國有企業員工薪酬方案范文

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關鍵詞：國有企業；成品油銷售；薪酬管理；對策

在現代市場經濟中，薪酬管理是企業人力資源管理中最主要最敏感的環節之一，對企業的競爭能力有著舉足輕重的影響，國有企業必須不斷提高薪酬管理水平來吸引人才、留住人才，為企業的持續發展提供源源不斷的動力。對我國國有企業的薪酬管理進行理論研究，提出完善國有企業薪酬制度的對策，有助于提高我國國有企業的薪酬管理水平，達到激勵人才的目的。

一、薪酬管理的基本原則

薪酬管理過程中，企業要達到激勵員工的目標，必須保證在管理過程中，保證公平、激勵適度，各方平衡。薪酬管理應該遵循以下幾個原則：公平性原則、人性化原則、競爭性原則、動態性原則、激勵性原則、業績導向原則、充分差距原則。

二、國有成品油銷售企業基層員工薪酬管理現狀

（一）整體水平偏低

受多方面因素的影響，與同行業其它性質的企業相比，國有成品油銷售企業薪酬水平整體偏低，尤其是核心管理崗位和技術崗位員工的薪酬與市場水平相差明顯，競爭力極低，從而導致對核心員工的激勵效應不強，員工更多看重國有企業的穩定，不利于企業的長期發展和效益持續增長，這些方面將影響企業的可持續發展。

（二）薪酬結構體系單一

目前來看，大部分國有企業采用崗位技能工資制進行薪酬分配。國有成品油銷售企業由于受傳統收入分配因素的影響，現行的薪酬管理體制還存在一定的缺陷。由于員工薪酬中津貼所占比例較小，現有的福利部分也較固定，因此整個的薪酬體系可以看作主要是由“工資+獎金”組成的。許多國有企業薪酬管理都沒有設置合理有效的薪酬項目，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外己經很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結構設置狀況很難對員工進行有效的吸引與激勵。

（三）薪酬分配的約束機制不完善

目前，我國有成品油銷售企業的管理還不是很規范，不完善的方面還有很多，因而違紀行為層出不窮。

三、國有成品油銷售企業基層員工薪酬管理對策

提高國有成品油銷售企業薪酬管理是一個較長的歷史進程，必須根據面臨的形勢和存在的問題統籌規劃，本文特提出以下幾點建議及對策：

（一）構建薪酬設計體系

首先，以公司發展戰略為出發點，利用分析工具分析公司所處的市場背景，結合公司盈利水平和實際情況，通過公司整體業績增長和利潤增加來支撐薪酬水平的增長，實現公司薪酬總量穩定，市場競爭力提高；其次，進行科學的薪酬水平定位，通過市場調查與同行業其他公司進行橫向比較，并且兼顧公司所處地區總體薪酬水平，保證薪酬的外部市場競爭力；再次，重新核定加油站崗位，制定和合理定員標準，根據加油站崗位對公司利潤的貢獻率和重要性來確定崗位工資，兼顧內部公平性。要以員工的知識、技能、工作經驗等為衡量基礎，劃分工資檔位和崗級崗序；最后，根據加油站銷售能力的不同，將加油站薪酬水平劃分為不同的序列，根據序列和類別的不同設置不同的工資浮動比例和薪酬組成，使得激勵的效果更佳。引導優秀人才從低序列加油站向高序列加油站流動，激活人才效用，建立橫向晉升通道。

（二）加油站定員管理

理論上，按照生產工作量確定用工人數是定員計算的基本原理，而定員計算的關鍵是以勞動定額作為計算工作量的標準。因此，定員編制盡量采取勞動定額資料來定編崗位，具體方法有時間定額定員、產量定額定員、崗位定員、業務分工定員。定員管理要做到符合以下原則，即科學合理，符合滿負荷、工時利用充分、高效率等。企業必須根據工作量的大小來合理編制定員，以具體工作量定崗，以已定崗位定員，避免任何情況下的本末倒置，因人設崗。在設計過程中，必須有效避免職責重復，職責不清的情況。對一些內容重復、要求能力水平相當、工作量不大的崗位進行合并或者撤銷。另外，在定員管理過程中，應該充分考慮到員工的能力、性別、文化程度、身體狀況、技術水平等一系列因素，合理配置，充分挖掘員工潛力，盡最大可能激發每一位員工的工作熱情。

（三）基層員工薪酬設計

企業根據銷售能力對基層員工工資含量標準進行測算核定，這樣設定薪酬有幾方面優勢：一是績效獎金占比較大，與個人銷售能力關系密切，有利于提高員工工作積極性；二是減少基層管理人員對員工勞動所得的侵蝕，提高基層員工待遇，穩定員工流動，增加員工歸屬感；三是薪酬方案簡單易理解，宣貫容易，使基層員工每天結束后通過簡單計算便得知當天勞動所得；四是班組之間形成“趕、學、比、幫、超”的競爭氛圍，即是一個團隊，又是競爭對手，班組成員會根據自身能力開發新客戶到自己所在班組加油，提高開發客戶動力，提高服務意識，為客戶提供優質服務。

綜上所述，在實施企業的薪酬體系時，人力資源部門要站在企業高層的角度，審時度勢，遵循國家相關法律，結合企業發展歷史、企業發展階段等一系列自身情況，進行重分調研，反復驗證，試點測驗的多個步驟，確保體系設計合理、科學、可操作性強。同時，要顧及員工感受，做好宣傳和講解工作，確保企業的穩定發展，避免造成大量優秀員工流失和積極性的下降。

參考文獻：

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【摘 要】 2012年下半年，醞釀了8年之久的收入分配體制改革總體方案再次引起社會各界的普遍關注。提高國企的利潤上繳比例，限制國企高管和部分員工過高薪資水平的呼聲高漲。而瑞安市國有企業近年來卻由于薪酬分配不合理，重要崗位、關鍵人員的薪酬明顯低于市場，致使人才大量流失，更是招聘不到社會上的優秀人才。一邊是限高的呼聲，一邊是人才的大量流失，針對這一現象，本文首先分析了瑞安市國有企業薪酬分配體系的現狀和不足；并在此基礎上提出了以人為本的國有企業薪酬設計方案。

【關鍵詞】 國有企業 薪酬體系 績效 以人為本

一、引言

人才是企業最重要的資源，是企業具有核心競爭力的主要因素。企業在激烈的競爭中能否勝出，最主要取決于是否擁有一流的人才。然而，每個企業都難免面臨人才的流失，現今，國有企業人才流失尤為嚴重。如何留住人才，如何吸引市場上的高素質人員加入國有企業的隊伍，如何有效地調動和激發員工積極性提高企業的經濟效益，其薪酬分配體系設計的合理性顯得至關重要。本文結合瑞安市國有企業的薪酬分配制度對國有企業薪酬制度設計進行探討。

二、瑞安市國有企業的薪酬主流模式及其不足

（一）瑞安市國有企業的薪酬主流模式

瑞安市國有企業的薪酬主流模式是在崗位價值基礎上構建的崗“效”工資 。這種薪酬模式是崗位薪酬模式的升華版，是以崗位的重要性以及該崗位對企業的貢獻價值作為衡量薪酬的主要依據，即在確定員工的薪酬時，首先要對崗位本身的價值做出客觀的評價，再根據評價結果確定崗位薪酬等級，然后根據崗位人員的技能（技術職稱）、工齡差異賦予一定比例的薪酬。

崗“效”薪酬模式主要包括三個部分：（1）崗“效”工資。根據員工所在崗位工作責任輕重、工作技能要求高低、工作環境優劣和工作強度大小評定后而確定的工資，是員工工資收入的主要組成部分。崗“效”工資一般實行同崗同薪，崗變薪變制。（2）工齡工資、職稱技術津貼。根據員工工作資歷和為企業服務年限以及職稱的高低確定的工資，這部分工資所占比例較小，大約占總薪酬的5%。（3）節假日等福利費。發放金額全體人員均等，大約占總薪酬的5-10%。崗“效”薪酬模式實現了同崗同酬，企業內部類似崗位公平性較強。同時徹底擯棄了論資排輩的舊習，有益于調動員工的積極性，營造進取向上良好的企業氛圍。并且這種薪酬模式考核簡單、計算簡便，不僅人工成本節省，每個員工對自己的薪酬均能如實掌握。

