企業營銷戰略的成本管理透析

導語：企業營銷戰略的成本管理透析一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【論文關鍵詞】營稍戰略成本規劃決策與業績評價

【論文摘要】我國企業營梢成本管理經過多年的發展，取得了一定的成績，但仍存在很多問題，主要體現在營梢成本支出膨脹，與梢售增長不協調;營稍策略不切合實際，導致營梢成本支出的低效率等方面。為扭轉這一困局，企業應將營梢戰略管理與成本管理相結合，突破傳統思維模式，按照營稍戰略要求和成本管理的特征、程序確定成本管理戰略;從戰略高度對企業營梢成本結果與成本行為進行全面控制，從而實現企業的可持續營銷能力，獲得持久競爭優勢。

20世紀80年代，在英美等國管理會計學者的倡導下逐漸形成了一種從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理思想。在瞬息萬變的外部市場環境中，要取得持續性的競爭優勢，企業必須要制定適合本企業長遠發展的競爭戰略。而傳統的成本管理卻經常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認，在成本管理中，低成本策略的確是企業提高利潤，以低價贏得市場的手段之一。但事實上，在企業采用不同的競爭戰略的情況下，當以保證企業產品的差異化為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的。另外，營銷戰略成本管理從戰略的角度分析營銷成本支出的必要性與有效性，運用成本數據和信息，為營銷的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業核心競爭力的創造。

一、營銷戰略成本管理的必要性

隨著知識經濟的發展，生產技術及工藝在各個企業之間實現迅速轉移并且不斷進化，全球化的競爭使競爭者更容易獲得產品設計、特性和質量的相同籌碼。在巨大的買方市場條件下，壟斷市場的情形已十分少見，即使壟斷性相對比較高的通信業，中國移動和中國聯通的競爭也是日趨激烈。隨著關系營銷、全過程營銷以及一系列營銷組合觀念的日趨成熟，企業在營銷環節不惜投人大量人力、物力、財力，樹立企業形象，提高產品的知名度，保證流通渠道暢通，擴大市場份額，以保持長期持續的競爭優勢。重生產輕營銷的管理哲學已經不能適應經濟環境的變化。

然而，隨著企業經營重心向營銷活動的逐漸偏移，營銷成本支出膨脹，與銷售增長不協調，營銷策略不切合實際導致營銷成本支出的低效率等一系列問題已經開始困擾企業管理層。美國零售巨頭約翰沃納梅克曾經哀嘆道:“我花在廣告上的錢有一半被浪費掉了，不幸的是，我不清楚是哪一半。”如何優化企業的營銷成本，成為理論界于實務界巫待解決的問題。

通過對企業營銷成本失衡的現狀分析，從表面上看是營銷成本與銷售增長的不協調，營銷成本的增長快于銷售的增長，營銷成本的控制不如對手。但問題的根源是，由于戰略不明確，企業未考慮到市場環境與企業自身行業及產品生命周期的特點，對于營銷成本投向的對象、時間、方式等問題始終沒有一個科學的決策與反饋流程，勢必造成營銷成本的盲目投人、低效率產出。

二、營銷戰略成本管理的特征

企業營銷成本不同于一般的生產成本，具有自身鼠獨特性。一方面，營銷投人使企業成本上升，不得不提高價格或者壓縮利潤空間，導致競爭力下降;另一方面，營銷投人可以提高企業價值，比如可以改變企業的市場形象、市場地位、市場份額等，使其具有了成本和投資的雙重性質。這為營銷成本決策提供了較大空間，企業面臨的不再是如何單純降低成本的問題。再者，營銷成本多發生在企業外部，用于廣告宣傳、銷售渠道建設等方面，與刺激需求、培養市場、與對手博弈聯系在一起，也為成本決策帶來了一定的難度。

營銷戰略成本管理應具有長期性，與企業長期發展戰略、營銷戰略相適應，實現穩定的信息流與資金流循環，實現企業可持續競爭力;具有全局性，需要企業研發、、財務、、銷售和售后服務等部門最大限度地收集并共享相關的財務與非財務數據，全面考慮到企業所有產品線的營銷活動，最終配合企業整體戰略;具有層次性，為提升整個企業形象以及品牌價值的營銷活動與各分銷渠道的營銷活動相互協調，既定的戰略在企業高級管理層、部門層、一線業務人員之間得到統一貫徹以及及時反饋。

營銷戰略成本管理突破了傳統成本管理內向型模式，為適應營銷活動外向型的特征，其更加重視與企業營銷戰略管理相關的外部信息的收集與分析。現代營銷的實質是需求管理，企業通過創造和滿足顧客的需求來獲得利潤，成本管理應當適應這個變化趨勢。只有比競爭對手更有效地傳遞目標市場的期望與機會，才能以最少的企業資源實現最優的營銷目標，最終實現企業價值最大化。

