國有資產無償劃轉實施方案范文

導語：如何才能寫好一篇國有資產無償劃轉實施方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、認真開展行政事業單位國有資產管理工作

（一）完成了全市2018年度行政事業單位國有資產報表上報工作。按照《甘肅省財政廳關于編報2018年行政事業單位資產報表的通知》文件精神，我們認真組織市本級和五縣兩區行政事業單位開展了全面的資產報表編制。所屬應列入資產范圍的單位，全部進行了資產報表編制，做到不重不漏，匯總報表相關指標間勾稽關系正確、報表數據指標合理，有關指標與部門決算數據一致，所屬單位資產管理信息系統數據與報送的資產報表數據完全一致。

（二）加強市級行政事業單位國有資產管理。2019年，按照省委、省政府批復的《**機構改革方案》，市級機構改革工作進入全面實施階段。按照《**機構改革中國有資產管理實施方案》（天財資[2019]11號）文件精神，審核批復了xx筆資產劃轉、報廢事項，涉及固定資產賬面價值約xx萬元；審核批復了x筆無償調撥（劃轉）、對外捐贈事項，涉及固定資產賬面價值xx萬元。

（三）認真開展行政事業性單位國有資產月報編制工作。為進一步加強行政事業性國有資產管理、落實地方政府向本級人大常委會報告國有資產管理情況制度要求，夯實行政事業型國有資產報告的數據基礎，財政部于今年2月份開始在全國范圍內開展行政事業性國有資產月報試編工作，資產月報內容包括報表封面、資產情況單戶表、資產情況匯總表和資產分布情況表。我科室按照要求，克服科室人員調整、業務銜接等困難，從強化基礎工作入手，嚴格落實各方責任，初步建立了月報工作機制，月報質量穩步提高。開展資產月報編報工作，對于動態了解國有資產變動情況，進一步夯實行政事業性國有資產報告數據、及時發現管理中存在的問題并針對性地加以解決、加強行政事業單位國有資產管理具有重要意義。

（四）認真開展全市行政事業單位及市屬企業可變現資產清理清查工作。為了加強國有資源資產有償使用收入管理，規范公共財政收入體系建設，促進國有資產合理配置和國有資源有效利用，根據《**人民政府辦公室關于以出讓國有資源資產和資產證券化等多種方式補充基礎設施建設項目資本金工作實施方案》（天政辦發[2018]254號）及有關法律、法規，在市委、市政府的統一部署下，在全市范圍內開展了可變現資產清理清查工作。按照“統一政策、統一方法、統一步驟、統一要求、分級實施”的原則，對國有自然資源有償使用、公共資源有償使用等進行清理清查。清查市屬企業可變現資產、企業改制后剩余資產、“三供一業”資產接管及可轉讓股權，清查行政事業單位出租出借資產及市房管局直管公房，根據可變現資產的不同類型，提出不同的解決意見，防止國有資產的流失，提高資產使用效益，保障資產的安全和完整。

二、認真開展企業國有資產監督管理工作

（一）認真完成2018年度企業財務會計決算工作。根據省財政廳《關于做好2018年國有企業財務會計決算報告工作的通知》要求，認真組織市本級和五縣兩區開展了2018年度企業財務會計決算報表編制工作。上報企業嚴格按照《企業會計準則》、《企業財務通則》等有關法規制度，以真實的交易事項、完整的賬簿記錄為依據，在清查資產、核實債務和權益以及進行年終審計等工作的基礎上，編制上報省財政廳2018年度企業財務會計決算報表，確保決算數據的真實完整。

（二）認真開展國有企業經濟效益月度快報的編制工作。企業經濟效益月度快報是反映經濟運行情況的重要信息，是加強國有資產監管、推進國有企業改革、健全國有資產報告制度的基礎性工作。按照財政部統一要求，我們認真組織開展填報工作，做好月報的審核及匯總工作，按時報送，做好月報數據的核對工作，確保月報數據的全面、準確。

（三）認真做好市屬相關企業上繳國有資本收益工作。根據《**財政局關于做好2018年度市屬企業國有資本收益申報工作的通知》（天財資[2019]26號）要求，我科會同市國資委，開展2018年度國有資本收益申報、審核、復核及上繳工作。48戶市屬企業如實全面進行了申報，經國資委審核及我科室復核，符合條件的x戶企業應上繳2018年國有資本收益xx萬元。市非稅局已開具“非稅收入繳款通知單”，國有資本收益已直接上繳國庫。

三、認真做好歸口單位的經費劃轉及管理工作

根據局黨組會議決定，劃轉市國資委、機關事務管理局至我科室，我們積極銜接行政政法科追減人員經費、公用經費及專項經費，及時下達各預算單位。積極走訪、調研歸口單位，了解單位的經費、專項資金的使用是否合規合法。加快年初預算執行進度，及時追加目標責任獎、正常晉升等人員經費xx萬元，同時督促單位專項經費的支付進度，確保完成全年支出任務。