（二）瑞安市國有企業薪酬主流模式的不足

雖然在崗位價值基礎上構建的崗“效”薪酬模式相對于單一的年功薪酬模式有了較大的改進，但是仍然難以滿足現代企業發展的需要。內部激勵不足，缺乏市場競爭性等缺陷明顯，主要表現為以下幾個方面：

1、.薪酬標準普遍偏低

目前瑞安市國有企業的薪酬標準普遍偏低，尤其是關鍵人才、高素質以及市

場稀缺性人員相對應的薪酬普遍低于市場。人才容易流失，一有機會，這些關鍵人物就會另謀高就，而企業對市場上高素質人員又缺乏吸引力。

2、.薪酬級差較小

各等級間差距不大，平均主義的現象仍然較為嚴重。沒有很好的體現不同級別之間的責任、風險的大小，難以激發員工、尤其是中高層管理人員的工作熱情。而部分低素質人員則可能對企業產生極度的依賴感，長期以往，惡性循環。

3、.不能很好體現崗位之間的薪酬差別

同一級別不同崗位的人員均實行相同的標準，沒有很好的體現崗位之間的差別，導致部分員工的實際價值與相應的薪酬不對等。容易出現由于專業的原因或崗位的需求，一個員工長期得不到晉升，盡管本職工作十分出色，個人能力很強，而由于崗位導向的薪酬制度更看重內部崗位價值，其收入水平很難有較大的提高，從而影響其工作的積極性。同時也存在崗位設置需求聘用的人員，該人員能力根本無法達到卻同樣享受該級別的薪酬。

三、如何科學合理地設計國有企業薪酬分配方案

從瑞安市國有企業薪酬制度實踐中，針對其現狀和不足，可以從以下方面科學合理地設計國有企業薪酬分配方案。

（一） 薪酬水平市場接軌

第一，通過調研掌握市場薪酬行情。比如，通過對同行業、相關聯行業、市場上規模相當的其他企業的類似崗位薪酬水平進行調查，將其調查結果作為以崗位效益為主的員工薪酬設定的參考依據；搜集各級別專業技術人員的市場薪酬水平，作為專業性人員、技能高低決定工作效率為主的這類員工薪酬定位的重要參考依據。第二，在充分調查，切實掌握行情的基礎上，根據企業自身的發展戰略、人才策略、實際承受能力等綜合因素，采取適當高于、等于或略低于市場水平的薪酬。同時，要時時掌握市場薪酬行情，根據其變化對企業薪酬設定及時進行調整。尤其是企業核心人物、關鍵崗位、市場上稀缺人才的市場薪酬標準要準確地掌握，對其薪酬需根據市場動態不斷加以修訂完善，使其與外部市場保持高度的匹配，確保薪酬外部競爭力，以期達到穩定、保留企業內部優秀人才的目的。

（二）薪酬績效掛鉤

工作效益與薪酬緊密掛鉤，將目前的同崗同酬轉變為同效同酬，在每個崗位、每個專業領域設置級別，不僅強調崗位價值，更突出個人能力及其對企業的貢獻，使高素質、高技能、高效益的員工獲得高報酬，使人才的價值在薪酬分配中能夠得到真正的體現，避免了因崗位限制導致薪酬分配不公的現象，突破了崗位不變薪酬不變的局限，充分調動了員工的工作熱情，使之更好的為企業服務。當然這里所指的績效范疇不僅僅包括個人的工作效益，更是涵蓋了團隊的整體效益。因此評價時要綜合個人與團隊，強調個人對團隊效益的貢獻率。需要強調的是，在推行薪酬績效掛鉤的同時，企業必須建立健全相配套的考核機制。科學有效的考核機制是薪酬分配體系得以成功運行的前提，如果績效考核機制不完善勢必造成新的不公平，從而導致制度失效。設置考核機制時，要重視可操作性，考核指標細化程度適宜，盡量采用量化的方式進行考核，使考核結果趨于明朗化，以致更加公平。

（三）薪酬模式綜合多元化

集合多種分配模式的優點，結合企業自身的特點，規劃出靈活多樣的分配模式。崗位性質的差異、專業的差別、個別員工的特殊性，如采用單一的薪酬分配模式不一定都適用，存在局限性。因此，企業宜采用綜合性、多元化的薪酬模式。對于生產人員可采用在質量基礎上推行計點到位、績效聯酬的分配模式；對于銷售人員可采用市場化的績效薪酬模式，對于專業技術人員可采用結合技能的績效薪酬模式，而管理人員則可結合職務級別采用“崗”效為主的薪酬模式，并將中層干部的績效工資與部門績效全面掛鉤，注重整體效益和團隊建設。是否有效的激勵員工，吸引和保留人才，從而實現企業目標的最大化，是評價薪酬體系設計合理性的主要指標。因此企業薪酬模式的選擇應遵循自身的戰略目標、企業文化等因素。

（四）重視福利薪酬，創新激勵形式，推進人文關懷和精神激勵工程建設

1、.重視福利薪酬

薪酬是一個廣義的概念，貨幣性質的經濟性薪酬無疑是其組成部分，而非貨幣性質的福利薪酬也應納入其范疇。福利薪酬不夠重視，不具有較強的吸引力是現今薪酬體系普遍存在的通病，亟待改善。（1）合理規劃企業文化。優秀的企業文化能塑造企業良好的形象，凝聚員工的向心力，使員工極具歸屬感和自豪感，達到員工步調與企業目標相一致。因此，企業需創新理念，把企業文化建設融入到福利薪酬設計中。（2）營造良好的工作環境。辦公場所的寬敞與否、裝飾的好壞只是評價工作環境的一小部分，不屬于我們設計的范疇，其軟件部分的建設才是我們關注的重心所在，也就是如何營造溫馨、舒心、順心的工作環境。企業應秉承人性化的理念，并結合自身特性、員工結構層次等因素加以設計。可以通過建立職工休息室、職工書屋、健身室等設施，以提高工作環境指數，滿足員工深層次的需求。（3）提供員工學習和發展的平臺。關注員工的個人發展和職業生涯的規劃，盡可能給員工創造學習和發展的機會，以期將員工的個人目標價值和企業目標價值有機地結合，實現雙贏。

2、 .創新激勵形式

激勵形式老套、一成不變勢必效果下降，因此不僅要加大激勵力度，激勵形式也要不斷創新、不斷更新，豐富多樣且具有針對性。如對優秀員工的家屬進行慰問，向其致謝，并給予溫馨的禮品和一定的獎金，使其獲得成就感。針對新人，推出最佳年度新人獎；針對在本單位工作年限較長的員工，推出成就獎等。同時還可以設立工作創新獎、年度業績杰出貢獻獎、合理化建議獎、最佳學習型員工獎等單項獎勵方案作為薪酬分配方案的補充。

人，不僅有物質層面的需求，精神層面的需求更勝之。因此企業要了解員工的真正需求，在提供給員工具有市場競爭力的經濟性薪酬的同時，更應關注員工的精神需求。關愛員工，與員工加強溝通，肯定員工的勞動成果和個人價值，尊重員工的主體地位和個性差異，重視員工的需求和滿意度，關心員工的精神生活。把人文關懷、精神激勵作為一項重點工程來抓，讓員工真正感受到企業的關懷，真正品嚼到工作的幸福感。

綜上所述，企業的背景、性質、經營環境不同，其薪酬體系設計的重點有所側重，企業需結合自身的實際情況，高度遵循企業戰略，合理規劃適合企業發展的薪酬體系。隨著社會的進步，企業的發展，我們的薪酬體系應隨之不斷調整，而營造一個既公平又非大鍋飯，既符合企業實際情況又具有競爭力的薪酬體系，完美詮釋以人為本的設計理念，將是每個企業薪酬體系設計永恒的課題。

參考文獻：

[1]李萬海.建立有效激勵機制的探索[J]..人力資源管理，.2002.（12）.

