國有企業(yè)績效考核管理辦法范文

導語：如何才能寫好一篇國有企業(yè)績效考核管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；人力資源；市場競爭

一、概述

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種以開發(fā)員工潛能為中心的科學管理模式。首先，績效管理強調以采用科學合理的方法來對員工的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定，從而在企業(yè)內部構建公平、公正的良好氛圍；然后，績效管理將評定結果與分配、晉級、人才選拔掛鉤，從而提高員工工作的積極性和主動性；最后，通過績效考核的結果，來指導企業(yè)后續(xù)的人力資源，從而及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。可以說，績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容。

二、實施績效管理的目的

1.提升國有企業(yè)的經濟效益

國有企業(yè)是國民經濟的重要組成部分，其不僅每年為國家繳納了大量的稅金，同時也為社會提供了龐大的就業(yè)崗位，可見國有企業(yè)發(fā)展水平的好壞對國民經濟有著重要的影響。但國有企業(yè)長期受到了計劃經濟的影響，只有不斷完善內部管理體系，才能從根本上提升國有企業(yè)的投入產出效益，才能提升國有企業(yè)的經濟效益。

2.促進國有企業(yè)的改革與發(fā)展

自從改革開放以來，國有企業(yè)開始了漫漫的改革發(fā)展之路，從國有企業(yè)內部普遍存在的“鐵飯碗”、“大鍋飯”思想就可以看出，內部工作效率滯漲成為了制約國有企業(yè)進一步發(fā)展的成因，所以堅持政企分開、所有權與經營權分離，并逐漸引入職業(yè)經理人現(xiàn)代化企業(yè)制度，成為了當前國有企業(yè)改革與發(fā)展的重要課題。而在這一過程中，建立、健全績效管理制度，以此來明確各崗位的職責，則成為了關鍵。

3.完善國有企業(yè)的企業(yè)文化建設

競爭是市場經濟的永恒話題，但在限制競爭以及“國家兜底”的情況下，無論是企業(yè)管理者還是普通員工，都容易出現(xiàn)缺乏競爭精神、工匠精神、創(chuàng)新精神的問題，從而在國有企業(yè)內部形成散漫自由、相互推諉等負面氛圍。所以，只有通過績效管理的鞭策作用，才能讓國有企業(yè)逐漸建立起直面市場風險的企業(yè)文化，以此來不斷增強企業(yè)管理者和員工的競爭意識。

三、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

績效管理屬于人力資源管理的范疇，人力資源管理制度的不斷完善在一定程度上促使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時諸多企業(yè)管理者也深刻意識到績效管理的重要作用。但在具體的實踐環(huán)節(jié)，還存在一定的問題，其主要體現(xiàn)于以下幾個方面：

1.績效管理落實不到位

對國有企業(yè)而言，該問題主要表現(xiàn)為推卸責任、工作效率低下、缺乏外界監(jiān)督等，究其原因，還在于績效管理與薪酬待遇、職務調整、職業(yè)發(fā)展相脫節(jié)，各項規(guī)章制度也僅僅是“寫在紙上、貼在墻上、掛在嘴上”，無法對企業(yè)管理者及員工構成有效的激勵和約束作用。或者將績效考核視為上級布置下來的任務，待需要檢查時，企業(yè)管理者才會去做這個工作，在人力資源部規(guī)定的表格上填表、打分、劃分等級，然后交表存檔，之后就沒有了下文。即便有，也是通過非正式談話的方式進行，這使得考核結果沒有真正服務于企業(yè)管理，同樣員工既不能從績效管理中獲得收益，又不會存在損失，這就使得績效管理工作流于形式。

2.對于績效管理的認識存在偏差

績效管理主要是一種注重過程的內部管理辦法，但因為其大多是以最終結果的形式反應出來，所以部分企業(yè)管理者就容易僅重視最終結果，而忽視了最終結果形成的過程。比如，國有企業(yè)的年度銷售指標、利潤指標、股權收益等結果，只是戰(zhàn)略目標的階段性體現(xiàn)，并不能表現(xiàn)出員工的素質和能力，如果抱著“不管怎么做，只看最終結果”的態(tài)度，勢必會導致員工的目光短視、行為短期，甚至出現(xiàn)損害企業(yè)長期利益的情況。可以說，只看重考核結果，而忽視了過程，沒有分解長期指標的考核，無疑是“殺雞取卵”。

3.考核后的相關問題未得到反饋

問題反饋是績效管理工作的重要內容，如何采取適當?shù)姆绞剑瑢⒋嬖诘膯栴}情況及時反饋給員工，成為了構成績效管理閉環(huán)的關鍵。從作用來看，其主要體現(xiàn)于三個方面：第一是使員工了解企業(yè)管理者和其他員工對他的真實評價，是其更清楚地知道自身的長處以及存在的缺點，從而對員工的思想和行為構成激勵作用；第二是幫助員工查找不足的原因，明確未來的整改方向，達到既能保持以往的優(yōu)勢，又能揚長避短的目的；第三是提高績效管理工作的公開化、透明化，并通過廣大員工的集體監(jiān)督，來促使績效管理工作得以不斷完善。但在實際工作中，企業(yè)內部往往存在輕視問題反饋的現(xiàn)象，這極大程度地削弱了績效管理工作的激勵作用和約束作用，甚至讓廣大員工覺得“考而不核”的感覺，嚴重挫傷了員工參與績效管理工作的積極性。

4.考核指標缺乏科學性

科學合理的考核指標，是充分發(fā)揮績效管理導向作用的前提。但部分國有企業(yè)在實踐過程中，存在考核指標模糊不清、目的不明確、生搬硬套的問題。一般來說，可將與員工工作成果直接相關的考核指標視為任務績效，而將與員工工作態(tài)度、工作表現(xiàn)相關的考核指標視為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也便于后續(xù)的操作和評價。比如，部分國有企業(yè)在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，這就使得績效考核不具備可操作性，得出的結果也與員工實際情況相去甚遠。

四、加強國有企業(yè)績效管理的對策

基于上述幾個方面的問題，筆者認為有必要進一步加強國有企業(yè)績效管理，以便于達成企業(yè)目標，并且對員工、部門和企業(yè)績效的持續(xù)提升。

1.提高企業(yè)管理者的素質

企業(yè)管理者的素質高低，直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展，高效的管理，可以激勵員工充分發(fā)揮潛能，從而幫助企業(yè)形成核心競爭力。特別是在市場競爭越發(fā)激烈的當下，產品和服務同質化嚴重，同類企業(yè)在技術、設備等方面的差異性越來越小，因此國有企業(yè)要想在市場經濟的大潮中嶄露頭角，就必須苦練“內功”，以提高企業(yè)管理者素質的方式來促進內部管理水平的不斷提高。（1）人品：能力固然重要，但人品是成就事業(yè)必不可缺少的條件。一個整日小肚雞腸、多疑、見不得別人好的人，即使身居要位也不會長久。作為企業(yè)管理者要想實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，還需要以正直的人品作為依靠。（2）責任心：作為各項工作的管理者和引導者，企業(yè)管理者只有積極發(fā)揮自身的主觀能動性，絕不簡單應付和輕信盲從，以認真對待每一項工作，勤于思考，善于總結，才能探索出符合企業(yè)實際情況的管理途徑。（3）善于學習：企業(yè)管理者要想提高管理能力，必須要勤于學習，與時俱進，以更加精通的專業(yè)知識和業(yè)務能力去影響下屬，從而有效彌補知識陳舊、思想老化等方面的問題。

2.建立、健全良好的考核機制

績效管理是企業(yè)的一種持續(xù)性管理辦法，通過及時地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，才能使其更好適應企業(yè)的發(fā)展。所以，要正視績效管理工作中的諸多弊端，以在謀求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的同時，對具體的管理辦法進行有效的創(chuàng)新，確保該項工作的有效開展。需要注意的是，績效管理應該始終堅持服務于企業(yè)目標的原則，而并非單純將其視為賞罰的依據(jù)，確保在結合企業(yè)實際情況的基礎上，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分析、落實，由總體部分追溯到個體部分，通過每個不同層次的績效來達到企業(yè)的整體績效指標。由此可見，企業(yè)和員工是密不可分的，只有不斷促進企業(yè)和員工的進步，以制定出相符實際情況的考核制度，才能實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏局面。

3.建立好的溝通渠道

有效的溝通對企業(yè)的發(fā)展十分必要，在績效管理的過程中，從考核的設定到考核的落實以及信息反饋，都需要相關人員進行相互的溝通，從溝通中，謀求制度的完整。通過有效的溝通，才便于企業(yè)管理者了解到各員工的真實情況，才能運用合適的管理辦法進行考核，這些均是保證考核結果真實性和有效性的基礎。當員工對考核結果存在意見或異議時，企業(yè)管理者要對異議、意見予以重視，如確定的確存在問題時，要立即進行完善，以充分體現(xiàn)績效管理的公平、公正。有效的異議可為后期的考核工作打下堅實基礎，減少錯誤的發(fā)生率。對于異議表述可實行面對面的會談或是相關的文件遞呈。經常性的指導能夠有效地完善其管理制度，對于管理制度中存在的相關問題可定期開會進行商討，這樣在運用中才會減少其錯誤的發(fā)生率。另外，為避免企業(yè)內部出現(xiàn)溝通渠道不暢或信息孤島的問題，還需要考核者與被考核人員進行有效的溝通，考核者要傾聽被考核人員的真實想法，對于考核過程中存在的相關問題，考核者要做出相應的記錄，以便在后期考核中對于考核制度的更新，這樣才能真正凸現(xiàn)績效管理在企業(yè)中的重要性。

