國有礦山企業薪酬激勵機制探討

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摘要：科學、有效的薪酬激勵機制關系到企業戰略目標的實現，處于企業經營管理中的核心地位，本文分析了國有礦山企業薪酬激勵機制方面的現狀，從戰略薪酬激勵的視角，對國有礦山企業薪酬激勵機制的優化進行了探討。

關鍵詞：國有礦山；發展戰略；薪酬激勵機制

在全球經濟不確定因素日益增加和全球礦業兼并重組速度加快的背景下，國有礦山企業同樣難以獨善其身，隨著科學技術的不斷進步，自動化、智能化成為礦山企業發展的必然趨勢，國有礦山企業在吸引、激勵人才機制方面與這一趨勢的要求存在一系列的不適應，存在著員工收入“平均主義”、能增長難降低、收入與員工實際貢獻不匹配等諸多問題，需要薪酬激勵理念的更新，從礦山企業發展戰略的高度來解決。

1薪酬理論發展概述

1.1傳統意義上的薪酬理論。從歷史演變來看，經歷了以下階段：一是工業革命前的工廠階段，其特征是提供盡可能低的工資水平，工資與勞動者的付出是失衡的；二是工業革命時期的科學管理階段，薪酬理念從低水平工資到高水平工資的轉變，改變了工資與成本的對立關系；三是行為科學的管理階段，把員工個體心理需求納入薪酬激勵范疇，認識到員工付出與工資水平的關系。1.2薪酬理論的現展及趨勢?，F代薪酬理論的發展在考慮員工崗位價值度的基礎上，關注從員工個體多樣化、長期激勵等角度來設計薪酬激勵機制。1.2.1寬帶薪酬。寬帶薪酬需要企業打破傳統意義上的崗位行政等級，重新設計崗位體系，把原企業內處于不同層級崗位進行優化合并，減少崗位層級，加大同級崗位寬度，引導員工從關注職位的變化到重視自身能力的成長。1.2.2企業效益分享的激勵機制。分享機制原則鼓勵員工不斷學習適應企業發展的知識、技能，改變過去以崗位價值度為基礎的薪酬分配，并基于企業持續發展，增加了對員工長期性激勵。1.2.3戰略型的整體薪酬機制。此機制的基本思路是在支撐企業發展戰略的前提下，找出與員工個人需求與發展之間的一個動態平衡點，包括傳統意義上的薪酬、福利，同時把員工對工作環境、工作滿意度、企業為員工提供的職業發展機會等激勵也納入，尤其是提倡員工工作與生活之間的平衡，此理念符合企業內的“90后”員工的想法。戰略型的整體薪酬其核心理念是企業內所有的薪酬激勵措施需形成一個有機聯系的整體，而不是碎片化的措施，更關注員工個體深層次的發展需求。