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[53]高拾慶.國有企業薪酬管理的幾點思考[J]..陜西建筑，.2009.3.

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【關鍵詞】國有企業　薪酬　管理　體系

1國有企業薪酬管理體系中存在的問題

1.1薪酬績效考核客觀性不足

盡管目前國有企業的薪酬體系中設有績效考核的標準，但過于籠統，指標不明確，而且大多是不可量化的指標。例如在百分制的績效評估過程中，容易受到考核人員主觀意識的影響。員工在自主評分和相互評分的過程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門領導為避免員工的不滿情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問題疊加在一起導致績效考核的計劃流于形式，沒有公平和客觀可言，造成了內部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關規定，還包括發放的實現形式，正因為如此就應有相應的薪酬體系予以支撐。

1.2崗位薪酬分級差異不合理

現有的薪酬體系呈分級形式，從分級來看，薪酬等級和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對應有不合理之處，或者薪酬等級沒有被設置到一個合適的水平。分檔工資各級差別的不合理，不能激發員工對薪酬分級差異的關注和重視。不同工種在企業中的角色和作用是完全不同的，盡管國有企業中有教育津貼和職稱補貼，但是專業技術職稱評估缺乏明確的標準和一定的透明度。而且相對固定的工資數額占個人總收入的比例重，對發揮薪酬激發員工工作積極性和創造力的功能受到限制，所以國有企業的薪酬結構組成部分的比例設置也缺乏合理性。

1.3缺乏有效的激勵機制

早期發展階段中，相對于地方層面國有企業設定的薪水更高，因此使得其在當地內部的競爭力較強。當客觀上要求與企業的業務發展和投資擴大同步適應，而之前借助的工資支付體系已經不能滿足單位不斷增長業務目標的需求，當企業發展到上升階段時勢必會帶來滯后的影響。在對待工作負荷相對不高的員工時，目前拿到的工資數額是高于現有的平均工資數額的，但面對工作負荷程度相對較高的員工時，尤其是中層管理人員和后勤服務員工的工作強度，現在執行的工資標準就僅是“上班工資”，當前的薪資結構僅是基本功能的作用，缺乏長期的激勵功能。

2國有企業薪酬管理體系優化設計的保障措施

2.1建立良好的薪酬信息溝通制度

良好的溝通作為對促成同一目標完成的有效手段和方式，可以實現單位和在職員工兩者的密切關系和相互協作。在上述兩者溝通的過程中，薪資是不可或缺的關鍵因素，從而形成使得企業的薪資管理成為單位和職工之間高效而專業的溝通形式和渠道。對企業原有的薪資管理進行優化設計和完善后的制度下，單位將下發給職工薪資的具體條目及時準確地告知員工，對此職工根據自己付出的勞動與所得進行配比，將感受到的公平待遇或滿意度及有關意見再反饋回企業的有關負責人，使得整個平臺在企業和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實現雙向的、互動式的溝通。同時，企業應該建立多種信息溝通渠道，并且隨時維護渠道的暢通，及時地將收集和獲取的信息反饋給有關員工以知詳情，同時借助大部分職工經常關注和使用的溝通方式，將具體的信息內容和收集方式告知員工。

2.2營造以績效為導向的薪酬文化

伴隨著企業的成長中，會逐步地形成具有行業特征結合企業特色的企業物質文明和企業精神文明。作為企業制度文化中以績效為核心的薪酬文化，是為了提高企業員工的服務意識和團隊意識，而主張實施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個人的報酬與實現職業的發展，所以國有企業應該打造一種獨具特色的企業工作氛圍：內部創建以實現公司發展目標和職工個人職業發展規劃相協調的工作機制，以績效作為考核評價指標確定員工薪酬和對管理者完成公司業績的要求，這樣可以較大地激勵員工的工作積極性。獎懲分明是績效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關薪酬文化的知識，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環境，對于員工承擔更多責任上發揮更大的積極主動性，對于客戶需求盡量百分百滿足，這樣就能夠更好地實現企業取得經營價值和拓寬市場的目標，同時為企業發展目標和職工個人職業發展規劃的協調機制創造了有利條件，使企業的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對員工產生巨大的激勵作用。

2.3建立薪酬與績效管理的對接機制

倘若需要對企業的薪酬管理體系優化，但是企業沒有基礎的績效考核評價指標以及與之對應的相關規范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實現不了薪酬具有的基本激勵功能的。即使有關單位做了工作分析與績效評估的考核工作，同樣不能達到激發企業職工工作積極性和技術創造力的目標。許多企業考慮到同樣的工作會對企業的認同感分為不同的層次，對分工不同職業之間的結果進行比較，從而體現在不同的職位上，對確定不同職位的評估具有非常重要的參考價值。績效考核指標可以比較員工的工作目標和成果，并考核是否按照計劃該進程要求的效率和目標來達成工作任務。因為工作分析是績效評價的基礎工作，而績效評價對于企業的薪資管理來說是很重要的環節，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來的工作順利開展，實現管理目標，對它們關系的有效結合可見是至關重要的。

3結語

在企業管理中，如何合理完善的協調分配好人力資源是首要重要的，而如何設計出一套合理又完整的薪資結構是人力資源管理中的重點工作內容。而相對完善的薪酬管理設計是把將企業的經營目標和發展規劃與企業員工的工作效率和工資業績有效結合起來的。企業為了獲取所需的人力資源，必須設定符合實際情況的薪酬管理制度。同時，對于企業來說，人力資源決定著企業能否長遠健康發展，嚴謹的企業管理體系和完善的薪資結構設計對于企業和員工都是意義重大的。

參考文獻：

[1]龍立榮,邱功英.基于員工偏好的福利分類及其影響因素研究[J].管理黨報,2013.

[2]張令,唐玉鳳.“80后”員工激勵因素的比較分析[J].現代商貿工業,2012(10):92~93.

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關鍵詞：薪酬導向;薪酬現狀;薪酬制度;績效

隨著我國市場經濟的發展，國有企業經營者薪酬制度的缺陷日漸突出。建立既具有激勵作用又公平合理的國企經營者薪酬兌現制度，對于設計行業、區域和社會公平的收入分配方案，促進企業績效的提高，為社會創造更多的財富，提高國有企業資產運營效率都具有重大的理論與現實意義。

一、相關概念闡述

1.員工薪酬的意義

企業應該為員工提供具有市場競爭力的薪酬，薪酬的競爭力體現在留住人才和吸引人才兩個方面：

1.1留住員工：一個組織應給員工提供具有吸引力的薪酬，從而保證留住出眾的優秀員工

1.2吸引人才：組織薪酬制度的制定應考慮人才市場上的競爭者―其它招聘人才的企業，保證組織的薪酬具有足夠的競爭力吸引到真正需要的人才。

2.企業績效

企業績效是指一定經營期間的企業經營效益和經營者業績。企業經營效益水平主要表現在盈利能力、資產運營水平、償債能力和后續發展能力等方面。

二、員工薪酬與企業績效的相互影響

1.員工薪酬對企業績效的影響

薪酬的經濟性體現在兩個方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者間找到平衡點，滿足兩方面的需要。薪酬的一個重要作用即激勵作用，較高的薪酬所帶來的激勵作用以及滿意度一般較高。薪酬屬于企業成本的一個重要組成部分，因此在制定薪酬方案時，應進行薪酬的成本核算。所以，應在成本、效益之間取得滿意的均衡，盡可能用較低的薪酬帶來較高的產出增加，此外制定出一個具有激勵性的薪酬制度也十分重要。

2.企業績效對員工及薪酬的影響

2.1通過對員工績效的管理，可以達到員工工作表現與獎金收入掛鉤的目的，按勞分配，提高效率。

2.2幫助員工發現自身工作中的不足，促進自身的發展;