4.以績效管理來完善激勵措施

績效管理要講求激勵和淘汰雙管齊下，國有企業(yè)要有科學完善的評價系統(tǒng)，能正確、公平、公正地評價員工的工作成績，考核方法要將定性與定量二者相結合，不能為了考核而考核，要讓考核真正有激勵作用，員工能通過績效管理的實施和工作考核實現(xiàn)部分淘汰、部分獎勵，確保企業(yè)與員工的互動關系，真正讓績效考核制度規(guī)范化、科學化，讓員工的貢獻獲得公正的待遇。另外，員工績效評價結果可用于多個方面，根據(jù)績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內部形成一種公平的氛圍和環(huán)境，以激勵員工提高績效水平，從而凝聚員工。比如，在薪酬發(fā)放上，企業(yè)可根據(jù)全年績效考評等級與工資等級提升緊密掛鉤，使員工看到未來的希望和努力的方向，還可以在評優(yōu)、評先、培訓開發(fā)、職業(yè)發(fā)展、職位晉升等多方面體現(xiàn)員工績效評價的結果。五、結束語綜上所述，如果將外部市場競爭視為國有企業(yè)發(fā)展過程中面對的機遇和挑戰(zhàn)，那么強化績效管理，則是讓企業(yè)直面市場競爭和充分把握發(fā)展機遇的有效辦法。所以，績效管理工作要始終堅持以完善的管理制度來起到推動作用，進一步提高員工的積極性、主動性和企業(yè)的核心競爭力，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

參考文獻

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薪酬管理是人力資源管理核心模塊之一，對企業(yè)而言是吸引、保留及激勵優(yōu)秀人才的核心方法，對個人而言是得到生存資源，獲得自我價值認可的重要乃至唯一手段。薪酬管理問題在企業(yè)的發(fā)展中有著不可忽視的作用。在市場經濟和全球經濟一體化背景下，傳統(tǒng)的薪酬管理已經難以適應企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，這一點目前在國有企業(yè)薪酬問題中的表現(xiàn)由為突出。

2.相關概念和范疇

相關概念和范疇的界定和國內外學者的相關理論研究，是本文研究的現(xiàn)實基礎。

2.1崗位評價和績效考核

崗位評價（Job--Evaluatino）也稱工作評價，本文將崗位評價定義為：在崗位分析的基礎上，以具體的崗位為評價客體，通過對崗位責任的大小、工作任務、繁簡難易程度以及所需任職資格條件等進行評價，對影響崗位薪酬的各個要素進行測量，測定出各崗位的相對價值大小，最終為解決各種工資問題和薪酬的分配提供依據(jù)。。本文將績效考核（performance examine）界定為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面影響的過程和方法。

2.2崗績合一與薪酬管理

在企業(yè)管理中通常有幾種類型的薪酬模式，不同企業(yè)、不同發(fā)展階段、不同崗位有不同的使用。常見的薪酬管理模式主要是崗位導向的薪酬模式和績效導向的薪酬模式。"崗績合一"薪酬模式是在崗位評價和績效考核的基礎上確定企業(yè)員工薪。本文將薪酬管理定義為：企業(yè)在國家宏觀調控的工資政策范圍內，靈活運用各種方法和手段，指定各種激勵措施與規(guī)章制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)作出貢獻。

3.我國國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

目前我國國有企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題如下：

3.1崗位工資不能正確反映所在崗位的價值

在國有企業(yè)中，行政職務的大小，學歷職稱高低，工齡對工資具有決定性的影響，有些從事艱苦崗位的一線職工，工資與其他員工的工資差距很小。對不同崗位的價值重要性基本沒有界定，員工因為級別不同而獲取不同的薪酬，由于級別評定只與學歷、職稱有關，所以能力強而學歷低的核心骨干會感到極度不公平，也不利于調動年輕員工的積極性。

3.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系

員工積極性的調動、工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關。國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經驗判斷為主的績效考核手段，在定量鑒定勞動差別方面缺少依據(jù)，不能正確體現(xiàn)勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動環(huán)境的價值，職工個人的收入與貢獻大小聯(lián)系不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促進員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作。

3.3對薪酬管理重視程度不夠

現(xiàn)在很多國有企業(yè)的管理者都將薪酬看做是企業(yè)成本的一大部分，對薪酬在企業(yè)發(fā)展過程中作用的重要性認識不足，忽略了薪酬與員工積極性和員工激勵的關系，沒有認識到薪酬與企業(yè)績效的緊密關聯(lián)。在企業(yè)處于危機時期時，第一反應是減少成本，他們認為只要控制好企業(yè)的成本就可以使企業(yè)渡過難關。

4.加強國有企業(yè)薪酬管理問題的對策建議

4.1 建立以崗績定薪的薪酬管理系統(tǒng)

針對在國有企業(yè)中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響的缺陷，建立以崗績定薪的薪酬管理系統(tǒng)，不僅可以體現(xiàn)崗位自身的價值，把職務、職稱作為調整崗位工資的外在因素，而且通過績效考核提高員工的工作熱情。將薪酬管理體系建立在"崗績"的基礎上，并結合崗位目標，使薪酬制度成為一種有效的激勵手段和控制方式。

4.2制定嚴密可行的薪酬分配考核辦法

建立規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，制定基于績效的薪酬制度，將績效與崗位相結合，更好的發(fā)揮薪酬的激勵功能。基于績效的薪酬管理制度是薪酬管理和績效考核的有效統(tǒng)一，薪酬主要體現(xiàn)了企業(yè)對員工的付出和物質承諾，績效體現(xiàn)了員工對企業(yè)的付出和行為承諾。

4.3加大薪酬管理的宣傳力度

在企業(yè)中，員工與員工之間的薪酬級別是不同的，應加大對企業(yè)薪酬管理辦法、管理制度等相關文件的宣傳和執(zhí)行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，自己的表現(xiàn)能拿多少報酬，這樣有利于提高員工之間的競爭度，從而激發(fā)員工的工作熱情，促進工作創(chuàng)新，提高工作效率，達到節(jié)約成本、增儲創(chuàng)效。其次，員工了解自己薪酬的來龍去脈，會減少因問題而上訪的機率，從而有利于企業(yè)隊伍的穩(wěn)定。

5.結論

目前我國國有企業(yè)在薪酬管理方面，面臨諸如崗位工資不能正確反映所在崗位的價值，缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，對薪酬管理重視程度不夠等問題，國有企業(yè)應該在"崗績合一"的基礎上，建立以崗績定薪的薪酬管理系統(tǒng)，增強企業(yè)競爭力，謀求健康迅速發(fā)展。

參考文獻：

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摘 要 當前，要提升企業(yè)競爭力，有效的績效管理是關鍵，是石油企業(yè)進一步深化轉機換制、提升核心素質的重要環(huán)節(jié)。文中就人事部門如何有效推進全員績效考核等問題進行了簡要論述。

關鍵詞 石油企業(yè) 人事部 績效考核

近年來，績效考核作為企業(yè)加強人力資源管理的有效手段和工具，受到越來越多國有企業(yè)的青睞和重視。由于發(fā)展環(huán)境、企業(yè)基礎和文化氛圍的不同，石油企業(yè)必須探索出適應自身特色的人力資源績效考核管理辦法，才能更好地服務于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一、何謂全員績效考核

所謂的全員績效考核就是考核的一種方式，主要是從考核的幅度和深度的范疇來定位，全員績效考核是針對企業(yè)的全部成員實施績效考核，這里包括了更多的層面，如果單從人員職務縱向劃分，全員績效考核中的全員是上至企業(yè)總裁(有些企業(yè)是也包括董事長的)，下至最前線的員工，如果從組織層次上劃分，是包括各個部門和具體成員的考核。目的是做到“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)”不僅僅是從公平的角度出發(fā)，更多的是想通過此手段達到激發(fā)員工潛能，激活企業(yè)生產力的目的。

二、當今形勢下石油企業(yè)績效考核中流露的弊端

績效考核理論被引入實際運作以來，眾多學者和企業(yè)治理者將該理論方法作為解決國企問題的法寶之一。然而，績效考核理論在實際運行過程中效果并不明顯。我國的石油企業(yè)作為特大型國有企業(yè)，在進入21世紀以后，更凸現(xiàn)了績效考核制度的滯后所帶來種種問題。首先，由于國有企業(yè)收入不高、用人機制不活，考核激勵手段無力，致使企業(yè)里人才留不住、招不進。其次，企業(yè)員工的年齡和知識結構相對老化，同時又缺乏績效考核為人力資源的開發(fā)提供依據(jù)，使人才缺乏合理流動。再次，由于企業(yè)經營者與企業(yè)經營好壞之間缺乏有效的考核手段，經營者普遍缺乏緊迫感和創(chuàng)新意識。最后，績效考核方法簡單死板、效率低下；考核結果不科學，與管理人員的使用存在脫節(jié)現(xiàn)象；群眾對考核工作認可度下降；考核管理只注重效益考核而忽略業(yè)績輔導。

