企業(yè)價值財務戰(zhàn)略管理研究

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摘要：21世紀以來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化以及戰(zhàn)略管理思想的深入人心推動了財務戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展。本文在區(qū)別財務戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務管理的基礎之上，著重分析了企業(yè)價值視域下財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，強調(diào)財務戰(zhàn)略的相對獨立性，提出了企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理的政策建議，以確保企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：財務戰(zhàn)略管理；企業(yè)價值；財務戰(zhàn)略獨立性；財務戰(zhàn)略實施

一、財務戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟全球化的日益深入，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境日趨復雜多變。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理思想的廣泛推行，對企業(yè)財務管理所依據(jù)的理論與方法提出了新的要求與挑戰(zhàn)，財務理論必須擴展以協(xié)調(diào)財務和戰(zhàn)略分析。財務戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務管理存在顯著差異，具體表現(xiàn)在以下三個方面：在管理層次上，財務戰(zhàn)略管理是對公司戰(zhàn)略性的財務活動的管理，即主要研究有助于企業(yè)培育核心競爭力獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性、全局性問題。在管理視角方面，傳統(tǒng)財務管理以公司內(nèi)部情況為管理重點，提供的信息主要局限于財務主體內(nèi)部、如凈現(xiàn)值、現(xiàn)金流量、成本差異等。財務戰(zhàn)略管理則以公司獲得競爭優(yōu)勢為目的，把視野擴展到公司外，密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向，將成本控制和競爭優(yōu)勢有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)對企業(yè)價值創(chuàng)造的動態(tài)控制。在職能范圍方面，財務戰(zhàn)略管理的職能范圍相比傳統(tǒng)財務管理更加寬泛，它除了應履行傳統(tǒng)財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能。綜上所述，本文認為財務戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎，以促使企業(yè)資金長期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期贏利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。