2.3通過合理設計績效管理辦法，向員工指明發展方向，使員工的目標與組織戰略，目標趨向一致。

三、我國目前員工薪酬與企業績效存在的誤區

1.單一的薪酬策略

一方面，一些企業仍舊采用傳統的薪酬戰略，在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部分報酬，并且往往劃分成很細的數量和很多的等級，以適應員工在企業內部的職位提升和獲得加薪的需要，而當今企業的組織結構從原來的金字塔狀職能型結構逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統薪酬策略強調保障性和職位的持續晉升，對于垂直流動或晉升的機會十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。經營者薪酬兌現作為薪酬制度中最后也是至關重要的一個環節，逐漸暴露出存在的問題，表現為經營者重現金支付，輕股權期權支付。由于經營者受聘經營管理企業，存在任職期限，雖然這種“瓷飯碗”具有一定程度的壓力及動力，但是經營者極可能更注重短期盈利、追求高額回報，輕視企業長遠發展，造成經營者卸責、尋租、套現和短視等不良行為，

另一方面，有些企業雖然已經認識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性，并已將這種認識轉化為行動，積極引進高素質的員工，希望他們能為企業創造較高的價值。再者，員工現金收入越高，現金報酬對他們的邊際效用也就越小，對他們的激勵力度也就越弱。

2.忽視員工的成長，阻礙企業發展

隨著經濟和社會的發展，知識型員工越來越希望提高工作質量和生活質量，要求在工作中獲得成長與發展的機會。此外，科技的發展和競爭的激烈使企業面臨嚴峻挑戰，企業要想有效利用人才，就必須了解知識型員工的職業興趣和發展方向，有目的地引導其職業興趣的開發，為其提供有效的發展空間。職業發展計劃是一種有效的方法，在西方人事工作中已經取得了很大成效，它不僅指員工自己制定的職業發展計劃，也包括企業的職業發展管理。然而，在我國的企業中，這種為員工而進行的職業發展管理并沒有被有效運用，尤其是在知識型企業中，知識型員工的成長與發展需要更為突出，如果這種需要得不到滿足，企業就不能有效地利用人才，更甚者會導致人才的流失。

3.崗位設計與匹配不合理

四、關于員工薪酬體系的設計

1.薪酬確定

薪酬的確定主要考慮員工承擔某一崗位所需具備的條件、在工作中所表現出來的能力和績效。依靠科學的價值評價，對各職系、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價。

2.薪酬調整

薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整

3.薪酬結構

通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。

4.薪酬差距

薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。

5.建立員工績效考核機制

建立健全員工績效考核機制，不斷完善現有的考核兌現體系，豐富考核兌現內容，擴大考核兌現范圍，使全體員工都能充分展現自身的能力，體現自身的價值，分享企業經營成果。

參考文獻：

[1]楊水利，黨興華，王輝，等.經營者薪酬與企業績效相關性研究[j].西安理工大學學報，2009，（1）.

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【關鍵詞】國有企業；企業文化；績效文化

近年來，面對參與國際化競爭的機遇與挑戰，很多企業已經認識到企業文化的重要性。優秀的企業文化可以在企業內部形成巨大凝聚力，進而增強企業的市場競爭力，而保持公司基業可持續發展的原動力來源于富有活力的企業文化，特別是以追求績效為導向的企業文化。就我國目前企業管理現狀來看，績效越來越被人們接納和重視，國內許多企業也在不斷地改進自己的績效管理水平，逐步建立起公司的績效文化，而國有企業的績效文化構建同樣需要緊跟潮流，探討建設真正適合于我國國有企業的績效文化。

一、績效文化的含義及作用

（一）績效文化的含義

企業績效文化是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化等等。

（二）績效文化的作用

企業績效文化具有價值性、獨特性、傳承性和不可模仿性，能夠為企業帶來相對競爭優勢。以績效為導向的企業文化保證了績效管理的有效運作，也為企業組織創造巨大的凝聚力、驅動力和創造力。正如lBM郭士納所說“擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。杰克·韋爾奇的活力曲線使GE始終真正充滿活力。他認為其活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為他在企業里建立起了績效文化。兩位卓越企業CEO的觀點不約而同地揭示了企業績效文化重要性。面對激烈的市場競爭，績效文化最重要的作用就是使企業始終保持持續的績效改進與提升，企業最終邁向卓越。

二、我國國有企業績效文化構建的必要性

目前，企業績效文化建設的框架和模式大部分來源于西方的一些世界知名企業，針對的大多是跨國公司。我國國有企業迫切需要一套獨特的、適用的企業績效文化建設模型和方案，解決國有企業存在的績效低下問題，提高核心競爭力，以適應日趨激烈的國際國內市場競爭。我國國有企業實施績效考核制度已經多年，通過績效考核真正達到預期目的的企業較少，績效考核實施過程中存在著諸多問題：

（一）績效管理目標不明確

很多企業把績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。

（二）績效考核中缺乏必要的溝通

績效管理工作難以開展，員工中存在較多的抵觸情緒，不少人認為搞績效管理就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策，造成員工普遍對績效考核工作不理解。在企業實際的績效管理過程中，溝通成了極其薄弱，也極其容易讓人忽視的一個環節。

（三）績效考核方法不科學

在國有企業績效考核中，可量化的績效占考核指標的比重較低，對考核周期設置也不盡合理，對考核結果不重視，考核結束后，不及時進行有效的反饋，組織做出決策時沒有充分利用考核結果。

（四）國有企業績效考核觀念落后

企業績效考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分。還有就是很多國有企業由于長期受計劃經濟的影響，形成了一種“論資排輩”的文化，這就可能會挫傷真正有能力的年輕人的積極性，造成國有企業人才流失。

三、我國國有企業績效文化構建的方法和建議

我國國有企業迫切需要一套獨特的、適用的企業績效文化建設模型和方案，解決企業現存的績效低下問題，提高核心競爭力，以適應日趨激烈的國際國內市場競爭。我國國有企業構建績效文化應這幾個方面入手：

（一）科學培育企業文化，樹立正確績效觀念

開放的企業文化建設離不開對學習和創新的持續倡導和支持，開放必然要求寬容地對待外來事物和新事物，要求企業員工要不斷地學習新知識。不斷更新國有企業思想觀念，要持續地向學習型組織轉化。企業文化作為一種管理思想，同時可預防企業在運行中面臨的問題，可以通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化來化解績效考核過程中的矛盾與沖突。目前，國有企業中一些陳舊觀念的觀念和傳統做法還未破除，建立一種新的制度比較困難，在這樣的績效管理環境中，企業應該堅持建立科學合理的績效考核制度。國有企業管理者應將充分認知績效管理作為一種提高企業和員工績效的重要手段，其地位日趨重要，它是企業決定員工晉升和培訓方向的依據，也可以使員工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。績效管理為員工提供了暢所欲言的機會，使工作中的一些低效率行為暴露出來，同時還可以幫助員工強化正確行為，提供獎懲的依據。

（二）建設企業與員工共同發展的氛圍

國有企業應該根據新的形勢和任務，結合廣大員工利益，描繪企業的發展藍圖，提出中長期發展規劃。國有企業的績效文化應該能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，確定個體目標與企業發展的統一，總體目標和階段性目標的統一，通過績效管理和考核，促使員工達到自己的個人目標，為企業總體目標的實現打好基礎，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生合適的鼓勵積極創造的工作環境，也會對企業的績效產生強大的推動作用。在績效考核中具體設定員工目標時，國有企業績效文化建設的任務是引導員工認同企業理念，將個人抱負和企業發展前景有機結合，建立一種企業與員工共命運的文化氛圍來促進績效管理。

（三）完善各項規章制度，建立完整績效系統

成熟的績效文化需要科學的績效管理作支持，科學的績效考核制度需要進行科學的工作分析。企業應根據公司的發展藍圖、組織結構，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明表，確定薪資結構及對員工的崗位進行有效分析，這是有效考核的前提。

（四）使績效為導向的企業文化深入人心

建設績效文化氛圍需要讓績效管理深入人心，從而全面促進企業發展。績效管理中的具體制度在實施過程中要求各級主管人員應具備績效管理的各項技能，如確定工作目標的技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等，因此，必須切實抓好這方面的培訓和宣傳。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，最大限度地發掘出國企中蘊含的豐富的人力資源，達到績效考核的預期目的；在宣傳工作方面，國有企業應該設法利用各種渠道，持續地宣傳績效文化的各個方面，以此提高員工對績效文化的認同度。