三、人事部門如何有效推進全員績效考核

（一）分步實施，逐步全面推開

石油石化企業(yè)的績效考核牽涉到組織成員的切身利益，實施過程中存在不可控因素，因此，應該系統(tǒng)設計方案，分步實施。對于初次實施績效考核的企業(yè)尤為重要。方案設計完成，選取試點部門運行，在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題及時修整方案，繼而全面推開。

（二）建立績效與時俱進的考核目標

首先，要召開績效動員會。闡述考核將采用的方法，績效考核的實施部門、參與人員需要員工配合的地方以及考核的最終目的等，營造一種企業(yè)很重視的氣氛。其次，一定要立足于促進員工發(fā)展的考核動機。考核會涉及到很多方面的問題，包括薪酬、培訓、晉升、職業(yè)發(fā)展等，但歸根到底應該是為了員工的發(fā)展，需要員工的理解和支持。考核不是目的，只是改善績效的手段。最后，一定要將考核結果加以應用。目前，大多數(shù)企業(yè)進行績效考核的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上對績教成績的應用包括以下六個方面：薪資的調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工的職業(yè)發(fā)展。

（三） 積極應用現(xiàn)代績效考核軟件系統(tǒng)，推進全員績效考核

為了有效推行全員績效考核，現(xiàn)代企業(yè)人事部門還要借助現(xiàn)代軟件系統(tǒng)，以提高績效考核工作的效率，促進全員績效考核工作的開展。其考核系統(tǒng)應是針對企業(yè)特點，由企業(yè)自己定義績效考核項目和績效考核類的平臺。能夠滿足企業(yè)各個崗位績效考核的要求、能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定可靠、靈活易用的考核系統(tǒng)。節(jié)約每次績效考核的人力、物力投入，提高考核效率。對不同考核對象：職務、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側重。滿足各種考核模式，滿足企業(yè)全員績效考核的需要。通過現(xiàn)代績效考核軟件系統(tǒng)為企業(yè)全員績效考核的實施提供科學的平臺，促進企業(yè)全員績效考核的實施。

（四）有機的將經濟責任制和績效考核相結合

經濟責任制作為車間的考核依據(jù)，只有它準確了才能保證考核的準確。分步細化的形式對各種能夠預見的情況都進行描述是保證考核考核良好進行的中流石匠柱，將它和績效考核有機的結合既發(fā)揮了績效考核的長處又保證了新事物運行時的熟悉感。讓績效考核順利得以進行。

（五）分類考評，關注過程

對全體員工進行合理分類是實施考評的前提。根據(jù)崗位的關鍵職責，可將全體員工分為不同類別。不僅要注重對工作結果的考評，更要關注對工作過程的考評。只重結果不重過程肯定不會有好的結果，因為結果是過程的積累，就如不能正確地做事，就談不上做正確的事一樣。

（六）跟蹤管理，協(xié)調反饋，促進公平、公正

跟蹤管理與協(xié)調反饋是績效管理能否持續(xù)有效運行的重要環(huán)節(jié)。實施跟蹤管理就是發(fā)約人定期了解受約人業(yè)績指標完成情況，對受約人進行相應的指導與幫助，防止和糾正業(yè)績考核中出現(xiàn)的虛假行為。如被考核者對考評結果存有異議，可向考核者提出，雙方協(xié)商解決，協(xié)商未能解決，被考核者應首先向隔級主管申訴，如仍未予解決，可向廠（處）考核辦公室反映。

參考文獻：

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    論文摘要:分析國有企業(yè)人力資源管理存在的問題,提出了解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對策。 

    0 引言 

    隨著社會的進步和經濟的發(fā)展,人力資源作為企業(yè)最寶貴的資源,在企業(yè)經營管理中所起的作用越來越大。作為我國國民經濟支柱的國有企業(yè),要想在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展,就必須要重視人力資源管理。近幾年來,國有企業(yè)大量高素質人才流動到了私營企業(yè),形成了單方向的人才流動即人力資本的流失,給企業(yè)帶來了巨大的損失,制約了國有企業(yè)的發(fā)展。 

    1 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題 

    1.1 人力資源管理觀念落后 長期以來,我國對人力資源以及人力資本的特性及其對企業(yè)業(yè)績的影響作用,缺乏深入細致的研究,對人力資源的管理與開發(fā)采用的是粗放的、放任自流的方式,僅停留在“人事管理”上,普遍忽視人力資源的資本性,忽略員工作為個體的能動性,對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步,對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺,忽略或輕視用績效考核系統(tǒng)科學對待人才及人才成就,以致一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與管理的保障、投資、績效考核體制。雖然有的國有企業(yè)也在組織結構上設立了人力資源部,但經營者的觀念上還未完全從人事管理轉變到人力資源的管理上來。 

    1.2 激勵機制的不靈活或失效,挫傷了人力資本的積極性 激勵不足是目前國有企業(yè)中存在的最大問題。國有企業(yè)在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較私營企業(yè)仍有很大差距,而且沒有科學的設計好薪酬結構,并有效地和員工績效掛鉤。另外,福利待遇有些也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果,諸如人員外流、企業(yè)員工出勤不出力導致企業(yè)效率低下等。 

    企業(yè)中的獎懲不分明,也導致員工認為干多干少一個樣,干好干壞一個樣,這就大大挫傷了人員的積極性和主動性,使得員工帶著情緒干活,造成了企業(yè)效率的低下。 

    1.3 競爭、考核、監(jiān)督措施難落實 國有企業(yè)經營者由企業(yè)上級主管部門任命,自然其考核工作也主要由上級主管部門進行。這種考核制度,其考核的標準偏重于政治素質、忽視經營素質的要求,其考核的時間跨度長,往往起不到必要的及時的監(jiān)督作用,績效考核系統(tǒng)的欠缺,使考核本身缺乏科學依據(jù),自然也不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提基礎作用,當然也談不上對人力資源的開發(fā)管理起到促進作用。 

    1.4 選拔機制有欠缺 有一個好的領導是國有企業(yè)解困與發(fā)展的前提條件,特別是在目前國有企業(yè)存在制度方面缺陷的情況下。如果有一個素質高、能力強、懂市場、想干事業(yè)的企業(yè)經營者,可以彌補企業(yè)制度上的缺陷,使企業(yè)在現(xiàn)行體制下得到生存與發(fā)展的空間。反之,如果企業(yè)沒有一個好的領頭人,企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。按照《公司法》規(guī)定,企業(yè)高層管理者應該由企業(yè)董事會選擇,但現(xiàn)在大部分國有企業(yè)和國家控股公司,仍然沿用計劃經濟體制下的企業(yè)干部管理辦法,企業(yè)經營者由上級組織部門任命。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業(yè)的用人標準在許多方面有差異,這種用人機制對企業(yè)高層管理者的行為要求也不同于市場經濟下企業(yè)發(fā)展的要求。而高層管理者的選拔必然影響到企業(yè)人力資源的選拔任用、績效考核、激勵約束上來。 

    1.5 缺乏急需的人才 在人力資源被高度重視的知識經濟時代,作為國有企業(yè)來說,制度的變革導致以往吸引人才的環(huán)境喪失。越是急需越是缺乏,在國有企業(yè)中由于觀念及制度的落后,導致人才流失嚴重。企業(yè)發(fā)展急需的經營者、科技人才,甚至是骨干技術工人都嚴重缺乏,而另外一些崗位又普遍存在冗員,這使得人才強企的戰(zhàn)略難以落實。 

    2 完善國有企業(yè)人力資源管理的對策 

    2.1 建立健全科學的績效考核體系 如前所述,績效考核是人力資源管理的核心職能之一,為各項人事決策提供客觀依據(jù)。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價,才能認定員工的業(yè)績貢獻,改善員工的工作方法,激發(fā)員工的創(chuàng)新精神,開發(fā)員工的潛在能力,最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。而績效考核體系則是為實現(xiàn)這一目的而將考評主體、考評對象、考評要素、考評標準、考評辦法、考評程序等要素組成的一個互相聯(lián)系的整體。成功的績效考核體系必須有效度、有信度,并具備敏感性、可接受性和使用性。 

    2.2 強化薪酬體系的公平與合理 薪酬是對員工工作的一種認可,它將組織目標和個人的追求和期望聯(lián)系了起來。國有企業(yè)要想使薪酬系統(tǒng)更為有效,必須注意四個方面的問題:足以滿足基本需要;與外部勞動市場比較是公平的;在組織內部是公平的;對組織中每一名成員的待遇考慮其個人需要。因此,我們在決定薪酬體系構成時要掌握四個原則:基本生活需要應有足夠的體現(xiàn);薪酬各組成部分必須與員工相應部分的勞動數(shù)量和質量對等;對應于生活勞動部分的薪酬應占主要比重;薪酬所有組成部分均應與效率、質量等經濟指標相聯(lián)系。薪酬的公平對國有企業(yè)有著非常重要的價值,它可以改變員工對工作的投入程度,可以改變員工對于自身投入的知覺,如果該環(huán)境總是使人感到受到了不公平對待,最激烈的解決方法就是離開那個環(huán)境。對于國有企業(yè),薪酬除了要確保員工的工作安定,保證勞動力的再生產,更要能有助于提高員工的能力。 