三、營銷戰略成本管理的程序

1.營銷環境分析

營銷環境分析是企業營銷戰略成本管理的起點。包括市場與企業內部環境分析，為最終確定營銷戰略目標提供信息資料。分析和評估該市場機會是否適合于本企業的資金狀況，是否能利用企業現有的資源，使其發揮優勢，是否能夠比競爭者獲得更大的差別利益等。

市場環境需要考慮到:(1)企業所處行業。不同行業的企業在營銷成本總量上有較大區別，例如快速消費品的廣告支出要明顯高于工業原材料產品。(2)主要競爭對手。及時獲知其他競爭者的營銷策略，有助于企業及時調整戰略，例如中國移動與中國聯通，可口可樂與百事可樂，其提供的產品或服務差別不大，如何才能占盡市場先機，對本企業的戰略成本的競爭地位，在同行業中的優勢、弱點、機會、威脅的分析是必要的。(3)目標消費者。根據企業產品定位的不同，確定特定產品最有效益的目標消費者，根據其消費習慣，制定相適應的廣告與渠道策略，才能使營銷成本最大限度的發揮作用。

企業內部環境需要考慮到:(1)企業內部資源。營銷資源投人應當與企業自身的規模與資金狀況相適應，超負荷的營銷成本會直接威脅到企業的資金安全，導致資金鏈斷裂。(2)企業發展階段。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的成本與利潤結構也不同，例如在企業創立初期可能要投人比較多的營銷資源開拓市場，提高企業品牌的認知度。

2.營銷戰略成本規劃

企業營銷戰略成本規劃綜合企業總體戰略與成本管理的要求，根據企業內部資源和外部環境，考慮產品、市場類型、促銷目標、產品生命周期等因素，制定相應的策略及實施計劃。例如，廣告對消費品的促銷效果最明顯，如要樹立企業形象，那就要在廣告和公共宣傳方面重點策劃:如在產品成熟期欲增加銷量，則銷售推廣手段以及較高的渠道覆蓋率可能更為有效。企業營銷部門與財務部門共同參與營銷計劃并編制營銷預算，在滿足企業戰略目標的同時考慮到一線銷售部門的實際情況，減少計劃實施過程中的摩擦。

3.營銷戰略實施與成本控制

在戰略實施過程中，由于外部市場環境與企業內部資源的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。(1)對外部環境、競爭對手及企業自身條件的變化進行長期的觀察，對可能出現的重大變化、對可能面臨的機會和威脅做出及時的預測，當企業戰略成本目標不能適應已經變化的環境，需要及時調整，重新進行戰略成本規劃。(2)建立成本管理保障措施。主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，以及通過對組織結構的設定、職能的劃分與分工等，來保證組織內的各項活動按照有利于降低成本、有利于進行成本管理的方式進行。營銷計劃和預算在執行過程中，管理會計應通過收人和支出的計算，協助營銷部門了解它的計劃目標實現的程度，及時發現實際與預算的差異，分析其原因，以便采取必要的措施。

4.營銷戰略成本績效計量與評價

目前多數企業還在使用傳統管理會計的方法與技術計量營銷成本績效，停留在微觀的面向作業層的業績指標評價，雖然能滿足企業內部成本控制的要求，但其缺少與戰略方向和目標的相關性，忽略市場領域中競爭地位變化的分析。新的營銷環境下應當將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個業績評價之中。

運用適當的技術方法和概念，處理企業歷史和未來的經濟信息，以有助于經營管理人員制定出合理的、能實現經營目標的計劃，以及為達到各項目標所進行的決策。(1)制定企業內、外部的各種貨幣的與非貨幣的業績指標，體現企業的長遠利益。在績效分析中應當包含經濟效果的分析、考核供貨合同、成品資金周轉率、結算款平均占用額和銷售費用率等財務指標，同時也應當涵蓋客戶滿意度、品牌認知度等非財務指標，這些無形資產在傳統的會計報告中經常被忽略。(2)為銷售經理提進人或退出某個產品市場、客戶盈利能力、定價策略等決策支持信息。企業往往沒有建立相應的關鍵指標體系對營銷投入是否成功進行衡量，這使得企業在決定是否進行投人和是否追加投人時，缺乏決策所必須的支持。(3)利用信息技術，建立完善成本核算系統。自定義各級明細科目核算，統一規范核算口徑，使按照產品、作業、地區、受益客戶等不同維度進行分類和多角度查詢，隨時析出全方位的分析報表成為可能。實現在信息系統內隨時分析各項成本對總成本以及銷售效果的影響，為清晰合理的使用每一筆銷售費用提供重要依據。

將企業營銷戰略管理與成本管理相結合，營銷戰略與企業內部資源外部環境相匹配，財務部門也應該用經營戰略的的視角來看待財務籌劃。企業營銷戰略成本管理服務于企業營銷戰略的開發與實施，從戰略高度對企業營銷成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善，從而實現企業的可持續營銷能力，獲得持久競爭優勢。