（五）重視績效管理中的互動及反饋，使績效結果與員工薪酬掛鉤

企業對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握目標實現中的進展情況，更能通過交談與溝通，探討績效考核中存在的問題，從而幫助員工客觀、有針對性地制定績效改進計劃，達到改進員工績效、共同確定下一周期績效的目標。管理者應當充分發揮國有企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位述職等相關方式，在短時間內消除計劃經濟體制下遺留在企業中的平均主義等思想。堅持務求實效的原則，實行考評結果與員工相掛鉤。企業建立績效文化需要建立績效考核基礎上的福利來支持。薪酬、晉升和獎勵制度應體現公正合理的原則，注重引導員工的持續發展，并把薪金與個人發展空間、福利等結合起來對員工進行獎勵。通過績效管理使國企的管理者更加清楚了解員工所掌握的知識、技能及不足，對其實施相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，以績效薪酬作為浮動薪酬，力求構建以堅持創新、改造自我、追求卓越為內涵的國有企業績效文化。

就我國國有企業管理現狀來看，績效文化已經逐漸受到接納和重視，國內許多企業也在不斷地改進自己的績效管理水平，逐步建立起公司的績效文化。我國國有企業應借鑒國外優秀公司的績效文化，并與自身情況相結合，建立起更加適合公司發展的文化，以不斷增強國有企業的競爭力和整體實力。 參考文獻

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【關鍵詞】國企；人力資源管理；薪酬福利；策略

1引言

在當前大背景的刺激下，企業必須建立人力資源薪酬激勵制度。同時，國有企業要想在人才競爭中取得先機，吸收和留住更多的人才，首要因素是保證員工的薪酬福利。因此，國有企業在管理過程中要完善員工的薪酬福利制度，確保每一名員工的薪酬福利，并優化薪酬構成，制定薪酬管理制度，從而調動員工的工作積極性，提升員工的崗位技能和綜合素質，讓員工為企業創造更多的經濟效益。

2國企人力資源管理中薪酬福利制度激勵出現的問題

2.1薪酬激勵形式單一，目標不夠清晰

現在很多國有企業的工資基本組成構架是基本工資、績效及獎金，并將績效作為企業管理過程中考核職工工作能力的重要標準，但是其在具體的實施過程中并沒有貫徹執行，有些國有企業的績效制度名存實亡，領導并不會根據績效成績來進行考核。同時，企業考核員工的績效一般表現為“稱職”，“優秀”占比很小，且就算被評定為優秀，與稱職人員的收入也相差較小，在這樣的薪酬福利制度管理下，無法激發員工的積極性，反而讓員工產生惰性。同時，由于薪酬激勵形式以及考核方式單一，企業也對不同崗位的工作任務、崗位職責以及崗位業績的劃分上不明確，使得員工無法從工作中獲得更高的報酬，員工的晉升機會非常小，就會出現一些比較看重自我價值實現的優秀員工選擇跳槽到其他有利于自身發展的公司。

2.2薪酬制度管理松散，讓員工對薪酬產生不公平感

薪酬是決定員工工作積極性是否高的標準之一，因此，企業在管理過程中讓員工感到對薪酬分配公平與否非常重要。在管理過程中，若讓員工產生薪酬分配不公平的感覺時，會出現大幅度的員工跳槽現象，不利于公司的長遠發展。另外，現在很多國有企業采取工資保密制度，但是在執行這一制度時并不徹底，很多員工還是能知道同崗位同級別同事工資的基本情況，在知曉工資情況差異巨大時就會讓員工產生不公平感。與此同時，在現在的企業發展中出現的奇怪現象是新員工收入普遍比老員工收入高，跳槽是獲得公司肯定以及增加收入的最快方式，很多員工都因此而選擇跳槽，企業在對員工進行多年培養之后，員工的離職很不利于企業的發展。因此，國有企業在激勵機制設置過程中一定要對每一個崗位的員工需求進行充分了解，調整職工的心理預期，制定出具有針對性的、個性化的激勵制度，這樣不僅可以提高職工的幸福感，還可以留住人才。

2.3績效評價體系不健全，考核方式存在問題

在國有企業薪酬管理的過程中，如果沒有一套完整的薪酬激勵制度，就會使薪酬管理體系不完善。就目前來看，國有企業在實施激勵管理過程中，主要包括物質獎勵、升職獎勵、培訓等方式，但這些獎勵都沒有形成一套統一的評價體系。由于公司業務繁多，組織框架復雜，存在大量的公司部門及分公司，導致出現每個部門對員工在進行績效評價時都有一套自己的績效評價方案，每個評價方案的水平參差不齊，有的在形式上甚至都無法達到公平合理，出現“人情工資”。當這種局面出現時，會讓員工產生一種逆反心理，非但不能激發他們的工作責任感以及主觀能動性，還會使其出現反抗心理，進而導致人才的流失，因此，國有企業需要建立一套健全的績效評價體系，讓員工能夠在這種激勵的形勢下出現合理的競爭，達到科學的激勵效果，進而實現企業發展的最終目標。

3國企人力資源激勵機制中薪酬福利制度的優化措施

3.1構建現代化的薪酬體系，制定公平制度，讓員工產生公平感

公平合理的薪酬制度才能真正激勵職工的工作積極性。國有企業為保證員工的工作積極性，就要強調薪酬福利分配的公平性，公平合理性需要從薪酬福利制度、薪酬福利實施以及信息是否公開幾個方面來展示。因此，人力資源管理者要把最終的薪酬制度展示給員工，可以不說明具體數字，但是必須讓每個員工清楚收入的構成及計算方式。同時，企業還要依據職工崗位能力合理調整薪酬福利，注重公平理念，對不同崗位的員工采取不同的薪酬體系。另外，在薪酬管理程序方面，也須做到公平公正，激發員工的工作積極性，提高員工的凝聚力，充分肯定員工的工作價值，讓其產生信任感與成就感，增進職工忠誠度與歸屬感，讓員工公平競爭，使得員工對工作更有信心。提升人才在企業中的積極作用，繼而高效率達成激勵目標，促使企業競爭實力得到有效提升。3.2將薪酬與績效掛鉤，實施層次化的績效管理目前，國企普遍存在的薪酬管理問題是薪酬分配不明確。企業員工的工資構成通常分成基本工資以及績效工資兩部分。基本工資能夠滿足職工的基本生活需求，績效工資可以幫助其提升生活質量。因此，員工非常重視績效工資。由于員工在本職崗位上的工作態度和工作能力是衡量員工績效工資最客觀有效的指標。在這個基礎之上，國企須善于利用薪酬激勵，重視對員工績效的考核，把績效劃分為基礎工資、超額達成任務工資、完成規定任務工資、其他福利等幾部分，形成層次化計劃管理，對超額完成任務的員工進行物質獎勵，形成員工之間的良性競爭，促使員工努力工作，從而發揮自身的價值，為企業發展提供有效助力。

3.3完善薪酬福利，建立明確的薪酬分配制度

在當前的國有企業中，我國國有企業存在一個十分普遍的問題，薪酬管理制度中缺少福利分配機制。在這個基礎上，建立明確的薪酬福利分配制度具有重要的意義。在對員工進行考核時，生產部門的員工可以通過生產產值來確認工作量，但是對于管理部門的員工進行考核時，無法通過簡單的數據及產值進行考核，導致企業在考核管理人員的工作時受到一定限制，也使得對于一些優秀的管理人員無法作到客觀的評價，導致管理人員的收入偏低，出現大幅度跳槽的現象，因此，國有企業在完善薪酬制度時應當對管理崗位進行合理分析，滿足多樣化需求，為不同崗位、領域職工提供公平的待遇，激發員工的工作積極性。同時，國有企業還應當注重人才管理對企業發展的引領，留住優秀的人才，發掘人才潛能。