四、認真學習“不忘初心，牢記使命”主題教育

按照局“不忘初心，牢記使命”主題教育安排，我科室認真學習，守初心就是牢記根本宗旨，鑒定你想信念，堅持正確政治方向，擔使命就是要牢記職責使命，積極主動作為，認真履行崗位職責，以干事創業的實際行動提現出行和使命。要時刻加強學習，珍惜每一次學習機會，對于每一項工作，要有高度的責任感，滿腔的熱情，提高業務本領，一步一個腳印的做好本職工作。將“不忘初心，牢記使命”主題教育踐行于科室日常工作與精準扶貧工作中，2019年多次入村入戶，注重宣傳引導，脫貧入戶調研，掌握村情民意，深入村戶進行對接，找準幫扶戶的立足點和切入點，提出了合理化發展建議。

五、2020年工作打算

重點要做好以下幾項工作：

（一）完成2020年度國有資本經營預算編制工作。

（二）做好2020年資產采購預算審核工作。

（三）做好行政事業性單位國有資產月報編制工作和國有企業經濟效益月度快報的編制工作。

（四）做好全市2019年度行政事業單位國有資產決算工作和2019年度企業財務會計決算工作。

（五）做好資產管理基礎工作：一是做好全市國有資產產權界定、登記、劃轉、糾紛調處、資產統計、財務快報、資產信息系統管理等基礎工作。二是加強國有資產處置、變動、交易、損失核銷等監督檢查，確保國有資產安全和保值增值。

篇2

關鍵詞：農村電網；農電工；管理

作者簡介：張中英（1976-），女，山東聊城人，廣東電網公司佛山供電局人力資源部主管，經濟師。（廣東?佛山?528000）

中圖分類號：F272.9?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0105-01

農電工隊伍是供電企業服務社會主義新農村建設，搞好農電安全生產和農村供電服務的重要力量。農電工擔負著農村電網維護、營業收費和供電服務等工作。農電工雖然經過幾次管理變革，目前管理模式仍然存在諸多問題。

一、農電工管理中存在的問題

第一，農電工的身份不明確，管理風險和業務風險應引起足夠重視。由于歷史原因，農村電網的建設和運維人員用工體制不同，農電隊伍中擁有大量農民工身份的員工，各地用工情況十分復雜。20世紀90年代，根據國家“兩改一同價”政策推行的農電體制改革中，對農電上崗人員的管理開始有了政策依據，但農電工的人員接收政策各地不統一：有的成立縣（區）集體所有制單位“農村用電管理站”，供電所和農村用電管理站按電壓等級和地域分開進行管理，業務上接受縣供電部門領導和監督，是“非經營性的鎮一級農村管電組織”，與農電工簽訂短期勞動合同；有的是由縣級供電企業出資設立農電服務公司（部分是集體資產、部分是國有資產），農電公司與農電工簽訂勞動合同；有的則直接委托外部社會服務公司實施制度；甚至有些農電工從來沒有簽訂過勞動合同。農電工用工主體不統一，身份不明確，更加沒有企業歸屬感和認同感，導致農電工管理在法律和經營上都存在的一些薄弱環節。

第二，農電工薪酬體系不完善。農電工即使簽訂了勞動合同，但由于合同主體并不是供電企業，供電企業在管理行為上實施不同的薪酬體系，農電工待遇與供電企業正式職工相比差距較大。在“兩改一同價”過程中，供電企業在農電工勞資管理上采取低成本運作方式，農電工的工資依然來源于農村低壓維護管理費（90年代在電價中提取）。“同網同價”后，進入電力企業的農電工與供電企業職工同工不同酬的問題，嚴重挫傷了農電工的工作積極性。

第三，農電工的自身素質差，人員結構不合理。農村電網改造后，電力企業對所有農電設備的運行、維護和電費抄核收、客戶服務等實行統一管理，工作要求大大提高。但由于農電工的歷史成因，目前在職的人員年齡普遍偏大，素質偏低，缺乏再學習的能力。一些人員思維方式守舊、紀律渙散、責任心不強，甚至無法學會或者拒絕使用現代管理工具，不能通過簡單的電腦操作培訓、安全規程考試等，導致對農電工的管理難度和農電安全風險加大。