    2.3 完善企業(yè)經營者選拔、管理機制 經營者是企業(yè)決策者、領導者和指揮者,是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)發(fā)展的帶頭人,因此也是我國經濟社會發(fā)展的重要力量。成長在我國轉軌時期這一特殊環(huán)境中的企業(yè)經營者,比市場經濟國家的企業(yè)經營者壓力更大、負擔更重,尤其是國有企業(yè)的經營者擔負著企業(yè)解困和發(fā)展的兩副重擔,他們要付出超出常人數(shù)倍的精力,承擔以往無法想象的責任和風險。因此,政府應切實認識國有企業(yè)經營者的重要性,建立起培養(yǎng)、選拔和使用企業(yè)經營者的機制,給予他們合理的報酬、發(fā)揮的空間,讓企業(yè)家經營企業(yè),而不要政企不分、官企不分。 

    對企業(yè)經營者的選拔、管理,要有市場參與的因素,而不能沿用以往上級主管部門行政認定的方法。政府可以按市場經濟的要求選派代表參與國有企業(yè)的人才選拔、培育和使用,將組織部門對他們政治素質的考察與董事會對他們工作能力和工作業(yè)績的考核結合起來,取消企業(yè)干部的行政級別,徹底打破“官本位”,改變企業(yè)經營者的上級任命制為從企業(yè)家市場上公開招聘與挑選,再用健全的考核、激勵、約束機制來推動經營者的管理行為。具體可以通過公開考核招聘、制定經營者薪酬激勵制度、健全企業(yè)經營者約束機制等方式。 

    2.4 建立科技人才開發(fā)體系 對于國有企業(yè)人力資源方面存在的問題,從國有企業(yè)的現(xiàn)狀來看,整體人才結構不合理,嚴重缺乏兩類人:一是企業(yè)經營者,一是科技人才。對于企業(yè)經營者,前文已專門探討了他們的選拔、管理機制。對于科技人才,我們知道尤其是高科技人才是當今企業(yè)人力資源中的關鍵力量,企業(yè)的興衰與企業(yè)是否擁有一批科技人才,是否能發(fā)揮科技人才的作用,有著直接的關聯(lián)性。現(xiàn)在科學技術的發(fā)展速度日益加快,新技術不斷涌現(xiàn),市場競爭優(yōu)勢更加依賴于企業(yè)的創(chuàng)新能力,企業(yè)經營也更為需要綜合型的、既有經營管理能力又有技術創(chuàng)新能力的人才。因此,科技人才隊伍的建設、科技人才的開發(fā)也就成了國有經濟發(fā)展的關鍵工作。政府不僅要重視企業(yè)的經營者,同樣要重視企業(yè)的科技人才。通過機制的創(chuàng)新,最大限度地激發(fā)和調動科技人才進行技術開發(fā)與創(chuàng)新,并將其轉化為現(xiàn)實生產力的主觀能動性。只有建立和完善了科技人才的使用和激勵機制,才能最大限度地調動科技人才進行科技開發(fā)和創(chuàng)新的主觀能動性,才能形成與國有經濟發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人才開發(fā)機制。 

    現(xiàn)代企業(yè)的競爭,實際上就是人才的競爭。所以,國有企業(yè)想要在激烈的市場競爭中取得可持續(xù)發(fā)展,就應該有效解決好人力資源管理中所存在的問題,不斷提高人力資源的管理水平。 

    參考文獻: 

篇5

關鍵詞：企業(yè)　績效考核　特色做法

1.　績效考核管理特色做法

山西焦化集團有限公司是一家對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、精細化工、化肥、甲醇、對外參股等為一體的煤炭綜合利用企業(yè)，為國務院確定的　520戶國家重點企業(yè)、全國82家循環(huán)經濟試點企業(yè)和山西省重點發(fā)展的優(yōu)勢企業(yè)之一，是山西焦煤集團的子公司。甲醇廠作為股份有限公司下設的10個二級單位之一，現(xiàn)有員工449人，目前擁有一套年產20萬噸焦爐氣配水煤氣、弛放氣提氫生產甲醇裝置，主要生產裝置10余套，工藝路線屬國內首創(chuàng)，主要產品精甲醇質量符合GB338-2004和美國標準（O-M-232E）AA級品。

甲醇廠現(xiàn)有的生產裝置有幾項顯著特點：一是連續(xù)性強，一個局部處理問題可能導致全線停車；二是無備機設備多，要求有更高的管理水平；三是危險因素多，有兩個重大危險源；四是工藝復雜，反應有物理的，也有化學的，一個轉化氣體的換熱穿插轉化系統(tǒng)、凈化氣脫硫系統(tǒng)、精餾系統(tǒng)；五是新裝置要探討與研究的課題多。甲醇廠把全廠和公司的利益緊密聯(lián)系在一起，將績效考核管理與安全生產相結合，兩促進兩相宜，近幾年均在績效考核管理下勝利完成每年各項工作目標。

1.1　工作數(shù)量化、指標化。對生產、安全、設備及管理工作數(shù)量化、指標化，全部納入甲醇廠績效考核，各項工作均有工作要求、檢查標準、考核結果，廠級、車間級、班組級嚴格執(zhí)行績效考核制度，通過客觀、公正的考核、評價，真正達到以績促效、績效結合的管理目標；健全目標責任體系，全面實施成本核算管理。以“實現(xiàn)經濟運行”為主線，依據(jù)公司考核的各項經濟指標，明確建立廠級、車間級、班組級“三級”目標責任體系，分解可控費用指標，實行嚴格細致的考核管理辦法，將目標管理、考核排名與績效問責有機結合，有效實現(xiàn)“三級”成本核算與控制。

1.2　管理制度全面化、過程化。制定《甲醇廠績效考核辦法》，完善基礎管理考核制度，橫向到邊，縱向到底。為了提高設備管理水平，強化車間的主體責任意識，改善設備的安全運行狀況，制定了《關鍵、主要傳動設備考核及現(xiàn)場備機、倒車檢修、設備漏點和缺陷處理情況的管理辦法》、《甲醇廠傳動設備運行周期考核辦法》，建立關鍵、主要傳動設備檢修周期臺賬，記錄運行時間和停機倒車原因，每月根據(jù)設備實際運轉周期嚴格考核，設備運轉周期明顯提高。

1.3　隱患排查全方位、日常化。認真貫徹“安全第一，生產第二”的指導思想，緊緊圍繞“安全生產零事故、生產時間零影響、停車檢修有計劃”的目標要求，開展多種形式的績效考核檢查，夯實安全生產管理基礎。第一，堅持執(zhí)行“領導跟班制”，確保現(xiàn)場時時有領導、事事有人管。第二，強化安全質量責任制考核，確保實施到位。修訂全廠安全生產責任制，細化崗位職責，實現(xiàn)“沒有一個沒有責任的人，沒有一件沒有責任者的事”；逐級簽訂《安全目標責任書》，明確責任與分工；強化各單位的安全質量考核，使各項工作指標化、數(shù)量化。第三，嚴格專項績效考核檢查，尤其對現(xiàn)場檢修、開停車作業(yè)的監(jiān)管、監(jiān)護，實現(xiàn)安全檢修、安全作業(yè)。第四，加強日常績考核檢查，由廠領導帶隊，每周組織現(xiàn)場績效檢查、組織節(jié)前安全綜合大檢查、開展防洪防汛專項檢查等，實行“整改通知單”制度，嚴格回執(zhí)。

1.4　考核內容深層次、專業(yè)化。甲醇廠把績效考核管理建設與專業(yè)管理結合起來全面推進，積極提升專業(yè)管理水平。

強化指標的考核與管理。以廠控工藝指標為重點，密切關注工藝運行。對23項廠控指標（包括公司控指標10項），以指標值為對照標準，嚴格控制各項工藝指標，調整操作，指導生產，提升管理。

加強設備維護與保養(yǎng)。重點強化設備維護保養(yǎng)工作，提高主要生產裝置的安全連續(xù)運行能力，穩(wěn)定生產，降低成本。強化五級巡檢，重點加強操作工和保全工的巡檢，所有巡檢查出的缺陷列入缺陷臺帳，并適時組織處理，保障了設備安全穩(wěn)定運行；積極探索設備運行特點，針對不同的設備特點確定不同的包機維修模式，確保了全廠主要、關鍵設備的無故障運行。

2.　績效考核管理辦法新舉措

為實現(xiàn)“優(yōu)化系統(tǒng)運行、提高產品質量、降低生產成本、確保安全穩(wěn)定、創(chuàng)造經濟效益”的目的，進一步強化生產管理，加大內部挖潛，甲醇廠在原有的績效考核管理辦法與實施細則上，制定新辦法，實行新舉措：