二、企業(yè)價值視域下財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系分析

1.傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理視角下的財務戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)的戰(zhàn)略體系是一個多層次的結(jié)構(gòu)，包含三個層次的戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性規(guī)劃。經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部的事業(yè)部或子公司在公司戰(zhàn)略的指導下所制定的部門戰(zhàn)略，也叫業(yè)務戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略指為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，包括營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。這一層次關(guān)系如圖1所示。在這個體系中，財務戰(zhàn)略屬于部門職能戰(zhàn)略之一，強調(diào)的是財務戰(zhàn)略服從并支持公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略。2.企業(yè)價值視域下強調(diào)財務戰(zhàn)略的相對獨立性具有現(xiàn)實意義。企業(yè)價值最大化的基本思想是將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展放在首位和強調(diào)在企業(yè)價值增長中滿足股東利益的同時也充分考慮其他利害關(guān)系人的利益。無論是公司戰(zhàn)略目標還是財務戰(zhàn)略目標都是一致的，即保證公司可持續(xù)增長從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。而在實現(xiàn)這一目標的過程中，強調(diào)財務戰(zhàn)略一定的相對獨立性具有現(xiàn)實意義。第一，財務戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略制定的約束條件。對任何企業(yè)而言，在一個具體的時間點上，由于行業(yè)性質(zhì)、資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力、管理水平、風險水平等因素所限，企業(yè)能夠獲得的資金總是有限的。因此，財務戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略及其他子戰(zhàn)略具有制約作用，即在戰(zhàn)略的制定或投入實施之前，必須首先檢驗在財務上的可行性，包括投入的資金是否均衡有效、金融市場對資金籌集的約束和要求、資金來源的結(jié)構(gòu)是否使企業(yè)所承擔的風險與收益匹配。不考慮資金有限性、財務戰(zhàn)略的約束性來談公司戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化就成了無源之水、無本之木。德隆集團興衰史就是對此生動的寫照。德隆超常發(fā)展靠的是戰(zhàn)略創(chuàng)新-金融控股，在財務上以低成本收購法人股，建立資本平臺，走以實體經(jīng)濟為基礎，借助虛擬經(jīng)濟創(chuàng)造價值的發(fā)展之路，具體如圖2所示。應該說，這一戰(zhàn)略創(chuàng)新思想是德隆獨有的優(yōu)勢，也是它得以迅速發(fā)展的主要原因。但這一戰(zhàn)略目標忽視了德隆自身條件對其形成的財務約束性又是造成德隆失敗的重要原因之一。德隆大量投資項目均是長期股權(quán)投資，而資金來源卻包括大量銀行的中短期借款，兩者周期不吻，短債長用，造成期間錯配。尤其是德隆整合的產(chǎn)業(yè)如水泥、番茄醬、電動工具、汽車配件、棉花等，無一例外地都屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，投資周期長，投資回報低，而且對規(guī)模經(jīng)濟要求高，這勢必使德隆的資金捉襟見肘，也是造成德隆倒下的直接原因。第二，財務戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略目標的價值體現(xiàn)。根據(jù)米勒與莫迪格萊尼提出的MM理論，所謂企業(yè)價值，就是企業(yè)在未來經(jīng)營期間業(yè)務活動所帶來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值。經(jīng)營活動帶來的現(xiàn)金流量越多，所面臨的風險越小，企業(yè)價值就越大。因此，在企業(yè)價值最大化要求下，公司戰(zhàn)略目標中，必然包含有關(guān)公司資金效益方面的指標。企業(yè)要將企業(yè)的遠景和前進方向轉(zhuǎn)化為具體的可以衡量的效益指標，為企業(yè)實現(xiàn)遠景提供戰(zhàn)略標準和財務標準。另一方面，現(xiàn)代資本市場的發(fā)展和信息技術(shù)逐漸推動財務成為公司管理中最核心的內(nèi)容，尤其是全面預算管理、內(nèi)部控制、價值管理和績效管理等方法的出現(xiàn)使得財務管理貫穿公司業(yè)務活動的全流程，成為公司戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、監(jiān)控、評價的定量化方法。第三，財務戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的有力保障。培育核心競爭力，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢是企業(yè)價值增值的源泉，也是公司戰(zhàn)略制定和實施的指導思想。財務戰(zhàn)略管理通過全面價值鏈分析，持續(xù)改善、優(yōu)化價值鏈，實現(xiàn)價值增值。財務戰(zhàn)略并非一味強調(diào)降低成本，而是將著眼點放在創(chuàng)造價值上。比如，融資戰(zhàn)略的直接目的并不是使企業(yè)達到短期內(nèi)資金成本的最低化，而是確保企業(yè)長期資金來源的可靠性與靈活性，并以此為基礎不斷降低長期的資金成本。眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)是一個高負債水平的行業(yè)。我國房地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬達集團自2001年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域后通過商業(yè)模式創(chuàng)新，以“訂單商業(yè)地產(chǎn)”為競爭策略并在全國大中城市進行快速“復制”使企業(yè)進入了高速發(fā)展通道，2011年萬達集團營業(yè)收入突破千億大關(guān)，2012年營業(yè)收入超過1400億元人民幣。而萬達快速擴張產(chǎn)生的對資金的巨大需求進一步加劇了其資金壓力和財務風險。在這種情況下，萬達集團的發(fā)展模式得以成功實施得到了其財務戰(zhàn)略的有力支持，包括：適當?shù)匾允垧B(yǎng)租，以房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營；非常重視銷售回款，及時支撐現(xiàn)金流；運用多渠道融資手段等，如圖3所示。

