國家利益的對立性――它是改革者，也是被改革者。

這樣看來，國有商業銀行的“改革悖論”具有頑強不去的特點，它是由國有資本代表者不可能獨立在國有商業銀行之外并純粹化形成的，也是由國有商業銀行自身掌握系統內的信息無法由外在的機構掌握所決定的。換言之，沒有國有商業銀行自身參與的改革，根本不可能取得進展，更不用談成功了。而國有商業銀行只要介入到了“改革陣營”之中，“改革悖論”就會自然而然地出現。我們對待它，就不能夠期望通過產權主體或產權代表主體的清晰來消滅。這種理解也留下了一個潛在的推論，所謂那種產權主體或產權代表主體清晰的商業銀行，由于股東（國家）、銀行和個人利益的絕對存在，及股東（國家）外在于商業銀行自身形成的對于銀行內部信息掌握的天然缺陷，股東（國家）通常要在管理成員方面尋找自己的“代表”，這樣一來，商業銀行自身代表的利益也就相應地多元化了，它進而引致出了不同利益集中于一體之下的“改革悖論”。只不過，產權主體或產權代表主體清晰的商業銀行，那時源自于“出資人”的主要任務不是“改革”而是業務運作，“改革悖論”也就成為現代企業制度中運作的另外一種“悖論”了。它實際就是現代企業理論中至今也沒有很好解決的“委托－”關系。

四、尋找“改革悖論”中的激勵力量及對改革效能的評估

前面已經談到，中國國有商業銀行改革的目標設計，從理論認可到實際運作準備來看，是進行股份制改造并上市，建設成為國家控股的商業銀行。相對于純粹的國有資本而言，股份制改造后資本多元化的結果，會帶來不同“出資人”或“出資人代表”地位的獨立化（至少是形式上的獨立化），為淡化“改革悖論”或轉化“悖論”的內容提供一種產權結構變化的基礎。現在的問題是，在“改革悖論”存在的前提下，在改革任務剛剛起步時，國有商業銀行作為改革的“矛盾主體”，如何獲得推進改革的動力，積極主動地進行改革，最終建設出相對理想的國有控股商業銀行？在這里，我們必須尋找改革的激勵力量，以及穩定國有商業銀行現行業務基本運作的激勵力量。

與中國農村改革的發動機理不同，國有商業銀行改革的啟動要求來源于國有資本所有者的“國家上層”。換言之，國有商業銀行制度變革的安排要求是從上至下，而不是從下至上的。如此的改革發動順序，使得國有商業銀行內部并不是簡單地分裂為“改革者”和“被改革者”兩大陣營，還產生有游離于“改革者”與“被改革者”之間的中間群體，他們大多是國有商業銀行分支行體制下各個層次的管理人員和部分重要的銀行職業人員。在這一群體中，除了少數人自動地將自己排列在“改革者”的隊伍中，因而具有改革熱情外，大多對改革有某種疑慮，不知道自己是否可以真正地列在“改革者”隊伍中，享受改革最后帶來的好處。從人的數量格局來看，這個群體恰恰是國有商業銀行改革所要依靠的中堅力量，他們的改革堅定性將在很大程度上決定改革的進展。所謂尋找國有商業銀行改革的激勵和穩定力量，首先必須對這一群體給予足夠關注，并相對清晰地劃列在“改革者”的隊伍之中來，與最高層管理者一同受到改革未來利益保障的激勵。否則，國有商業銀行的改革就會在這一群體的疑慮和消極對抗中，進展緩慢或變形走樣。毫無疑問，劃列如此群體進入到“改革者”陣營，是國有商業銀行最高管理層必須做的事情。 

其次，進入“改革者”陣營的群體僅僅依靠參與改革的良好感覺，認定其利益可以得到保障，并不必然地代表他們心懷改革的良好預期來參與改革，“改革者”改革的長期熱情來源于改革的決策、設計和制度安排下，“改革者”自我未來利益的基本保障。因此，改革的決策、設計和制度安排，應當有對于改革者未來預期的激勵，“過河拆橋”的改革推進方案在國有商業銀行的改革中根本不具有實施的可能性。頗有意思的是，在國有工商企業也包括國有商業銀行已經完成的各項改革或正在推進的改革中，“改革者”自身的利益在很大程度上都得到了保障，而且在未來改革的一些設計中，也都有一些或明或暗的肯定，如管理人員的年薪制，管理人員的個人收入由上一級管理層掌握和調控，補充養老和補充醫療保障等都得到相當程度的重視，它們是值得推崇的。

