企業內的設計管理綜述

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摘要：在知識經營作為企業發展核心的大趨勢下，企業內的設計已經不是從前的工業設計，而是把經營資源轉變成了知識設計。隨著對設計理解的改變和設計作用的增大，企業如何管理設計就成為現代企業管理的重要內容。本文從設計師的管理和設計部門的管理兩個方面來探討企業內的設計管理。

關鍵詞：設計資源/設計管理/設計師管理/設計部門管理

在生產和消費緊密結合的現代產業社會里，判斷消費的欲求動向是經濟學研究的重要部分。在經濟學里作為消費心理的研究參照，以美國著名心理學家馬斯洛（A.H.Maslow）提出的“欲求五階段”最為著名。這五個階段是從最初的生存欲求階段，到安全欲求階段，到親和欲求階段，再到尊嚴欲求階段，最后是實現自身價值的欲求階段。現代社會已經從欲求的初級階段向高級階段轉變，企業只生產具備使用機能的產品已經滿足不了向高級階段過渡的消費心理，含有人情味、實現個性化、引導新生活方式的產品才是這個時代的需要。

在欲求向高級階段轉化的過程中，企業的經營資源也發生了變化。從前的企業經營資源是由人、物、資金、信息這四個要素構成的。企業利用這些經營資源只能實現產品的基本使用機能，滿足初級階段的消費欲求。為了尋找生產和消費的最佳結合點，實現高級階段的消費欲求，設計開始融入到了以生產和消費作為最大目的的產業社會當中，成為四個基本經營資源之后的第五個經營資源。

隨著我國消費市場的日趨成熟，大多數制造業企業開始認識到設計作為經營資源的重要性。作為設計管理的重要一環，只有明確設計師的管理和設計部門的管理，才能確保企業生產出滿足消費欲求的產品，實現企業向知識型（品牌型）的轉變。

一、設計師的管理

在企業經營中，如果不考慮專門技能，設計師只是企業雇用的一員，在他所屬的職能范圍內活動。而如果這個普通的一員具備了設計技能，他的活動范圍就不僅僅限于產品設計，也可以把企業活動的整體作為設計對象，將權限擴大到設計企業。如何合理活用這種技能性人才，已經不單純是人力資源分配的問題，也是企業經營管理方法的問題。在設計管理方法中，對設計師的管理可以從下面兩個方面來理解:

1.企業最高經營者對設計師的定位

設計師是設計資源的執行者，企業活用設計資源是通過活用設計師實現的。所以能否實現設計的經營資源化就取決于企業對設計師如何定位。作為活用設計和設計師的典范，日本的索尼公司是最有代表性的企業。下面具體看一下它的經驗。

先進的技術和強大的設計是索尼保持獨特風格的武器。1979年SONY的創始人之一盛田紹夫任命設計師黑木靖夫領導開發的第一代Walkman，徹底改變了人們聽音樂的傳統方式。隨后，他又任命黑木靖夫為“商品本部”部長，確立了設計師在企業管理層的地位。獲得權力的設計師也會把設計的權限擴展到設計企業。在索尼的品牌設計，以及整個產品宣傳上設計師黑木靖夫都起到了重要作用。

1982年，以將技術、設計、音樂完美結合為理念，新一代最高經營者大賀典雄帶領索尼開發成功了在今天最為廣泛使用的音樂載體—CD。隨后，大賀典雄將擔任了13年的最高經營者職位交給了負責廣告、設計及宣傳部門的常務董事出井伸之。大賀典雄的選擇表明，SONY此后的發展方向是用設計為已有的技術增加價值，滿足不斷出現的消費欲求。

索尼的特點是，最高經營者都是從本人出發認可設計，從而提高設計師在企業內的地位和影響力，同時，也認識到把設計師培養成高級管理者的重要性。和索尼相比，在工業設計概念導入我國20余年后的今天，大多數企業經營者仍然認為設計是附屬品，工業設計師、設計部門可有可無。而企業的經營領導層里設計師出身的管理者更是寥寥無幾。正是因為這種輕視，導致我國在法制還不規范的市場競爭下，模仿品大量泛濫。這種現象持續10年之后，根據20世紀90年代后期的調查統計，亞洲地區生產的模仿品已經占全世界的70%，其中中國占到了一半。直至今日，中國留給世界的印象還是“擅長模仿”和“精通加工”。所以，許多學者認為中國企業發展的關鍵是學會活用設計。筆者認為，企業最高經營者認識設計師的作用是活用設計資源的第一步。