增加了考核力度，強化了考核指標。最主要是突出關鍵業(yè)績指標考核，主要包括“內部利潤、產量、噸甲醇加工費”三項考核。

嚴格事故與違紀違法事件的處理。凡當月發(fā)生一般及一般以上安全、質量、環(huán)保事故以及違紀違法事件，否決該單位當月全部績效工資，并按公司、甲醇廠相關規(guī)定予以處理。

考核辦法。關鍵業(yè)績考核根據(jù)專業(yè)分工，分別由專業(yè)科室負責考核，其他科室配合，每月末報績效考核辦公室。

篇6

（一）避免績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

企業(yè)績效目標、部門績效目標和個人績效目標缺乏一致性，即使個體業(yè)績都不錯，團隊整體業(yè)績也很難良好。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每個員工身上，促使每個員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任關鍵。

（二）注重績效考核指標設置的科學性

作為績效管理應該主要抓住關鍵業(yè)績指標，針對不同部門、不同員工建立個性化的績效考核指標，將部門或員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對部門或員工行為的引導作用。

（三）提高績效考核結果公平性

國有企業(yè)一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準確的衡量出部門或員工之間的差距。這是因為績效指標考核標準的不同層次沒有量化細分，導致考核的操作性差、不科學，結果是只要不出安全事故，就大家都一樣，從而極大地挫傷中層管理者和員工的進取心。

（四）綜合運用績效考核結果

每年年末，忙忙碌碌地進行年終績效考核工作，大多只是走走過場，搞形式主義。考核結果與薪酬兌現(xiàn)、職務任免不掛鉤，只要不發(fā)生責任事故，都一視同仁，拿差別不大的績效工資。正因為沒有將考核結果運用到中層管理人員的任免、獎懲中去，最終導致績效考核成為擺設。

二、個性化績效管理體系構建的具體考核內容

績效考核指標體系大體劃分為五個類別，分別是民品經營單位、軍品生產單位、科研部門、職能部門和個性化考核單位。不同的類別考核重點不同，按照各職能部門和二級單位的核心使命和職責定位制定不同的績效考核指標體系。

（一）民品經營單位

圍繞民品經營單位的經營效果和發(fā)展質量為核心，主要考核指標包括利潤（直接效果）、全員勞動生產率（人均效果）、EVA改善度（資本成本效果），從不同角度考核經營效果。同時，考核民品經營單位現(xiàn)金凈流量、成本費用率、應收賬款占用資金、存貨占用資金、工資增長率、資產保值增值率，保證其獲得有發(fā)展質量的利潤。另外，從能力建設、市場開拓、產品研發(fā)、人才隊伍建設等短板上對其發(fā)展任務進行考核。

（二）軍品生產單位

根據(jù)軍品生產單位以完成軍品生產任務為核心職責的特點，以生產計劃完成情況主導，重點考核生產進度，同時考慮產品質量、生產安全、成本降低、能源節(jié)約、民品創(chuàng)收等指標。

（三）科研部門

以引導主動開拓市場、完成研制計劃、促進科研立項、加快科研成果的轉化，同時要注重人才隊伍的建設與培養(yǎng)，提高整體研發(fā)能力，重點考核其爭取外部科研經費投入、科研項目研制進度、重大核心技術攻關和取得的技術成果。

（四）職能部門

圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標、管理水平的提升、承擔的管理職責、重點成本的控制以及當期的重點任務等，確定不同職能部門對應的個性化考核內容，例如財務金融部爭取財政資金、減免稅費，法律事務辦公室清理應收賬款，生產管理部降低存貨資金占用等。

（五）個性化考核單位

考慮其自身不同特點和職責定位不同，個性化設計符合自身的考核指標體系，例如動力企業(yè)考核保障生產用電、用水、用氣的供應，采購中心考核按時、保質采購原材料等物資。

三、逐步建立完備的績效管理制度

（一）緊扣企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標任務，圍繞企業(yè)發(fā)展主線，制定企業(yè)績效考核與薪酬管理辦法，明確績效考核的原則、考核范圍、考核內容、考核組織機構、考核責任分工、考核時間以及績效考核結果的應用

（1）年度績效考核責任書的制定。職能部門根據(jù)部門職責分工，分解落實企業(yè)年度績效考核責任書、職代會工作報告、工作計劃等企業(yè)年度績效目標，并將部門年度工作計劃作為其年度績效考核責任書考核內容，確保績效目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致。民品經營單位和軍品生產單位、科研部門、個性化單位以年度全面預算報告為基礎，同時將個性化發(fā)展任務納入年度績效考核責任書。各職能部門及二級單位根據(jù)員工崗位職責，分解落實本部門年度績效考核責任書內容，確定員工年度績效目標任務，確保績效考核壓力傳導到位。

（2）績效考核方式及工作流程。針對績效考核指標的特點，分別采取月度和年度考核的方式。月度考核指標，即期考核即期兌現(xiàn)，根據(jù)有一份收入，就有一份考核的原則，充分發(fā)揮績效考核的激勵與約束作用，將績效考核結果應用到薪酬分配中，月度考核結果與單位工資總額、單位負責人雙掛鉤。年度考核指標，年終一次考核年度績效責任是完成情況，考核結果與年終績效獎勵掛鉤。企業(yè)成立績效考核與薪酬管理辦公室，設在人力資源部，統(tǒng)籌負責績效考核與薪酬管理的日常工作，負責組織完成年度績效考核書的簽訂。各考核部門各司其職，在其職責范圍內提出其管理的考核指標的目標要求和考核評價意見，報送人力資源部匯總后反饋被考核單位考核結果。

（二）制定綜合管理要求檢查考核辦法，推動管理精細化

為規(guī)范企業(yè)各項基礎管理工作，促進各項管理要求的有效落實，應當制訂企業(yè)綜合管理要求檢查考核辦法，從計劃管理、生產管理和設備管理、現(xiàn)場管理等多個方面，多個考核點位提出管理要求，并開展全方位的檢查考核。

考核部門按責任分工每月對考核事項開展檢查考核，且不少于2次，次月5日前匯總考核結果報送人力資源部。考核結果每扣減1分，單位變動工資總額扣減XXX元，單位負責人變動工資減少XXX元，扣減的工資在次月工資審批中體現(xiàn)。

四、個性化績效考核管理體系實施效果

通過個性化績效考核管理體系的有效運行，提高了全體員工的工作積極性和主動性，提升了企業(yè)各層級的執(zhí)行力，促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：

（一）提升了管理水平，促進了企業(yè)績效目標實現(xiàn)

個性化績效管理體系的運行，細化了基礎性管理工作的考核，進一步引導中層管理人員和普通員工做正確的事和正確地做事。解決了以往普遍存在的執(zhí)行力薄弱、執(zhí)行不到位的問題，改善了各工作單元之間的協(xié)作能力，全年企業(yè)成本費用大幅降低，同時個性化績效管理體系在各個層級的實施，間接為企業(yè)創(chuàng)造利潤，切實地提高了企業(yè)的經濟效益。

（二）開展個性化考核激勵，充分調動員工工作主動性

新的個性化績效管理體系從過去的單一以罰為主的推動式工作理念，轉變?yōu)楠劻P結合、獎罰分明的工作機制，充分調動了員工工作的主動性，極大地地提高了工作效率效果。

篇7

關鍵詞 電力企業(yè) 績效管理 對策

中圖分類號：G449 文獻標識碼：A

一、績效管理在電力企業(yè)的重要地位

我們通常所定義的績效管理是指對于企業(yè)的各種資源進行合理的配置和充分的利用，并且通過這些措施獲得跟其他同行企業(yè)的競爭優(yōu)勢，達到企業(yè)能夠繼續(xù)長期健康發(fā)展的目的。它同時也是屬于企業(yè)對于管理人力資源的一種重要的方式。

二、電力企業(yè)績效管理存在的問題

（一）電力企業(yè)對于績效管理文化的缺乏。

從我國電力企業(yè)的整個發(fā)展歷程，我們可以看出，對于像電力企業(yè)這樣的關系國計民生的公共事業(yè)型的國有企業(yè)，它們一直以來都將技術的領先、產品的安全和可靠性作為企業(yè)的整個企業(yè)文化，往往將競爭優(yōu)勢、利益的最優(yōu)化、權利和責任分明的績效文化進行了忽略。這就讓我們看到目前包括電力企業(yè)在內的國有企業(yè)大部分都處于一個非常穩(wěn)定的狀態(tài)，不用擔心企業(yè)會破產倒閉，不用擔心效益不好、不用擔心沒有利潤。這樣的一種狀態(tài)，就讓企業(yè)在人員的管理上，出現(xiàn)了一些問題。在對于員工進行工作績效考核時，就出現(xiàn)了向沒有差異的方向發(fā)展的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象就營造了企業(yè)呈現(xiàn)一種穩(wěn)定的狀態(tài)。但是這種求同的現(xiàn)象跟企業(yè)提倡的用高績效來激勵員工更大的創(chuàng)造價值的績效管理所不一致了。