二、規范農電工管理的前提和意義

第一，解決農電歷史用工遺留問題，規范勞動用工管理，構建和諧的勞動關系是時展的要求。一是依法用工的需要。《勞動法》、《勞動合同法》實施以來，建立勞動合同制是現代企業的基本用工法則。農電工勞動關系不清、身份不明等問題是迫切需要解決的重要社會問題。二是國有電網企業提高企業競爭力的需要。隨著新農村電氣化建設的全面落實以及城鎮家用電器的普及，農村居民生活水平不斷提高，農村用電能量保持不斷增長的態勢，國有電網企業需要延伸服務領域，延伸先進的管理標準和生產經營理念。推進電網的統一規劃和建設，完善農村電網改造，進一步提高供電的可靠性，有利于整合、優化電價價區，進一步降低電價，促進用電消費，促進擴大內需和縣域經濟發展，有利于增強國有電網企業自我發展能力。三是建設幸福農村的社會責任的需要。農村電網由于歷史原因，基礎建設薄弱，網點多面廣、設備狀況較差，安全隱患較多，安全風險較大，不適應社會主義新農村建設的需要，不適應農村的生產和生活需要，逐步引入完善企業組織制度和管理制度，著力解決農電機構經營意識不強，管理制度不健全，管理行為不規范等問題，對農村及農村企業提供方便、周到的電力服務，是國有電網企業主動承擔社會責任的不可懈怠的要求。

第二，勞動用工的改革依賴于產權模式的調整。目前直供直管、代管和股份制農電企業投資主體不同，管理體制、經營模式多樣，國有電網企業對此類農電企業的人、財、物管理權限差別很大。在城鄉一體化進程中，盡快完成城鄉供電服務一體化管理模式的調整，盡快理順農電機構的供電資產與國有電網企業的產權紐帶關系，規范和統一電網經營管理，徹底完成農電“兩改一同價”工作的迫切性日益彰顯，而農電工的何去何從，依賴于產權關系的調整。農電企業的資產在地方政府的支持下劃撥給國有電網公司，按照“人隨資產走”的原則理順用工關系，是農電工的出入之一。

三、農電工管理的對策建議

第一，明晰身份，完善用工機制。在一些人的意識中仍存留著不同所有制職工的“身份”屬性的認識，國有企業的固定工身份有著天生的優越性，隨著我國市場經濟體制的不斷完善，不同所有制企業都屬于市場主體，都應依法享有權利，承擔義務，社會全面由“身份”向“契約”過渡。在國有電網企業統一接收農電資產的前提下，擇優錄用農電工，與國有電網企業簽訂勞動合同，徹底打破身份限制，建立電網企業的內部人才流動機制，實現同工同酬，實現身份管理到崗位管理的轉變，這是最理想的管理方式。在農電資產未全面理順之前，也可采用成立農電子公司的方式，規范農電業務管理和農電工的管理：農電子公司與農電工簽訂全員勞動合同，明確用工方式，農電工參與鎮（區）級供電服務工作，建章立制，規范農電工日常管理。

第二，完善薪酬體系，實現同工同酬。無論采用哪種方式規范農電工用工，均應實現以“同工同酬”為目標。針對農電工整體素質偏低的情況，可對供電機構各類崗位進行分析，安排農電工在其力所能及的崗位上工作，并對其崗位進行價值評估，以本地企業職工平均收入作為參考依據，確定合理的薪酬基準線。按要求為農電工繳納社會保險、住房公積金等。開展量化考核，加大工作考核力度，實行收入動態管理。

第三，建立健全培訓機制，明確安全職責。供電企業與農電工必須簽訂《安全責任合同書》，明確雙方在安全生產中的責任，并明確農電工必須執行的各項規章制度。按照“干什么學什么，缺什么補什么”原則，制定人才培訓發展目標和計劃。編制各工種的高、中、初級技能培訓與鑒定大綱，實行從業人員準入制度，建立農電工的技能等級考核制度。培訓方法可采用理論學習、現場操作、知識競賽、研討等多種形式。培訓的內容應涉及職業道德、專業知識、安全知識、規程規章制度、文明服務、法律知識、營銷知識等各方面。

四、農電工規范管理過程中注意事項

第一，高度重視農電企業資產劃轉工作。根據國資委國企改革有關精神，主動向市縣兩級政府匯報、解釋股權無償上劃工作意義，加強與政府部門間的溝通和交流，制定了詳細的實施方案，明確農電企業職工的安置方案，簽署劃轉協議，落實報批手續。

篇3

中國汽車企業集團跨區域并購重組一直是中國政府產業管理部門力推的重要事務，但它也是個世界級難題。現在，繼上汽合并南汽、長安重組中航系汽車以后，又一樁重組案例浮出水面。

5月16日，東風汽車公司（簡稱東風）與福建省政府在福州簽訂戰略合作框架協議，以增資方式受讓福建省汽車工業集團有限公司（簡稱福汽）股權，并以與福汽成立合資公司的形式控股東南（福建）汽車工業有限公司（簡稱東南汽車）。