第三，強化商業銀行“職業人”的地位，提倡“職業家園”的商業銀行意識，淡化部分“改革者”與“被改革者”之間的對立，激勵和穩定銀行職業人的職業行為。國有商業銀行改革不是也不可能是“推倒重來”的改革，而是要在保持目前業務正常運轉之下的制度變革，如何穩定國有商業銀行現有的經營管理運作力量，以支持改革的順利進行，極為關鍵。作為商業銀行，不論未來的資本結構如何，它首先是一個特殊的職業場所，是職業人從事職業生涯取得職業收益的地方。國有商業銀行的改革，在很大的程度上并不是要剝奪銀行職業人的職業場所，而是要使這種場所具有更高的效率和效益，吸引更多優秀的職業人，并乞望成為職業人的“職業家園”，讓職業人樂意長期地、高熱情地在這里貢獻職業才華和能力，并實現職業人自己最高的職業價值。在國有商業銀行的改革中，通常而論，大量的銀行職業人并不容易進入到“改革者”的行列中來，但他們在商業銀行中對于業務運行的穩定作用，是巨大的。從這一點上看，強調改革對于國有商業銀行這個職業場所的長遠發展，強調改革對于職業人未來職業環境的更佳及“職業家園”的創造和穩固，從而讓大量的銀行職業人心態穩定地從事時下業務的運行來支持改革，不可不高度重視。在某種意義上講，真正的銀行職業人并不擔心改革對自己的沖擊，而是希望社會能夠提供更好的“職業家園”以供選擇，至少能夠提供更好的職業場所實現自己最大的職業價值⑻。在這個問題上，“改革者”應當充分認識到這部分職業人存在的特殊性，切不可人為將其劃列到“被改革者”的隊伍中形成對立。實際上，沒有銀行職業人相對穩定的改革，根本不可能成功。

第四，維持“改革悖論”下國有商業銀行高層管理者或“改革者”的多元代表身份，穩定“改革者”對于國有商業銀行內在多元利益的均衡調配機制。國有商業銀行“改革悖論”的核心，就是銀行自身，特別是高層管理者自身身份的多元化規定――既代表國家“出資人”，代表銀行這個企業，又代表員工群體及自己個人。一般認為，清晰或單純化國有商業銀行高層管理者的身份，會有利于改革和業務發展，事情恰恰不是這樣。國有商業銀行既作為“出資人”代表又作為經營管理者和個人利益的代表，其代表地位的多元性或不清晰性，比清晰更具有支持改革的意義與價值。這是因為，在身份上清晰化后，國有商業銀行的高層管理者就會純粹化自己的利益追求，對“出資方”的責任弱化或消失，增大國有商業銀行“內部人控制”的風險問題：凡是有利于自身利益的改革，國有商業銀行就積極推進；凡是不利于自身利益的改革，國有商業銀行就消極對待或阻止改革進程。相反，在身份的多元性格局下，不同利益的對立都由國有商業銀行自身來代表，利益矛盾會達到的暫時性統一，國家、企業和個人的利益能夠在“改革主體”的內在矛盾中，相對均衡地調配，實現國有商業銀行在利益相對和諧之下一定的效率與效益。就這一點說，那種認定國有商業銀行產權主體代表清晰的改革思路，或者說由國有商業銀行之外的主體來行使改革的選擇，可能于改革是最不利的。更何況，國有商業銀行改革中的“改革悖論”具有不可消失的剛性，國有商業銀行高層管理者作為多元利益的代表，是一種近似于天然的存在，維持這種身份或明確這種身份，不過是對如此剛性的認同罷了。歷史經驗告訴我們，違反這種剛性的“人為”安排，只會利益強烈對立下改革的中斷或失敗。

概括起來看，國有商業銀行是自身改革的主要力量或“主宰力量”，不重視這種主要力量或主宰力量，我們就會走入改革的誤區，至少會使改革出現曲折或困難，延誤改革的進程。正是基于這樣的認識，對于國有商業銀行改革中改革力量的激勵與穩定，就是一道必做的“功課”。我們的政策建議結論是，國家作為國有商業銀行的“出資人”，國家財政部等相關“出資人”部門（或代表部門）的改革政策或制度安排必須考慮：（1）相對清晰國有商業銀行自身作為的改革者或改革領導者的地位，或直接明確國有商業銀行自身就是改革的主要力量，改革主要由它們自身來決策、設計和組織推進，外部的國家“出資人”（或代表）只通過基本制度的規定或安排來提供規則、標準和程序方面的指導、監督和檢查，這一建議從另一面看，即是繼續保持或進一步明確國有商業銀行“國家、銀行和個人”多元利益代表者的地位；（2）外部的“出資人”代表部門不直接介入到國有商業銀行內部的改革，讓國有商業銀行自身內部自行地去相對清晰“改革者”與“被改革者”的界限，最大限度地在國有商業銀行內部形成改革的共同利益預期，以爭取最大的改革力量推進改革；（3）在制度上鼓勵國有商業銀行“職業人”群體的擴大和穩固，創造國有商業銀行改革后的“職業家園”預期或更好的職業場所預期，也就是由國家“出資人”向職業人提出一種改革利益保障機制，明確未來新的國家控股商業銀行對于職業人的吸納標準，激勵部分非職業人轉化為職業人，現有的職業人提高職業素養，減少部分“被改革者”的數量和“被改革者”的消極對抗意識；（4）提供更多國有商業銀行改革所必需的一些外部條件，如資本金的補充，不良資產的包袱減輕等，以保證國有商業銀行作為改革主體獲得更大的改革激勵與熱情，更好地在均衡各種利益關系中，較快地推進改革。