（二）電力企業(yè)舊的管理理念阻礙了績效管理的發(fā)揮。

從我國電力企業(yè)的整個發(fā)展歷程，我們可以看出，對于像電力企業(yè)這樣的國有企業(yè)，大部分都是將生產放在重要的位置，而將管理視為并非重要的一項。由于這個電力行業(yè)生產電力的特殊要求使得在整個電力企業(yè)中，安全生產被看得非常的重要。從原來對于考核指標的制定基礎來看，對于安全生產的指標是被量化了，而且是可以用來估量的，其所表現(xiàn)出來價值也是最大的，所以這些因素讓一些電力企業(yè)的管理層覺得，對于安全生產指標來說，其他的一些績效指標都不重要，只有安全生產指標才是真正的體現(xiàn)企業(yè)的盈利的標志。

（三）電力企業(yè)缺乏科學的績效管理辦法管理。

在我國大部分的電力企業(yè)中，目前還未有適合該企業(yè)發(fā)展的績效管理方法。還沒有針對不同的員工和工作性質的特點，制定科學的評價指標和方法。對于電力企業(yè)的發(fā)展目標，沒有更好的傳遞給下級各個部門，績效管理形同虛設。

（四）企業(yè)績效管理水平低。

電力企業(yè)發(fā)展的這么多年來，人力資源管理一直處于一個附屬的位置，對于進入的人員沒有進行嚴格的篩選，這樣的情況就造成了電力企業(yè)的人事部門人員的職業(yè)素質各不相同。在進行績效管理的考評過程中就出現(xiàn)了對于專業(yè)技能和知識的缺乏、工作責任心不強、對于績效管理認識不清、對于管理的流程不重視的問題。

三、電力企業(yè)績效問題的對策

（一）同步企業(yè)文化建設，建立績效管理長效機制。

任何一個大企業(yè)都有它獨有的績效管理企業(yè)文化，同樣對于國有企業(yè)之一的電力企業(yè)也應該由其成功的績效管理企業(yè)文化。一個好的企業(yè)文化能夠影響到企業(yè)的每一個員工，從而來帶動他們的工作積極性。所以，電力企業(yè)需要對于本企業(yè)的績效管理文化進行宣傳，向每個員工傳達本企業(yè)的績效管理文化特色。同時也可以舉辦一些具有企業(yè)文化的活動，不僅豐富了員工的業(yè)余生活，同時也能提高企業(yè)員工的團隊合作意識和工作的責任心。在整個公司上下營造一個高企業(yè)績效的氛圍，讓企業(yè)員工從根本上認同這種績效管理文化的同時真正的將這種績效管理的企業(yè)文化付諸實施在日常的工作中。

（二）應用適合電力企業(yè)的績效評價辦法。

績效管理的評價工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、關鍵事件法；有比較專業(yè)的方法，比如績效分布考核法、領導行為效能法；有整體連貫的方法，比如平衡計分卡、經濟增長值、目標管理法等。一套真正適合企業(yè)自身發(fā)展的績效管理評價工具應該是一個組合，以某種方法為主，其他方法輔助。這樣可以規(guī)避單一方法帶來的片面性。電力企業(yè)的績效評價方法要視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、績效理念、績效系統(tǒng)的定位等多種因素具體確定。對于企業(yè)負責人層面的績效評價，可以應用企業(yè)負責人經營業(yè)績評價辦法、目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法等方法；對于部門層面負責人的績效評價，可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法；對于個人層面的績效評價，可以選擇關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡方法、關鍵績效指標法、360 度評估法、能力素質測評法。

（三）提升中層管理人員的管理水平。

中層管理人員是電力企業(yè)對于績效管理的最初實施者也是最終的責任人。他是績效管理在整個電力企業(yè)能夠更好運行的重要角色。所以，要加強對于中層管理人員職業(yè)技能和知識能力的提高，定期組織培訓和考核。同時對于進入人員要嚴格把關，提高進入的門檻，也可以通過對于具有高素質中層管理者的引進，提高電力企業(yè)中層管理者的管理水平。

四、總結

績效管理本身就是企業(yè)管理者日常的管理工作，它是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和其管理者之間達成的協(xié)議來保證完成的。績效管理不僅包含工作結果，還包括如何實現(xiàn)目標的過程，績效管理不僅可以為企業(yè)節(jié)約成本，還可以提升員工的工作積極性。目前，我國電力企業(yè)急需在績效管理上進行改革，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（作者單位：廣東電網公司潮州供電局）

參考文獻：

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關鍵字:國有企業(yè)；人力資源管理；以人為本；績效考核

Abstract: In today's society, the increasingly fierce market competition, the enterprise needs to want to survive, not only have the resources and capital, but also requires a high quality human resources. The high quality human resource is the magic weapon of the enterprise. Human resources is the most potential resources, is essential for enterprises in the most has the activity, the most active, and most can be added. In the light of the present situation of human resource management in the state-owned enterprises, analyzes the problems, explore ways to strengthen the human resource of the state-owned enterprise of our country more effective strategy, provide reference for enhancing overall strength and international competitiveness of the state-owned enterprises.

Key words: state-owned enterprises; human resource management; people-oriented; performance appraisal

中圖分類號：F279.23

人力資源指的是人的生產能力，它是在一定范圍內人口總體所具有的勞動能力的總和，是人的自然生命機體中的一種經濟資源。企業(yè)經營的根本要素之一是人力資源，它構成企業(yè)正常運營的基本前提，它是一種占據(jù)主體地位、推動企業(yè)健康發(fā)展的能動性資源，如果企業(yè)活動中缺少了人力資源，那么企業(yè)的生產經營活動就會無從談起。

一、目前國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析及問題

1、 人力資源管理觀念落后。長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性及其對企業(yè)業(yè)績的影響作用，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理與開發(fā)采用的是粗放的、放任自流的方式，僅停留在“人事管理”上，普遍忽視人力資源的資本性，忽略員工作為個體的能動性，對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，忽略或輕視用績效考核系統(tǒng)科學對待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與管理的保障、投資、績效考核體制。雖然有的國有企業(yè)也在組織結構上設立了人力資源部，但經營者的觀念上還未完全從人事管理轉變到人力資源的管理上來。

2 、激勵機制的不靈活或失效，挫傷了人力資本的積極性。激勵不足是目前國有企業(yè)中存在的最大問題。國有企業(yè)在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較私營企業(yè)仍有很大差距，而且沒有科學的設計好薪酬結構，并有效地和員工績效掛鉤。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業(yè)員工出勤不出力導致企業(yè)效率低下等。

企業(yè)中的獎懲不分明，也導致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業(yè)效率的低下。

3 、競爭、考核、監(jiān)督措施難落實。國有企業(yè)經營者由企業(yè)上級主管部門任命，自然其考核工作也主要由上級主管部門進行。這種考核制度，其考核的標準偏重于政治素質、忽視經營素質的要求，其考核的時間跨度長，往往起不到必要的及時的監(jiān)督作用，績效考核系統(tǒng)的欠缺，使考核本身缺乏科學依據(jù)，自然也不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提基礎作用，當然也談不上對人力資源的開發(fā)管理起到促進作用。

4、 選拔機制有欠缺。有一個好的領導是國有企業(yè)解困與發(fā)展的前提條件，特別是在目前國有企業(yè)存在制度方面缺陷的情況下。如果有一個素質高、能力強、懂市場、想干事業(yè)的企業(yè)經營者，可以彌補企業(yè)制度上的缺陷，使企業(yè)在現(xiàn)行體制下得到生存與發(fā)展的空間。反之，如果企業(yè)沒有一個好的領頭人，企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。按照《公司法》規(guī)定，企業(yè)高層管理者應該由企業(yè)董事會選擇，但現(xiàn)在大部分國有企業(yè)和國家控股公司，仍然沿用計劃經濟體制下的企業(yè)干部管理辦法，企業(yè)經營者由上級組織部門任命。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業(yè)的用人標準在許多方面有差異，這種用人機制對企業(yè)高層管理者的行為要求也不同于市場經濟下企業(yè)發(fā)展的要求。而高層管理者的選拔必然影響到企業(yè)人力資源的選拔任用、績效考核、激勵約束上來。

5 、缺乏急需的人才。在人力資源被高度重視的知識經濟時代，作為國有企業(yè)來說，制度的變革導致以往吸引人才的環(huán)境喪失。越是急需越是缺乏，在國有企業(yè)中由于觀念及制度的落后，導致人才流失嚴重。企業(yè)發(fā)展急需的經營者、科技人才，甚至是骨干技術工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強企的戰(zhàn)略難以落實。

二、國有企業(yè)加強人力資源管理的策略

1.明確人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位，推進人力資源部門職能的轉變。人力資源部門要明確其職能，不僅要熟悉企業(yè)的經營和各部門對人才的需求，還要把握員工的需求和客戶的需要。只有這樣，才能把部門的管理策略與企業(yè)經營策略有機結合，支持企業(yè)實現(xiàn)經營目標。人力資源管理制度在近年來不斷改革過去式人事管理模式，現(xiàn)在需要逐漸向人力資源管理模式改變，這是企業(yè)提高核心競爭力的關鍵。國有企業(yè)要與時俱進推進人才需求標準改革，有計劃有步驟地進行人才的選拔、培養(yǎng)，在如何充分發(fā)揮人才潛能上下功夫。要善于發(fā)現(xiàn)人才，更要善于使用人才。