根據框架協議內容，東風將受讓福建省國資委持有的福汽集團45%股權。同時，東風將與福汽組建投資公司，東風占投資公司2/3股權，福汽占股1/3，而合資公司占東南汽車50%股權。

這樣，東風雖然可實現對東南汽車的控股，但對福汽并沒有控股權。東風要想真正控股福汽，必須推動東南汽車年銷量（含發動機）在2015年達到30萬輛。屆時福建省國資委可以出讓剩余部分福汽股權，東風占福汽股份將超過60%。

《汽車商業評論》注意到，這是一種漸進式重組——有條件、分階段股權受讓，先參股后控股。這樣的重組方式讓東風在這樁未完成的重組案中，進可攻退可守。

對于東風來說，如果能夠在福建省政府規定的時間內完成對東南汽車的重組目標，進一步控股福汽也有了底氣，同時，也可讓福汽折服，不至于后悔雙方的合作。

退一步說，如果達不到規定銷量，東風維持現狀也能支持其大自主戰略以及做大盤子的想法，當然也可以慢慢從福汽退出而不必背上整個福汽的大包袱，也不失為一件好事。

那么，東風能否在規定時間內達成東南汽車的目標？福汽未來的走向又將會如何？此一并購重組案例將給予中國汽車業什么樣的啟示？

福汽家底

在中國眾多汽車集團中，福汽集團幾乎是被人忽略的一家。讓我們先來看看它是個什么樣的汽車企業集團。

福汽成立于1992年，是福建省國資委所轄的國有獨資公司，旗下有十余家參股控股企業，股權結構錯綜復雜。主要的整車企業有與臺灣中華汽車和日本三菱汽車合資的東南汽車、與德國戴姆勒合資的商用車企業福建奔馳、參股的客車企業廈門金龍以及控股的微車企業新龍馬汽車四家。

顯然，福汽呈現的是一個小而全的汽車集團面貌。官方的介紹說，目前集團公司已初步形成以福州為中心的轎車輕型車生產基地、以廈門為中心的大中客車生產基地和以龍巖為中心的載重汽車生產基地等三大產業集群的產業布局。

《汽車商業評論》認為，就福汽對于旗下企業的依賴度而言，東南汽車是福汽最主要的整車企業，也是決定福汽能否扭轉乾坤的關鍵。

福汽從2006年起開始陷入財務危機。董事長凌玉章多方求援，甚至福建省國資委也親自出馬，從汽車企業求到非汽車企業，無奈卻沒有企業愿意接盤。

作為福建省汽車工業的核心企業，福汽一直擔負著振興一方經濟的重任，且一直是地方納稅大戶。但福汽糟糕的狀況使得福建省政府一度也對福汽失去信心。從2006年開始，福汽每年4000多萬元的政府退稅被全部取消。

2008年，在一無外援二無政府支持的孤立境地，福汽甚至賣掉了辦公大樓一大部分及位于市中心的廠區。這一年年底，回天乏力的凌玉章退休，接任他的是時任福建交通控股集團黨委書記、總經理廉小強。

廉小強2009年1月到任福汽時，當時已經連續虧損5年的福汽凈虧5.4億元，潛虧14億元。盡管上級交給他的任務只是“穩住東南汽車、防止出現大規模潰敗”。此前，福建省政府開始著手與外界談判福汽重組事宜。

2006年，北汽與福汽接觸，希望收購福汽與德國戴姆勒-克萊斯勒公司合資的輕型商用車項目。當時，項目已經上馬，2007年6月成立合資公司——福建戴姆勒汽車工業有限公司（2012年3月后改名為福建奔馳），但尚未生產。北汽希望收購福汽奔馳以整合奔馳在國內的合資業務，對福汽的其他板塊包括東南汽車不感興趣。

福汽自然不樂意面對這樣的局面。此時，廣汽緊隨北汽介入重組格局，欲收福汽旗下的東南汽車。北汽不甘心被廣汽搶去，2009年與福汽重回談判桌，并愿意出資全盤收購福汽。福汽與北汽一度簽訂了初步協議，走到了盡職調查和資產評估階段。

在北汽、廣汽出局之前，東風就介入福汽重組戰局。2009年，廉小強與東風有了第一次談判。

但隨著持續陷入虧損泥潭的東南汽車在2009年破天荒實現盈利，再加上福建奔馳2010年5月正式投產并在當年走勢良好，福汽被并購重組的所有談判都宣告擱淺。

2009年東南汽車實現產量88604輛，銷量85354輛，分別比上年增長122.7%和103.6%。這讓不甘居于人后的廉小強選擇了進攻套路，并投資加強研發能力。

不過，隨后的兩年，東南汽車增幅再次放緩，同時福建奔馳銷售陷入僵局，而微車項目新龍馬汽車在2011年已經成立7年的情況下還是遲遲拿不到跨產品類別生產微型客車和發動機項目的批文。