三、企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理的政策建議

企業(yè)要有效實施財務戰(zhàn)略管理，需要首先對財務管理環(huán)境的未來趨勢進行分析，以企業(yè)價值最大化作為戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略思想滲透到財務決策和財務管理領(lǐng)域中，進行具體的財務戰(zhàn)略選擇，再對財務戰(zhàn)略的實施進行控制和評價，進而對既定的財務戰(zhàn)略進行動態(tài)優(yōu)化，其基本模式如圖4所示。1.以培育與提升核心競爭力為目標方向。培育與提升核心競爭力、獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的根本路徑，也是企業(yè)戰(zhàn)略的重心。財務戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，理應緊緊圍繞核心競爭力來開展。財務戰(zhàn)略管理應站在戰(zhàn)略規(guī)劃的高度對企業(yè)資源進行有序調(diào)配，確保為培育和提升核心競爭力優(yōu)先配置優(yōu)質(zhì)資源，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)盈利成長能力最大化。這既是企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標，也是企業(yè)財務決策以及財務戰(zhàn)略實施和控制的指導思想。2.突出分析戰(zhàn)略環(huán)境動態(tài)變化為首要重點。環(huán)境分析就是企業(yè)對所處的政治經(jīng)濟社會環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源和能力進行分析評估，以確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，以此作為企業(yè)制定財務戰(zhàn)略決策的依據(jù)。要有效實施財務戰(zhàn)略管理，首先要進行財務管理環(huán)境分析尤其要突出對未來環(huán)境的分析。企業(yè)對未來環(huán)境的分析和預測是實施財務戰(zhàn)略管理的邏輯起點，同時也是對企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。其次，財務戰(zhàn)略管理環(huán)境分析應特別強調(diào)動態(tài)分析。從企業(yè)經(jīng)營的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略包括財務戰(zhàn)略需要保持相對穩(wěn)定，而環(huán)境客觀上是復雜多變的，企業(yè)又需要根據(jù)環(huán)境的動態(tài)變化趨勢，主動地調(diào)整企業(yè)的財務戰(zhàn)略，處理好環(huán)境的多變性與財務戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性之間的關(guān)系。并且環(huán)境的持續(xù)變化決定了一勞永逸的調(diào)整是不可能存在的，這就要求對戰(zhàn)略進行動態(tài)的調(diào)整。通過對企業(yè)財務戰(zhàn)略的動態(tài)優(yōu)化，有利于強化財務戰(zhàn)略管理，使其更適應多變的企業(yè)環(huán)境，更符合企業(yè)財務目標。3.建立并完善戰(zhàn)略性財務業(yè)績評價體系。業(yè)績評價系統(tǒng)度量和評價企業(yè)取得的經(jīng)營業(yè)績，為分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢提供重要的依據(jù)，為戰(zhàn)略的制定和實施提供信息支持。傳統(tǒng)的重短期業(yè)績評價、輕長期業(yè)績評價，重過去業(yè)績評價、輕未來發(fā)展能力評價的財務業(yè)績評價體系已不適應信息時代條件下企業(yè)戰(zhàn)略管理及其業(yè)績評價的要求。戰(zhàn)略性財務業(yè)績評價是從戰(zhàn)略和價值的角度，采用財務與非財務性指標相結(jié)合的方法動態(tài)地衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，并提供及時反饋信息，以便企業(yè)形成正確的決策，從而引導企業(yè)發(fā)展的一種財務管理體系。戰(zhàn)略性財務業(yè)績評價不僅僅是一種業(yè)績評價系統(tǒng)，也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。目前戰(zhàn)略性財務績效評價體系的主流方法是平衡計分卡和EVA財務管理系統(tǒng)。平衡記分卡(balancedscorecard，BSC)從戰(zhàn)略的高度分別從財務、客戶、內(nèi)部生產(chǎn)流程、學習與成長4個方面描述了戰(zhàn)略的實施過程，將長期與短期因素、財務與非財務因素、外部與內(nèi)部因素等多方面引入業(yè)績評價體系。EVA(economicvalueadded)即經(jīng)濟增加值是指一定時期的企業(yè)稅后凈利潤與投入資本的資金成本的差額，用于衡量業(yè)績評價期企業(yè)增加的價值，它以價值增值為出發(fā)點提出了企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。

四、結(jié)束語

企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須注意與財務戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性，不能忽視財務戰(zhàn)略的相對獨立性。財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間不應是前者無條件服從后者的簡單關(guān)系，而是一種相互影響、相互印證、相互協(xié)調(diào)的動態(tài)反饋關(guān)系，只有在各個階段上經(jīng)過多次相互作用與協(xié)調(diào)，才能最終達成平衡，形成相應的戰(zhàn)略，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

參考文獻：

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作者:鄒曉琴 單位:貴州大學管理學院