基于對國有商業銀行“改革悖論”的認識，由國有商業銀行自身作為改革主要力量來決策、設計和組織推進的改革，其改革的效能有這樣幾個特點。

第一，改革中多元利益的圓融性和均衡性好。國有商業銀行自身作為多元利益的綜合性代表，內在的利益對立與沖突包融于一體，相互鉗制又相互“博弈”，各種利益均難以強烈化到剝奪或消滅它種利益的基本存在。舉例說，對于國家“出資人”而言，這種多元利益的圓融性和均衡性，也就意味著至少會有最基本的所謂“國有資產流失”的底線，它能夠保證國家“出資人”起碼的利益受到保護。

第二，改革推進的平穩性較好，不會產生過大的改革震蕩。雖然“改革悖論”下國有商業銀行內部會分裂為“改革者”與“被改革者”的對立性陣營，但這種陣營的沖突性相對平緩。除了部分“改革者”和銀行職業人對于改革未來有著良好預期外，“被改革者”利益在很大程度上也是商業銀行自身在改革中所要代表和尊重的內容之一，因而在對待“被改革者”的利益調整時，“改革者”會更多地采取相對緩和、平穩的方式，通常根據“被改革者”所處的外部環境及他們對于銀行已有的貢獻、改革必須承擔的成本等等，給予這些“被改革者”較能接受的利益補償。這樣一來，改革的利益預期對絕大多數人而言，也就不是簡單地剝奪而是合乎情理地調整，改革中的震蕩相應能夠最小化。

第三，為社會負擔了部分改革的制度性成本，有利于社會大局的穩定。按照國際上先進商業銀行的標準來改革中國的國有商業銀行，在某種意義上講，就是對于歷史形成的過多機構的撤并和富余員工的裁減，它需要有較為完善的社會保障制度、再就業培訓及上崗制度、退休養老制度體系等予以支持。換言之，國有商業銀行純粹出于效率和效益考慮的內部治理結構改革，需要有國有商業銀行之外的社會治理環境相配合，需要有改革的社會性制度成本承擔方式及承擔者。在我國，這些外部制度環境是很不完善的，改革的外部制度成本補償性差，沒有這些成本確定性的補償方式，國有商業銀行的改革不僅會危及自身改革的成功，更為帶來社會大局穩定方面的問題。在國有商業銀行自身改革代表著多元利益的格局下，“改革者”對于撤并機構及裁減人員的合理利益補償，能夠較好地彌補改革的社會制度成本不足的問題，為穩定社會承擔部分代價。

第四，改革的效率性相對較差，改革要達到目標的時間相對較長。多元利益的圓融及均衡從來都是效率的對立面，或者說，要實現利益的圓融及效率兩個方面都最大，只可能在偶爾情況下會出現。在國有商業銀行自身改革承擔著多元利益代表身份后，一方面，銀行內部各方利益的基本保證或適度調整不能產生效率最大化的改革激勵，爭取各自利益最大的份額而不是首先爭取改革的進程與成功，必定會耗費相當的資源其中包括時間資源；另一方面，國有商業銀行自身對于多元利益的圓融或均衡，實際上是對利益沖突采取的緩和平息對策，不“休克性”地，甚至于不集中地、高強度地、高密度地解決利益對立沖突，因而降低了改革的效率，并還可能積累起一些后來相對棘手的問題。

從總體上判斷，在這樣“改革悖論”之下的國有商業銀行改革能夠贏得平穩的進程，當然有利于實現改革最終的成功，但它不可能是那種短期內迅速見效的徹底性改革。應當說，從自然演進理論來看，也從我們對于“改革悖論”的剛性認識來看，這樣的改革有它自然史的規律在起作用，這正如中國其它體制改革一樣，要取得最后的成功，它不能是那種“休克式”的，而必然是漸進式的。就此而論，那種認為近幾年中國國有商業銀行改革能夠出現巨大突破，在幾年內先股份化再上市，進而成為國際化先進商業銀行的看法，是嚴重脫離實際的。如果選擇過于激烈的改革方式，不顧各種利益的現實存在和補償機制的缺陷，試圖畢其功于一役，那是非常危險的。