3.4落實薪酬協商制度，促使員工與企業共贏

協商制度的雙方通常情況下都是國企普通員工以及薪酬制度管理人員，主要協商內容應是對工作薪酬中存在的精神與物質獎勵相掛鉤。在如今的社會背景下，人才愈發緊缺，尤其是帶有創新意識的技術型人才更是十分難求，此種情況也導致企業之間的競爭明顯加劇。很多企業往往都愿意花費高昂的價格聘請專業人員成為公司的中堅力量，部分企業不斷對自身薪酬制度與晉升制度進行優化完善，期望可以給予人才更好的發展空間。如若想保證制定的薪酬制度符合滿足員工需求，企業就必須確切落實協商制度，利用協商制度來最大程度避免人才流失，保證員工為企業帶來利益，企業最大程度給予員工薪酬獎勵，實現員工與企業之間的共贏。

4結語

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關鍵詞：國有企業：薪酬管理

一、薪酬管理概念及意義

1.薪酬管理

薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構等進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理制度是具體體現在企業人力資源管理過程中，對于分配原則、保障原則和激勵原則的規定和執行方案，它的制定必須依據公司發展戰略，結合公司現階段發展水平，不斷調整更新，真正做到有的放矢，有效的激勵員工積極性，保持員工的穩定性，在育人、用人，尤其是留人方面發揮應有的效能。

2.薪酬管理的意義

薪酬管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，在幫助實現人力資源發展戰略，實現企業經營管理目標有著重要的意義。從現實角度分析，薪酬管理的意義表現在兩個層面，一是保持企業內部公平性，最大限度的保障企業內部員工的穩定性，積極性；二是幫助企業增強外部競爭性，使企業在外部市場上對于優秀人才的引進更具吸引力。

2.1保持企業內部公平性，幫助企業打造一支能打勝仗的隊伍。

保持薪酬管理制度的內部公平指的是員工之間的一種平衡，這種平衡的衡量標準是：員工關于薪酬公平性的反饋評價的高低，它可以直接體現出現有薪酬制度的設計是否合理，是否有利于增加內部員工的滿意度。

通常來說，薪酬管理制度內部的不公平主要原因有以下兩種情況：一是“差距過大”，如果企業薪酬管理制度內部差異過大，即對工作表現優秀的員工提供高水平的薪資標準，以此降低優秀人才的流失率，而對于普通員工的薪資水平定的較低，二者差異太大，則會降低很多普通員工的滿意度，從而導致內部人員管理、合作等各方面的問題；二是“差距過小”，即優秀員工與普通員工之間的薪酬差距小于工作本身的差距，在這種情況下工作表現優異的員工，無論在工作業績或者工作飽和度方面都遠高于普通員工，但是薪資水平相差無幾，如此會打消優秀員工工作積極性，將“優秀員工”退變成“普通員工”，甚至造成大量優秀員工流失。

保持薪酬管理制度的內部公平性，不僅能夠有效激勵優秀員工，為企業培養和鍛造一批本領過硬、能力出色的骨干核心人才隊伍，而且能夠保障普通員工，為普通崗位和基礎工作的順利推進提供堅實的人員基礎，形成一支關鍵時刻人才輩出，能打硬仗、能打勝仗的隊伍。

2.2增強企業外部競爭性，幫助企業穩定尖端人才吸引新鮮血液。

薪酬管理制度的外部競爭性主要體現在兩個方面，一是保證內部優秀員工的穩定性，二是增強企業對于外部市場優秀人才的吸引力。企業的薪酬管理制度是否具有外部競爭性，最直觀的表現就是內部優秀人才的流失率和外部招聘優秀人才時與競爭對手的優勢。

薪酬在市場的定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的定位領先于市場水平；二是追隨政策，薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。企業在制定薪酬策略是需要緊密結合工作分析情況，認真分析員工結構，確定核心崗位，也就是需要重點保障和激勵的崗位，對這些崗位采用市場領先政策。與此同時，企業要定期做市場薪酬調查，掌握核心崗位薪酬水平在市場上的變化動態，以便企業調整自己的激勵力度，使得企業對關鍵崗位的薪酬設計始終處于市場領先。

企業有重點的實施領先策略，不僅有利于留用和激勵現有核心崗位的優秀員工，同時對于外部市場或競爭對手所擁有的行業優秀人才資源產生巨大的吸引力。

二、A公司薪酬管理制度現狀

A公司現有員工2260人，執行的薪酬體系類型有薪點制、計件工資、勞動日制、年薪制以及談判工資制共計5種。現行薪酬管理體系以薪點制、年薪制為主，談判工資為輔，多種薪酬管理制度并存，宏觀層面來看，無法形成完善的管理體系，微觀層面分析，多種管理制度并行對于員工激勵作用欠佳。從公司目前薪酬制度實施情況以及長遠規劃來看，現行薪酬管理制度不能滿足于公司發展。具體來說，主要存在以下問題：

1.薪酬管理制度繁雜，未形成管理體系

A公司目前正在使用的薪酬類別有5種，執行薪點制的員工為148人，勞動日制員工為61人，兩種薪酬制度下的員工人數占總人數的80.38%。結合外部市場薪酬水平的沖擊和競爭壓力，公司根據實際情況制定并實施談判工資、年薪制等薪酬管理制度，但是從整體來看，種類過于繁雜不利于對公司薪酬管理全局的掌控。公司業務線以及人員類別的多樣性，造成薪酬管理的無序，薪酬管理方式過于復雜反過來不利于公司對于員工的管理。

2.薪酬激勵形式單一，無法形成競爭性

以公司薪點制薪酬管理制度為例分析，員工主要可以通過晉升或考取各類資格及職稱證書兩種途徑調薪。從晉升途徑來看，目前除普通員工分為6個等級外，其余職務均只有2―3個級別的差異。工資構成中的“證書”要素有利于激勵員工積極考取各類證書，服務于公司資質升級及項目投標，但是并不利于充分調動廣大員工的工作積極性。公司現行薪酬管理辦法使用范圍第二廣的勞動日制，簡單的以員工出勤天數作為薪資核算的依據，更是無法對優秀員工進行有效激勵，對于外部優秀人才的吸引力微乎其微。

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關鍵詞：人力資源管理；績效考核；完善措施

新經濟形勢下推動國有企業績效考核工作是完善現代企業制度的重要舉措，對于促進國有企業健康有序發展有著重要意義。經濟體制改革以來，國有企業績效考核得到了不小的發展，在推進企業發展起到了積極的作用，但不同地區、不同企業的發展不均衡，很多地方企業還存在制度不完善、監管不健全、考核如同虛設等問題。解決這些問題勢必會推進企業的進一步發展，而最好措施就是通過深化考核制度來實現。

一、國有企業績效考核的作用及原則

國有企業進行績效考核可以有效提高員工工作效率，增加企業經濟效益。但實際實行中需要堅持相關的原則，不然績效考核很難起到應有的作用。基于此，筆者分析了績效考核過程中應該堅持的原則以及作用。

1.績效考核的原則。國有企業績效考核過程中應把握好以下原則：

1.1公平及客觀考評的原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價。

1.2嚴格和差別的原則。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

1.3結果公開和結合獎懲原則。依據考核的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。

1.4反饋的原則。考評的結果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。

2.國有企業績效考的作用。國有企業的績效考核一方面可以有效的約束企業內部行為規范，重要的是通過管理，可以激勵員工的工作，使企業的發展在宏觀調控的基礎上，適應市場經濟的波動。國有企業績效考核是企業績效管理中的一個重要環節，作為一項系統工程，績效考核又是管理過程中的一種手段。績效考核在管理中的作用十分突出，但作為核心部分通常包括以下三個方面：一是挖掘問題，達成目標；二是分配利益，促進成長；最后是“人員激勵”，也就是通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展。

