外資并購動因研究論文

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摘要：從全球范圍來看，跨國并購已經成為外商直接投資(FDI)的主要方式。作為吸引外商直接投資最大的發展中國家，我國已迎來外資并購的熱潮，是亞太地區的主要并購市場。全球經濟一體化程度的提高、我國市場的巨大潛力以及日益完善的投資環境是推動外資并購的外在因素；實施品牌戰略、低成本進入市場、整合資源、分散經營風險進而獲得更多利潤這些內在因素也激勵著外資企業的并購活動。分析這些動因對我國企業的成長有一定的借鑒意義。

關鍵詞：并購；動因；市場；外資

一、引言

20世紀90年代中后期以來，跨國并購在外商直接投資的比重就已經占到了70％～90％，是FDI的主要實現方式。進入21世紀，雖然跨國并購的數額有所下降，但仍占據著FDI的絕大部分比重。隨著我國經濟的發展，國內市場進一步開放，投資環境日臻完善，中國已成為亞太地區第三大并購市場。外資通過并購進入中國市場的條件和時機逐漸成熟。根據聯合國貿發會議的《世界投資報告》，2001年在中國的外資并購價值總額約23．25億美元，占當年的FDI不到5％；而到了2005年就占到了11．4％，價值總額約82．54億美元。美國著名的科爾尼管理咨詢公司公布的《2005年外商直接投資信心指數》中，中國高居榜首。中國已經由“潛在的大市場”轉向“現實的大市場”，外商在中國掀起的并購浪潮風起云涌：2005年6月，匯豐集團在已擁有平安保險10％股份的基礎上又以86億人民幣購入9．91％的股份，成為平安的第一大股東；2006年2月，華潤雪花啤酒以7200萬元人民幣收購了福建泉州清源啤酒85％的股權；2006年5月，美國A-B公司通過獨資子公司哈啤集團收購了唐山啤酒廠，以1470．82萬美元得到了中方36．98％的股份，同時獲得了企業的土地使用權和商標權；2006年5月，全球最大的家電連鎖零售商百思買以1．8億美元收購了江蘇五星電器51％的股份，開始了在一線城市擴張的步伐；2006年6月，韓國SK電信購買了中國聯通10億美元的可轉換債券，獲得了6．67％的股份；同月，法國圣戈班全資收購了徐州鋼鐵總廠，成立了圣戈班管道有限公司；2006年8月，蘇泊爾與法國SEB集團旗下公司SEB國際簽署戰略合作協議，SEB國際將出資23．72億人民幣通過協議轉讓、定向增發和部分要約收購三步，最終獲得蘇泊爾約52．74％～61％的股權，成為蘇泊爾的控股股東。通過分析外資并購的動因，我們可以冷靜地面對此番外資并購浪潮，制定出適宜的政策以合理利用外資，同時對于國內企業的海外并購也能起到一定的參考作用。

二、外部因素的推動

1．全球經濟一體化。伴隨著國際分工的日益深化和科學技術的飛速發展，統一的世界市場正在高速形成，生產要素的流動更為自由。在世界經濟一體化的大趨勢下，跨國公司在面對更為廣闊的市場前景的同時也面臨著更加激烈的競爭和更大的市場風險。因此，跨國公司不斷調整其經營戰略，以全球化的視野利用市場機制在全球范圍內整合資源，擴大自身優勢，不斷提高核心競爭力，跨國并購是實現這一目標的有效途徑和手段。經濟全球化的環境也為跨國公司的并購活動提供了有效的資源供給。

2．中國市場前景看好。根據國家統計局的數據，繼2003年實現了GDPl0．0％和2004年的10．1％增長速度之后，2005年中國仍實現了10．2％的經濟增長。中國社科院的經濟形勢分析報告表明，2006年中國有望實現10．5％左右的經濟增長。中國正由潛在的大市場逐步轉變成現實的市場，投資預期風險小而回報高，外商都希望能從中國強勁的增長中分得一杯羹，紛紛加快了在華投資的步伐。

3．政策的調整。從世界范圍來看，大部分國家和地區放松了對外資并購的限制，調整了外商直接投資制度。近年來，我國政府相繼出臺了《關于向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》、《利用外資改組國有企業暫行規定》、《外國投資者并購境內企業暫行規定》和《外國投資者對上市公司戰略投資管理辦法》等一系列法規和辦法。2006年8月，商務部又聯合國資委、國家稅務總局、國家外匯管理局等六部委下發了《關于境外投資者并購境內企業規定》。新的法規有利于為外資的并購活動提供更完善的環境，外資并購的可操作性增強。目前在中國資本市場上，股權分置問題的解決有利于清除股權轉移的障礙，股份可以作為并購中的支付工具，進一步便利了外資的并購活動。