五、國有商業銀行的“改革悖論”與現代企業理論

鑒于國有商業銀行改革的未來目標大體定位于國家控股的股份制銀行上，那么，未來國家“出資人”的代表者就必定會“生長”出來，產權代表相對地清晰化，股份制銀行中不同的“出資人”在形式上將成為未來商業銀行的“主人”。這時，股份制商業銀行自身，或者說它的代表高層管理者，也就在身份的多元化方面淡出了，他們僅僅是商業銀行自身利益的代表和個人利益的代表了。我們前面已經談到，在這樣的體制下，“改革悖論”并沒有自然而然地消失，股份制并不能夠徹底解決“改革悖論”問題，而只會使這一問題發生某種轉化。也就是說，“改革悖論”也是現代公司制度中一個重大的問題，只不過它會以不同的形式出現罷了。

這個問題的要害處在于，股份制商業銀行自身對于信息掌握與外部“出資人”對于信息的掌握是完全不同的，加上股東們對于管理者的監管在很大程度上是一種“公共產品”⑼，單個股東都沒有積極性去做，股份制商業銀行自身絕對是銀行經營管理的“主體”或“主宰”力量；而股份制商業銀行自身尤其是最高管理層，總是要代表或一定程度上代表股東的利益（有時就直接是股東的委派者，對于國有控股的企業來說更是如此），管理層還是脫離不了利益多元代表的地位。在不同利益的對立下，股份制銀行自身或管理層要代表多元的利益，也就會形成內在的“悖論”：最大化股東的利益，就會減少商業銀行自身的利益、管理層的利益和員工的利益，相反則反是，多元利益代表內在的沖突出現了。可見，所謂股份制商業銀行中多方利益的“多贏”，即為股東、為銀行、為管理層和為員工創造最大化價值的理念，只能是一種整體性的認識，或只是一種理想化的東西。在內部利益結構問題上，要想各方利益都“最大化”其實是不可能的，代表多元利益的主體只能在各自利益的均衡上，矛盾復雜地進行調和。

由此我們推演出這樣的結論，國有商業銀行改革中存在著的“改革悖論”，在國有控股的商業銀行出現后，將會變種性地存在，或許命名為現代企業經營管理中的“運作悖論”更合適些。鑒于這種推論存在的真實性，已經存在于現代公司企業中，特別是存在于中國國有工商企業改革已經完成的進程中，它顯然具有豐富現代企業理論的價值。

在現代企業理論中，以所有權與經營權分離為基礎的“委托－”理論認定，現代企業制度的所有者“控制權”與人的經營“管理權”清晰分裂并存，是一種較好的企業治理形式，因為它形成了一種權力的制衡關系；同時，由于企業經營管理中利益目標的共同性和捆綁性，股東和經營管理者以及普通員工，集合于共同利益的基礎之上，能夠最大化地實現各方的利益，達到所謂“多贏”的目的；此外，如此治理結構，能夠更好地職業化企業家的功能，實現企業家相對獨立的市場地位，以企業家的職業效率更大地為企業創造價值⑽。

從我們對國有商業銀行的“改革悖論”分析來看，在股份制企業建立之后的“運作悖論”，如果所有者和人之間的關系過于清晰，或者說，人在身份上與股東之間沒有任何特殊的聯系，完全是一種純粹的“雇傭”市場關系，“悖論”也就是極為弱化的了，但它卻非常容易形成人對于股東利益的強烈對立，并產生“忠誠可信”度較差等方面的問題。我們清楚，人由于對企業內部信息掌握方面的優勢，他天然地具有對于企業運作甚至于企業所得利益分配方面的“內在權力”，股東實際上并無足夠的力量來保證其控制權的真實實施。在這里，人是企業真正的“主人”。因此，過于在清晰的“委托－”關系中清晰“委托人－人”的身份關系，并不必然地帶來股東利益的最大化。人地位的獨立純粹化，正好是抵抗股東利益最大化的直接力量，人又正好有形成這種力量的信息獲取絕對優勢。其實，在現代企業理論的演進過程中，所謂的“內部人控制”理論，“道德風險”理論，都是對“所有權與經營權”分離，“委托－”關系中過于清晰化人的自我利益代表身份帶來的理論思索成果。它表明，在“委托－”關系中，人只是自己利益的代表而沒有與股東共享利益的內在激勵或約束，他不必在不同的利益之間去做平衡。現在一些發達國家公司中推崇所謂的“股票期權”激勵制度，在很大程度上，就是要實現經營管理者與股東界限的模糊，使企業的經營管理者，仍然有著多元化的利益代表地位。只不過，這種方式尚不是其它股東直接利益的代表，而是通過經營管理者自己也股東化來間接地代表股東方利益而已，它在利益對立方面的融合是有作用的，卻也是有限的。