2.在用人機制上要廣納人才，任人唯賢。科學發(fā)展對國有企業(yè)來講，就是要以人為本，辦企業(yè)就是辦人。當前，我國港口等國有大企業(yè)大發(fā)展，企業(yè)對人才的競爭愈演愈烈。不少外資企業(yè)用高薪優(yōu)惠待遇和靈活的競爭激勵機制來爭奪人才，我們國企中高學歷、高等管理和技術人才一定程度上出現(xiàn)外流的現(xiàn)象，面對人才競爭，國企人力資源部門必須認真研究企業(yè)人才競爭的新情況、新問題、新動態(tài)，積極采取措施，建立以人為本、激活人力資源的新機制，防止人才外流。

國有企業(yè)的性質，要求有些崗位人員顧全大局、絕對忠誠，但是對大多數(shù)崗位，要唯才是舉、唯德是舉。這一點，青島港的做法給了我們非常有益的借鑒。青島港用人實行五不唯：不唯學歷、不唯資歷、不唯職稱、不唯身份、不唯年齡。三萬名員工，不管是企業(yè)高管，還是農民工，大家一個單子發(fā)錢，一個鍋里吃飯。尤其是農民工，在青島港有地位、有作為，人格上受尊重，生活上受關心，政治上受重視，實現(xiàn)了由技能匱乏到又紅又專、由短期務工到當家作主、由掙錢吃飯到扎根海港、由打工者到新時期的產業(yè)工人的“四個根本性轉變”。龐大的農民工隊伍促進了港口的飛速發(fā)展。這樣會使企業(yè)在吸引人才、穩(wěn)定人才、發(fā)揮人才潛能方面大有裨益。

3.以核心價值觀為統(tǒng)領，加強國有企業(yè)的企業(yè)文化建設。從本質意義上講，管理不是工具，而是文化。企業(yè)文化與人力資源管理有著一致的中心。兩者都是基于對人的管理。以人為本以塑造企業(yè)核心價值觀的文化管理模式，主要是通過企業(yè)文化來引導員工，從而激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的。

企業(yè)文化具有明顯的導向、激勵、凝聚的作用，企業(yè)文化建設關鍵是要把各種積極因素凝聚起來，變成文化力這樣一種能夠促使企業(yè)不斷前進的強大力量。結合國有企業(yè)實際，就要以培育企業(yè)精神為核心，以核心價值觀為統(tǒng)領，在企業(yè)內部形成一種勇于創(chuàng)新、甘于奉獻、奮發(fā)向上、充滿活力的氛圍，激發(fā)員工立足崗位創(chuàng)業(yè)報國和建功立業(yè)的熱情，增強團隊的凝聚力和行為一致性，形成推動企業(yè)改革發(fā)展的有力支撐和精神動力。在這一點上，青島港這一特大國有企業(yè)多年來不斷加強企業(yè)文化建設，并取得卓越成效，它的企業(yè)文化建設為我們提供了成功借鑒。

三、結語

在新形勢下，人力資源已經成為企業(yè)核心競爭力的源泉。市場競爭的背后是人力資源的競爭，誰占領了人才的制高點，誰就掌握了市場競爭的主動權。科學技術越發(fā)展，就越要重視人的作用。只有人的主觀能動性得到充分發(fā)揮，人的潛力得到充分挖掘，企業(yè)才可以實現(xiàn)可持續(xù)的長久發(fā)展。國有企業(yè)人力資源管理的問題的解決，需要國家的政策支持，同時更需要企業(yè)與時俱進實行科學有效的內部改革，建立有效機制來充分調動員工積極性。國有企業(yè)要加強人力資源管理，注重企業(yè)文化的作用，使人力資源真正發(fā)生資本效應，提高綜合競爭力，使人力資源真正成為國有企業(yè)的第一資源。

參考文獻：

[1] 李發(fā)勝.國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析與對策 [J]. 包鋼科技，2005（6）.

[2] 張介鵬.我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn) [J]. 內蒙古科技與經濟，2005（19）.

篇9

關鍵詞：企業(yè)；員工；績效管理；問題；原則

績效管理不僅僅是一種管理工具，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略目標。理順管理流程，規(guī)范管理手段，提升各級人員管理水平和自我管理能力。

客觀準確地評價員工工作績效，堅持“以人為本，實事求是，和諧發(fā)展”的理念，從崗位工作關鍵績效指標即KPI指標考核、崗位工作履職指標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，切實建立起重業(yè)績、講回報、強激勵、比貢獻、硬約束的全員績效管理機制。通過建立實施細則、體系完整、流程順暢的運營管理和考核體系，創(chuàng)新業(yè)績評價和分配激勵機制，對各崗位員工形成有效激勵，強化職業(yè)責任，切實通過績效管理，提升部門和員工績效，達到企業(yè)和員工的共同發(fā)展與進步。

一、自推行績效管理以來，各崗位員工的言行發(fā)生的變化

第一，工作安排更為合理。績效計劃的制定，把工作任務，工作重點，工作的標準以及要達到的程度以合約的形式固定下來，使部門主任在安排工作的時候能充分考慮到每個員工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭打快牛的現(xiàn)象，工作安排更為合理，工作的勁頭更足。

第二，工作沒有了拖延。績效管理的重點是放在崗位KPI指標月度工作計劃及完成上，這也是我們在績效管理試行中總結出的亮點。要求各崗位每月末要針對本崗位次月KPI指標月度工作計劃，同時對當月本崗位KPI指標完成情況進行總結，對不能完成的員工要及時介入查找原因，幫助其完成，避免了工作的拖延。

第三，提高全員學習積極性。一直以來強調的專業(yè)培訓學習，對部分員工都帶有一定的強迫性，時間久了部分員工沒有學習的積極性，差距越來越大，結果是工作熱情呈遞減的趨勢，工作不積極，績效合約的簽訂使工作能力強的人更有精力學習提高自己的業(yè)務水平，部分對工作心不在焉的職工也有了危機感，工作態(tài)度不好、任務完不成就拿不到相應的分數(shù)，看到自己的不足就得想法改進，去學習，去提高，否則分數(shù)低，獎金也會受到影響。

二、績效管理運行中不容忽視的一些問題

第一，制定和實施適合本企業(yè)需要的績效管理辦法企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點和員工的素質水平制定相應的績效管理辦法。在績效考評流程的制定、考評形式的選擇、考評周期選擇、指標的分解和選擇等方面，應當充分考慮以上因素，結合企業(yè)實際制定合理的方案和管理辦法，而不是直接選擇最理想和最完善的。績效管理體系的完善必須經歷一定的過程，循序漸進，急于求成往往適得其反。

第二，KPI指標會使考核者誤入機械的考核方式。過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

第三，KPI指標并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。

第四，指標中設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。月度履職指標的管理是針對短期的目標居多，考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標上，卻是短期內很難考核的。

第五，認為所有的員工、所有的工作都應該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要；有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當然，不相同的工作崗位，工作標準不可能都相同。

第六，忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進行批評。將員工進行比較，只能破壞團隊感情、挫傷士氣、互相猜忌。

第七，溝通問題。把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效計劃或持續(xù)不斷的績效交流上。必須重視溝通在整個績效管理過程中的重要性溝通應當貫穿整個績效管理的過程考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與互動問題，如果一個部門領導在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產生的，考評周期期初、期中和期末，考核者與被考核者也要進行深入的績效溝通，確認績效目標和衡量標準、傳遞和反饋績效信息，以實現(xiàn)既定目標和不斷地改進提高。

三、針對以上問題的主要解決辦法

第一，探索與改善，在實踐中不斷優(yōu)化考核體系。

第二，通過宣貫、培訓，逐步建立“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。

第三，客觀性原則。應以崗位特征為依據(jù)，不能一把尺子量所有的崗位。

第四，堅持可比性原則。對同一層次、同一職務或同一工作性質崗位的指標必須在橫向上保持一致。

第五，加強溝通。在運用KPI時一定要在整個企業(yè)內部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結果的認可。

四、如何對員工進行有效的管理

目前，績效管理工作雖已形成習慣，但績效管理工作只有起點沒有終點，如何把每位員工內心潛藏的能量和熱情挖掘出來，建立并全力推行有效的、切合部門實際的績效管理系統(tǒng)，采取既能有效激勵員工，又能得到員工認可的績效管理模式是我們進一步開展工作的重點。

（一）選擇科學合理的考核方法

績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯(lián)度。

（二）公開化和及時反饋的原則

企業(yè)的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規(guī)定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使每位員工對績效考核產生信任感受，對考核結果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果。

（三）建立考核申訴制度

考核申訴產生的原因，一是考核員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。

（四）提取指標需要遵循相應的原則

1、明確性原則。應明確具體，即對工作數(shù)量和質量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求。績效系統(tǒng)的建立應當是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和重點，同時對各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義，才能夠保證處于組織不同層級的人員都有統(tǒng)一的認識，確立正確的工作目標。

2、細分化原則。指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內容細分，直到指標可以直接評定為止。績效管理應當自上而下完成實施。企業(yè)的目標自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標和團隊以及個人的目標，部門、團隊和個人目標的實現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標的實現(xiàn)。

3、可操作性原則。指標不宜定得過高，應最大限度地符合實際工作要求。

4、界限清楚原則。每項指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義。

5、少而精原則。指標應能夠反映出工作的主要要求，應當簡單明了，容易被執(zhí)行、被接受和理解。簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。

6、相對穩(wěn)定性原則。指標選擇后，要保持相對的穩(wěn)定，不能隨意更改。

7、績效管理必須與薪酬激勵體系和員工職業(yè)發(fā)展體系明確聯(lián)系起來。

建立績效目標明確，組織結構合理，過程管理可控，評價體系科學，適應企業(yè)和員工發(fā)展的內容健全、門類齊整、層次清晰的績效管理體系，同時建立健全基于企業(yè)和員工共同成長的激勵機制，形成符合企業(yè)實際的績效管理長效機制，全面提升企業(yè)的整體業(yè)績和管理水平，促進企業(yè)進一步發(fā)展。

參考文獻：

1、(美)佛洛倫斯.斯通著;甘泉譯.績效與獎勵管理[M].華夏出版社,2004.