三、內在因素的激勵

1．品牌戰略。運作成熟的公司都會有自己的品牌發展戰略和發展計劃。跨國公司通過橫向并購，減少了競爭對手，市場占有率提高，鞏固長期獲利機會，對國際市場的控制力凸顯。以日化行業為例，2003年底，化妝品行業巨擘歐萊雅經過了4年的整合收購了國內大眾品牌小護士；2004年1月，又把羽西收入囊中。在金字塔式的群體品牌發展戰略中，小護士的加盟幫助歐萊雅迅速進入了中國廣闊的大眾市場，也加強了歐萊雅原本比較單薄的深度分銷渠道。作為中高檔化妝品品牌的羽西，填補丁歐萊雅品牌戰略中該檔次的空缺。歐萊雅把小護士和羽西的工廠也攬入懷中，生產能力無疑得到擴張。如此一來，歐萊雅在國際市場上的競爭實力更加不容小覷。歐萊雅亞洲區總裁蓋保羅說：“并購是獲得品牌資源的快捷手段，如果有符合公司整體和長遠發展戰略的目標品牌為什么不考慮呢?”

2．低成本進入市場。和FDI的另外一種形式——新建投資相比，跨國并購可以較低的成本進入某一市場，并獲得原有企業的營銷渠道等固有優勢。世界第三大超市集團英國零售商Tesco通過收購臺灣頂新集團旗下的樂購超市而進入中國市場，以較低的成本獲得了零售業至關重要的資源——大賣場。通過收購了解中國市場的樂購超市，Tesco現已擁有25家連鎖店。此外，花旗銀行、渣打銀行等外資金融機構通過對內地銀行的參股進入了前景廣闊的中國金融市場，在中國金融業全面開放之前就搶得先機，初品碩果。

3．整合資源。經濟全球化的同時，也是西方發達國家在全球范圍內進行產業結構調整的過程，是發達國家的夕陽產業向發展中國家轉移的過程。2003年9月，柯達的全球戰略做了調整，由傳統影像轉向數碼影像業務。2003年10月，伊士曼柯達公司以4500萬美元現金出資和提供一套用于彩色產品生產的乳劑生產線和相關的生產技術，換取中國樂凱膠片集團公司持有20％的國有法人股，成為上市公司樂凱膠片的第二大股東。柯達把發達國家的“夕陽產業”——傳統影像業務的利潤增長轉向了中國，憑此，柯達可以用膠卷市場的利潤支持其需巨額資金發展的數碼影像業務，進一步鞏固了其在行業內的優勢地位。通過跨國并購，跨國公司可以“博采天下

之長”，提高競爭力，實現自己的戰略目標。再比如鋼鐵冶金等資產專有性高的行業中，固定資產所占比例比較大，行業退出成本較高，新設備的投入使用往往需要巨額資金。如此一來，行業內容易囤積過剩的生產能力，資源難以得到有效配置，各企業只能占到較低的市場份額。通過并購重組，可以淘汰陳舊的生產設備和低效益企業，降低行業退出壁壘。

4．分散經營風險。在激烈的市場競爭中，跨國公司雖然面臨更大的風險，但與此同時，開放的市場環境也為跨國公司提供了更多分散風險、轉嫁風險的手段和途徑。跨國公司可以利用不同產品在不同國家和地區的生命周期的差異，進行多元化投資，投資區域多元化，投資行業多元化，達到分散風險的目的。匯豐集團在中國政策開放之初就進行了一系列的收購活動：2001年，以5．17億人民幣人股上海銀行，占有8％的股份；2002年，以6億美元取得了平安保險10％的股份；2004年，匯豐與平安聯手收購了福建亞洲銀行，改組為平安銀行，匯豐和平安各持股50％(隨后匯豐持股比例稀釋到27％)；同年，以17億美元又購得交通銀行19．9％的股份，成為第一家入股國有商業銀行的外資銀行；2005年，在已經持有平安10％的股份的基礎上又斥資人民幣86億元得到了9．91％的股份，逼近政策允許持股上限；隨后，匯豐集團積極參與了湘財證券的重組過程，預計將拿出10億人民幣與交行一起取得對湘財證券的控股地位；在基金市場，匯豐與山西信托投資有限公司合資設立的匯豐晉信基金管理有限公司，其中匯豐持有49％的股份。至此，匯豐的觸角已經深入到了商業銀行、保險經紀、股票市場、基金市場等金融領域。匯豐集團亞太區主席鄭海泉稱，匯豐進行并購的主要目的是分散區域經營風險。德國大眾汽車公司董事會在一份報告中曾宣稱：“公司政策的一個長期目的就是通過參與到具有同汽車工業相反的商業周期地區中去來確立保持長久的盈利能力。”

除此之外，獲得規模報酬、爭取優秀人才、達到經營協同和財務協同效應、降低交易費用等等都是外資并購的基本動因，在此不作具體闡述。從長期來看，追求利潤是每個企業追求的目標。外資企業的并購活動最終也是為了獲得更多的利潤。近年來，我國企業在進軍海外市場的過程中也不斷利用并購這一方式。從對外資并購的動因分析之中，希望國內企業可以得到一些啟示和借鑒，揚長避短，師其長技以自強。