二、新形勢下國企績效考核現狀及存在問題

國有企業績效考核中依然存在諸多問題，這些問題對企業發展造成極大困擾，因此有必要了解這些問題產生的原因，如此方能有的放矢的采取完善措施，保證績效考核效果的發揮。

1.考核方案與崗位實際脫節。一些企業績效考核方案制定與實際崗位脫節，偏重于教科書理論式的指導，沒有從具體業務流程上把握，不能準確把握具體崗位的情況，對考核標準和指標的設計不科學。這就造成了方案與工作的相關性不強，操作性較差，指標評判主觀性較強，指標標準較為單一，職能管理人員定性指標偏多，很多指標不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標數據投入人力成本較大等一系列現象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認同。

2.國企環境制約考核效果。在國企中，多年沉積的“不患貧而患不均”、“沒有功勞還有苦勞”的員工思想一時難以改變，員工只關注自己對企業的付出，并不關心這樣的付出是否真的產生績效，給考核帶來了一定的阻力；國企因其身份的特殊性，身兼安定的政治責任，向來主張和諧、穩定，極力回避矛盾、避免沖突，再加上老企業多年沉積的復雜的人際關系，多數考核者為了實現安定團結的和諧局面，只好盡量平衡考核結果，縮小考核差距，考核中表現出來的問題又被隱藏起來，挫傷了員工的工作積極性及對考核初期寄予的期望。

3.績效考核出現不良現象。在績效考核實施過程中出現了一些不良現象也導致國有企業績效考核工作水平的改進與提升，主要現象有以下方面：（1）考核評價人對于被考核對象的認識由于多種因素出現偏差。如暈輪效應，即考核人對被考核對象某一方面的認識代替了對其全面的分析。再如，考核評價人公心不夠或對其直屬下級較了解，往往對其評價較高。（2）容易出現對某一部門績效的評價代替對該部門負責人績效的評價。（3）對于部門間考核標準的寬嚴，各部門負責人掌握尺度不一。（4）績效考核結果與薪酬職級調整、培訓發展等脫鉤。

三、新形勢下做好國有企業績效考核工作的措施

針對上面所講的問題，國有企業決策者以及相關負責人應該采取相應的完善措施，將績效考核中出現的問題及時解決掉。

1.建立統一的績效考核方式。國有企業的績效考核是績效管理的重要環節，績效管理又是人力資源的重要組成部分。優化績效考核系統可以極大的促進人力資源在內的各項機制的發展。崗位分析是人力資源管理工作的基石，根據崗位分析形成崗位說明書，明確崗位職責和崗位任職要求，依據崗位說明書合理設置部門崗位，較為公平、公正地設定崗位工資標準。建立動態的崗位管理制度，隨著企業發展目標的調整，及時對崗位職責的變化、崗位工資標準進行調整，使績效考核建立在較為公正的崗位工資上進行考核。

2.建立績效考核溝通渠道。績效考核改變了國企以往純粹的自上而下命令和檢查成果的考核做法，要求各層管理者要加強與員工的績效考核溝通，掌握好溝通技巧。其中績效面談是每個考核者應該掌握的管理技能之一，通過績效面談，部門負責人要讓員工明確自己優缺點，明確自己需要努力的方向，需要參加的培訓，在公司可能的職業發展機會等。通過部門負責人的建議員工能夠有計劃地提升自己的能力，最終使公司的業績得到提升。

3.選擇合適的考核方式。定義合理的績效標準，選擇合適的考核方法。在此過程中，績效標準和指標的確定極為重要，應考慮到指標的公平性、達成指標難度的適中性、指標行為數據的可測量性、有關數據取得的便利性、根據不同類型組織和崗位建立面向其特色的考核指標等因素。而在選取考核方法時，KPI指標法、360°考核法、平衡計分卡方法等都是較為常見的考核評價方法，但是每種方法都有其優劣勢。比如國企目前比較流行的360°考核法，其優勢是全員參與管理，評價較為全面，獲得信息較準確等。但其劣勢也顯而易見，其考核成本較高，需要全員對該評價方法的正確理解，較為適用于中高層管理人員。

4.企業考核的具體方式。在職工的工資收入中績效年薪屬于一項重要的組成部分，其同時也是在員工薪酬方面應用績效考核結果的重要形式，其主要是以員工的績效考核結果為根據將員工的工資收入確定下來。現在一般企業的基本工資制度都是崗位技能工資，然后將績效年薪加基本薪金的方式作為具體的分配方式。如果員工在績效考核中達到A、B級的考核標準，而且具有較高的創新能力和綜合素質，這時候企業就可以給予員工更高的薪酬，并且選擇重點培訓以及崗位輪換的方式全面的提升該員工的工作水平；對不同的部門設置不同的生產任務考核指標，設置各部門考核指標，應按照各單位生產性質、艱苦程度、責任大小、技術難易程度，科學合理確定本部門的績效考核掛鉤指標與考核辦法，確保績效考核的公平、公正、公開。績效考核分為月考核和年考核，在月考核時，按照各部門生產任務指標完成情況進行考核，并按考核指標超、欠情況按一定的比例進行提獎或扣獎。在年終考核要按照各部門全年生產任務總考核指標完成情況，按一定的比例在年終獎勵上進行獎扣。

四、結語

市場環境下提升國有企業經濟效益的方式之一就是強化員工績效考核，完善的績效考核可以提高員工整體素質以及工作積極性，短時間內明顯提高企業經濟效益。但國有企業在發展過程中受到諸多因素的影響，最終對績效考的成果產生影響。因此國有企業的績效考核工作還有進一步提高的空間，這就需要相關負責人完善和創新考核方式，為推進國民經濟發展貢獻自己的力量。

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[3]楊繼萍.當前國有企業績效管理中存在問題及其對策[J].全國商情(經濟理論研究).2014(Z1).

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1.薪酬制度不合理。國有企業工資總額由國有資產管理局核定，參考指標是上年的銷售收入、利潤和納稅總額，即本著兩個不高于的原則：工資總額增長率不超過勞動增長率和利潤增長率。國資委對高層管理人員實行目標管理，考核指標主要包括銷售收入、利潤和納稅額，其中銷售收入占的權重最大，達80%。高層管理者要繳納風險抵押金，承擔企業經營目標風險。從面上看，這種薪酬制度似乎是合理的，但實踐中，企業的工資總額指標通常到當年10月前后才能下達；高層管理人員的上年薪酬額也是下年10月前后才能核定。這種薪酬制度存在四個缺陷：一是工資額度下達晚，企業發放工資無所適從，不利于對員工實施薪酬激勵；二是為了確保員工工資水平，當企業遇到較惡劣的經營環境時，通常會出現高層管理人員與下層管理人員收入水平倒掛現象，不利于調動高層管理人員積極性；三是高層管理人員薪酬額度一年一定，缺乏長期激勵政策，會助長短期行為；四是考核指標以銷售收入為主、利潤為輔，與企業經營目標不一致。

2.企業財務內控制度不完善。國有企業一般對固定資產、公司員工差旅費、物資采購、成本費用和財務審批、報銷等都會作出明確規定。但是預算控制和企業內部審計制度不健全，企業存在“事前控制”和“事后控制”環節薄弱，因此對分公司授權程度無法科學度量，集權與分權易走向極端，分公司的積極性難以調動。

二、國有企業集團財務控制系統建設的思考

1.營造良好的財務控制環境。為了解決人（經理）為追求自身利益而損害委托人（股東）利益的行為，即內部人控制問題，首先必須完善法人治理的基礎性制度，營造良好的財務控制環境。就我國國情而言，當前，由黨務人員兼任監事會成員既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、國有資產管理局監督資產運行的職能，但是書記不能監任董事長，應該兼任監事會主席，這樣才能解決監事會主席受控于董事長的問題，構建真正的法人治理結構。同時，由于國有總公司企業集團中存在四個層次的關系，即“國有資產管理局—董事會—總經理—部門經理”，應該建立以監事會為中心，包含相應的四個財務監督層次的內部財務監督體系：監事會、總部派出財務總監、內審部門、財會部門。明確各層次監督機構的責權利，保證企業各項規章制度及政策、措施的貫徹執行。