2、鄒敏.企業(yè)績效考核體系的構建研究[J].發(fā)展,2009(6).

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[關鍵詞]國企 行政管理 績效管理 問題 對策

中圖分類號：D523 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）42-0280-01

很多國企的行政管理人員績效管理體系都是仿照了具有成功實施績效管理相關經驗的企業(yè)而制定的，并未結合本企業(yè)的實際情況以及沒有針對行政管理工作的特點對績效管理體系進行設計，有其“形”而無其“神”，造成了 “水土不服”等現(xiàn)象的產生。

一、 當前國有企業(yè)行政管理人員績效管理所存在的問題

1.對績效管理缺乏認識

績效管理是由事前計劃、事中管理和事后考核所形成的一個整體系統(tǒng)，它側重于信息的溝通與績效的提高，并將溝通貫穿于整個管理活動中。而績效考核只是整個績效管理體系中的一部分，它是否能夠順利開展很大程度取決于整個體系的其它部分的配合，而不僅僅是取決于其本身。而大多數(shù)國企對績效管理的應用時間不長，績效管理僅停留在績效考核階段，繼而造成員工對績效管理的其他流程不清楚，使員工形成了 “績效管理就是績效考核”的思想。

只有管理者與被管理者共同參與績效計劃的制定，才能使管理者和被管理者互相清楚、明了的知道對方的意圖以及困難，進而才能根據(jù)實際情況制定出可行的績效計劃。在以前舊有的國企體制下，通常都是由領導下達命令，員工服從并無條件的執(zhí)行命令。由于思維慣性的原因以及大家對績效管理缺乏認識，造成大多數(shù)國企管理者和行政管理人員都認為績效計劃的制定是領導的事情，員工只是按照領導制定的相應計劃進行執(zhí)行。

2.績效管理制度設計不科學

績效計劃應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標進行設定，并保持一致。但現(xiàn)實情況是多數(shù)國企在制定相關計劃時，并未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標進行制定。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，部門和員工個人的工作表現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密并未通過績效管理結合在一起。大多數(shù)的國企在設計行政人員績效管理體系時，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去設計相應的績效考核體系，以至于對其進行的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略沒有任何的聯(lián)系。第二，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標的調整而對績效指標進行修訂。企業(yè)在不同的發(fā)展階段會具有不同的戰(zhàn)略目標，繼而各崗位的工作要求和標準也會隨之變化，因此行政管理人員的績效指標應該與當時企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配，并隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化而進行修訂。

3.缺乏有效的激勵手段

有效的激勵需要結合員工的期望，從思想上激發(fā)員工的工作主動性，從行為上提高員工的工作積極性，最終出現(xiàn)組織和員工“雙贏”的局面。當前，國企一般以績效薪酬的發(fā)放作為激勵的一種手段。現(xiàn)在績效是根據(jù)按部門和崗位以及工作年限長短等，進行相關的二次分配，在一定程度上存在不公平的現(xiàn)象。比如：工作年限較長的年長職工，在工作中不如年輕人積極，而且效率也不高，但是工資拿的卻比較高。而有一些崗位是以外勤為主，但拿的工資卻和內勤差不多等等。這種情況使得績效薪酬難以對行政管理人員進行有效的激勵。同時，由于缺乏其他激勵手段，進而引起員工工作積極性不高，辦事效率低的現(xiàn)象產生。

二、優(yōu)化國企行政管理人員績效管理的措施

1、實施目標管理與績效考核

績效管理的實現(xiàn)形式比較多，是通過360度測評、平衡計分卡，還是開展目標管理與績效考核呢。通過實踐，筆者認為，煙草行業(yè)的計劃經濟色彩比較濃厚，在企業(yè)內部開展目標管理與績效考核非常貼近企業(yè)的實際，與體制也較為接近，易于操作。在擬定目標之后，再對目標的真實性、完成可行性進行評價，最終形成目標，結合各項工作推進要求，制定考核標準，組織實施績效考核，并兌現(xiàn)員工績效工資。

2、實施績效面談和績效評估

在績效面談的基礎上，通過雙方協(xié)商，對現(xiàn)有的績效合約執(zhí)行情況進行評定，尋找矛盾點和改革點，建立更加合乎本人實際的崗位績效合約，注重考核的針對性和可操作性，細化考核指標，優(yōu)化績效合約，確保績效合約的順利完成。

3、開展崗位評價和晉檔晉級

在崗位分析的基礎上，績效考核結果一方面兌現(xiàn)薪酬，另一方面運用到晉檔、晉級中，實現(xiàn)動態(tài)管理。首先是分組，將所屬員工按照領導層、中層管理者、基層員工等分為多組。然后在各組內進行優(yōu)秀、良好、稱職、待改進四類進行一定比例的分配。結合每位員工每年度或半年度績效達成的狀況以及每階段測評的情況開展崗位評價。在這種評價的基礎上，我們的評價結果還可以用來檔級調整。特別是“四定”改革后，對員工工資都實行了一次性套革，工齡不再是員工崗位工資調整的依據(jù)，而通過績效管理，可以實現(xiàn)每年度體現(xiàn)勞動差異的檔級調整。例如：可以設定年度崗位評價“優(yōu)秀”者，晉升一檔；連續(xù)三年崗位評價“優(yōu)秀”者，在本崗位級別上晉升一級；而年度崗位評價“待改進”者，降一檔等等方式。

4、解決目標服務于績效考核

目標是績效考核的基礎和保障，沒有目標，績效考核是無本之木，無水之源。從績效考核角度來理解，意味著要想有效衡量員工的業(yè)績水平，必須先明確科學的績效考核指標，考核指標的設立要能體現(xiàn)出不同業(yè)績水平間的等級差異，避免出現(xiàn)所有員工績效評價結果同樣優(yōu)秀的現(xiàn)象。從根本上來說是要建立有效的目標管理系統(tǒng)。但我們在關注目標的同時，在制定目標過程中，要把握住各項目標不要太多，最多3～4個。目標少，我們的關注點將更加集中。

5、將績效管理中的結果全方位應用

1）績效工資中的應用。我們都知道，績效考核的最初目的是為了兌現(xiàn)員工的績效工資，以確保不同勞動成功，不同工作績效的員工，工資報酬有所不同。只有密切工作績效與獎酬之間的關聯(lián)，才能使員工感到公平，進而提高工作積極性。但在煙草行業(yè)，因為原在冊員工和后冊員工的工齡工資差異較大，不同的績效考核得分所體現(xiàn)的差額迥然不同。因此，在我們應用績效考核得分時，如何解決這一差異，是充分調動所有員工工作積極性的措施之一，

2）員工培訓中的應用。每月一次的績效考核，兌現(xiàn)績效工資算不算對員工績效達成不理想的糾正措施，應該不算，績效考核只能屬于對績效達成不理想的懲罰措施。如何才能糾正，就我們國有煙草企業(yè)而言，適時的培訓和績效面談都是較好的措施。很多員工的績效不達成和個人的素質和技能掌握是分不開的。因此，對連續(xù)績效考核處于末位的員工，應及時組織相應的知識和技能的培訓。在提升員工工作績效的同時，也能提升培訓的針對性和有效性。

3）競聘上崗時的延伸。隨著企業(yè)發(fā)展階段的需要，為便于進一步引進人才，實現(xiàn)血液大面積流動。也就是俗稱的“換血”。企業(yè)就需要階段性地開展競聘上崗。目前我們的競聘上崗主要的方式是：知識測試、演講比賽、測評，其實在我們以后的競聘上崗中，要引入績效考核的結果，對長期績效達成較好的員工，給予更多的選擇崗位的機會。

三、結語

在知識經濟日益發(fā)達的今天，企業(yè)行政管理人員的作用不可忽視。但其績效管理目前仍然是企業(yè)的難點。不過，只要企業(yè)結合自身實際，對行政人員采取適當?shù)目冃Ч芾磙k法，在實踐中不斷完善考核機制，相信，企業(yè)的整體管理水平、經濟效益一定會邁上一個新臺階。

參考文獻：