可見，從國有商業銀行“改革悖論”轉化而來的“運作悖論”不僅可能存在，在現代企業制度中也有它存在的必要。這種理解對于現代企業理論的貢獻在于：（1）與既有的企業理論不同，它更強調的是“委托－”關系中，股東、人和員工等多方面利益的對立性，而不是簡單地認定企業在這樣的治理結構中，會自然而然地形成利益的共同性，這一點決定了“委托－”關系中，處于核心位置或絕對權力掌握位置的一方，有必要在身份的多元性或利益代表的多元性上保持某種非純粹的模糊關系，以實現企業中各種利益關系的內在性均衡圓融；（2）在“所有權與經營權”分離的企業模式中，“人”處于企業的核心位置或絕對權力掌握位置，這也與現代企業理論中所說的所有者或委托人占核心地位或絕對權力地位是不同的，委托人的“所有權”并不直接等于“控制權”，它需要通過人身份的多元化來“代表”而不是簡單地“”，“委托人”必須與“人”有著某種特殊的權力或利益聯系，而不是簡單的市場交易關系，企業的效益與效率才有源自于利益約束上的保障；（3）既有的企業理論認定，企業利益最大化目標的實現對于各方都有利益的好處，其中對于股東利益或資本收益的最大化是企業利益最大化的基礎，作為“人”的經營管理方面只是如此利益附加或依附品，惟有股東利益最大化，“人”利益才可能最大化，我們的“悖論”卻認定，代為“人”的經營管理方面是企業利益最大化的直接動力，股東或資本收益只是如此利益最大化的附加或依附品，企業的權威是屬于經營管理的“人”的，而不是作為“委托人”的股東方面的。

一言以蔽之，在現代企業制度中，資本并不是企業的主宰，經營管理力量才是主宰；“委托－”關系中的“”是現代企業的權力核心，要使資本取得企業中最基本“權力”，“委托人”必須強化其與“人”的內在權力和利益聯系。認識不到這一點，現代企業理論就是缺陷明顯的，至少是不能反映真實實際的。由它所生成的企業制度安排實踐，也就會經常地出現令人困惑的問題。

當然，對于現代企業理論而言，在這里提出的問題可能比解決問題更重要，它是一種新的對于現代企業制度的理解和認識，盡管這種理解和認識僅僅是源自于對國有企業改革特別是國有商業銀行改革特殊進程之中的實際問題。

六、國有商業銀行改革的實情綜合分析

為更好地理解中國國有商業銀行的“改革悖論”，在這里，我們綜合性地提供中國國有商業銀行的一些實際制度情況及改革進程情況分析，以支持中國國有商業銀行“改革悖論”的一般性理解。

中國國有商業銀行實行的是總、分、支行的組織體系構造，它依靠層級之間的授權進行經營和管理，目前資本結構單一，是純粹國家資本的商業銀行。中國經濟體制改革之前，中國人民銀行、中國農業銀行、中國人民建設銀行和中國銀行四大家國有銀行，是專業分工非常清楚的非商業性資金供應機構，各自在確定的業務領域中，向國有單位或項目等提供資金來源；1984年，中國工商銀行成立，承擔了中國人民銀行分離出來的城鎮居民儲蓄存款業務和對工商企業短期流動資金貸款業務，“工、農、中、建”專業分工模式的國有商業銀行體系形成；在隨后各家銀行之間激烈的競爭中，專業分工界限被逐漸打破，從1994年國家成立三家政策性銀行開始，各家銀行除了保留有各自歷史形成的某種特殊業務一定優勢之外，均成為了業務綜合性的商業銀行，并擴展了某些非傳統的商業銀行業務范圍；1999年開始的銀行不良資產剝離，為這幾家國有商業銀行的改革和發展提供了較為寬松的環境；2001年中國加入世界貿易組織之后，中國人民銀行提供了一份對外開放中國銀行業的時間表，這幾大國有商業銀行由此處于了制度變革的重要關口。由于歷史的原因，國有商業銀行時下資本充足水平較差，不良資產包袱仍然很重，機構網點和員工數量龐大，社會性、行政性事務負擔較多，資本回報和資產回報都相對較低，與國際先進的商業銀行相比有著明顯的差距。從參與國際銀行業的競爭，保有中國自己的高效優質的銀行體系，支持中國經濟持續發展的要求看，改革中國國有商業銀行已經是非常緊迫的事情了。