因此，就整體而言，整個福汽的前景還是悲觀。《汽車商業評論》認為，在此情況下，福建省政府再次敦促福汽尋找潛在并購重組者。

終于，2012年8月，東風和福汽雙方就重組形成合作備忘錄。然后于今年5月由福建省政府出面和東風簽署戰略合作框架協議。

對此局面，《汽車商業評論》認為，廉小強顯然心有不甘。2012年東南汽車除消化2.3億元虧損外，利潤增長7%，同時福建奔馳盈虧平衡點下降50%。今年1～4月，東南汽車的銷量同比增長了20%。福建奔馳今年第一季度銷售業績增長了22%，第一次實現了扭虧，而且增長態勢良好。

不過，對于東風而言，這顯然屬于利好。它是在福汽歷史上的最好時期入股這家地處東南的弱勢汽車集團。

東南考題

作為福汽的核心資產，東南汽車是最先進入重組事宜的項目。重組以后，東風將握有東南汽車最大的話語權，派出自己的總經理。盡管東南汽車漸有起色，但因為沉疴多時，東風入主，能否解困東南？

東南汽車于1995年11月由臺灣裕隆集團下屬的中華汽車與福汽集團福州汽車廠按1：1股比合資組建而成。最初引進的是中華汽車的商用車型，直到2002年才取得轎車生產許可。

得益于中華汽車在商用車上的積累，“得利卡”、“富利卡”一經上市廣受歡迎，東南汽車一度做到全國輕客第二的位置。

2003年，以日本三菱的轎車為原型的東南汽車首款轎車菱帥上市，當年就銷售了3.3萬輛。一時間，東南模式為業內所津津樂道。

這給了福汽一種錯覺，以為東南汽車的品牌力和營銷力得到了市場的認可。但沒想到，2003年成了東南汽車最好的時光。合資雙方忽略了這一年正值轎車井噴時代，菱帥銷量良好，不過是水漲船高。

第一款菱帥上市之后，東南汽車在接近兩年時間里，竟然沒有后續轎車產品。為引進更有市場競爭力的產品，東南汽車決定引三菱汽車入股。

而中華汽車1970年就與三菱簽訂技術合作合約，在臺灣中華汽車生產的車型很多都來自三菱。鑒于東南汽車處境困難，2006年，中華汽車無奈分兩次將25%的股權轉讓予三菱，三菱正式入股東南汽車。

三菱汽車入股東南汽車后，東南汽車打雙品牌戰略，除菱帥等原來在產車型繼續沿用東南品牌外，其余引進車型懸掛三菱標識。三菱品牌主打中高端，與東南品牌形成價格錯位。但是雙品牌戰略并未見效。

沒有戰略眼光，不懂中國汽車市場，股東各懷心思，這就是東南汽車陷入的困局。《汽車商業評論》認為，原因有三：其一，因為三菱的股權不足，沒有傾全力于合資公司；其二，中華汽車牢牢把握合資公司控制權；其三，福汽雖然握有半數股份，但只能作壁上觀。

由此，東南汽車一開始就未能制定好適合自己的發展戰略，以短期的利益追求取代的長期的愿景，每每在錯誤的戰略下，沿著錯誤的戰術，不斷地走彎路，為此不斷地更換總經理。2006年9月簡清隆上任時，成立不過12年的東南汽車已經有了6任總經理。（詳見《汽車商業評論》2007年4月號封面文章《誰害了東南汽車》）

2010年，三菱希望東南汽車勸退中華，從而使三菱股權增持到50%，使自己能夠全心全意服務合資公司。但眾所周知，東南汽車是福建省政府主導的閩臺合資項目，自然不可能讓中華汽車退出。

東南汽車本可以集中優勢資源形成合力，但多方控股各有打算決定了東南汽車難以長久。如今，東南汽車易主，被東風重組以后，其股份重新分配，中華和三菱仍然各持25%，福汽持股17%，東風占33%成為大股東。

重組后的東南汽車股東將增加到四個，東風將成為東南汽車的最大股東，《汽車商業評論》認為，這對于東南汽車整體的運作無疑是一件好事。

中華汽車的母公司裕隆集團，2010年底跟東風集團合資成立了東風裕隆，雙方合作良好。東風控制東南汽車以后，裕隆集團在大陸的兩家合資車企均在東風旗下，這種局面無疑是裕隆集團愿意看到的。雙方未來在東南汽車的行動步調上將有最大可能的一致性。

再看三菱汽車。它最初謀求控股東南不成，后又充當了廣汽洽購東南的幕后推手，希望借助廣汽，整合其在華兩家合資公司。可惜，這兩個愿望都落空了。如今三菱汽車雖然股比沒有減少，但今后與控股方東風的關系也將變得微妙——它應該知道未來自己的股份不再可能擴展到50%，因此很可能不會把東南汽車當成自己最重要的在華生產基地，廣汽三菱或許會獲得更多機會。