2.設計師能力的提高

設計的伸展空間很大，不同資質的設計師會使設計發揮不同的效應。設計師要提高自身能力，企業對設計師的培養也同樣重要。

(1)設計師自身能力的提高

現代知識企業對設計師能力的要求不僅局限在造型能力上，更強調設計師的協調和假說提示能力。

隨著自然環境、人口動態、政治、經濟、文化、技術、消費欲求等等因素的變化，設計師不僅和本企業其它部門接觸，與企業外部關聯機構的接觸也日趨頻繁。目前由于企業之間技術的共同性，技術所有權的保持越來越困難。伴隨高級階段消費欲求的到來，一些學者認為僅憑獲取技術是不能維持競爭優勢的，企業還要與顧客建立良好的關系，從中獲取新的價值，也稱之為顧客價值。顧客價值＝What（顧客需要什么）+How（企業如何滿足顧客）。設計師是消費者的代言人，可以直接告訴企業顧客需要什么。同時設計師也是企業的一員，可以根據顧客的需求解決問題。所以設計師的協調能力是企業對設計師的新要求。這種協調不僅體現在字面的協助和調停，更是和內外關聯機構解決產品在開發、生產、銷售、流通等方面的問題的能力，也是從消費者的立場解決問題的能力。通過設計師的協調，企業與顧客可以建立良好的關系。

另一個重要能力是假說提示能力，這也是近年日本設計界對設計師教育研究提出的課題。假說提示能力的定義是根據感性和各種各樣的數據構成假說的能力。理論世界和非理論世界是組成想象方法論的兩個部分。假說提示就是在理論世界里，從過去或者是現在的經驗中，提示解決問題的方法；在非理論世界里，從偶然、類似和假想的經驗中，提示可能的抽象的解決方法。假說提示能力要求設計師在產品開發中具備超越制品本身模樣的思考能力。今天，社會問題越來越多，設計師作為生產者和生活者的代言人，在推進設計項目和提示假說的過程中已經和整個社會的發展緊密聯系在一起了。

(2)企業對設計師的培養

除了學校教育之外，對設計師的培養更重要的是企業內的培養。如果從企業的角度看設計師成長過程的話，可以歸納為三個階段。第一階段是設計師從設計專業畢業之后進入企業，開始接觸實際具體的設計項目。第二階段是設計師通過設計項目的積累，逐步成為設計項目的管理者。第三階段是設計師成為企業的開發核心，為企業創造更高的效益。在成長的第二個階段里，一般都是30至35歲的設計師，無論從年齡還是發展空間來看，將來他們都會成為企業開發核心的中堅力量，所以對這個階段設計師的培養是最重要的。大多數企業都希望這個階段的設計師非常熟悉產品從開發、研究、設計、生產到銷售的整個過程。雖然設計師靈活應用企業內部資源可以提高設計師的工作效率，但企業外部更廣泛的學科和文化是刺激設計師靈感的重要方面。所以，企業應該給設計師提供與不同學科、不同文化以及研究機構等外部環境交流的機會。近來，日本學者大膽地提出，可以把具有管理水平的設計師調配到其它部門，使其體驗不同組織的氛圍。這種方式不僅可以培養設計師的協調能力，還可以更加廣闊地推進設計在企業整體中的作用，將會是設計在企業內發展的趨勢。

企業對設計師能力的要求越來越高，設計部門的管理模式也變得越來越多樣化。設計師應該集中管理還是分散管理、設計部門應該在企業內還是在企業外等資源組織化的問題也隨之而來。下面將具體分析目前大多數日本企業采用的幾種管理模式及其優缺點。

二、設計部門的管理

1.日本企業內設計部門的管理模式

從20世紀50年代開始導入設計的日本企業，在探索設計管理方法過程中針對如何有效地配置設計部門的方法形成了一定的管理模式。主要管理模式有以下幾種：集中管理模式、分散管理模式、獨立模式、委托設計機構模式。

目前，采取第一種集中管理模式的企業有日立、東芝、佳能、索尼、豐田、日產等。集中管理是在企業內部設立設計研究所或設計中心負責整個企業的設計工作。這種模式的最大優點是設計部門主體性強，具有獨立性。特別是在品牌設計上勾畫企業整體活動的能力較強。缺點是如果開發現場的問題不能迅速反映到設計中心，重新審議就會造成預算透支。采用第二種分散管理模式的企業有松下、夏普和三洋等。這種模式是設計師隸屬于事業部，根據事業部的大小和事業部之間的共通項目的多少，設立小規模的設計部門。為了避免這些設計部門過分分散和獨立，成立了綜合設計中心，對設計師的采用、培訓、技術研究等方面進行綜合的管理。