從改革的實際情況來看，1984年開始，國有商業銀行一天都沒有放松過改革，只不過，這些改革的運作被包含在業務發展和競爭之中而已。由于沒有明確的改革目標，這些改革措施所體現出來的綜合效果并不明顯。加上金融尤其是銀行業一直作為中國整體經濟體制改革的外部條件來看待，國家對其穩定運行的要求大大強烈于對其改革重構的推動，改革的步子相對要小得多，以致于外界對于國有銀行改革的基本認識是“大大地滯后于整體的改革”。

其實，這種認識有相當大的片面性。一方面，國有商業銀行今天的現實格局，從國際現代商業銀行的基本標準上看，它們已經取得了相當大的進步，與國際上先進商業銀行的“業務對話”和交往、合作不存在任何問題，國有商業銀行已經是真正的現代商業銀行，只是水平相對較低而已，這種現實存在本身就是積極改革的結果；另一方面，國有商業銀行內部治理結構，已經大大不同于以往國家貨幣資金供應者或“出納員”的狀況，經濟效益或企業價值最大化目標已經在治理結構中得到最突出的體現，商業銀行對于國家有關部門的依附性已經消失，銀行內部治理結構的改革成效是不可否認的，它為未來治理結構的進一步完善提供了堅實的基礎。要清楚的一個事實是，如果從二十世紀八十年代后期認定國有商業銀行開始了實質性的改革，到今天算來也不過十幾年的歷史，結合這樣的時間長度來看國有商業銀行的現狀，我們沒有什么理由多么地悲觀。尤其是，國有商業銀行改革的目標現在已經明確，步子正在加大，再有一定時間長度的改革積累，國有商業銀行的未來必定是明媚的。正是基于這樣的實際，已經有過的國有商業銀行改革中表現出來的經驗性“悖論”，格外真實誘人，在此綜合性地分析和展示它，有助于國有商業銀行繼續改革和取得成功。

首先，產權制度改革的準備就是以國有商業銀行自身為主體來進行的，商業銀行內部的專門改革機構承擔著銀行產權制度變革的直接準備工作。中國的國有商業銀行產權制度改革至今還沒有邁開實質的步伐，但其準備工作已經是有些年頭了的。以某國有商業銀行為例，二十世紀九十年代中后期，該行就開始了股份制改革的研究工作，提出了銀行股份制改造的一些初步建議，并確定了國際上知名的會計師事務所，有選擇地對該行的一些分行進行綜合性的診斷和評估，分析股份制改造必須具備的條件及完成這些條件準備所需要的時間等；近年則加快了股份制改造的深入研究與準備工作，還就國有商業銀行上市等問題，與知名的投資銀行機構進行廣泛的合作，在充分分析各種情況的基礎上，按照國際化商業銀行的標準，結合中國的實際情況，設計了多種選擇方案。在這些準備工作中，國有商業銀行產權制度的“改革者”，實際上就是商業銀行自身，或者說是銀行的最高管理層，它表明了國有商業銀行這個組織機構作為國家資本“出資人”代表的某種地位認定，為國有商業銀行的“改革悖論”產生提供了直接自然的基礎；同時，它也將為未來的國有商業銀行產權制度改革指明確切的“改革者”。

其次，國有商業銀行激勵制度的變革，突出了商業銀行自身利益與員工個人利益的存在，國有商業銀行自身作為多元利益代表者的地位顯在化。國有商業銀行個人收入分配制度的變革，最初是以原有國家機關性質的工資等級分配體制為改革對象的，原有的分配方式顯然不適合商業銀行經營的實際。在收入分配激勵制度的改革中，國有商業銀行自身利益和員工個人利益的地位得到了強化，國有商業銀行向國家有關部門爭取最為迫切的權力，就是工資總額控制權的突破，商業銀行試圖說服有關部門按照效益增加的情況和納稅要求，自行決定工資總額，而不是工資總額不論效益情況如何，維持某種總體水平，或按某種比例人為地限制增長。這一點，充分體現出了國有商業銀行自身利益和員工利益的本性，即與國家“出資方”利益的對立性，國有商業銀行多元性利益代表的地位外在化了。熟悉國有商業銀行分配體制或激勵體制變化情況的人們都清楚，雖然國家有關部門對工資總額的控制權還在很大程度上存在，但原有工資總額水平及管理方式的突破，已經是不爭的事實。無疑，商業銀行自身與員工個人利益的存在和強烈化，賦予了商業銀行高層管理者身份的復雜多樣性。這種身份的復雜多樣性，能夠較好地在商業銀行內部圓融各種利益的對立與沖突，今后改革應當對此肯定。