對此，2012年1月接替簡清隆的東南汽車總經理左自生則認為，東南汽車和廣汽三菱“相當于是兄弟，將來可以相輔相成，廣汽打三菱品牌，東南就跟著享受，配套體系的規模經濟成本就下來了，這都是好事情。東南毫無疑問成為三菱在中國的轎車基地，翼神和戈藍未來都會換款換代”。

倘若如此，那自然對東南汽車是最大的利好，但《汽車商業評論》擔心東南汽車將為此付出更大的車型轉讓和配套代價，同時并不能保證三菱與剩下的股東同心同德。這是考驗東風控制下的東南汽車的最大難題。

另外讓人擔憂的是，東風在管理上未見得能夠派出多少有能力的干部，也并不能夠真正輸出多少汽車產品。東南汽車后續的產品如何真正得到解決還是個問題。或許中華汽車在提品方面能夠提供更大幫助。

東南汽車的發動機長期依靠三菱，而一直想打造自己發動機基地的東南汽車被東風掌握后的一大好處是在零部件配套方面獲得協同優勢。同時，東風為早日幫助東南汽車完成30萬輛整車及發動機的銷量，很可能將自己的發動機工廠復制到福州。

總體而言，《汽車商業評論》認為，更換股東之后的東南汽車一定會有比以前更大程度的發展，但是要在2015年達成東風入主福汽的條件，難度不小。

爭奪福建奔馳

東風以增資形式入股福汽后，使得福汽有了一些資金能夠支持下屬企業。比如福建奔馳，比如新龍馬。在東風影響力還達不到這兩家企業的2016年前，這兩家企業如何發展值得研究。

根據雙方合作計劃，東風控股福汽以后，還將協助福建奔馳向德國戴姆勒商談SUV、MPV等乘用車的引入。如果這一目標實現，東風汽車將增加一個德系豪華車合資公司。

但是事情似乎也不那么簡單。

當年北汽試圖把福建奔馳收歸囊中，與福建省政府談判歷時三年不成，一個重要原因就是2009年東南汽車出現轉機，同時福建奔馳前景預測樂觀，地方政府由此增強了搞好福汽的信心，從力主重組轉而支持福汽自我發展。

2009年10月30日，福建省出臺了《福建省汽車產業調整和振興實施方案》，其中明確了閩臺（福建和臺灣）合作的重要地位，福建與臺灣地區將共同建設汽車整車及零部件產業基地。可見當時福建政府已經開始放棄重組想法，轉而支持福汽獨立發展。

2009年12月，全國總工會副主席新任福建省委書記。據稱，她多年來與臺島政經各界接觸頗多，對臺資企業發展很熟悉。剛剛到任第四天，她就來到閩侯青口汽車工業園區，視察了東南汽車和福建奔馳。

此時的福建奔馳尚未獲得工信部的生產準入審批。受阻原因主要是因為國產化率和研發中心建設的問題。2009年7月，北汽與福汽達成框架協議，購進福汽持有的福建奔馳40%股權，福汽保留10%股權。

由此，戴姆勒東北亞投資有限公司、北汽、福汽已聯合向國家有關部委做出承諾，將引進戴姆勒發動機至北汽生產，從而可為福建奔馳，當然同時也將為北京奔馳提供發動機。

2007年6月就已成立、2009年初就已開始試生產的福建奔馳，終于在2010年3月19日獲工信部生產準入審批。不久之后的2010年5月，福汽方面宣布，北汽重組福建奔馳一事擱淺。

福建奔馳位于福建省福州市青口汽車工業園區，項目總投資2.08億歐元，注冊資本1.60億歐元，建設總投資額1.88億歐元，總規劃生產及物流用地66萬平方米，一期規劃年產4萬輛。

2010年5月，福建奔馳旗下的國產車型威霆和唯雅諾正式銷售。福汽對產品的銷售很樂觀，當年銷售目標預定為12000輛，營收將達40多億元。

在接下來的幾個月里，威霆和唯雅諾交出了10711輛的訂單成績。對于一個剛剛進入中國MPV市場的高端品牌，能在入市的首年取得如此業績實屬不易。

初嘗甜頭后，2012年初，福建奔馳開始擴張—一方面計劃提高產能至4萬輛，一方面斥資5億元擴建研發中心。在當年底的廣州車展上，國產凌特的投放與威霆、唯雅諾形成了三箭齊發的產品格局。

如今，雖發展曲折，但福建奔馳目前前景還是看好。

福建奔馳由福汽集團和戴姆勒輕型汽車（香港）有限公司合資建設，雙方各持股50%。戴姆勒輕型汽車（香港）有限公司系由戴姆勒與中國臺灣中華汽車合資成立，因而戴姆勒實際持有福建奔馳33.78%的股權，中華汽車持股16.22%。