2國有礦山企業薪酬激勵機制方面的現狀

2.1薪酬激勵理念落后，不符合現代化企業管理需求。一是機制體制影響，國有礦山企業管理者在薪酬激勵管理意識方面還停留在“老國企”階段；二是各級管理者，尤其是高層、直線管理者在企業日常管理重心依舊停留在安全生產任務完成方面，在薪酬激勵管理方面未引起真正重視；三是在實際操作層面上，薪酬激勵制度的運行效果存在打折扣，不同程度存在“形式大于實質”現象。2.2薪酬激勵機制不匹配礦山企業發展戰略。薪酬機制脫離或是不適應企業發展戰略需要，從外部來看，未充分分析礦山企業所處行業特點及市場水平；從企業發展來看，結合礦山自身發展定位不充分。2.3薪酬激勵機制缺乏系統性思維。一是在設計薪酬激勵機制未對機構設置相銜接的管理環節及崗位分類進行系統梳理；二是薪酬未進行內外部的充分比較分析；三是缺乏兼顧效率與公平的評價；四是傳統意義上的薪酬與福利政策未形成有效激勵整體；五是缺乏科學、激勵性的崗位體系設置。2.4薪酬制度設計水平有限。一是國有礦山薪酬制度仍建立在傳統的科層制基礎上，其特點是工資等級多、上下等級差異大、處于同一工資等級的變動幅度小等。企業內不同工作業績的員工處于同一工資等級，其工資水平差異不大，只有通過職務晉升，才能獲得高水平工資，從而導致員工重心傾斜于追求職務地提升，而不是員工自身工作業績地提升。二是薪酬的固定部分與浮動部分比例設置不科學，未根據不同類型崗位有所區別，如技術、后勤類崗位的比例應加以區別；浮動部分設置未充分與礦山企業發展效益、發展階段相結合。三是薪酬水平存在倒掛，一方面是通用崗位普遍薪酬水平高于當地市場化水平，另一方面關系到礦山企業發展的核心管理、技術崗位低于市場水平，不具有市場競爭力，難以吸引優秀人才。四是薪酬機制僵化，薪酬制度一旦確定，雖然礦山企業的外部環境及發展戰略、員工構成等發生變化，但薪酬政策未進行相應調整。2.5績效考核缺乏激勵性。一是考核指標缺乏規范化，雖然普遍國有礦山企業已建立了考核制度，但普遍存在機關職能部室、輔助車間考核指標設置不規范，成本性指標分解不到位，考核機關職能的部分指標沒有與基層聯動考核，定性指標缺乏有說服力的證據來佐證，考核結果難以體現員工的工作業績，員工的工作積極性難以調動，不可避免地出現“會得多、做得多、錯得也多”的現象。二是員工績效考核存在“形式大于實質”的現象。國有礦山企業內部一線計件工資考核能夠按制度執行，也能達到預期效果，但計時工資考核，尤其是“兩級”機關職能人員績效考核的效果不盡如人意，考核流程上來看，符合相關程序，但從考核結果來分析，考核分數存在“輪流坐莊”現象，未能區分相同崗位上不同員工的實際工作成效，績效考核存在流于形式、為了考核而考核的現象。三是缺少績效管理的其他環節。國有礦山企業在實際運作環節，忽視了績效管理過程中的績效分析、績效結果的后續運用等環節?？冃Э己私Y果確定后，缺少對員工績效考核差距存在問題的相關分析，得出績效改進方案及后續的跟蹤實施效果等環節。員工績效結果未應用于企業內的評先、職位變動等環節，從而使員工績效考核結果成為一個孤立的結果，也導致了企業內整體不重視績效考核工作，形成惡性循環。2.6福利項目設置缺乏自主性。國有礦山企業的福利規定一個顯著特點是普遍遵循國家法律法規規定的福利項目，其余為統一、普惠性的項目，每位員工發放的均相同，長年不變，員工已視同習慣，其福利效應已逐年降低。一是員工在福利制訂的過程中參與度不夠；二是項目設置僵化，無法滿足員工的個性化需求；三是福利項目整體性不強。