第三，國有商業銀行之間激烈的業務競爭，已經不再純粹是原有體制之下的銀行最高層對于“政績”要求的結果，而是追加了濃厚不化的各個國有商業銀行自身利益的訴求，它通過不同的國有商業銀行獨立化的自身利益在的認定，解釋了每個國有商業銀行都是自身利益代表的基本立場，進一步說明在一家商業銀行的多重利益對立中，自身利益是絕對存在著的，商業銀行不可能為了某種虛幻的理由，舍棄掉如此的利益追求。曾經有相對激烈的觀點認為，國有商業銀行由于“父親”的同一，所有的業務競爭不過是“取悅父親”，以“政績”的顯赫來獲得“父親”的某種特殊的認可，以實現自身尤其是最高管理層的非經濟性利益⑾。說實話，這種認識至今仍然是有道理的，但已經不那么全面了，代表各家商業銀行自身的利益，特別是經濟性利益的業務競爭，已經有了越來越明顯的展示。毫無疑問，只要國有商業銀行的業務競爭有著自身經濟利益方面的訴求，國有商業銀行自身僅僅只代表國家“出資人”的認識就不正確，它為“改革悖論”提供了一重強有力的支持。僅就此點看，將所有的國有商業銀行都合為一體的改革設想，也許是很差的選擇，因為在只有一家國有商業銀行（或國家控股）的情況下，自身利益的獨立化而沒有內在的競爭力量，取得利益的方式就容易走形，以往要通過激勵競爭才能得到的利益，如今則只要實際效益或效率沒有下降或沒有多么大提高的格局下就能得到，這顯然是不可以的。

第四，國有商業銀行機構網點的改革，最大限度地展示了國有商業銀行改革中內部陣營分裂為“改革者”和“被改革者”的狀態，“改革悖論”產生的邏輯后果有直接的經驗背景支持。以某國有商業銀行為例，由于歷史形成的冗員過多和機構數量龐大，撤并機構，減少人員就成為了國有商業銀行改革不得不進行的重大內容之一。該行擁有2萬多個基層機構網點，這些機構網點部分僅僅從事儲蓄存款業務，部分則有貸款等直接形成收益的業務。其中大約十分之一的機構網點按照某種資金價格水平核算，本身都不能夠保本，也就是自己養不活自己，這些機構網點當然在撤并之列，相關人員需要分流重新安排；如果全部的機構網點承擔上級行某種比例的管理費，如按規定分攤25％的上級行管理部門的全部費用，大約會有五分之一的機構網點在保本點之下；如果按照50％分攤上級行的管理費，四分之一強的機構網點在保本點之下；如果按照100％的比例分攤上級行管理費，大約一半的機構網點都是虧損的。顯而易見，分攤的上級行管理費用比例越大，能夠保本并有盈余的機構網點就會越少，這就表明，國有商業銀行機構網點的撤并，一方面要減少機構網點數量，減少基層機構網點的人員，同時，又必須要與管理層的部分管理人員減少相配合。否則，僅僅減少基層的經營性機構網點，剩余的機構網點就會要承擔更多的管理費用，能夠保本并有盈余的機構網點會更少。對于一家商業銀行來說，基層機構網點在一定意義上，就是“生產者”，而上級行許多部門都只是“消費”管理費用的“消費者”，如果只對基層機構網點改革而不改革管理層，銀行的未來發展就會出現“生產者”不夠而“消費者”太多的格局。這樣，國有商業銀行從基層機構網點開始的改革，也就有了兩個層面上的陣營分裂：一是各層的“管理者”自動自覺地將自己劃在“改革者”的隊伍里，基層機構網點的“操作者”則劃在“被改革者”的隊伍里；二是各層的“管理者”內部開始二次分裂為“改革者”和“被改革者”陣營。從現實格局來看，陣營的分裂還處于第一層次為主的階段上。不論這樣的分裂如何演進，國有商業銀行在“改革悖論”下的內部分裂是真實存在著的，它使得形而上的邏輯判斷不能“自圓其說”的事情，也就是國有商業銀行不可能自身改自身的事情，有了生活邏輯的經驗解決。

第五，國有商業銀行裁減人員的改革，在利益多元化的格局下，推進具有相當程度的難處，它是國有商業銀行這個利益“矛盾體”帶來的自然結果。盡管在國有商業銀行內部分裂出了“改革者”與“被改革者”，但在裁減富余人員的改革中受到很大程度的限制，對待這些“被改革者”大多只能采取相對“中和”的方式，真正下崗分流者數量有限。時至今日，在國有商業銀行的正式員工中，通常所謂“買斷工齡”而被“改革掉”的員工數量并不多，大多通過提前退休、內部退養、降低收入水平等方式來解決富余人員的問題，這實際上只是解決崗位不出力或占著崗位無法讓有用之才出力的問題。有的國有商業銀行的基層行嘗試性地“大動作”進行下崗分流的改革，結果受到巨大的阻礙而難以實質地推進。聽聽近些年鼓噪得相當多的人員分流下崗之聲，再看看實際分流下崗人數，讓人不能不感嘆如此改革之難太大。這當然與銀行這種經營貨幣資金的企業具有更強大的生存力，因而更值得依附方面的原因；更多的，則是國有商業銀行集中了多元利益的對立，從高層管理者到中層管理者，他們可以改革收入分配體制及方式，讓“被改革者”的收入與其實際貢獻掛鉤，多干多得，少干少得，但要砸掉這些員工的“飯碗”，而自己又在很大程度上代表著這些員工的“飯碗”根本利益，兩者之間不能不發生劇烈的沖突。他們擔心，如此過激的改革，會帶來自己代表多元利益的損失更大，形成對社會穩定性國家利益的沖擊，對能夠穩定在銀行繼續從業員工利益的沖擊，并對自身改革前途的沖擊，權衡各方，結果是中庸性的改革，取代了較為激烈的下崗分流形式。