在東風沒有能力染指福建奔馳之前，福建奔馳的未來走向還是讓人猜測。從中華汽車方面來說，自然希望福建奔馳投靠東風汽車。而從外方來說，戴姆勒則希望福建奔馳能收歸北汽旗下。

福建奔馳的外方實際并不希望合資公司再找一個強勢的中方——東風來合作。這也許是東風重組福汽后的一個變數。目前戴姆勒和北汽合作狀態非常好，有消息稱戴姆勒還是希望北汽卷土重來，把在華兩家合資公司收歸一家。

北汽當然有此動力。或許，在整合福建奔馳的愿景下，北汽重新開價圖謀整個福汽也并非不可能。但是既然福建省委省政府已經出面簽署了框架協議，《汽車商業評論》認為，推倒重來的可能性似乎不大。

但是，生意畢竟是生意，雖然目前東風對福建奔馳沒有發言權，如果到2015年東風還未能控股福汽，而東風與戴姆勒商談引進乘用車受阻，且北汽給出的價格又足夠誘人，北汽與福汽重回談判臺也并非完全不可能。

雞肋新龍馬

2012年8月，新龍馬汽車在成立8年以后，拿到了國家發改委關于新龍馬汽車跨產品類別生產微型客車和發動機項目的批文。有報道稱，這其中有東風的功勞，讓新龍馬獲得生產資質也是福汽與東風重組談判的一項條件。

但是新龍馬未來能否有龍馬精神，則要打一個大大的問號。

新龍馬汽車2004年10月成立于福建龍巖市，由福汽和龍巖市政府共同出資成立，福汽占股約為51%，龍巖市政府占股約為49%。項目建設地點為福建省龍巖市永定縣，形成年產微型客車10萬輛、微型貨車5萬輛，排量1.0L和1.25L發動機30萬臺生產能力。

2012年12月18日，福建新龍馬汽車股份有限公司舉行15萬輛汽車擴建項目落成暨第一輛啟騰牌寬體微客汽車下線儀式。此前新龍馬主要生產輕、中、重型載貨汽車及環衛專用車、農用運輸車，它的前身可以追溯到1970年代，龍馬農用車在1990年代初一度成為全國老大。

對于這家原定計劃今年4月產品上市但迄今未有動靜的新龍馬公司，福建省可謂高度重視。新任省委書記尤權去年底上任后沒幾天就蒞臨新龍馬工廠，實地考察工藝車間。

福建省經貿委主任周聯清稱：“新龍馬為福建省惟一擁有自主品牌的汽車整車生產企業和海西區最大的微車生產基地，完善了福建汽車的產業戰略布局，使福建省的車型種類更趨完整，由此成為海西汽車板塊的重要一員。”

福汽董事長廉小強2012年底表示，未來，新龍馬還將生產MPV、SUV等車型，全面覆蓋乘用車領域。但是《汽車商業評論》認為，這家汽車公司的未來非常堪憂。

近年來，中國微車市場增幅持續下滑，2009年微車市場同比增幅近80%，2010年也保持在25%以上的增長，而到了2011年微車市場出現了接近兩位數的負增長，2012年則持續下滑。

同時，微車市場的競爭格局已經形成兩極分化，上汽通用五菱與長安瓜分了大部分市場份額。而新龍馬汽車在此時進入該細分市場，是不是選錯了時機？

當然，新龍馬也并非不能逆勢進入，關鍵是它不具備應有的能力。最近幾年，殺入微車陣營的中國軍團不在少數，但鮮有成功者，北汽威旺或許是個例外。從2011年3月北汽正式北汽威旺微車品牌，到當年11月首款產品北汽威旺306上市銷售，再到今天成長為微車市場行業的一匹黑馬，月銷量攀升至市場第四位，都離不開北汽集團傾大力支持以及包括董海洋在內的優秀營銷掌舵者背景。

但是新龍馬顯然沒有這樣的條件。時至今日，它的總經理位置還處于空缺狀態。有報道說，如果重組成功，東風汽車會派駐30人的管理團隊參與福汽管理并出任福汽總經理一職，新龍馬汽車總經理或許將從中出現。

由此，東風重組福汽以后，業內將目光聚焦在東風小康與新龍馬的整合上。如果把新龍馬也逐步納入東風大自主來，東風的自主力量將進一步壯大。同時，東風小康與新龍馬在微車市場的合力也值得期待。

但值得注意的一個事實是，東風小康的實際控制權并不在東風手中。東風小康由東風汽車公司和重慶小康工業集團股份有限公司合資組建而成，雙方各持50%股份。而東風自己的微車品牌東風俊風一直銷量慘淡。目前來看，東風旗下的微車業務與新龍馬的微車項目整合的可能性不大。