2.構建企業集團ERP信息管理系統。現代企業進入了一個前所未有的網絡化時代，供應商管理、采購價格、客戶關系管理、信用體系、成本核算、報表合并、流程再造、風險治理等等，無一不是在信息系統的運行下進行的。華為、海爾、聯想等大型企業集團，很早就開始搭建集團的信息系統，為企業的發展提供強大的信息資源。國有企業集團應該根據自身的管理流程和業務特點，開發ERP信息管理系統，進行系統設計，高效整合所有財務信息資源，快捷方便訪問各種財務相關數據，實現財務人員協同工作，并為財務控制和經營決策提供及時有效的信息。

3.建立科學的績效考核體系。個人績效、部門績效、企業績效相輔相成，個人績效是部門績效的基礎，部門績效是企業績效的保證。高層管理者對企業績效負責，中層管理者對部門績效負責。德魯克在《管理實踐》一書中歸納了成功企業在八個方面目標：提高生產力、社會責任、市場、技術改進和發展、物資和金融、人力資源、發揮職工積極性、利潤等。國資委應該借鑒這些成功企業的經驗，根據企業歷年經營情況和面臨的經濟形勢，合理確定企業高層管理者的績效考核指標，高層管理者再根據旗下子公司或分公司的使命、職能，將指標層層分解，直至個人，使企業由上往下地控制行為，轉化為員工的自我控制，從而實現從下往上的層層保證。當然在分解目標責任的同時，還要將完成目標所需要的權利下放到每個層級（即實行分權制），確保目標實現。

4.制定激勵的薪酬政策。績效工資能有效激發工作動力，高層管理者的薪酬應該與企業績效掛鉤，中層管理者薪酬應該與部門績效掛鉤，普通員工薪酬與個人績效掛鉤。各層次人當期達到與之相對應的業績標準，則可以獲得當期的績效工資。國資委應該把薪酬政策的自授予企業，企業根據自己預測的經營指標制定薪酬方案，上報國資委審批備案。

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[關鍵詞] 國有企業； 用工模式； 勞務派遣

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）21- 0067- 02

隨著我國市場經濟的深入推進，勞務派遣作為一種靈活的用工形式，被越來越多的企業和組織采用，其中國有企業也越來越多地采用這種用工形式。這種用工形式打破了國企“鐵飯碗”的用工模式，搞活了企業用工的形式。

1 勞務派遣的概念

勞務派遣是指勞務派遣單位和用人單位之間簽訂了勞務派遣合同或者協議，由勞務派遣單位招聘工作人員并且派到用人單位工作。勞務派遣存在著派遣機構、用人單位和受派遣的勞動者3種主體，并且存在著三重的關系，分別是：勞務派遣機構與受派遣勞動者的關系，勞務派遣機構與用人單位的關系，用人單位與受派遣勞動者的關系。勞務派遣最顯著的特征就是勞動力的雇傭環節和使用環節相分離。

2 國有企業勞務派遣的現狀

（1） 國有企業勞務派遣員工數目比例較大。現在，大多數國有企業為了降低成本負擔，提高業務工作效率，并且彌補管理上的不足，大量啟用勞務派遣員工，他們一般是在技術含量不高、可替代性很強的臨時崗位上進行工作。

（2） 勞動合同管理不規范。勞務派遣會因為勞動者的專業素質不高導致就業的穩定性有所下降，用工單位也可能借口“用工自”來逃避企業所需承擔的法律責任。多數國有企業存在“模糊用工”現象，對于勞務派遣的員工沒有指定合理的管理制度，并且在簽訂合同時對于合同的履行、變更等解釋不到位，引發勞動糾紛。同時，員工的進退機制不完善，造成國有企業對于關鍵崗位的人員引進力度不夠，退出機制又不順暢。

（3） 勞務派遣存在的缺陷。勞務派遣用工缺乏計劃導致隨意性很大，勞務派遣員工的對企業的歸屬感不強，對企業的認同感不足，導致企業難以進行統一管理，用工單位對派遣員工缺乏規范，并且存在差別待遇等情況。聘用制對員工不能產生良好的激勵作用，使得勞務派遣人員出現隊伍不穩定、粗放管理等情形。

（4） 基礎管理較薄弱。國有企業對于派遣勞務人員缺少整體的管理模式和用工策略，基礎管理工作比較薄弱，信息化水平不高，各種規范和規章制度不健全，用工風險等沒有完善的依據進行保障。

（5） 勞務派遣的風險分析。在勞務派遣過程中，如果勞務派遣單位不具備用工主體的資質，那么很容易使勞動者無法實現應有的權利；若在派遣過程中未履行正規的手續，派遣單位、用人單位和勞務派遣員工三者之間未能做到依法辦理相關手續，容易產生勞動糾紛；勞務派遣員工與用人單位合同到期后，由于企業未能及時獲知消息從而導致用人企業與勞動者之間形成了無書面合同的事實勞動關系。

3 加強國有企業用工管理的對策

（1） 加快標準化建設進度。國有企業應該牢固樹立依法用工理念，構建和諧穩定的勞動關系。要盡快制定規范化的組織結構標準，同時建立統一的崗位分類標準，實現人崗匹配，優化勞動組織方式，提高管理水平。必須堅持以人為本，企業決策者需要轉變觀念，對于勞務派遣工人和正式職工要一視同仁，充分認識到這兩者的有效組合是企業可持續發展的根本需要，他們都是企業財富的直接創造者，企業的發展成果要靠全體職工的共同努力。

（2） 加強勞務派遣工作的管理。通過科學預測和用工規劃，探索多種用工方式。可以根據企業的實際需要，采用彈性用工，合理選擇非全日制用工、勞務派遣用工、外包服務等多種方式。同時，用工單位要積極參與勞務派遣工人的招聘和選拔工作，提供完善的培訓體系，提高勞務派遣工人的素質并且對他們進行良好的文化和專業培訓，提升整體的專業技能素質。然后，用工單位要構建積極和諧的勞動關系，邀請勞務派遣工人加入到工會或其他團體和組織，營造和諧的工作氛圍，創造勞務派遣工人的精神歸宿。

（3） 研究實行同工同酬。同工同酬是在新的企業用人環境下提出的有效解決正式職工和勞務派遣員工薪資差異狀況的方案。同工同酬包括4個方面：一是在同一崗位的勞務派遣員工和正式職工完成相同業績的，國有企業應該支付相同報酬；二是配置統一標準的勞動用品；三是勞務派遣員工要同正式職工一樣納入企業的社會保險和商業保險體系內；四是納入企業內部的住房分配或者補貼體系。實現同工同酬首先要明確同工同酬的范圍，做出明確的界定是保護勞務派遣員工權益的基礎。然后要明確勞務派遣單位與用人單位雙方各自的責任和義務。雙方需要通過相關協議來強制性明確對于勞務派遣員工的義務。其次，要加強行政部門的監督，勞動保障部門要對勞務派遣工人是否得到同工同酬的待遇進行主動的有效的監管。最后，要進一步深化國有企業的改革，強調觀念的改變和對市場經濟本質的認識，給予勞務派遣者同工同酬的待遇不僅僅是法律的規定，同時能提高勞動者的積極性，對于企業的發展有著重要的現實意義。

（4） 完善用工管理機制。對于不同地區以及不同崗位的員工要根據實際情況制定薪酬福利政策，要根據分類管理、明確責任、落實報酬的原則制定崗位薪酬的。同時對各類用工要根據合理性和有利于發展的原則，制定適合不同崗位的勞動合同。

（5） 加大社會保障實施的力度。社會保障體系是最基本的社會保障制度，我國2011年新出臺的《社會保險法》中，明確規定了社會保險的累計計算方法，這項規定為勞務派遣人員提供了有力的法律依據，加大社會保障的實施力度，為勞務派遣提供社會基礎。

4 結 論

勞務派遣的出現在我國是一種必然趨勢，既要肯定其合理性，又要盡可能避免其負面影響及消極作用。國有企業要完善內部相關制度，激發員工的積極性。此外，相關政府部門也要健全和完善勞務派遣法規，使勞務派遣這種用工制度能很好地解決我國的就業問題。

主要參考文獻

[1] 黃一千. 關于國有企業勞務派遣人員管理的思考[J]. 廣西電業，2005（12）.