第六，國有商業銀行淡化行政級別的改革，重視職業人的價值開始，意味著商業銀行對于企業本性的回歸和真正企業文化的萌發，這是在“改革悖論”中商業銀行自身以改革來支持改革最有力量的方面，它淡化了改革的利益對立，給予了改革擴展的較大空間。商業銀行中的“職業人”是存在于各個層次的，它與“改革者”或“被改革者”并無直接的通約性。也就是說，如果某個職業人代表著“出資人”，他就能夠在“改革者”的隊伍中；如果某個職業人不代表“出資人”，他就不能夠在“改革者”的隊伍中，或許會劃列在“被改革者”的隊伍中但也或許不會。對于絕大多數職業人來說，國有商業銀行自身的改革是針對這個職業場所的吸引力來的，而不是針對職業人來的。事實上，職業人的職業生涯更多地取決于本職業的市場供求情況，而不是取決于某個職業場所的內部改革與變化。國有商業銀行改革中一個有趣的現象是，改革成了吸引真正高素質職業人的行動，并大大地催促了銀行職業人的成長，企業性質的職業人數量在增加，如信貸經理、客戶經理、財務高級管理者、銀行工程師等，已經在銀行的員工數量中占有了一定的比例。正是吸引和培養職業人的變革，使得改革過程中職業人的利益預期向好，他們自動自覺地加入到了支持改革的隊伍中來，企業中的職業人主體強大起來，相應地，職業人所期望的“職業場所”或“職業家園”的文化開始萌發。但不無遺憾的是，國有商業銀行內部的職業人數，尤其是高素質的職業人數仍然較少，內部改革對立性的力量還是較為明顯，企業的本性還沒有濃烈到理想程度。

經驗表明，中國國有商業銀行自身作為“改革者”的地位是清晰的，銀行的最高管理層實際上是國家、銀行自身、員工個人利益的多元代表者，他們在國有商業銀行內部分裂為“改革者”與“被改革者”陣營的前提下進行改革，圓融著各方的利益，盡量地縮小著“被改革者”的陣營或“被改革”的力量，并積極地通過對職業人的吸引和培養，創造出對于改革的最大支持力量，艱難地演化著改革的進程，沖擊舊有的國有商業銀行內部治理結構。我認為，這種改革主體與客體合而為一的選擇，既是歷史的選擇，也是現實的選擇，由此生成的“改革悖論”也就具有歷史與現實的合理性。

注釋：

⑴參見：范黎波、李自杰，《企業理論與公司治理》，對外經濟貿易大學出版社，2001年4月第一版

⑵趙海寬等，《“國有商業銀行股份制改造及上市”主題文章》，《現代商業銀行》2002年第8期

⑶陳彩虹，《破解“變異”的國企改革》，《中國改革》2001年第9期

⑷徐德清，《趣味邏輯》，上海古籍出版社，2002年4月第一版

⑸參見：（美）哈羅德．德姆塞茨，《企業經濟學》，中國社會科學出版社，1999年4月第一版

⑹參見：吳淑琨、席酉民，《公司治理與中國企業改革》，機械工業出版社，2000年7月第一版

⑺參見：張維迎，《信息經濟學與博奕論》，上海三聯書店、上海人民出版社，1996年8月第一版

⑻陳彩虹，《論中國國有商業銀行的職業價值及提升和創新》，載李守榮、杜華主編：《21世紀銀行家論壇》，中國金融出版社，2001年3月第一版

⑼（美）約瑟夫．E．斯蒂格利茨，《社會主義向何處去－經濟體制轉型的證據》，吉林人民出版社，1998年10月第一版

⑽（美）奧利弗．E．威廉森，《治理機制》，中國社會科學出版社，2001年3月第一版

⑾謝平，《謝平語出驚人：四大銀行競爭只為討好“父親”》，《南方日報》2002年4月16日