新龍馬是福汽大而全思路的產物，而且還寄托著福汽發展完全屬于自己的自主品牌乘用車的期望，福汽可以說是在集全集團之力在打造這樣一家企業，但《汽車商業評論》完全不看好這家企業，它無疑又將是福汽的一個虧損窟窿。

如果東風未來順利控股福汽，新龍馬依然是個重大問題。對于新龍馬的明天，福汽和東風都不能不好好盤算。如果新龍馬未來要被兼并重組，北汽威旺或許才是新龍馬應該考慮的接盤者。

獨立金龍及其他

在福汽目前的四個整車企業中，廈門金龍汽車身處客車業第一陣營，擁有廈門金龍、廈門金旅、蘇州金龍“三龍”控股權，被視為福汽集團旗下的最優資產。這塊資產被很多人認為也是被東風看好的重組目標，但它卻難以被捕獵。

5月14日晚，在上證所上市的金龍汽車突然公告，宣稱其第一大股東將由福汽變為廈門海翼集團。廈門市國資委下屬的順承公司受托管理的廈門電子器材公司整體無償劃轉給廈門市國資委旗下的海翼集團。

此前，廈門電子器材公司持金龍汽車7.68%的股份。股份劃轉后，海翼集團將持有金龍汽車股份的20.70%，超過福汽集團持有的13.52%股份，成為公司第一大股東。

廈門市國資委在東風與福汽重組前夜實施國有資產劃轉，牢牢把金龍汽車的控股權握在手中，防止出現未來金龍汽車陷入多方爭奪而自己無力掌控的局面，可謂未雨綢繆。

早在1998年，東風就持有廈門金龍聯合汽車工業有限公司（即大金龍）25%的股份，雙方曾計劃在客車底盤業務上進行合作。后來廈門金龍汽車股權發生變動，力圖獨掌大金龍。作為國有大型汽車集團的東風也只好讓出股份。

鑒于金龍汽車的實際控制權不在福汽手中，目前來看，無論是誰入主福汽，都難以影響金龍。未來，東風一旦控股福汽，會不會通過資本運作獲得金龍汽車的控股權？也許除非金龍本身發展變糟，海翼才可能出讓部分股權。

目前來看，東風不必謀求對金龍汽車的控股，即使作為一個金龍的投資者，地位也很不錯。

《汽車商業評論》認為，作為一個投資者實際是福汽最好的出路。沉疴多年，福汽缺資金，缺人才，缺有競爭力的產品，缺自主研發技術，如果外來力量能夠幫助它整合好旗下企業，那么是否控股，是否是個獨立的汽車集團都不再重要。

有報道說，東風已經規劃好了一份“全價值鏈重組”計劃圖，準備調動包括乘用車、商用車、動力總成、汽車金融等各方面資源，來幫助福汽集團扭轉困境。未來東風會在中華汽車、三菱汽車的新車規劃上進行協調，同時，并在管理、采購和銷售等體系建設方面給福汽以支持。

但是在東風和福建省政府簽署合作框架協議后不久，廉小強在接受媒體采訪時這樣表示：“東風汽車和福汽在業務上高度互補，在自主品牌上，東南汽車不比東風差。”這種有點不服氣的言論本身，是對東風重組福汽能力的某種質疑，當然也敲響了警鐘。

東風本部的自主品牌實力平平，主要靠各下屬企業獨自奮斗，然后疊加而成“大自主”航空母艦。東風希望這艘航空母艦能夠內部取得大協同，但是困難不容小覷。而包括東南汽車在內的福汽本就羸弱，如果對之缺乏戰略高度的整合和支持，重組之路還是艱難。

另外一個懸而未決的擔心是，意志頑強且不乏能力的廉小強2014年將要退休，屆時誰將來接替他，也是重組成功與否的一個重要因素。一個明事理的福汽領導者對于整合成功至關重要。

《汽車商業評論》認為，東風與福汽未來的重組之路仍然充滿變數。雙方的優勢資源如何整合，各股權方的利益如何調配，每一個節點，都將考驗此次重組的成效。

當然，如果到2015年東南汽車并未達到東風入主的30%條件，但自身形勢向好，再加上福建奔馳形勢不錯，新龍馬又有起色，那么福汽的獨立存在夢想就又變得強烈。如此，東風也就變成了一個福汽的主要投資者，仍然不能操控全局。

這是一個假想的局面。《汽車商業評論》認為，全球汽車業競爭的本質目前來看，在好產品之外還是規模為王，如果沒有較大的規模，新龍馬難以存活，東南汽車也一定要借大集團的規模優勢來共享資源存在，所以福汽的獨立夢想注定虛無縹緲。