3改進國有礦山企業薪酬激勵機制的措施

3.1建立以礦山企業發展戰略為導向的薪酬激勵機制。21世紀，隨著經濟發展水平的提高及科學技術的迅猛發展，尤其是信息化的發展進程迅速擴展至各個行業，礦山企業的整體層次日益向著裝備的自動化、智能化方向發展，同時伴隨著日益新加入的“90后”員工，礦山企業的生產流程、崗位性質、員工需求日益多元化、復雜化，原有傳統的薪酬機制已不適應現有的礦山企業運行狀態。礦山企業的薪酬激勵機制需要緊跟這一變化的形勢，一是要認真研判礦山企業面臨日益競爭激烈的市場重組、并購趨勢，同行業內民營企業對高素質人才的競爭日益加速等外部環境因素；二是要仔細分析企業的中長期發展規劃，并找出現有薪酬激勵機制與之不匹配之處，研究、制定出相應的應對之策；三是保持動態管理的原則，參與到今后礦山企業發展戰略制定的決策過程中，并且能夠根據企業內外部環境的變化，動態化地調整薪酬政策。3.2內外兼修，樹立科學、有效的薪酬激勵理念及策略。學習同行業在實踐中的經驗與教訓，分析礦山企業自身在薪酬激勵機制方面存在的問題，從而總結適應本企業的薪酬激勵理念。企業高層管理者需要主動進行觀念的轉變并積極主導這一進程，引導企業內各級管理者參與，最終達成企業內的共識。根據企業確立的薪酬激勵理念，需要落實到具體的薪酬激勵策略。國有礦山企業需要結合自身業務特點及中長期規劃，在分析內部崗位性質、特點的前提下，一是要按與礦山企業核心業務的緊密聯系程度，劃分核心崗位、通用崗位；二是要明確薪酬要向一線艱苦崗位、地質、采礦、選礦等核心專業崗位傾斜，并考慮到礦山企業今后自動化、職能化的發展方向，應增加對機械、電氣、計算機等專業崗位的傾斜政策；三是要確立不同類型崗位的薪酬策略，核心崗位可采取領先市場水平的薪酬策略，從而保持其薪酬水平在市場上有競爭力，有利于吸引優秀人才的加入及穩定現有崗位上的人才，通用崗位可采取跟隨市場水平的機制；四是要明確企業內的薪酬發放機制，確立各類別崗位所對應的計件工資制、崗位工資制、年薪制等發放機制；五是要明確薪酬的結構性構成，根據崗位性質的不同，合理劃分固定工資與績效工資的構成比例；六是保持動態的薪酬激勵管理機制，解決工資總額的控制水平、工資支付的依據、人崗匹配等問題。3.3開展薪酬水平市場調查。薪酬水平市場調查通過掌握同行業、相鄰區域的相應類別崗位人員的薪酬整體水平、構成等情況，從而為制定本企業薪酬激勵機制提供外部市場薪酬的參考線，具體地來說，提供與本企業相近核心崗位、通用崗位的薪酬水平、薪酬結構，薪酬策略、福利政策等情況，檢驗企業內部崗位體系的薪酬水平與外部市場整體的趨同、差異度，并結合企業自身發展定位及薪酬總體預算，修正企業自身薪酬激勵策略。一是要選擇規模大體相當，行業內標桿性的企業，同時注意區域內的生活水平差異；二是調查的崗位應是在市場上相對穩定的，在本企業內是有代表性的，同時注意被調查企業的整體組織體系、職位體系構成及調查崗位的具體職責；三是注意收集被調查崗位薪酬水平的分布情況，如平均值、中位值、最大值、最小值或是用百分位、四分位劃分，具體需結合調查的目的需要，來決定數據的細化程度；四是確定調查方式，現在一般是采取外聘調查公司來進行，與外聘調查公司充分溝通后，確定調查問卷設計、調查企業的選取及上述提到的注意事項；五是在檢驗外部市場調查數據的基礎上，最為核心是繪制職位的市場水平線。3.4修正企業內的薪酬福利制度，完善職位體系及激勵機制。根據企業確立的薪酬戰略，結合外部薪酬調查數據及職務體系等信息，優化企業內的職位體系及薪酬激勵機制。一是完善企業內的職位體系，建立雙通道體系，打破只有行政管理唯一通道的弊端，從而更好地激勵技能人才、專業技術人才的工作積極性；二是對照企業優化后的職位體系及外部市場的薪資水平，重新對存有異議的崗位進行崗位評價，仔細對其崗位責任、技術含量、工作條件、工作量等要素進行再評價，并系統化地對相應體系內的崗位進行整體排序，形成完整、系統的薪酬體系；三是根據優化后的職位體系，確定薪酬的具體結構，明確薪酬的等級數、每個等級的變動區間、上下等級的重疊度大??；四是根據今后礦山企業自動化、智能化的發展方向，加大能力維度在評價體系中的權重；五是構建與薪酬體系一體的福利制度，增加員工的自主選擇權。3.5建立支撐國有礦山企業發展戰略的績效考核機制。建立適應企業戰略發展的績效考核機制的過程，實際上是一個企業發展戰略目標的逐步分解、落實過程，經歷戰略目標-各單位（部室）組織目標-員工個人績效目標的過程，也是企業發展戰略逐步落實到企業內全體員工的過程。建立有效、科學、適應性強的績效考核機制需要把企業發展戰略目標與員工所在崗位的關鍵性考核指標相結合，形成“頂天立地”的績效考核體系。企業的戰略性指標與崗位的關鍵性指標對于企業內不同層級的崗位應是有所側重，管理層次越高的崗位，企業戰略性指標所占的權重越大。企業內不同層次的員工在考核層次、周期等方面應有所區別，層次越高的員工，其考核周期應越長，同時對核心管理、技術人才建立長效激勵機制，當前國有礦山企業對中高管理者實行的“年薪制”，應在考核指標設置上增加關乎企業長遠發展的戰略性指標權重，引導其更注重解決關系企業長遠發展的深層次問題，避免“短期效益”，在薪酬發放上，可采取“虛擬股權”延期發放的形式。

4結束語

國有礦山企業薪酬激勵機制的形成是一個歷史演變的結果，也注定其優化過程不僅需要站在礦山發展戰略的高度，也要注重在這一進程中對礦山企業文化的影響，雙方是一個不斷互動的相互作用。國有礦山企業的特殊性，決定了薪酬激勵機制的優化需要建立在廣泛動員，達到共識的基礎上，即不能一蹴而就，也不能零敲碎打，需要進行系統的分析，持續、有效溝通、改進，這不僅是一門技術，更是一門藝術。

參考文獻

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作者:陳華升 單位:江西銅業集團武山銅礦