這樣的分散型設計部門完全融入到了設計開發的流程中，它的優點是能夠及時反饋異議，但它也缺少集中管理模式那種充分發揮主體性的優勢。第三種是在企業外以獨立結算方式成立設計公司。NEC是比較有代表性的。這種模式的優點是可以通過子公司的設計師和其它企業的交流合作，從技術的側面更深地了解社會的發展動向。同時，獨立結算的經營方式使設計師認識到了成本的消耗。缺點是獨立的設計公司是從各事業部得到設計工作，所以如果事業部的主導性過強，設計公司很難把握企業整體性的設計。第四種是委托給設計公司的模式。其中包括委托給國內設計公司和委托給海外設計公司。把設計委托給專業性更強的設計公司可以削減成本，企業可以把精力放在其它方面。而且通過長期合作建立的信賴關系，企業可以把設計公司視為企業的一部分。在歐洲，因為產品的換代速度比較慢，除了汽車制造企業之外，在內部設立設計部門的企業非常少。相反，產品換代速度非常快的日本企業大多擁有自己的設計部門。這也是歐洲知名設計公司多，而日本少的原因。但是據調查顯示，采取這種方式的歐洲企業在開發新產品時，花費的時間要比企業內部擁有設計部門的日本企業長。所以對于換代更新較快的企業而言，這種方式是不利于快速開發新產品的。而且，這種方式還會導致設計經驗不能在企業內留存，造成知識的流失。

目前，大多數日本企業采取的是第一種和第二種管理模式。但無論是以上哪一種管理模式，隨著今后經營環境的不斷變化，對設計部門的管理方法都會隨之多樣化。

2.設計部門的人員構成

除了合理地把設計資源組織化之外，設計組織的人員構成也將是今后需要解決的重要問題。20世紀90年代后期，對美國的多家設計公司人員的構成調查結果表明，設計專業出身的人員不超過50%，其它專業出身的人員占了多半。因為由單一的設計師組成的設計部門會嚴重影響產品的多樣化，影響評價標準，所以許多日本企業也認識到設計組織同質化的問題。從前，日本企業的設計部門里設計專業出身的人員占90%，剩下的10%包括總務、經理和模型制作等人員。現在，通過近10年其它專業人員的導入，心理學、社會學、認知學、市場管理、工程師等不同專業的人才都被歸入了設計部門，也稱為設計師。因為設計的過程也是創造的過程，所以在問題意識一致的前提下，這樣的人員構成可以從不同的經驗、價值觀、知識領域解決生產和消費的對立，同時也會刺激設計師在這些不同想法的交接點找到創造的靈感。同樣，隨著不同學科的人才轉入設計部門，設計專業出身的設計師也可以進入其它部門發揮設計的作用。這也是日本學者大膽地提出可以把具有管理水平的設計師調配到其它部門的原因。

3.理想的設計部門和組織定位

在我國，大多數設有設計部門的企業只要求設計師幫助工程師做外形，并幫助市場銷售做推廣宣傳，設計部門就像是“藝術工作室”。而且很多人認為，一般的企業沒有必要設立設計部門，相關工作可以委托給專門設計公司，那里有技術更專業、經驗更豐富的設計師。這種做法和前面提到的索尼公司的做法正好相反。所以筆者認為，如果從企業發展的視點來探討設計組織化的問題，企業不是應該削減設計部門，而是應該在設計部門聚集不同學科的人才，把設計部門視為企劃、技術、生產、流通統一的開發體。也就是把設計部門轉變為開發活動的領導者，擺脫單純從外形、色彩、材質等基本要素的思考模式，轉向以技術和新科技驅使設計，把設計師也同樣作為技術開發的一員，用知識創造新的價值。即使是委托設計，也應該是以補充專門領域的信息和提高設計師能力為宗旨，展開與外部設計公司的合作。

更重要的是，和設計師一樣，設計在企業內的組織定位同樣也是由最高經營者決定的。設計管理的最大目的是利用最少的資源和最短的時間來實現最大的經濟效益。如果最具洞察力的設計師不能在最短的時間內把消費的動向、市場的需求及時傳達給企業經營決策者，企業就失去了開發新產品的意義。所以，比較理想的應該是可以直接向領導層進言，在經營戰略上有發言權、靠近領導層的組織定位。為此，提高設計部門的綜合表現能力和設計戰略的推進能力也是非常重要的。

結語

在現代社會，無論是探討設計師的管理，還是設計組織化的問題，最高經營者的覺悟是最重要的。提高設計師的素質，注重對設計師的培養，以及由聚集綜合學科人才的設計部門來領導開發活動是合理管理設計資源的有效方法。同時，設計資源的管理也可以歸納到知識經營的范疇。知識的顯性和隱性是近年經營管理研究的新話題。所以設計和知識經營的聯系以及如何利用設計創造新的價值和獲取更大的收益將成為今后的研究課題。

|參考文獻|

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